Anda di halaman 1dari 14

IMPLEMENTASI STRATEGI

MENGORGANISASI TINDAKAN

DEFINISI
Sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Proses berbagai strategi dan kebijakan berubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi disusun, implementasi merupakan kunci sukses manajemen strategis.

PERTANYAAN IMPLEMENTASI STRATEGI


1. 2. 3.

Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun? Apa yang harus dilakukan? Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai hal yang diperlukan?.

Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun?

Di perusahaan besar, Pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional atau direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU), akan bekerja sama dengan bawahan untuk implementasi rencana dalam skala besar. Para manajer pabrik, manajer projek, dan para kepala unit akan mengimplementasikan rencana tersebut dengan lebih khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, atau unit yang dipimpinnya.

Apa yang harus dilakukan?


Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur. Mencapai sinergi

Sinergi

Pemasaran. Sinergi Operasional. Sinergi Investasi. Sinergi Manajemen.

Bagaimana Strategi Diimplementasikan?


Pengorganisasian. Penyusunan staf. Pengarahan. Pengendalian.

PENGORGANISASIAN

Struktur organisasi mengikuti strategi. Tahap-tahap perkembangan perusahaan:

Tahap 1: Struktur Sederhana Pengusaha cenderung mengambil semua keputusan penting sendiri. Tahap 2: Struktur Fungsional Sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan pengusaha. Tahap 3: Struktur Divisional Perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasi wewenang pengambilan keputusan.

DAUR HIDUP ORGANISASI


Tahap 1 Isu Dominan Strategistrategi populer Kelahiran Tahap 2 Pertumbuhan Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Kematian Likuidasi atau kebangkr utan. Perombak an struktur Kedewasaan Kemunduran Diversifikasi konsentris dan konglomerat Strategi laba yang diikuti penyusutan di berbagai bidang

Konsentra Integrasi si pada vertikal dan sebuah horizontal ceruk Didominas Menekankan i oleh manajemen pengusah fungsional a

Struktur yang mungkin digunakan

Desentralisa Pemecahan si pada struktural pusat-pusat laba atau investasi.

STRUKTUR LANJUTAN
Unit Bisnis Strategis Struktur Matriks Struktur Jaringan (Network/Cluster)

UNIT BISNIS STRATEGIS (SBU)

Kelompok-kelompok organisasi disusun dari segmen-segmen pasar produk yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan mandiri, yang oleh perusahaan diidentifikasi dan diberi tanggung jawab dan wewenang tersendiri untuk mengelola wilayah fungsionalnya. SBU harus memiliki:
1. 2. 3. 4.

Misi khusus Kemampuan mengidentifikasi para pesaing Fokus pada pasar eksternal Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.

STRUKTUR MATRIKS

Struktur matriks akan berfungsi pada kondisi:

Tiga fase perkembangan struktur matriks:


Dibutuhkan prosessaling menyuburkan ide-ide lintas proyek atau unit produk. Sumber daya yang tersedia langka. Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian pengambilan keputusan.
Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara. Manajer sebagai pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semi permanan. Struktur otoritas ganda, yaitu struktur produk dan fungsional telah menjadi bentuk yang permanen.

STRUKTUR JARINGAN
Organisasi jaringan Adalah serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan komputer dalam satu sistem informasi yang mendesain, memproduksi, dan memasarkan produk atau jasa. Sangat bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah, sehingga dibutuhkan inovasi dan respon cepat yang kuat.

REKAYASA ULANG (REENGINEERING)


Suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Desain ulang yang radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu. Reengineering melibatkan:
1. 2.

3.
4.

Pengkajian ulang yang mendasar pada cara pelaksanaan pekerjaan. Reorganisasi strukturalmemecah hierarkhi ke dalam tim kerja yang lintas fungsi. Sistem pengukuran dan informasi yang baru. Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan.

PRINSIP-PRINSIP REENGINEERING

Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas. Memiliki sumber daya yang akan menggunakan output dari proses untuk membentuk proses selanjutnya. Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi ke dalam pekerjaan riel yang dapat menghasilkan informasi. Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun sumber daya tersebut tersentralisasi. Menghubungkan berbagai aktivitas yang paralel daripada mengintegrasi hasil aktivitas-aktivitas tersebut. Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut dilakukan, dan membangun pengendalian ke dalam prosesnya. Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya.