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PROF RICARDO AREND PFEIL rpfeil@uol.com.

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GESTO COMERCIAL / TK34A3 / 2010

EMPREENDEDORISMO
Conceito Designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao.

Empreendedor
Indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao, administrao e execuo, principalmente na gerao de riquezas, na transformao de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios, gerando um novo mtodo com o seu prprio conhecimento. o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.
Aquele que aproveita oportunidades para criar mudanas Peter Drucker

Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO
Qualidades pessoais do empreendedor (Leite, 2000) iniciativa viso coragem firmeza deciso atitude de respeito humano capacidade de organizao e direo Habilidades pessoais do empreendedor positividade criatividade inovao foco
O empreendedor assume riscos, e seu sucesso est na capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles (Degen, 1989, p.11)

Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO CARACTERSTICAS
Uma pessoa empreendedora precisa ter caractersticas diferenciadas como originalidade, ter flexibilidade e facilidade nas negociaes, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-confiana e ter intuio e ser visionrio para negcios futuros. Um empreendedor um administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma poltica para a empresa, ter diligncia, prudncia e comprometimento.

Abrir a primeira empresa como ganhar asas!


Ser empreendedor voar, quando uma pessoa se lana ao desafio de criar um negcio prprio ela est literalmente ganhando asas. A metfora de voar pela primeira vez e abrir a primeira empresa foi descrita no livro "O Vo do Camaleo" e ilustra os desafios pelos quais iro passar os empreendedores, bem como suas recompensas pelos riscos assumidos.

Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO CARACTERSTICAS (cont.)


As coisas podem ficar melhores Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende que no ser nada fcil traduzir esta frase em resultados e por isso, a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetria do empreendimento. Empreendedores gostam de mudanas
A arte de ver mais longe e evoluir com erros Atravs de mudanas, se obtm experincias e estas, traduzem-se em cincia, que por sua vez utilizada para fins evolutivos. Logo no parece ser apenas um golpe de sorte, quando observamos elevado know-how de empreendedores em ambientes de negcios. Quando h evoluo, h melhora. Definitivamente, empreendedores so pessoas que no apreciam situaes de normalidade ou mediocridade. Empreendedores so antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisvel. A isso, aplica-se a mxima: Empreendedores possuem viso.
Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO CARACTERSTICAS (cont.)


Empreendedores adoram no como resposta
Inovaes em corporaes e corporaes com inovaes, surgem em sua maioria das vezes, em momentos de necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes solues, que por sua vez, demandam grandes idealizadores. Para qualquer soluo necessria, exigi-se riscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinmicos e hostis. Em resumo, algum precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em direo contrria do fluxo praticado. Em primeira estncia e, em 99% das vezes, o primeiro feedback solicitado trar pssimos incentivos. "No, isto no vai dar certo". Empreendedores adoram no como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o porvir.

Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO
Habilidades requeridas de um empreendedor Tcnicas envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe. incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle). ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionrio; ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente paixo pelo que faz.

Gerenciais

Pessoais

Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO
Perfil dos personagens organizacionais (Gerber, 2004) Empreendedor transforma a situao mais trivial em uma oportunidade excepcional, visionrio, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negcios o inovador, o grande estrategista, o criador de novos mtodos para penetrar nos novos mercados; pragmtico, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo; executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e um individualista determinado.

Administrador

Tcnico

Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO SNDROME DO EMPREGADO


O termo sndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu Andr" do livro O Segredo de Lusa do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu Andr, preocupado em explicar a ineficcia de grande parte dos empregados da sua indstria, disse: "eles esto contaminados com a sndrome do empregado". A sndrome do empregado designa um empregado: - Desajustado e infeliz, com viso limitada; - Dificuldade para identificar oportunidades; - dependente, no sentido que necessita de algum para se tornar produtivo; - Sem criatividade; - Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou a sua especialidade;
Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO SNDROME DO EMPREGADO (cont.)


