Universidad de Atacama Facultad de Ingeniera Departamento de Industrias y Negocios

Administracin de empresa
Profesora : Yanina Vecchiola A.

Administracin: ciencia, teora y prctica

Concepto de organizacin
Grupos humanos que alcanzan fines Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas adems ,unen la alta especifidad del comportamiento requerido a la generalizacin de la motivaci

DEFINICIN
Sistemas sociales de tipo propio caracterizados por su capacidad de condicionar su pertenencia. estos sistemas adems ,unen la alta especifidad del comportamiento requerido a la generalizacin de la motivacin

Administracin: ciencia, teora y prctica Primero definiremos algunos conceptos:

Administracin
Tcnica que busca obtener resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de los recursos que integran una empresa.

Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad

Proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas.

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Empresa
Grupo social en el que, por medio de la administracin del capital y trabajo, produce bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad . Toda aquella organizacin formada por personas, en donde sus acciones estn armoniosamente coordinadas y aplicadas a materiales, equipo, maquinaria y dinero, con el propsito de lograr un objetivo previamente definido .

Diez roles gerenciales identificados por Mintzberg

1. El rol de cabeza visible 2. El rol de lder 3. El rol de enlace 4. El rol de monitor 5. El rol de difusor 6. El rol de portavoz 7. El rol de emprendedor 8. El rol de gestor de anomalas 9. El rol de asignador de recursos 10. El rol de negociador

Roles Interpersonales

Roles de informacin

Roles de decisin

La administracin es una necesidad fundamental para cualquier organizacin, sea esta grande o pequea, a empresas cuyo fin es la utilidad y a las no lucrativas, tanto a empresas industriales como de servicios.

Todos los gerentes realizan las funciones administrativas en los distintos niveles organizacionales, sin embargo el tiempo dedicado a cada funcin puede ser diferente.

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Funciones Administrativas Bsicas

Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: Robert L. Katz, identific tres clases de habilidades administrativas. La habilidad tcnica es el conocimiento y la pericia para
realizar actividades que incluyen mtodos, procesos y procedimientos.

La habilidad humana es la capacidad para trabajar con

personas; es el esfuerzo cooperativo; es trabajo en equipo; es un ambiente en el que las personas se sienten seguras y libres para expresar sus opiniones. conjunto, de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

La habilidad conceptual es la capacidad de ver la imagen de

A esta quiz se pueda aadir una cuarta: la habilidad para disear soluciones. La habilidad de diseo es la capacidad para solucionar
problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficientes, en particular en los niveles organizacionales ms altos, los gerentes deben estar en posibilidad de hacer algo mas que ver el problema.

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Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar excedentes.

Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en la:

Globalizacin Tecnologas de la Informacin

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Proceso Administrativo
Una serie de Elementos, de pasos, de etapas a travs de los cuales se logra una adecuada Administracin. Etapas del Proceso Administrativo

1.- Planeacin

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Etapas del Proceso de Administrar

1.- Planeacin
Aclarar, Ampliar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. Anticipar los problemas futuros. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

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Etapas del Proceso de Administrar

2.- Organizacin
Subdividir el trabajo en unidades operativas. Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos. Reunir los puesto operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en un puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad para cada miembro de la administracin. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

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Etapas del Proceso de Administrar

3.- Direccin
Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto. Conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo buen hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

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Etapas del Proceso de Administrar

3.- Control
Comparar los resultados con los planes en general. Avaluar los resultados contra los estndares de desempeo Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medio de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

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Los objetivos de todo administrador y de toda organizacin es generar excedentes.

Una compaa de Excelencia reconoce e incorpora cambios apoyados en la:

Globalizacin Tecnologas de la Informacin

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PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos. Las compaas exitosas crean un supervit mediante operaciones productivas. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad, se definir como la relacin resultadosinsumos dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el logro de objetivos. La eficiencia es la obtencin de los fines con la mnima cantidad de recursos.

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Productividad

Productividad = Producto Insumos

Dentro de un perodo de tiempo y considerando la calidad.

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ADIMINISTRACION CIENCIA O ARTE?

La administracin al igual que otras actividades o disciplinas es una arte. Se trata de conocimientos prcticos. Consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin. Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor usando el conocimiento organizado sobre la administracin, este conocimiento constituye una ciencia. El enfoque cientfico consiste primero de conceptos claros, a partir de esta base, el mtodo cientfico incluye la determinacin de hechos a travs de la observacin, la teora es una agrupamiento sistemtico de conceptos y principios interdependientes que proporcionan una estructura, o vinculan un rea importante del conocimiento.

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EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Las primeras teoras sobre la administracin fueron intentos por tratar de conocer a los novatos de la vida industrial, a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, en Europa y Estado Unidos, en esta evolucin se reconoce:
La administracin cientfica. La teora moderna administrativa operacional. Ciencias del Comportamiento. Teora de Sistemas.

1. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica.

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FREDERICKW. TAYLOR Frederick W. Taylor (1856-1915) fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes. 3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. 4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones Taylor sostena que el xito de estos principios requera una "revolucin total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberan poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas

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CONTRIBUCIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este "milagro" de produccin es slo uno de los legados de la administracin cientfica. LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldo en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. En consecuencia, aument la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

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HENRY L. GANTT

Henry L. Gantt (1861-1919) trabaj con Taylor en varios proyectos. Entre otras cosas, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" , traducida a ocho idiomas y usada en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases del Mtodo de la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para la Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estado Unidos.

LOS GILBRETH

Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) en un equipo. formado por marido y mujer contribuyeron realizando estudios sobre la fatiga y el movimiento Segn ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmaras de cine, trataron de encontrar la mayor economa de movimiento posible para cada tarea.

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2.- TEORA MODERNA ADMINISTRATIVA-OPERACIONAL

HENRI FAYOL Henri Fayol (1841-1925) no fue el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales

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LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL 1. Divisin del trabajo 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de mando 5. Unidad de direccin 6. Subordinacin del inters individual al bien comn 7. Remuneracin 8. Centralizacin 9. Jerarqua 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espritu de grupo

Escuela de Relaciones Humanas

Principales Autores

> Elton Mayo > Kurt Lewin > Fritz Roethlisberger > William Dickson > Douglas Mc Gregor > Abraham Maslow

Los principales postulados de esta Escuela son:

1. La influencia del grupo sobre el comportamiento de los individuos. 2. La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un trabajador dado estar determinada por su capacidad social.

3. Las recompensas no econmicas son muy importantes en la

motivacin de los trabajadores. 4. Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo como grupo y no como individuos. 5. El lder no es necesariamente la persona designada en un puesto de jefatura. Pueden surgir lderes informales. 6. La organizacin racionalmente planificada es slo un aspecto de lo que ocurre en la organizacin. 7. El supervisor ms efectivo es el centrado en los empleos. 8. La informacin y la participacin en la toma de decisiones son algunas de las ms importantes recompensas que pueden ofrecerse para obtener el compromiso y adhesin de los trabajadores.

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3.- CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO
HUGO MUNSTERBERG: aplica la psicologa a la Administracin y a la industria WALTER DILL SCOTT: aplica psicologa a la mercadotecnia y al personal MAX WEBER: El socilogo alemn Max Weber (1864-1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. VILFREDO PARETO: padre del enfoque de las sistemas sociales ELTON MAYO: Los estudios de Hawthorne, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros

Administracin: ciencia, teora y prctica 4.- TEORA DE SISTEMAS

CHESTER I. BARNARD (1886-1961)

aprovech su experiencia laboral y conocimientos de sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones.

Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. su tesis: Una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella.

El enfoque de sistemas a la administracin operacional

La empresa recibe insumos, los transforma y exporta los productos al medio.

Modelo Insumo Producto

Revitalizacin del sistema

Insumos

Proceso de Transformacin
Medio Externo

Productos

La Teora de Sistemas
Katz - Kahn (1966) Este autor se refiere a la organizacin como un todo en que la realizacin de fines es slo una de las importantes necesidades a las que est orientada la organizacin. Caracteristcas de los sistemas organizacionales:

1. Importacin de energa: ninguna estructura social es autosuficiente. 2. Proceso: trabajo que se realiza en el sistema, el input es alterado en l.

3. Output: lo que surge de la organizacin y es utilizado, consumido, rechazado, etc., por el entorno de la organizacin. 4. Sistemas como ciclos de sucesos: el producto exportado al entorno constituye la base para la fuente energtica que permitir repetir el ciclo. 5. Entropa Negativa:la entropa es una ley universal, segn la cual todas las formas de organizacin se mueven hacia la desorganizacin. Para sobrevivir en un estado de organizacin improbable, las organizaciones necesitan importar ms energa de la que gastan.

6. Feedback Negativo y el proceso de codificacin: la informacin que llega a la organizacin es codificada y seleccionada, en tal forma que la organizacin no se inunde con ms informacin de la requerida.

El Feedback negativo es un mecanismo de control que permite la comparacin entre el estado actual de la organizacin y su estado deseado.

7. El estado permanente y la homeostasis dinmica: los sistemas tienden a mantener su carcter bsico, intentando controlar los factores externos amenazantes.
8. Diferenciacin: tendencia a la elaboracin y especializacin de funciones.

9. Equifinalidad:dentro de una organizacin hay mltiples medios para el mismo fin. Un sistema puede alcanzar el mismo estado final partiendo de condiciones iniciales diferentes y siguiendo distintos caminos.

Buckley (1967) Segn este autor, los sistemas organizacionales son abiertos interna y externamente, esto implica que los intercambios que producen entre partes del sistema pueden significar cambios en el sistema. En el ambiente existe un cierto grado de variedad lo que obliga al sistema organizacional a relacionarse en forma selectiva con su ambiente.

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5.- OTROS PENSAMIENTOS MODERNOS

PETER DRUCKER: estudioso de la teora de la administracin EDWARDS DEMING: control de la calidad en Japn

LAURENCE PETER
WILLIAM OUCHI: adopto las practicas japonesas al occidente

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Enfoques de la Administracin
Enfoque Emprico

Enfoque de los papeles administrativos

Enfoque de contingencia o situacional Enfoque matemtico Enfoque de la Teora de la decisin Enfoque de la Reingeniera Enfoque de Sistemas

Administracin y sociedad: condiciones externas , responsabilidad social y cuestiones ticas

La organizacin como sistema interacta con su medio externo, incorporndose como parte de la sociedad. Esta sociedad reconoce la diversidad como un factor de crecimiento, valorando las sociedades pluralistas. La sociedad pluralista, es aquella en la que muchos grupos organizados representan diversos intereses. Cada grupo influye sobre otros, pero ninguno ejerce un poder excesivo. El poder de la empresa se mantienen en equilibrio por la accin de estos grupos diversos El Medio Externo de la Organizacin es: econmico tico. Social. Poltico-legal. Y Tecnolgico.

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EL AMBIENTE EXTERNO ECONOMICO CAPITAL Casi todas las clases de organizaciones necesitan capital: maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Parte de esto o puede producir la propia organizacin. TRABAJO Otro insumo del medio econmico es la disponibilidad, la calidad y el precio de la fuerza laboral. NIVELES DE PRECIOS La parte de los insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios.

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EL AMBIENTE ETICO la tica se define como la disciplina que define lo que esta bien o mal de acuerdo a valores morales. Existen bsicamente tres tipos de modelos que rigen el comportamiento moral: 1.Teora utilitaria: sugiere que los planes y las acciones deben ser evaluadas por sus consecuencias. 2.Teora basada en los derechos: sostienen que todas las personas tienen derechos naturales. 3.Teora de la justicia: demanda que aquellos sujetos que toman decisiones se guen por la justicia, equidad e imparcialidad.

la tica se institucionaliza mediante un cdigo tico; el cual debe ser formulado a travs del consenso entre los que el grupo que la comparte considera bueno o malo, segn su cultura y formacin moral.

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EL AMBIENTE EXTERNO SOCIAL El entorno social afecta positiva o negativamente a la organizacin, efectos como daos o preocupacin por el medio ambiente, as como la contribucin o limitacin en actividades con impacto pblico puede ser la diferencia entre el ser aceptado o rechazado por la sociedad, y finalmente el xito o fracaso.

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EL AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICO

La ciencia proporciona el conocimiento y la tecnologa lo usa; y una Empresa que no incorpora tecnologa, va camino a su muerte. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares mas altos de vida, mas tiempo de descanso y una mayor variedad de productos, optimizacin de recursos, etc. Los cambios tecnolgicos drsticos son llamados revoluciones.

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EL AMBIENTE EXTERNO POLITICO LEGAL

todo gerente esta rodeado por una maraa de leyes, reglamentos, jurisprudencia. Algunas se elaboraron para proteger a los trabajadores, a los consumidores y a las comunidades. Otras se crearon para obligar a cumplir los contratos y proteger los derechos de la propiedad. Con relacin a los negocios realiza dos funciones principales: los fomenta y los limita.

Naturaleza y el Propsito de la
planificacin
La planificacin comprende seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones , es decir seleccionar entre cursos de accin futuros alternativos. Salva la brecha existente entre donde se est y a donde se quiere ir La planeacin y control son inseparables. Planificacin sin control no tiene sentido

Nuevos planes

Planeacin

Implantacin de los planes

Control: comparacin de los planes con los resultados

Sin desviaciones indeseables de los planes

Desviacin indeseable

Accin correctiva

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin por objetivos Cmo se clasifica la Planificacin? Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin por objetivos

Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos). Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado. Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin por objetivos

Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.

Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin por objetivos

Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada una de las etapas de operacin. Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.). Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.

TIPOS DE PLANES

Pasos de la Planeacin

La planeacin lgica abarca el perodo futuro necesario Principio del Compromiso para cumplir a travs de una serie de acciones los compromisos involucrados en las decisiones tomadas hoy. El principio del compromiso implica que la planeacin a LP no es realidad la planeacin de decisiones futuras ,sino ms bien la planeacin para la repercusin futura de las decisiones de hoy No existe un perodo de tiempo uniforme o arbitrario para el que se deba planificar una empresa o para el cual se deba planificar un determinado programa o cualquiera de sus partes

Importante
Los planes de corto y largo plazo deben estar coordinados ,por lo tanto no se debe elaborar ningn plan a corto plazo a menos de que este aporte o contribuya al logro del plan a largo plazo.

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin por objetivos

OBJETIVOS
Los objetivos son los fines importantes hacia donde se dirigen las objetivos individuales y de la organizacin; pueden ser de largo o corto plazo, generales o especficos, pero independiente de la manera que se quieran clasificar, stos deben ser MEDIBLES. Dado que los objetivos generales requieren ser respaldados por objetivos especficos forman una jerarqua.

Relacin de los objetivos y la jerarqua organizacional

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin por objetivos

OBJETIVOS
Administracin por Objetivos

Ventajas:
Mejora la administracin a travs de la planeacin orientada a los resultados Esclarecimientos de papeles, estructuras, y delegacin de autoridad. Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios y de la organizacin. Desarrollo de controles mas efectivos.

Administracin: Fundamentos de Proyeccin y administracin por objetivos

Administracin por Objetivos Desventajas: La mayora de los errores de la APO son a causa de

OBJETIVOS

Error en al momento de ensear e incorporar la filosofa. No se reconoce que para su xito es importante la auto direccin y el autocontrol. La omisin de proporcionar pautas a aquellos que establecen los objetivos, es con frecuencia otro problema Dificultad para definir objetivos medibles, pero a su vez flexibles. A veces quien lo implanta da mucho nfasis a los resultados de corto plazo. Excesivo inters por utilizar objetivos cuantitativos en reas de resultados no cuantitativo.

Proceso de administracin por objetivos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Fijacin de la misin y las metas ms importantes de la empresa por parte de la gerencia. Clarificacin de los roles organizacionales Establecimiento de los objetivos de los subordinados a travs de una negociacin jefe subordinado. Establecimiento de las condiciones de seguimiento Ejecucin Evaluacin segn lo acordado Logro del objetivo Negociacin del objetivo para el prximo perodo

Normas para el establecimiento de Objetivos

La lista de objetivos no debe ser demasiado larga , pero s cubrir los aspectos principales del trabajo Deben ser verificables y estipular qu se tiene que lograr y cundo Es conveniente sealar la calidad deseada y el costo estimado de dichos objetivos. Los objetivos deben representar un reto , sealar prioridades y fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional. Deben ser conocidos por todos los involucrados Deben ser congruentes con los dems planes Deben proporcionar retroalimentacin oportuna para tomar las acciones correctivas necesarias Los recursos con que se cuenta deben ser suficientes para alcanzar los objetivos

Ejemplos de objetivos verificables y no comprobables:

Obj. no comprobables
Obtener una ganancia razonable

Objetivos verificables
Lograr un rendimiento sobre la inversin del 12% para el final del ao fiscal 2006 Publicar un boletn mensual de 2 pginas cuya emisin inicie de julio del 2006,cuya preparacin no implique ms de 40 horas de trabajo ( despus del primer numero) Incrementar la produccin total en un 5% para el 31 de diciembre del 2006,sin costos adicionales y manteniendo el nivel de calidad actual.

Mejorar la comunicacin

Mejorar la productividad del Depto de Produccin

Administracin: Estrategias, polticas y premisas de Planeacin

ESTRATEGIA
Estrategia es la adopcin de medios de accin a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, esta determinacin incluye la disposicin de recursos fsicos, materiales y humanos.

POLTICAS
Son declaraciones o entendimientos generales que guan el pensamiento de quien integran la organizacin, en especial de quienes toman las decisiones.

Administracin: Estrategias, polticas y premisas de Planeacin

Estrategia es la adopcin de medios de accin a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, esta determinacin incluye la disposicin de recursos fsicos, materiales y humanos.

ESTRATEGIA

Son declaraciones o entendimientos generales que guan el pensamiento de quien integran la organizacin, en especial de quienes toman las decisiones. El principio de marco de referencia de las polticas y la estrategia consiste en que mientras ms claramente sean entendidas las estrategias y las polticas, ms consistente ser el marco para definir los planes. El proceso de planeacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos ms adelante stos conceptos.

POLTICAS

Administracin: Estrategias, polticas y premisas de Planeacin

Proceso de Planificacin Estratgica. 1. Insumos organizacionales (metas clientes) 2. Perfil de la empresa (evaluacin de la situacin competitiva de la empresa y determinacin del propsito de la empresa y su orientacin geogrfica. 3. Orientacin de la alta direccin (orientacin de los ejecutivos ,valores y actitudes hacia el riesgo.

Administracin: Estrategias, polticas y premisas de Planeacin

4. 5.

Propsito y objetivos principales Ambiente Externo (Oportunidades y Amenazas basados en factores econmicos ,sociales ,polticos ,legales ,demogrficos y geogrficos) 6. Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades de la empresa en relacin a la produccin las ,operaciones, las compras, el marketing y los productos y servicios . 7. Estrategias alternativas (en base al anlisis interno y externo) 8. Evaluacin y decisin de estrategias 9. Planeacin a mediano y corto plazo e Implantacin y Control 10. Consistencia y contingencia

Administracin: Estrategias, polticas y premisas de

Una organizacin puede seguir diferentes tipos de estrategias Especializar o Concentrar Diversificar Internacionalizarse Liquidar Atrincheramiento

Estrategias Alternativas

Planeacin

Administracin: Estrategias, polticas y premisas de

Matriz FODA ( TOWS)

Es una estructura conceptual para el anlisis sistemtico que facilita la comparacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades de la organizacin
Oportinida Des externas

Planeacin

Fortalezas internas Estrategia FO Maxi-maxi

Debilidades Internas Estartegia DO Mini-Maxi

Amenazas externas

Estrategia FA Maxi-mini

Estrategia DA Mini-Mini

Principales clases de estrategias y polticas

Crecimiento Finanzas Organizacin Personal Relaciones Pblicas Productos o Servicios Mercadotecnia

Planeacin

Tres estrategias Competitivas genrica de Porter

Se llaman estrategias genricas porque pueden ser apropiadas a un nivel amplio para diferentes clases de organizaciones. 1. Estrategia global de liderazgo en costos 2. Estrategias de Diferenciacin 3. Estrategia de Enfoque

Administracin: Estrategias, polticas y premisas de

1. 2.

3.
4. 5. 6. 7.

Comunicacin de las estrategias a todos los gerentes encargados de tomar decisiones fundamentales. Desarrollo y comunicacin de las premisas de planeacin Asegurar que los planes de accin contribuyan y reflejen los principales objetivos y estrategias Revisiones peridicas de las estrategias Desarrollo de estrategias y programas de contingencia Hacer que la estructura organizacional se adapte a las necesidades de planeacin Insistencia continua en la planeacin e implantacin de la estrategia

Implantacin Exitosa de las Estrategias

Planeacin

Administracin: Estrategias, polticas y premisas de Planeacin

Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.

Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran: a) Identificacin de las estrategias actuales. b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales. c) Seleccin de metas estratgicas. d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.

Caso La portada
Recursividad :Proceso que hace referencia a la introduccin de los resultados de las operaciones de un sistema en el mismo ( retroalimentacin) Sinerga:Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenmeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de un sistema . Este concepto responde al postulado aristotlico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservacin del todo en la accin recproca de las partes componentes . En trminos menos esencialistas, podra sealarse que la sinergia es la propiedad comn a todas aquellas cosas que observamos como sistemas.

Organizacin

Estructura Organizacional

Organizar
1. Identificacin y clasificacin de actividades 2. Agrupacin de actividades 3. Asignacin de cada grupo a un administrador con la autoridad necesaria 4. La provisin para la coordinacin horizontal y vertical en la estructura de la organizacin

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Organizacin Formal: es la estructura intencional de roles de una empresa formalmente organizada . Debe ser flexible. Organizacin Informal: red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se produce espontneamente a medida que las personas se asocian entre s ( no aparece en un organigrama)

Organizar
DEPARTAMENTO: Es un rea ,divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la cual un administrador tiene autoridad con respecto al desempeo de actividades especficas

Organizar
Amplitud de Gerencia
Existe un lmite para el nmero de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia ,pero el n exacto depende de la repercusin de ciertos factores subyacente

Organizar

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Factores que influyen en la amplitud de gerencia:

Capacitacin de los subordinados Claridad en la delegacin de autoridad Claridad de los planes Rapidez del Cambio Tcnicas de comunicacin Contacto personal necesario Competencia y preparacin del administrador

Organizar

Problemas de los niveles de la Organizacin :

1. Los niveles son costosos 2. Complican la comunicacin 3. Varios departamentos y niveles dificultan la planeacin y la coordinacin

Organizar Principio del tramo de administracin Existe un lmite al nmero de

subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes

Proceso de Organizacin

Organizar

1. Determinacin del Objetivo 2. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograr los objetivos 3. Agrupacin de las actividades ( departamentalizacin )de acuerdo a los recursos humanos y materiales . 4. Definicin de obligaciones y responsabilidades 5. Delegacin de autoridad 6. Vinculacin de los grupos en forma horizontal y vertical , mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin

Organizar
DEPARTAMENTALIZACIN Fundamento : limitaciones de la amplitud de gerencia. Si no fuera por ella se restringira el tamao de las empresas. Contribuye a los siguientes propsitos: 1. Ayuda a la coordinacin 2. Facilita el control 3. Ofrece el beneficio de la especializacin 4. Colabora con la reduccin de costos 5. Realza las relaciones humanas

Elementos de la Estructura
Autoridad Especializacin Departamentalizacin Cadena de Mando Tramo de Control Centralizacin / Descentralizacin Formalizacin

Autoridad
Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar rdenes y esperar que sean obedecidas.

Especializacin
Grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados

Cuatro Piedras Angulares para Organizar

Divisin del Trabajo Departamentalizacin Jerarqua Coordinacin

Departamentalizacin

Departamentalizacin
Identificacin y clasificacin de las actividades. Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org. Asignacin de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla. Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.

Departamentalizacin
Departamentalizacin y sus patrones ms usados Entender la Departamentalizacin moderna Entender que no hay un esquema Universal

Departamentalizacin
Las formas ms simples de departamentalizacin son :

1. Mediante nmeros simples 2. Departamentalizacin por tiempo

Por Funcin Empresarial ( Organizacin Funcional)

Empresa SAA Gerencia General

Produccin

Ventas

Finanzas

Geogrfica
Empresas de Gran Envergadura Geogrficamente dispersas Se aplica, generalmente a las funciones de Produccin y Ventas mas no as a Finanzas

Por Tipo de Clientes Ejm: Los Bancos

Bancasa Gerencia General

Banca PYME

Banca Personal

Banca Corporativa

Banca Agrcola

Procesos

Santa Leche Gerencia General

Comercializacin

Produccin

Finanzas

RRHH

Lquidos

Polvo

Planta de Hojalatera

Leche Evaporada

Leche Condensada

Caf Instantneo

Leche En Polvo

Por Productos
ProducLever SAA
Gerencia General Escriba aqu el cargo

Limpieza Escriba aqu el cargo

Belleza Escriba aqu el cargo

Ayudin

Esponja Verde

Humectantes

Maquillaje

Matricial
Chart Title Gerencia General Type title here

Funcin A

Funcin B

Funcin C

Funcin Z

Proyecto A

Pry B

Pry C

etc.

Matricial
La estructura matricial crea lneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalizacin funcional con la de producto.

Unidades Estratgicas de Negocio

Pequeos negocios establecidos como unidades en el interior de una compaa mayor para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o lnea de productos como si se tratara de un negocio independiente. Para que se le considere como una UEN ,la unidad de negocios debe cumplir cierto criterios especficos : * tener su propia misin *Contar con grupos definidos de competidores *preparar sus propios planes integradores *administrar sus recursos en reas claves *Tener un tamao apropiado , ni muy grande ni demasiado pequeo. Se nombra un administrador con la responsabilidad de guiar y promocionar el producto desde el laboratorio de investigacin a travs de la ingeniera del producto ,investigacin de mercado , produccin ,empaque y mercadotecnia . Es responsable de las utilidades.

Cadena de Mando
Lnea de toma de dicisiones: Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorera al Contador de Tesorera.

Tramo de Control o Administrativo

Es la respuesta a: Cuntos subordinados tiene un jefe? Puede ser grande o breve.

 Tramo de Control Cadena de Mando

Centralizacin y Descentralizacin
Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando vemos si la toma de decisiones se concentra o se reparte.

Estructuracin de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado cuando podemos describir un conjunto finito y claro de actividades rutinarias.

Ejemplo: Un trabajador en lnea de ensamblaje.

Un puesto con tendencia a la inestructuracin es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en trminos de rutinas claramente definidas. Ejemplo: un investigador.

Diseos Organizacionales ms comunes

Simple

Burocracia Operaciones altamente rutinarias que se

Bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada y poca formalizacin

alcanza por especializacin, mur formalizada, tareas por departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de contro y cadena de mando para la toma de decisiones. Matricial Crea lneas dobles de autoridad, combina la departamentalizacin funcional con la de producto.

Nuevas tendencias de estructura

Equipos.- El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Virtual.- Organizacin central, pequea, que contrata externamente sus principales funciones de negocios.

Nuevas tendencias de estructura

Organizacin sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Facultados.- que tiene poder (en base a delegacin para la toma de dicisiones, capacitacin, etctera.)

Qu tipo de organizacin tienen?

Amazon Yahoo Napster ... en general los nuevos lderes empresariales de Internet.

Bases de las diferencias estructurales

Estrategia Tamao de la organizacin Tecnologa Ambiente

Influencia en el Comportamiento
Trabajo en Grupo. Haga una matriz con las principales estructuras organizacionales y sus respectivas tendencias en la influencia sobre el comportamiento de los miembros.

Trabajo de Clase
Tome el organigrama que ha trado. Describa la organizacin a partir del organigrama. Mencione las tendencias de dicha organizacin. Como por ejemplo: velocidad en la toma de decisiones, cmo influye sobre las personas, etctera.

Conceptos relevantes
Poder : Posibilidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos y puede estar dada por la especializacin en la funcin que desarrolla o por las caractersticas personales de quien las detenta. Autoridad: Poder otorgado a un cargo y que es ejercido por la persona que ocupa dicho cargo y que le permite requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determinada forma y dentro de ciertos plazos.

Conceptos relevantes
Organigrama: representacin grfica o esquemtica de las relaciones entre los cargos de una organizacin . Reviste importancia porque define las relaciones de autoridad y poder dentro de la organizacin. Funciones de lnea: aquella relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre el subordinado. Implica asumir las responsabilidades de las consecuencias de las decisiones que tome. Funcin de Staff: asesoramiento , ofrece asesora a gerentes de lnea ,no toma decisiones solo propone y es la funcin de lnea quien toma las decisiones ,tomando en consideracin lo propuesto por el asesor.

Descentralizacin
Descentralizacin de autoridad: Los ejecutivos cunado delegan , deben entregar autoridad necesaria y suficiente para el ejercicio de la responsabilidad creada. Conservan la responsabilidad. La autoridad se delega , la Descentralizacin de la estructura : Extensin de la estructura organizativa . Centralizada o descentralizada

responsabilidad se genera

Factores que determinan el grado de descentralizacin de la autoridad

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Costo de la decisin Deseo de uniformidad de las polticas Tamao y carcter de la organizacin Historia y cultura de la empresa Filosofa administrativa Deseo de independencia Disponibilidad de administradores Tcnicas de Control Desempeo descentralizado Dinmica del negocio: ritmo del cambio Influencias ambientales

Principales principios o pautas de la organizacin

Propsito de la organizacin :El propsito de la organizacin es ayudar a que los objetivos tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional
Principios de unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa Principio de eficiencia organizacional: Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados

Funcin Organizacin

Principales principios o pautas de la organizacin

Principio de la amplitud de la gerencia. Principio escalar Principios de delegacin por los resultados esperados Principio del carcter absoluto de la responsabilidad Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad Principio de unidad de mando Principio del nivel de autoridad Principio de la flexibilidad Principio de facilitacin del liderazgo

Funcin Organizacin

Administracin y Seleccin de RRHH

Las personas son : El recursos estratgico de una empresa Fundamentales para la operacin de un organizacin ,es decir en el logro de los objetivos

Funcin Integracin de Personal

Administracin y Seleccin de RRHH

Definicin de Integracin de Personal:
Cubrir y mantener cubiertos los puestos en

Funcin Integracin de Personal

la estructura organizacional

Incluye todo las componentes de la gestin de RRHH.

Funcin Integracin de Personal

Factores que afectan el nmero y clase de personal que se necesita.

Tamao de la empresa Complejidad de la estructura de la organizacin Los planes de expansin Tasa de rotacin de personal

Acciones a seguir segn la Oferta y Demanda de Personal

oferta de personal

Alta
Demanda de personal Alta Alta

Baja
INTERNA Capacitacin y Desarrollo Compensacin EXTERNA Reclutamiento

Seleccin Colocacin Promocin Cambio en los planes de la empresa. Colocacin en el exterior Despido Remociones Jubilacin anticipada

Baja Baja

Capacitacin y desarrollo Si se esperan en el futuro Cambios en la demanda

Factores situacionales que afectan la Integracin de Personal

El ambiente externo
Influencia educacionales Influencias socioculturales Influencias legales polticas Influencias econmicas ( positivas o negativas

Oportunidades iguales de empleo Mujeres en la administracin

Factores situacionales que afectan la Integracin de Personal

El ambiente interno
Promociones dentro de la empresa Competencia abierta

INTEGRACIN DE PERSONAL
Enfoque de sistemas
factores externos

Planes de la empresa Planes de la organizacin

Liderazgo y control

N de personas requeridas Anlisis de necesidades

Fuentes internas

Inventario de personas

Fuentes externas

Reclutamiento Seleccin colocacin promocin desvinculacin

evalu acin

capacita cin

Factores internos

Requisitos y diseo de Puesto

Identificacin de los requisitos del puesto
Qu se tiene que hacer en este puesto? Como se hace? Qu antecedentes de conocimientos, actitudes y habilidades se necesitan ? Se debe tener presente que los requisitos del puesto deben ser revisados cada cierto tiempo.

Requisitos y diseo de Puesto

Alcance apropiado del puesto : El puesto no debe ser ni demasiado estrecho ni demasiado amplio ya que puede no significar un reto y genera aburrimiento o lo opuesto que no se pueda controlar y produce tensin y frustracin . Reto del tiempo completo del puesto Habilidades que se requieren para el diseo del puesto

Factores que influyen sobre el diseo de puesto

1. 2. 3. 4. Necesidades de la empresa Diferencias individuales Tecnologa involucrada Costos de la reestructuracin de la organizacin 5. Clima laboral Interno

Principio de Peter
Las personas de una

organizacin tienden a ser promovidos hasta el nivel de su incompetencia.

Proceso de seleccin Tcnicas e Instrumentos

Para una buena seleccin ,la informacin del solicitante debe ser al mismo tiempo vlida y confiable. Pasos:

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

Establecer los criterios de seleccin Llenado de solicitud por parte del candidato Entrevista preliminar Comprobar informacin del candidato respecto de las calificaciones para el puesto ( Test ) Entrevistas formales por el gerente correspondiente Comprobar y verificar informacin del candidato Exmenes de salud Oferta de trabajo

Limitaciones del proceso de seleccin

Los criterios de seleccin son imperfectos para predecir el desempeo Existe una diferencia entre lo que las personas pueden hacer y lo que harn (motivacin ) Las pruebas o test tienen limitaciones Tiempo y costo del proceso

DIRECCION
DEF: Es la accin de lograr que todos los miembros del grupo humano se propongan alcanzar determinados objetivos ,en concordancia con los planes y la organizacin de la empresa

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION

1. Multiplicidad de Papeles ( roles)
2. Singularidad de las personas 3. Dignidad de las personas

MODELOS CONDUCTUALES
RACIONAL O EMOCIONAL?
CONDUCTISTA O FENOMENOLGICO?

ECONMICO O AUTORREALIZACIN?

Teora X y Teora y de Mc Gregor

Suposiciones teora X:
Los seres humanos promedio sienten un desagrado hacia el trabajo y lo evitaran si pueden. La mayora de las personas tienen que ser obligadas , controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que dediquen el esfuerzo apropiado hacia el logro de los objetivo organizacionales Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos ,desean evitar la responsabilidad , tienen relativamente poca ambicin y sobre todo quieren seguridad.

Teora X y Teora y de Mc Gregor

Suposiciones teora Y:
El esfuerzo fsico o mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de producir esfuerzos hacia los objetivos organizacionales Las personas son capaces de comprometerse con los objetivos organizacionales Los seres humanos no solo aceptan las responsabilidades sino que tambin la buscan. Las personas son capaces.

