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Estrategias Genéricas 1 Gloria A. González Vergara.
Estrategias Genéricas
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Gloria A. González Vergara.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas  competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para
Al enfrentarse
a
las
cinco
fuerzas
competitivas, hay tres estrategias genéricas
de éxito potencial para desempeñarse mejor
que otras empresas en el sector industrial.
Liderazgo General en Costos
1.
Diferenciación
2.
Enfoque o alta Segmentación
3.
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Gloria A. González Vergara.
Liderazgo Total en Costos  El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones
Liderazgo Total en Costos
 El
liderazgo
en
costos
requiere
de
la
construcción agresiva de instalaciones capaces
de producir grandes volúmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeño en la reducción
de costos basados en la experiencia, de rígidos
controles de costo y de los gastos indirectos,
evitar las cuentas marginales, y la
minimización de los costos en áreas como I y
D, Servicio, Fuerza de Ventas, Publicidad, y
otros.
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Gloria A. González Vergara.
Alcanzar una posición general de bajo costo  suele requerir una elevada participación en el mercado
Alcanzar una posición general de bajo costo
suele requerir una elevada participación en el
mercado u otras ventajas, como el acceso
favorable a las materia primas.
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Gloria A. González Vergara.
Diferenciación Con la diferenciación se crea algo que sea percibido  en el mercado como único,
Diferenciación
Con la diferenciación se crea algo que sea percibido
en el mercado como único, esta diferenciación se
puede realizar de diferentes formas:
Diseño o Imagen de Marca
1.
Tecnología
2.
Características Particulares.
3.
En Servicio al Cliente
4.
Cadena de Distribuidores
5.
Otros.
6.
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Gloria A. González Vergara.
La estrategia de diferenciación no permite que  la empresa ignore los costos, sino más bien
La estrategia de diferenciación no permite que
la empresa ignore los costos, sino más bien
estos no son el objetivo estratégico primordial.
Esta
estrategia
es
viable
para devengar
rendimientos mayores al promedio en un
sector industrial, ya que crea una posición
defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas.
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Gloria A. González Vergara.
La diferenciación proporciona aislamiento contra la  rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes
La diferenciación proporciona aislamiento contra la
rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los
clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al
precio resultante. Aumentando a su vez las utilidades,
la lealtad de marca aumenta las barreras de ingreso a
nuevos competidores.
La diferenciación produce márgenes más elevados
para tratar con el poder del proveedor, y mitiga el
poder del comprador al tener pocas alternativas
comparables.
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Gloria A. González Vergara.
Generalmente tener una alta diferenciación  impide obtener una alta participación de mercado, a menudo requiere
Generalmente tener una alta diferenciación
impide obtener una alta participación de
mercado, a menudo requiere de una percepción
de exclusividad
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Gloria A. González Vergara.
Enfoque o alta Segmentación Esta estrategia consiste en enfocarse sobre un grupo  de compradores en
Enfoque o alta Segmentación
Esta estrategia consiste en enfocarse sobre un grupo
de compradores en particular, en un segmento de la
línea del producto o en un mercado geográfico.
La empresa que logra una alta segmentación también
está en condiciones de alcanzar rendimientos mayores
al promedio para su sector industrial.
Este enfoque puede utilizarse para seleccionar
objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos,
o cuando los competidores son los más débiles.
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Gloria A. González Vergara.
La empresa que logra una alta segmentación  también está en condiciones de alcanzar rendimientos mayores
La empresa que logra una alta segmentación
también está en condiciones de alcanzar
rendimientos mayores al promedio para su
sector industrial. Su enfoque significa que, o
bien, tiene una posición de costo bajo con su
objetivo estratégico, o la alta diferenciación,
estas posiciones proporcionan defensas contra
cada una de las fuerzas competitivas.
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Gloria A. González Vergara.
VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad percibida Por el cliente Posición de costo bajo Todo un Sector Industrial DIFERENCIACIÓN
VENTAJA ESTRATÉGICA
Exclusividad percibida
Por el cliente
Posición de costo bajo
Todo un Sector
Industrial
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO EN
COSTOS
Sólo a un segmento
en particular
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
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Gloria A. González Vergara.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Otros requisitos para las Estrategias Genéricas ESTRATEGIA GENÉRICA HABILIDADES Y RECURSOS REQUISITOS NECESARIOS ORGANIZACIONALES COMUNES LIDERAZGO
Otros requisitos para las Estrategias
Genéricas
ESTRATEGIA GENÉRICA
HABILIDADES Y RECURSOS
REQUISITOS
NECESARIOS
ORGANIZACIONALES COMUNES
LIDERAZGO TOTAL EN
COSTOS
Inversión constante de capital y acceso al
capital, Habilidad en la Ingeniería del
proceso, Supervisión intensa de la mano de
obra, Productos diseñados para facilitar su
fabricación, Sistemas de distribución de
bajo costo.
Rígido control de costos, Reportes de
control frecuentes y detallados,
Organización y responsabilidades
estructuradas, Incentivos basados en
alcanzar objetivos estrictamente
cuantitativos.
DIFERENCIACIÓN
Fuerte habilidad en comercialización,
Ingeniería del producto, Instinto creativo,
Fuerte capacidad en la investigación básica,
Reputación empresarial de liderazgo
tecnológico y de calidad, larga tradición en
el sector industrial o una combinación de
habilidades únicas derivadas de otros
negocios, Fuerte cooperación de los canales
de distribución.
Fuerte coordinación entre las
funciones de I y D, desarrollo del
producto y comercialización,
Mediciones e incentivos subjetivos en
vez de medidas cuantitativas, Fuerte
motivación para allegarse trabajadores
altamente capaces, científicos o gente
creativa.
ENFOQUE O ALTA
Combinación de las capacidades anteriores
Combinación de las políticas
SEGMENTACIÓN
dirigidas al objetivo estratégico particular.
anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular.
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Gloria A. González Vergara.
Riesgos de las Estrategias Genéricas Fundamentalmente los riesgos son dos:  Fallar en lograr o mantener
Riesgos de las Estrategias Genéricas
Fundamentalmente los riesgos son dos:
Fallar en lograr o mantener la estrategia
1.
Que
el valor
de
la
ventaja
estratégica por
2.
alcanzase
erosione
con
la
evolución
del
sector industrial.
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Gloria A. González Vergara.
Riesgos del liderazgo en Costos Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el  aprendizaje pasado.
Riesgos del liderazgo en Costos
Cambio
tecnológico
que
nulifique
las
experiencias
o
el
aprendizaje pasado.
El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién
llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores,
que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas.
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en
la comercialización por tener la atención fija en el costo.
La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la
empresa para mantener un diferencial en precios que sea
suficiente para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros métodos para la diferenciación.
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Gloria A. González Vergara.
Riesgos de la Diferenciación El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y 
Riesgos de la Diferenciación
El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y
la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la
diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma los
compradores sacrifican algunas de las características, servicios
o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener
grandes ahorros en costo.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven
sofisticados.
La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia
común a medida que el sector industrial madura.
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Gloria A. González Vergara.
Riesgos del Enfoque o Alta Segmentación El diferencial de costo entre los competidores que se 
Riesgos del Enfoque o Alta
Segmentación
El diferencial de costo entre los competidores que se
dirigen al mercado en su totalidad y la empresa
enfocada se amplía, eliminando así las ventajas en
costo de servir a un segmento objetivo limitado o
compensando la diferenciación alcanzada a través de
la concentración en un segmento.
Las diferencias en los productos o servicios deseados
entre el segmento objetivo estratégico.
Los competidores encuentran submercados Dentro
del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de
foco a la empres concentrada en dicho segmento.
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Gloria A. González Vergara.