A sndrome do empregado designa um empregado: - Dificuldade de auto-aprendizagem, no auto-suficiente, exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho; - Domina somente parte do processo, no busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor; - No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender, especializar-se e melhorar somente no que j existe; - Mais faz do que aprende; - No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes; - Tem medo do erro, no trata como uma aprendizagem; - No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios; - No sabe ler o ambiente externo - ameaas; - No pr-ativo (expresso que indica iniciativa, vontade prpria e esprito empreendedor).
Fonte: Wikipedia

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EMPREENDEDORISMO AS PARTES ENVOLVIDAS RESUMO DO SISTEMA

Caractersticas Motivao Atividades Competncia Interesses Erros Decises Sistema Relaes

Gerente Poder Delega a sua autoridade Administrao, Poltica Acontecimentos internos da empresa Evitar erros Interage do assunto para depois delegar Burocracia o satisfaz Hierarquia

Empreendedor Liberdade de ao, automotivao Arregaa as mangas, colabora com os outros Negcios, Gerncia e Poltica Tecnologia e mercado Aprendizagem com erros Viso e deciso prpria, Ao versus Discusso Se o sistema no o satisfaz, constri o seu Negociao

Intra-empreendedor Liberdade de ao e recompensa organizacional Delega mas colabora Empreendedor com mais habilidade poltica Dentro e fora da empresa, mercado Erros so evitados, mas aprende-se com eles Fundamentao Acomoda-se ou provoca curto-circuito Hierarquia "amiga"

Fonte: Wikipedia

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O PLANEJAMENTO NO DIZ RESPEITO A DECISES FUTURAS, MAS S IMPLICAES FUTURAS DE DECISES PRESENTES. Peter Drucker

A partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao estratgica.

Fonte: Prof. Jos Dornelas

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO (cont.)


VISO (o que) MISSO (como) STAKEHOLDERS (quem) Valores internos que imprimem a personalidade do negcio Declarao de propsitos quanto ao produto e ao mercado Entidades que interagem com o processo e a manuteno do negcio

Capital Financeiro Mercado Capital Humano

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO RELAO AMBIENTE INTERNO X EXTERNO


A anlise SWOT (ou FOFA) uma ferramenta utilizada na anlise do ambiente de negcios, para a formulao de estratgias.
Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa, e as Oportunidades e Ameaas de mercado. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007), Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos controlveis de criao (ou destruio) de valor, como ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos incontrolveis de criao (ou destruio) de valor, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais e legais.
Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO RELAO AMBIENTE INTERNO X EXTERNO


Na anlise SWOT normalmente usa-se diagramas que facilitam a visualizao sistmica (viso do todo e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores Strenghts e Weakness, Opportunities e Threats.

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/ - imagens SPM Comunicao e blog Paulo Dias de Souza

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO ANLISE SETORIAL DA INDSTRIA AMBIENTE EXTERNO POSICIONAMENTO ESTRATGICO


Fatores externos e limitadores de negcio estimulam prejuzo e insucesso de formas diversas fatores externos que contribuem de forma positiva para o resultado do negcio sucesso

atratividade X riscos

&

ameaas X oportunidades

vantagem competitiva
Fatores externos e facilitadores de negcio estimulam de forma positiva a tomada de deciso fatores externos que contribuem de forma negativa para o resultado do negcio fracasso

resultado positivo da equalizao dos binmios contrrios estratgia adequada ao ambiente

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO ANLISE SETORIAL DA INDSTRIA AMBIENTE EXTERNO POSICIONAMENTO ESTRATGICO


grupos estratgicos conjunto de empresas de igual padro competitivo, ou estratgias semelhantes dentro de um mesmo segmento ex.: grandes aglomerados de negcios como bancos, radiodifuso, call centers, telecomunicaes, transporte comercial, etc.
anlise dos concorrentes ateno s especialidades, diferenciais, estratgias competitivas, capacidades (inteligncia concorrente) fora motriz do negcio aes e possibilidades futuras valores e crenas capacidades e potencial consideraes ticas melhores prticas de mercado cdigo de conduta em negcios com atitudes moralmente corretas e legais transparncia e uso de dados e informaes de domnio pblico ilcitos so condenveis
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO AMBIENTE EXTERNO VISO ESTRATGICA


o campo das variveis incontrolveis, fora do alcance e no provocadas pelo negcio. Est apenas sobre as suas influncias, e deve se adaptar s novas demandas, ou inovar apesar da interferncia de fatores restritivos ao empreendimento.
Nesse cenrio (externo) esto disponveis dados e informaes. Para assegurar o planejamento estratgico do negcio preciso adquirir conhecimento do mercado por meio de estudos dirigidos. Na prtica, isso se chama business intelligence. Instrumentos comuns para assegurar essa inteligncia, ou conhecimento do prprio negcio: Investigao identificao precoce de mudanas e tendncias Monitoramento interpretao dos significados - observao contnua Previso projees de resultados e simulao de cenrios futuros Avaliao timing e impactos das mudanas e tendncias versus a estratgia e a administrao da empresa
AMEAAS E OPORTUNIDADES condio de prejuzo ou favorecimento competitividade estratgica. GESTO COMERCIAL / TK34A3 / 2010

