Casos especiales

Cmo entender la problemtica de las MYPEs en el Per?

Las MYPEs tienen presencia en todos los pases del mundo. Son importantes en el Per, son importantes en EE.UU., Japn, Francia y Argentina. Cerca del 98 y 99% de las empresas en todos los pases del mundo son micro o pequeas empresas. La diferencia es su nivel de produccin, en algunos pases, las MYPEs aportan 20% o 30% del producto bruto, y en otros pases como en el Per pueden aportar el 40% o 50% porque son ms numerosas. Hay una mayor cantidad.

Cmo entender la problemtica de las MYPEs en el Per?

En el caso de los EE.UU. y de los pases desarrollados, si lo vemos individualmente, las MYPEs son ms productivas, tienen una productividad ms alta y pueden sostener un ingreso mayor para los trabajadores y sus propietarios. La gran diferencia entre es que las MYPEs en los pases desarrollados estn integradas dentro de la estructura productiva. Estn integradas con las medianas y las grandes empresas.

Cmo lograr eso en el caso peruano?

Por ejemplo, un modelo que se usa mucho es el modelo de Japn, donde hay mucha subcontratacin. Las cifras que manejamos muestran que la Toyota tiene 47 mil empresas subcontratistas, la mayora son pequeas y an micro empresas. En el Per hay muy poca subcontratacin. Entonces una forma de lograr esa relacin es promoviendo la subcontratacin. Otra forma es fomentando que los proveedores de las empresas grandes sean las pequeas y micro empresas. En ambos casos, la calidad de los productos que hacen las micro y pequeas empresas debe ser alta. Nadie los va a contratar si no tienen ese nivel de calidad. Ahi tiene mucho que ver la promocin del desarrollo de las micro y pequeas empresas a travs de servicio de crdito, capacitacin, asistencia tcnica.

Existe un modelo de interaccin entre las grandes y las pequeas empresas, el modelo japons. Qu otros modelos existen?
El otro modelo es el italiano, el modelo de cooperacin horizontal. El japons es vertical: empresa grande con empresa chica. En el caso italiano es horizontal, chica con chica. Y en lo que ellos son especialistas y en donde hay mayor nmero es en el consorcio de pequeas empresas, donde hay una divisin de trabajo y la mayora de estos consorcios se orientan hacia la exportacin. En la zona de Emilia Romaa, En Italia, es donde hay un mayor nmero de pequeas empresas y mayor nmero de consorcios de exportacin, es quizs la zona de mayor ingreso per cpita de Italia, a pesar que no es Miln, que est en el norte. El hecho de que el modelo de estas regiones, que se llaman la Tercera Italia, sea el de la pequea empresa combina dos objetivos: el de ser altamente productivos y competitivos y el de tener una mayor equidad social. Son regiones muy estables socialmente. Y eso es bueno para atraer el capital, nuevas inversiones y la creacin de nuevas empresas.

Otro modelo
Un tercer modelo: el de las franquicias, que es un modelo norteamericano. Y las franquicias no son sino una manera de promover pequeas empresas, porque si quieres poner un McDonald's, vas y compras la franquicia, pero t eres el dueo de ese local, y t eres el que dirige esa empresa, con la tecnologa y con el nombre que McDonald's te da. McDonald's te somete a una supervisin muy estricta para que cumplas con los estndares de calidad. Pero el dueo de la empresa no es McDonald's, eres t. T slo le pagas los derechos de la franquicia, y un porcentaje mensual de tus ventas. Eso significa que McDonald's multiplica por miles los pequeos empresarios.

Otro modelo
Pero no slo hay franquicias en el campo de la comida, tambin en talleres automotrices. El modelo de franquicias todava no lo tenemos muy desarrollado en el Per. Aqu lo nico que tenemos son franquicias del exterior que han venido. Hay algunas como Bembos, la Pastelera San Antonio y algunos otras, pero tendramos que generalizarlo prcticamente a todas las actividades. De esa manera se le facilita a una persona que quiere empezar una empresa. Ese es el otro modelo que tenemos.

Otro modelo
Pero lo que quiero decir es lo siguiente: los modelos no son excluyentes. No tenemos por qu optar solamente por uno, dejando el resto. Podemos promover la subcontratacin como en el modelo japons, promover los consorcios como en el modelo italiano, y promover las franquicias como en el modelo norteamericano. Hay un cuarto modelo que es el modelo europeo, donde el Estado contrata, subcontrata y compra mayoritariamente a la pequea empresa. Esto ocurre en todos los pases desarrollados. En las compras estatales hay una cuota que va para las microempresa. Algo de eso tambin estamos haciendo a travs de PROMPYME. Pero en Europa son los porcentajes ms altos. Los cuatro modelos son vlidos y con los cuatro podemos avanzar paralelamente.