Modelos Gerenciales
Modelo Tradicional : insiste en el control y la direccin Modelo de las Relaciones Humanas: centra la atencin en las necesidades sociales y egostas Modelo de Recursos Humanos : Se contempla al gerente como alguien que desarrolla , facilita y ayuda a los subordinados a lograr las metas de desempeo

Creatividad e Innovacin
Creatividad: la capacidad y el poder de desarrollar nuevas ideas. Es importante para la administracin de personas Innovacin : Uso de ideas creativas

El proceso creativo
1. Depuracin inconsciente
2. Intuicin 3. Conocimientos internos 4. Formulacin lgica

Clave de la Direccin
Armonizacin de los objetivos
Los gerentes necesitan comprender los diversos patrones de conducta de ellos mismos y de sus subordinados

MOTIVACIN
UN GERENTE NO PUEDE HACER SU TRABAJO SIN CONOCER LO QUE MOTIVA A LAS PERSONAS LOS MOTIVOS HUMANOS SE BASAN EN NECESIDADES CONSCIENTES O INCONSCIENTES MOTIVACIN: IMPULSOS, ANHELOS, DESEOS Y FUERZAS SIMILARES

MOTIVACIN
MOTIVADORES: SON COSAS QUE INDUCEN A UNA PERSONA A DESEMPEARSE. SON LAS RECOMPENSAS SON LAS RECOMPENSAS O INCENTIVOS IDENTIFICADOS QUE AGUDIZAN EL IMPULSO PARA SATOSFACER ESTOS DESEOS.

MOTIVACIN
SATISFACCIN : PLACER QUE SE SIENTE CUANDO SE SATISFACE UN DESEO

Necesidad insatisfecha

Proceso de Motivacin
Tensin Impulsos

Bsqueda del comportamiento

Necesidad satisfecha

Reduccin de tensin

 La motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas y objetivos perseguidos, condicionadas por el deseo de satisfacer alguna necesidad individual. La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta condicionado por la urgencia de una necesidad La necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan positivos

Motivacin

Probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las necesidades de Maslow, Dice que existen cinco categoras de necesidades fisiolgica, seguridad social, estima y autorealizacin- las cuales se encuentran estructuradas en forma de pirmida, y conforme se satisface una de ellas, la necesidad siguiente es la que se vuelve predominante

MOTIVACIN

Teoras de la motivacin
Autorrealizacin estima

social

seguridad

fisiolgica

Fisiolgica: incluye lo que se denominara pan, Teora de Maslow techo y abrigo Seguridad: ante al dao fsico como emocional Social: sentimiento de afecto, pertenencia y aceptacin Estima: considera factores de estima interna hacia el respeto a uno mismo, la autonoma y el logro de objetivos y factores externos como el status, reconocimiento y atencin Autorrealizacin: el impulso de convertirse en lo que se cree capaz de ser, incluye crecimiento, lograr la satisfaccin con uno mismo, etc.

Teora Motivacin -Higiene

Esta teora explica que en la organizacin hay factores intrnsecos que se asocian a la satisfaccin en el trabajo, y situaciones extrnsecas que se asocian a la insatisfaccin del mismo, a estos se les llama factores de higiene Los factores de higiene son aquellos que al encontrarse en la organizacin , pasan casi desapercibidos, se toman como algo normal, pero su inexistencia desmotiva. Los factores intrnsecos son aquellos que hay que considerar como herramientas para fomentar la motivacin del empleado

Teora Motivacin -Higiene

Factores higinicos Supervisin Relacin con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relacin con los compaeros Vida personal Relacin con los subordinados Estatus Seguridad

Factores motivantes Logro Reconocimiento Trabajo en si mismo Responsabilidad Avance Crecimiento

Teoras modernas acerca la Motivacin

Esta teora dice que existen tres grupos de necesidades que necesitan ser satisfechas: La de existencia: estos necesidades son los requerimientos bsicos que incluyen lo que Maslow clasific como necesidades fisiolgicas y de seguridad La de relacin: son las que incluyen el deseo de mantener relaciones interpersonales, deseos sociales y de status.

Teora ERG

La de crecimiento: incluye los deseos de realizarse profesionalmente, y todos aquellos deseos intrnsicos de desarrollo en los distintos mbitos personales, esta categora incluye la necesidad de autorealizacin de Maslow

Teora de las necesidades de McClelland

Esta identifica tres tipos de necesidades que afectan la motivacin, por lo que supone que a los individuos se le deben entregar condiciones laborales que satisfagan segn la persona- en mayor o menor medida estas necesidades, con la finalidad de mantenerlo motivado. Esta clasificacin es la siguiente:
Necesidad de logro: impulso por sobresalir y obtener logros en relacin a los obtenidos por grupos estndares Necesidad de poder: el deseo de tener impacto, ser influyente, controlar a los dems. Necesidad de afiliacin: deseo de crear relaciones interpersonales estables, cercanas y amistosas

Teora de las necesidades de A la McClelland personas que tienen alta

necesidad de poder disfrutan estando a cargo de, son personas competitivas, les gusta el prestigio

Las personas que tienen necesidad de logro requieren que su trabajo les ofrezca: Responsabilidad personal Retroalimentacin Riesgos moderados

Teora del establecimiento de Metas

Esta teora sostiene que las metas

especficas y difciles, llevan a un mayor grado de compromiso , desempeo y motivacin

Esto se explico porque el empleado siente que tiene oportunidad de demostrar su talento y mostrar sus capacidades, contribuyendo as activamente en la consecucin de los objetivos Esta teora va a ser efectiva siempre y cuando existan buenos canales de comunicacin y retroalimentacin de tareas, exista una cultura compatible, exista un personal que acepte los compromisos y se sienta autoeficiente (se crea capaz de desempear una tara)

TECNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIN

1. DINERO 2. PARTICIPACIN 3. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJP (CVT) 4. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

 LOS LIDERES Y LOS GERENTES TIENEN QUE RESPONDER A LAS MOTIVACIONES DE LAS PERSONAS SI ES QUE QUIEREN DISEAR UN AMBIENTE EN EL CUAL LAS PERSONAS SE DESEMPEEN DE BUEN AGRADO

MOTIVACIN ,LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN

El Poder
El poder se define como la capacidad que tiene un X para influir sobre un Y, de manera que Y acte de forma que desea X.

 Bases del poder:

El Poder

Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.