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO AMBIENTE EXTERNO SEGMENTO INDSTRIA MODELO GENRICO


Indstria Grupo de fabricantes de produtos prximos. Podem ser produtos assemelhados, complementares, insumos e matrias-primas, e at concorrentes. Ou ainda, qualquer unidade de industrializao que faa parte de uma cadeia produtiva setorial. Fator mais evidente do ambiente externo. o vetor de maior importncia para grande parte das aes estratgicas.

Concorrncia

MODELO DAS 5 FORAS CONCORRENTES ameaas de novos entrantes rivalidade entre as empresas ameaa de produtos sustitutos poder de negociao dos fornecedores poder de negociao dos compradores
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AMBIENTE EXTERNO MODELO DAS 5 FORAS CONCORRENTES


a) Ameaa de Novos Entrantes
barreiras de escala
economia de escala ganhos de produo, preo e volume diferenciao de produtos atualizao tecnolgica, praticidade, beleza, apelos subjetivos, modismos requisitos de capital necessidade de investimentos e tecnologia custos de mudana avaliao sobre benefcio da substituio do produto ou fornecedor canais de distribuio capilaridade e modelo dos pontos-de-venda custos / desvantagens independente da escala novas tecnologias, mais simples e mais baratas

retaliao esperada
poder de reao dos concorrentes fator desconhecido no tempo e em valor fidelidade apelos de marketing para reteno da base instalada ou carteira de clientes novos nichos de mercado diversificao do mercado-alvo

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AMBIENTE EXTERNO MODELO DAS 5 FORAS CONCORRENTES (cont.)


b) Rivalidade entre as Empresas intensificada pela nova ameaa ou oportunidade que se apresenta entre os competidores
busca da diferenciao valor agregado COMPETITIVIDADE

quantidade de concorrentes X equilbrio quanto maior a equivalncia entre os competidores e seus produtos, maior ser a rivalidade entre eles baixa diferenciao, alta disputa baixa taxa de crescimento do setor mercado em alta preocupaes e rivalidades em baixa mercado em baixa batalha pela produo, market share, rentabilidade custos fixos e de armazenagem elevados mais produo mais estoques mais custos diminuio de estoques queda de preos impacto na rentabilidade
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AMBIENTE EXTERNO MODELO DAS 5 FORAS CONCORRENTES (cont.)


b) Rivalidade entre as Empresas (cont.)
ausncia de diferenciao ou custos de mudana reduzidos sem diferenciao o preo sacrificado custo de mudana reduzido apelo de fcil atrao e/ou induz investimentos e melhoria dos servios grandes incrementos na capacidade produtiva gera desequilbrios setoriais estoques de matria-prima e produtos acabados impactos na lucratividade queda de preos gerada pela super oferta de produtos X demanda estvel concorrentes divergentes metas diferentes exigem estratgias diferentes resultados diferentes

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AMBIENTE EXTERNO MODELO DAS 5 FORAS CONCORRENTES (cont.)


b) Rivalidade entre as Empresas (cont.) apostas estratgicas elevadas interesses globais, mercados e segmentos a capacidade de investimento e aes se atrelam ao interesse estratgico, independente de tendncias de mercado ou ambiente frente concorrncia. barreiras de sada elevadas ativos especializados difcil descarte, venda ou transferncia custo fixo de sada passivos trabalhistas, receita, ambiental, etc. inter-relaes estratgicas proteo de mercado, outros interesses e incentivos financeiros barreiras emocionais valores pessoais, familiares, histricos ou culturais limitaes sociais e governamentais contingncias temporrias ou intransponveis, como escassez de mo-deobra ou licenciamento para a nova planta industrial
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AMBIENTE EXTERNO MODELO DAS 5 FORAS CONCORRENTES (cont.)