Lo importante es afirmar una filosofa

La filosofa es que las micro y pequeas empresas no necesitan asistencialismo, sino buenos servicios para ser ms productivas. Y esos servicios deben ser sostenibles o autosostenibles, para ser ms precisos, en el caso de las microfinanzas las empresas pagan plenamente el crdito, son buenos pagadores, devuelven el principal y pagan unos intereses que seran la ganancia de la entidad financiera. Lo mismo est ocurriendo con los Servicios de Desarrollo Empresarial. Pagan por la capacitacin y la entidad que da la capacitacin tiene una ganancia y de esa manera tiene un incentivo para seguir brindando el servicio. Entonces, la palabra clave para la promocin de la micro y pequea empresa es la autosostenibilidad de los programas. Y eso se est logrando

Y qu ejemplos existen de estos casos con una actitud ms adecuada?

Tenemos muchos ejemplos. Estn los Aaos, quienes empezaron una pequea fbrica de gaseosa en Ayacucho, en pleno terrorismo. Tambin los Wong. Ellos comenzaron con una pequea bodega en San Isidro y ahora tienen la ms grande cadena de supermercados. Un tercer caso es el de Mximo San Romn, quien tambin empez muy pequeo y ahora exporta maquinaria a Estados Unidos. El otro caso es Topy Top: el propietario es un seor de Huancavelica, el departamento ms pobre del Per y ahora esa empresa exporta sus confecciones.

Pero cules son los elementos comunes de estos casos exitosos?

En primer lugar, un trabajo duro. Ningn xito se consigue sin trabajo. El segundo elemento es la persistencia. Todos estos empresarios empezaron con muchos problemas, pero no se amilanaron. El tercer elemento es la creatividad. Son personas muy creativas, con ideas novedosas, y que resuelven sus problemas a travs de salidas no convencionales. El cuarto elemento es el trabajo en equipo. Ellos no hicieron estos xitos solos. El quinto elemento es que confiaron en la calidad de sus trabajadores y por lo tanto lo capacitaron. Y el ltimo elemento es la capacidad de ver y aprovechar oportunidades. En el caso de los Aaos la oportunidad que vieron es que debido al terrorismo, no llegaba a Ayacucho ni Coca Cola ni Inca Kola ni nada, pero s haba un mercado. La oportunidad estaba para todos, pero slo ellos la vieron.

EL NUEVO DESAFIO DE LAS PYMEs: CONVERTIR EL CONOCIMIENTO EN UTILIDADES

En la economa del conocimiento el factor de produccin ms importante es, precisamente el conocimiento. En ella, la creatividad y la innovacin juegan un rol preponderante ya que generan mucha ms riqueza que los factores de produccin tradicionales. Para ilustrar el poder del conocimiento por ejemplo, en un pas como Japn, que destruido luego de la Segunda Guerra Mundial y sin recursos naturales, se convirti en una potencia mundial sobre la base del conocimiento y de la capacidad de sus ciudadanos.

 Hoy, son los intangibles generados por el conocimiento los que le dan a las empresas las ventajas competitivas sostenibles que les generan grandes utilidades. Ello no slo es cierto para el resto del mundo, sino tambin para el Per ya que vivimos en un mundo integrado. Por ejemplo, Coca-Cola no slo compr parte de Inca Kola por sus activos tangibles, sino por sus intangibles tales como su marca uno de cuyos activos es la lealtad de sus clientes. El hecho de que la mayora de los peruanos preferimos comer chifa con Inca Kola que con cualquier otra gaseosa crea una base de clientes leales si no cautivos y ello significa utilidades.

 Malasia, por ejemplo, ha creado un Plan Maestro para convertir a su economa en una basada en el conocimiento y para lograr los objetivos de su Visin 2020. Se realiza un diagnstico acerca de dnde se halla ubicado el pas con respecto a su objetivo de ser una economa del conocimiento y se dan recomendaciones para lograrlo.

 Ellas incluyen, por ejemplo, planes para: (i) Desarrollar los recursos humanos (ii) Crear las instituciones necesarias para una economa del conocimiento (iii) Asegurar que exista la infoestructura y los incentivos adecuados para ella (iv) Construir la capacidad de ciencia y tecnologa (v) Definir el rol del sector privado (vi) Definir el rol del sector pblico y (vii) Cerrar las brechas existentes de conocimiento y tecnologa dentro de la sociedad, a fin de empoderar a los sectores marginales.

Qu implica ello para la pequea y mediana empresa?

Primero, que para crecer en una economa integrada al resto del mundo, deben de ser capaces de ofrecerle a clientes en otros pases productos y servicios que logren ganar su preferencia. Para ello, lo primero es conocer bien a los clientes no slo desde el punto de vista demogrfico, sino psicogrfico: cul es su estilo de vida, cmo se comportan, qu valoran. Para las empresas interesadas en exportar, puede ser muy valioso comprar este tipo de conocimiento contratando a personas que de alguna forma hayan alcanzado una comprensin profunda de la forma de vida en esos lugares.

Deben ser capaces de brindarles una oferta de valor que les resulte atractiva. Por lo tanto, el segundo paso para las empresas pequeas o medianas es desarrollar una estrategia innovadora A qu nos referimos con ello? En el mercado interno, Kola Real desarroll una estrategia distintiva vendiendo en provincias una gaseosa parecida a otras - pero a un precio menor. Una de las innovaciones que les ha permitido reducir costos ha sido usar camiones de microempresarios en lugar de invertir en una flota propia, pero cmo hacen para que las gaseosas lleguen a su destino a tiempo y para que los microempresarios cumplan? Ello forma parte de su modelo de negocio - un activo intangible basado en el conocimiento - del mismo modo que la empresa americana de computadoras Del hizo lo que gigantes como Compaq e IBM no pudieron hacer: darle a sus clientes una computadora a la medida de sus necesidades.

 En el mercado internacional de muebles, los propietarios de la cadena de tiendas IKEA se han hecho ricos porque construyeron una estrategia distintiva a partir de una profunda comprensin de sus clientes objetivo. Los clientes tenemos que esperar hasta doce semanas para que nos entreguen un mueble pero en la mayora de los casos lo necesitamos de inmediato. Los dueos de IKEA comprendieron que los clientes valoraran altamente un servicio que los proveyera de inmediato del mobiliario que buscaban.

 Y crearon un concepto de servicio absolutamente distintivo - un autoservicio en que los clientes pueden escoger entre los muebles en exhibicin y luego llevarse de inmediato un mueble de diseo sueco a buen precio, tomndolo directamente de las repisas de la tienda. La estrategia est tan sintonizada con las necesidades de sus clientes - que son familias jvenes - que IKEA logra darles una serie de beneficios que son altamente valorados por ellos, pero que a IKEA no le cuestan mucho: cintas para medir, libretas para dibujar, papel de regalo para que ellos mismos envuelvan los regalos de Navidad, etc. El tercer paso, es entonces, hacer las cosas de una manera distinta. Es decir, innovar

 El tercer paso, es entonces, hacer las cosas de una manera distinta. Es decir, innovar dentro de las diversas reas funcionales de modo que la implementacin sea brillante. En cuarto lugar, las empresas pequeas y medianas deben identificar qu pueden hacer para seguir dndole un alto valor agregado a sus clientes. En el caso de lKEA, el modelo de negocio, el concepto de servicio, la capacidad para brindarlo, la marca y su capacidad gerencial comprobada son algunos de sus activos ms valiosos. Todos ellos intangibles. Las tiendas fsicas y sus inventarios de muebles, seguramente significan una inversin importante, pero no es all donde yace el mayor valor de la empresa porque si de ello se tratara, seran como tantas otras tiendas.

PEQUEA EMPRESA EN EL PERU: EL RETO DE ASOCIARSE PARA CRECER

Muchos de los problemas por los que pasan este tipo de empresas se deben precisamente a la escala de las mismas: empresas muy pequeas no pueden competir con otras que compran insumos en cantidades obteniendo descuentos por volumen, o no son capaces de mantener un nivel de produccin homogneo ni de cumplir con compromisos de venta, etc. La idea es que para tener demanda, primero tenemos que mejorar la oferta.

Clasificacin de las empresas

La clasificacin tradicional de pequeas y micro empresas(*) las separa de acuerdo al nmero de empleados que tienen: hasta 9 trabajadores se consideran microempresas, entre 10 y 49 trabajadores son consideradas pequeas empresas. Para este artculo intentaremos una nueva clasificacin, sobre la base del tipo de estrategia que deben tomar: as tenemos las micro y pequeas empresas gourmet y las micro y pequeas empresas lego.

Las empresas del tipo gourmet

Son aquellas que han descubierto una tecnologa especial para desarrollar un producto o servicio, tecnologa que las distingue del resto de empresas y que por lo tanto les permite acceder a un determinado nicho de mercado. Estas empresas no tienen verdaderos problemas de escala y ms bien, el ser micro o pequeas empresas les permite garantizar que las caractersticas que las distingue se mantengan, lo que no impide que tengan un crecimiento relativo. Este es el caso por ejemplo de algunos restaurantes, artesanos, desarrolladores de software, diseadores, etc.