c) Custo de Mudana
de que lado est o cliente? A disposio de mudar de produto, ou fornecedor, est associada a fatores prticos e subjetivos : encantamento o cliente gosta ou no gosta preo variao em relao ao produto concorrente e poder de compra uso facilidades de manuseio, aplicao, treinamento, manuteno, etc. servios atendimento, pontos-de-venda, assistncia-tcnica, etc. qualidade relao custo/benefcio

d) Poder de Negociao dos Fornecedores aumento de preos X perda da qualidade domnio sobre poucas empresas e grau de market share o fornecedor atende um grupo pequeno de clientes, vende muito em cada um deles e lder de mercado com seu produto
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AMBIENTE EXTERNO MODELO DAS 5 FORAS CONCORRENTES (cont.)


d) Poder de Negociao dos Fornecedores (cont.) aumento de preos X perda da qualidade no h produtos substitutos satisfatrios o fornecedor tradicional no mercado e no compete com outros concorrentes de mesmo nvel empresas do setor no so consideradas importantes o fornecedor atende prioritariamente clientes de outro setor o produto do fornecedor essencial ao negcio o cliente fica espremido entre poucos ou somente um fornecedor elevados custos de mudana X eficcia do produto a troca de fornecedor exige testes, homologao e certificao de uso e aplicao de resultados incertos fornecedor passa a ser concorrente ameaa do fornecedor entrar no negcio do prprio cliente se consider-lo muito atrativo ou oportuno
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AMBIENTE EXTERNO MODELO DAS 5 FORAS CONCORRENTES (cont.)


e) Poder de Negociao dos Compradores (clientes) objetivo reduzir custos negociao de qualidade, servios e preos aquisio de grande parte da produo comprador de grande porte e presso constante sobre melhorias comerciais e financeiras peso do custo do produto a contribuio no clculo de custo muito significativa controle e negociao constantes possibilidade de troca de produto ou fornecedor ameaa de ruptura comercial pela possibilidade de alternativas mais vantajosas

produtos no diferenciados ou padronizados ameaa do comprador tornar-se fabricante da prpria matria-prima ou insumo
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AMBIENTE INTERNO
anlise da situao conhecimento das fortalezas e debilidades da organizao identificar potencial para as aes e a capacidade disponvel para sua execuo desenvolver competncias essenciais definir premissas para alcanar a vantagem competitiva e a vantagem estratgica
disponibilidade de recursos instrumentos da vantagem competitiva tangveis e intangveis capital humano talentos e competncias capital econmico disponibilidade para investimentos e custeio infra-estrutura fsica e tecnolgica amenidades imagem, marca, networking capacidades disponveis somatrio de recursos + habilidades resultado de uma interao madura capacidade + oportunidade + criatividade = vantagem competitiva
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AMBIENTE INTERNO (cont.)


competncias essenciais uso de recursos e capacidades de forma criativa e inteligente diferenciada em relao aos concorrentes (know how) necessrio haver equilbrio entre todos os fatores incapacidades quantidade mnima de competncias para tornar-se competitivo tambm podem ser exploradas no ambiente externo - servios
criao de competncias essenciais critrios de identificao de capacidades estratgicas valiosa rara imitao dispendiosa - insubstituvel anlise da cadeia de valor segmentao por atividades primrias e de apoio ciclo desde a matria-prima at o consumidor final terceirizao transferncia (ou compra) de atividade que gera valor a terceiros servios, industrializao, comercializao

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AMBIENTE INTERNO CADEIA BSICA DE VALOR

margem infra-estrutura da empresa


administrao de RH

servios
marketing e vendas

desenvolvimento tecnolgico
suprimento servios+materiais atividades de suporte

logstica externa e interna


operaes atividades primrias

cadeia de valor o modelo empresarial para a formao de custos; define os instrumentos facilitadores da estratgia comercial.
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ESTRATGIA NO NVEL DE NEGCIOS CLIENTES E OBJETIVOS


objetivos explorar as competncias essenciais e alcanar uma vantagem competitiva
clientes comprador ou usurio final dos produtos ou servios de uma empresa identificao - quem por segmentao de mercado perfil de consumo e pblico-alvo produto o que conhecer necessidades e projetar demandas atravs de estudos de mercado e pesquisas de satisfao de clientes satisfao como agregar valor e satisfazer as necessidades dos clientes

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ESTRATGIA NO NVEL DE NEGCIOS TIPOS DE ESTRATGIA


a) liderana em custos
produtos e servios ao menor custo e aceitao mnima pela cliente rgido controle de recursos e atividades aproveitamento mximo de valores riscos competitivos Obsolescncia por atraso tecnolgico (falta de investimentos) No atendimento s necessidades do cliente Comprometimento da qualidade e imagem empresarial Perda da percepo de valor perda de mercado Concorrncia predatria

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ESTRATGIA NO NVEL DE NEGCIOS TIPOS DE ESTRATGIA (cont.)


b) liderana em diferenciao
atributos e caractersticas singulares valor agregado resposta Incapacidade de concorrer contra os lderes em custos

produto o que conhecer necessidades e projetar demandas atravs de estudos de mercado e pesquisas de satisfao de clientes foco dirigido / mercado-alvo
satisfao como agregar valor e satisfazer as necessidades dos clientes

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ESTRATGIA NO NVEL DE NEGCIOS TIPOS DE ESTRATGIA (cont.)


c) liderana em foco
integrao de aes para atendimento de grupos de interesse especficos competncias essenciais destinada segmentao (grupos tnicos, faixa etria, mercado geogrfico, setor industrial) o mercado de nichos a estratgia em foco pode ainda derivar para as duas opes anteriores estratgia de custo focada combinao de (a+c) estratgia de diferenciao focada combinao de (b+c)

riscos competitivos
reao do concorrente foco mais estreito ainda diversificao de foco dos concorrentes novos nichos e mercados reduo ou perda da caracterstica de nicho ou foco reduzido

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ESTRATGIA NO NVEL DE NEGCIOS TIPOS DE ESTRATGIA (cont.)


d) liderana integrada custos/diferenciao
flexibilidade competitiva alavancar competncias essenciais com velocidade, assimilar novas habilidades e tecnologias eficincia produtiva e mercadolgica como exemplos flexibilidade tecnolgica e automao industrial tecnologia da informao sistemas de qualidade total

riscos desequilbrio entre custos e diferenciao incapacidade de manter a competitividade frente aos concorrentes perda do foco estratgico entre um e outro fator
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GOVERNANA CORPORATIVA
Propriedade e Controle Administrativo Modelo de administrao blindagem contra o conflito de interesses gerados por:

Abuso de poder dos executivos e gestores Perda do foco profissional administrativo para o exerccio da vaidade pessoal e/ou riscos abusivos no calculados. Erros estratgicos na administrao do negcio e utilizao do capital Impercia, incompetncia ou inexperincia profissional na conduo dos negcios, com gerao de resultados negativos e outros prejuzos institucionais. Fraudes intencionais para atendimento de interesses particulares escusos Excesso de poder e liberdade para tomar decises de alto custo ou risco financeiro uso de recursos empresariais para fins pessoais.
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GOVERNANA CORPORATIVA (cont.)


Propriedade e Controle Administrativo O controle administrativo passa a ser exercido por tres grupos de competncia:

Conselho da Administrao Grupo multidisciplinar de notveis, geralmente externos organizao e com larga experincia empresarial. Formado por conselheiros com a misso de referendar ou abortar as decises do grupo executivo. Tem poder de deciso mximo e independente. Auditoria Independente Empresa terceirizada para dar suporte ao Conselho da Administrao em questes tcnicas estabelecimento de certezas. Conselho Fiscal Grupo responsvel pela validao de contas e planejamento financeiro da organizao. Tambm d suporte ao Conselho da Administrao.
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GOVERNANA CORPORATIVA (cont.)


Propriedade e Controle Administrativo Resultados da Governana Corporativa

Transparncia A administrao fica exposta e avaliada regularmente pelo grupo governante, antecipando-se a riscos desnecessrios ou desvios estratgicos na conduo dos negcios, inclusive o comportamento tico e posicionamento scio-poltico da organizao.
Independncia As decises do grupo governante so soberanas, independente dos interesses de acionistas e corpo executivo. Prestao de Contas A administrao, suas aes e resultados so auditados por empresas independentes resultados seguros inquestionveis.