Las empresas de tipo lego

Son aquellas que deben estar preparadas para poder acoplarse a otras, a fin de superar problemas de escala de manera que puedan convertirse en proveedoras de otras empresas, consumidores finales e incluso puedan exportar. La denominacin de empresas tipo lego proviene de esos juegos con un sinnmero de piezas que se acoplan unas a otras para armar todo tipo de estructuras.

 Si bien en nuestro pas existen mltiples experiencias de empresas tipo gourmet, la estrategia de ser una empresa tipo lego es la que ms se adapta al tipo de micro y pequea empresa que abunda en el pas, y es la que han seguido las experiencias ms exitosas de microempresa en el mundo.

 En el modelo de desarrollo de pequeas empresas japons, estas empresas se han articulado de tal manera que proveen de servicios y bienes intermedios a empresas medianas, las que a su vez proveen a empresas ms grandes (modelo de integracin vertical). En el modelo italiano, las micro y pequeas empresas han logrado integrarse de manera que juntas pueden atender demandas de bienes finales (integracin horizontal). Ambos modelos podran ser viables en el Per, sin embargo no existe an una estrategia clara en las polticas de apoyo a la microempresa, aunque s existen esquemas aislados, como el caso de los agricultores de la costa norte del pas, que juntos proveen a empresas exportadoras medianas, o el de las tejedoras de Puno.

 Un tercer modelo de desarrollo sera el norteamericano. Aqu, una empresa que ha logrado desarrollar con xito una tecnologa particular para la generacin de un bien o servicio (empresa gourmet), al llegar a su punto mximo de crecimiento considera como siguiente paso el estandarizar y vender el derecho a usar su tecnologa a otras, por medio de un sistema de franquicias. En este caso, la estandarizacin en los procesos viene impuesta por la empresa matriz, que sigue manteniendo cierto grado de control sobre las franquicias. La ventaja es que por el pago del derecho de franquicia se obtiene toda la tecnologa que est detrs de la marca, lo que facilita el desarrollo de micro y pequeas empresas.

 Cualquiera de estos modelos precisa de un periodo de adecuacin, de manera que las piezas del lego calcen perfectamente, y no se tenga lo que hoy le sucede a muchas microempresas: stas no pueden integrarse porque poseen tecnologas completamente dismiles entre s, lo que hace que sus productos no sean homogneos, y por lo tanto, se dificulte la integracin. El orgen de estas tecnologas es diverso, pero tiene que ver con elementos que en un principio fueron determinantes para la existencia misma de muchas micro y pequeas empresas, pero que en determinado momento se convierten en una traba para su evolucin. Un razgo caracterstico de estas microempresas es que la gran mayora se crearon con maquinaria y equipo de diseo propio (maquinaria conocida como hechizas) o de segunda mano. Estos equipos adems carecen de un mantenimiento adecuado, por lo que los estndares de produccin son bastante bajos.

 Un ejemplo ilustrativo se puede ver en los productores de Gamarra. Nadie puede negar el xito que han tenido estos micro y pequeos empresarios, que han logrado desarrollar productos de amplia aceptacin, lo que hizo que muchos quisieran apostar por la integracin para exportar. Lamentablemente, las caractersticas individuales de cada microempresa les impide acoplarse unas a otras: la maquinaria textil cuenta con distintos tamaos de aguja, diferente distancia entre una puntada y otra, diferentes herramientas de corte, etc. por lo que las veces que han intentado atender una demanda importante, el producto final tena caractersticas tan heterogneas que decepcionaban al comprador. En ste, como en muchos otros casos, las piezas del lego no encajaban unas con otras, por lo que la integracin result fallida.

 Un estudio del Grupo de Anlisis para el Desarrollo (GRADE) seala que pese a que es una caracterstica comn de las microempresas que stas se encuentren en conglomerados geogrficos de productores, proveedores y demandantes de los bienes y servicios producidos (lase Gamarra, Villa El Salvador, etc.), existe muy poca transferencia de conocimientos o tecnologas entre empresas o entre empresas y proveedores, es decir, no existen elementos que las integren. La teora econmica seala que los conglomerados empresariales permiten generar economas internas, al acceder a proveedores especializados y menores costos de comercializacin por ejemplo; as como economas externas, gracias a la especializacin del trabajo entre las firmas y la transferencia de conocimientos entre empresas y proveedores.