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ESTRATGIA DE AQUISIO E REESTRUTURAO


fuso duas empresas tornam-se uma s somatrio de recursos e capacidades aumentam a vantagem competitiva da nova empresa transaes amigveis aquisio compra de controle acionrio parcial ou total com aproveitamento de uma competncia essencial geradora de um segundo negcio

razes para aquisio ego inflado dos executivos garantir maior poder de mercado ganhos de custos e competitividade superar barreiras de entrada custo de desenvolvimento de novos produtos maior velocidade de entrada no mercado menor risco comparado a novos investimentos maior diversificao reduo da competio excessiva compra de canal de distribuio e carteira
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ESTRATGIA DE AQUISIO E REESTRUTURAO (cont.)


formato das aquisies
horizontal compra de concorrente direto vertical compra de fornecedor ou distribuidor ganhos da cadeia de valor relacionada diversificada no mesmo segmento (aviao e hotelaria) cross-border facilitador trans-fronteiras entrada em novos mercados

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ESTRATGIA DE AQUISIO E REESTRUTURAO (cont.)


problemas para obter sucesso
dificuldades de integrao avaliao inadequada do alvo dvida grande ou extraordinria incapacidade para obter sinergia demasiada diversificao gerentes abertamente focados em aquisies empresa demasiadamente grande polticas comerciais em conflito estrutura de custos diferentes canais de distribuio concorrentes canibalismo no portflio de produtos

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ESTRATGIA INTERNACIONAL
Extenso das atividades empresariais fora do mercado domstico ou tradicional com foco na PRODUO e CONSUMO. Produo proximidade da matria-prima e fornecedores-chave fatores de produo de baixo custo incentivos fiscais e materiais valor e abundncia de mo-de-obra insumos de produo mais facilitados preo e disponibilidade nichos de excelncia tecnolgica reduo de custos logsticos

Consumo Identificao e proximidade de novo mercado consumidor - escala Impulso para diversificao e customizao de produtos proximidade com grandes clientes
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ESTRATGIA INTERNACIONAL (cont.)


Extenso das atividades empresariais fora do mercado domstico ou tradicional com foco na PRODUO e CONSUMO (cont.).
Benefcios

maior tamanho de mercado maior retorno para grandes investimentos maior economia de escala e aprendizagem mais vantagens competitivas (M.O. recursos crticos clientes)

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ESTRATGIA INTERNACIONAL NVEL UNIDADE DE NEGCIOS

liderana em custos grande demanda economia de escala


diferenciao aquisio de competncias essenciais ampliao das vantagens competitivas (India SW Silicon Valley HW) foco produto ou nicho liderana em custos + diferenciao flexibilidade de manufatura e produo sistemas de informao e qualidade

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ESTRATGIA INTERNACIONAL NVEL CORPORATIVO

estratgia multi-domstica decises descentralizadas modelagem operacional local


estratgia global decises e controles centralizados (matriz) produtos padronizados para todos os mercados domsticos estratgia competitiva local estratgia transnacional eficincia global coordenao de mullti-operaes resposta local (resultados) - flexibilidade

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ESTRATGIA INTERNACIONAL TENDNCIAS AMBIENTAIS


modos de entrada exportao forma simples, barata e rpida de ganhar mercados internacionais no exige grandes investimentos em instalaes e pode iniciar com acordos comerciais de venda direta, distribuio ou representao comercial. Implica em menor controle sobre a comercializao e o mercado. licenciamento direito de industrializao e comercializao via terceiros locais. Paga-se apenas royalties por unidade vendida. Os riscos de investimentos so do licenciado forma menos dispendiosa de expanso internacional. alianas estratgicas riscos, investimentos e resultados compartilhados. Forma mais popular de expanso. Win-Win o anfitrio o facilitador de entrada. aquisio acesso rpido ao novo mercado, com altos investimentos iniciais, mas retorno rpido. Operaes normalmente mais complexas.
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ESTRATGIA INTERNACIONAL TENDNCIAS AMBIENTAIS (cont.)

modos de entrada
subsidiria prpria potencialmente complexo e dispendioso, mas oferece mais controle e, geralmente, retornos acima da mdia. Riscos elevados quanto ao conhecimento e habilidades do mercado local. Estratgias inovadoras so necessrias.

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RISCOS DO AMBIENTE INTERNACIONAL

POLTICOS Movimentos separatistas Chechenya, Libria, Bascos, Tibet Guerra contnua oriente mdio, Afeganisto Renacionalizao Rssia, China Comunidade Europia disputa pela supremacia superpotncias discordantes

ECONMICOS Efeito Mxico baixos salrios e alta qualidade com fortes riscos monetrios e impacto sobre o comrcio mundial China proteo propriedade (pirataria) China Polticas comerciais elevados supervits na balana Alemanha instabilidade e crises trabalhistas, taxas de jusros e competitividade em declnio
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RESULTADOS DA COMPETITIVIDADE ESTRATGICA


Identificao de oportunidades internacionais

explorao de recursos e capacidades


estratgias internacionais

uso de competncias essenciais modos de entrada administrao de problemas e do risco

resultados da competitividade estratgica

maior tamanho de mercado retorno sobre os investimentos economia de escala e aprendizado vantagens na localizao

nvel de unidade de negcios multi domstica global transnacional

exportao licenciamento alianas estratgicas nova subsidiria

melhor desempenho

administrao de problemas e do risco

inovao

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CONSULTORIA DE NEGCIOS
CONCEITOS GENRICOS

Processo consultivo para posicionamento estratgico de um negcio ou ao especfica no universo empresarial.


Ferramenta de apoio tomada de decises contribuio da viso externa para reduo de incertezas.

MODALIDADES Financeira captao, recuperao, estabilizao, ajustamento e crescimento de ativos econmico-financeiros. adequao e desenvolvimento de competncias pessoais e estruturao organizacional.
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Pessoal-RH

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CONSULTORIA DE NEGCIOS (cont.)


MODALIDADES (cont.)
Contbil auditoria e correo de demonstrativos financeiros posicionamento legal da atividade empresarial atualizao competitiva da infra-estrutura de negcios aes de mdio e longo prazos que impactam o resultado das operaes investimentos e desenvestimentos

Jurdica Tecnolgica

Estratgica

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CONSULTORIA DE NEGCIOS (cont.)


DINMICA CONSULTIVA
Avaliao anlise SWOT da organizao relao de percepes internas e externas estudo estratgico de mercado cenrio real situao encontrada X situao declarada ou percebida

Diagnstico

Concluso

relao de causa e efeito das variveis ambientais diagnosticadas


orientao estratgica para correo de curso e controle de riscos na administrao corporativa ao recomendaes postas em prtica
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Recomendao

Implantao

GESTO COMERCIAL / TK34A3 / 2010

ESTUDOS DE VIABILIDADE ECONMICO-FINANCEIRA


REFERENCIAL TERICO 1
Econmico diz respeito ao lucro diferena entre preo e custo, ou entradas e sadas de valores

Financeira

equilbrio entre entradas e sadas preocupao com o saldo em cada momento do processo

Estudos de viabilidade econmico-financeira so ferramentas de anlise e simulao de cenrios provveis ou hipotticos sobre a relao de investimentos e gastos de um determinado projeto ou empreendimento em um intervalo de tempo t. Na prtica, todo o estudo de viabilidade econmicofinanceira se ampara no fluxo de caixa projetado para um investimento sua representao pode ser grfica (desenho), ou analtica (texto).
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1 Bezerra

da Silva, 1995

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FLUXO DE CAIXA - INDICADORES
Exposio Mxima ms onde se verifica o maior saldo negativo ou necessidade de aporte financeiro para cobertura dos custos de investimento pay back tempo previsto e aceitvel para liquidao dos investimentos realizados

Prazo de Retorno

Taxa de Retorno

taxa mnima de rentabilidade (ou atratividade) exigida do projeto

1 Bezerra

da Silva, 1995

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FLUXO DE CAIXA PRINCIPAIS COMPONENTES

Fonte: Person Education, Inc

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FLUXO DE CAIXA COMPONENTES VARIVEIS
Sada custos fixos e variveis despesas diversas pagamentos e amortizaes perdas extraordinrias depreciaes

Entrada aportes de capital receitas de vendas rendimentos financeiros venda de ativos indenizaes

O fluxo de caixa final indica a possibilidade ou probabilidade de sucesso de um empreendimento ou projeto, de acordo com as premissas adotadas para a sua realizao. Caso o resultado apontado no seja o esperado, pode-se a justar as premissas para mais ou para menos, assim como o prazo final e calendrio das aes intermedirias do plano estratgico.

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FLUXO DE CAIXA Exemplo para 2 cenrios

Fonte: Person Education, Inc

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MENSAGEM

...buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competncias, com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites.

O futuro cheio de incertezas, por isso, preciso refletir sobre habilidades pessoais e profissionais, criatividade, memria, comunicao e formas de enfrentar este sculo.
Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convices, incorporar outros princpios, mudar paradigmas, sobrepor idias antigas s novas verdades, este o perfil do profissional que, trocando informaes, dados e conhecimentos, poder fazer parte do cenrio das organizaes que aprendem, das organizaes do futuro. So mudanas socioculturais e tecnolgicas que fazem repensar hbitos e atitudes frente s novas exigncias do mercado.
Fonte: Wikipedia

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