Poder de recompensa: poder que apoya el logro de los objetivos a travs de distribucin de recompensas que los otros consideran valiosas.
Poder legtimo: poder que una persona recibe como resultado de su posicin en la jerarqua formal. Poder de experto: poder que se basa en la experiencia y conocimiento especiales, este poder esta basado en las habilidades. Poder de referencia: poder basado en la posesin de recursos o caractersticas personales deseables por parte de un individuo.

El Poder
Para que exista poder tiene que haber alguien que sea sometido a ese poder, por lo tanto debe existir una relacin de dependencia. Si A depende de B, a mayor dependencia, mayor ser el poder que tiene B sobre A. La dependencia y por lo tanto el poder, se incrementa cuando se posee un recurso que es necesario, este recurso debe considerarse importante, escaso e insustituible

Existen diversas tcticas de poder, es decir existen diversas formas mediante las cuales se pueden

El Poder

traducir las bases del poder en acciones ejecutables.

Cuando

los administradores influyen en sus superiores las tcticas ms populares son: razn, coalicin, amistad, negociacin, asertividad, mayor autoridad.
Cuando

los administradores influyen sobre sus subordinados, las tcticas ms populares son: razn, asertividad, amistad, coalicin, negociacin, mayor autoridad, sanciones

Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo , para que este logre las metas La teora de las caractersticas del liderazgo pretende buscar caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los seguidores

La teora del comportamiento propone e identifica que comportamientos diferencian a los lderes de los no, los ms destacables aportes los entregaron la universidad de Ohio y Michigan

LIDERAZGO
Se define como influencia , es decir el arte o el proceso de influir sobre las personas para lograr que se esfuercen de buen agrado y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo

LIDERAZGO
Componentes del liderazgo:
Capacidad de usar el poder con efectividad y de un modo responsable La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que los motivan en diferentes momentos y en diferentes situaciones La capacidad de inspirar La capacidad de actuar en una forma que desarrollar un clima favorable para responder a las motivaciones y fomentarlas.

LIDERAZGO
Principio Fundamental del Liderazgo:
Puesto que las personas tienden a seguir a quienes de acuerdo con su punto de vista , les ofrece un medio para satisfacer sus propias metas personales ,mientras ms comprendan los gerentes lo que motiva a sus subordinados y cmo operan estas motivaciones y mientras ms demuestren que comprenden lo anterior al llevar a cabo sus acciones administrativas , es ms probable que sean efectivos como lderes.

ESTILOS DE LIDERAZGO

1. 2.

Estilos basados en el uso de la autoridad

3.

Lder autocrtico: ordena y espera obediencia ,dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigo Lder democrtico o participativo: consulta con sus subordinados y estimula la participacin. Puede consultar todo hasta tomar decisiones consultando previamente. Lder liberal: usa muy poco su poder si es que lo usa y da a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones .estos lderes dependen mucho d elos subordinados que se fijan sus propias metas y los medios para alcanzarlas

LIDERAZGO
Los 4 sistemas de administracin de Likert
Sistema Sistema Sistema Sistema 1: 2: 3: 4: explotador autoritario benevolente autoritario consultor de adminstracin

Liderazgo
Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:

Liderazgo
Enfoque de contingencia Fiedler: Esta teora sostiene que las personas se convierten en lderes no slo por los atributos de sus personalidades sino tambin debido a diversos factores situacionales y a las interacciones entre los lderes y los miembros del grupo

Liderazgo
Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo segn Fiedler y que determinan cul tipo de liderazgo ser ms efectivo: 1. Poder del puesto 2. Estructura de la tarea 3. Relaciones lder miembro

Liderazgo
Fidler estableci dos estilos de liderazgo: 1. Orientado a la tarea 2. Orientado a las personas

El desempeo de lder depende tanto de la organizacin como de los atributos propios del lder.

Liderazgo
Enfoque trayecto meta Sugiere que la principal funcin del lderes: aclarar y fijar las metas de los subordinados. ayudarlos a encontrar el mejor camino para lograr las metas Eliminar los obstculos

Liderazgo
1. 2. 3. 4. La conducta del lder se clasifica en 4 grupos: El liderazgo de apoyo: toma en cuenta la necesidad de los subordinados ,muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. El liderazgo participativo: le permite al subordinado influir sobre las decisiones de sus superiores pudiendo influir en la motivacin El liderazgo instrumental: proporciona al subordinado asesoramiento especfico y aclara lo que se espera de ellos El liderazgo orientado al logro :fija metas retadoras , busca mejoras en el desempeo y tener seguridad que los subordinados alcanzaran las metas

 Def:La comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento del significado

Retroalim.

Comunicacin

Pensamiento

Codificacin

Canal

Recepcin

descodificacin

Comprensin

emisor

receptor

Ruido

Comunicacin
La comunicacin puede tener una direccin ascendente, descendente o lateral Puede estar compuesta por redes formales (parte de la estructura) o redes informales (mediante rumos o chisme) Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales el mensaje es trasmitido a travs del movimiento, seales, expresiones faciales, etc. Los canales pueden ser
riqueza del canal tipo mensaje medio informacin conversacin cara a cara telfono correo electrnico memorandos panfletos y/o boletines

Riqueza

no rutinario ambiguo

pobreza

rutinario claro

COMUNICACIN
BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN:
Falta de Planeacin Suposiciones no aclaradas Distorsin semntica Mensajes expresados defectuosamente Perdida por la transmisin o retencin deficiente Escuchar defectuosamente y evaluacin prematura Comunicacin impersonal Desconfianza , amenaza y temor Sobrecarga de informacin Percepcin selectiva Actitud Diferencias de status y el poder.

Barreras de la comunicacin

Filtracin Percepcin selectiva Defensa Lenguaje

La Comunicacin Interpersonal
Funciones de la comunicacin : Cumple 4 Funciones principales en un grupo u organizacin 1. Sirve para controlar la conducta de los miembros 2. Fomenta la motivacin 3. 4. Escape para la expresin emocional de sentimientos y satisfaccin de necesidades sociales . Facilita la toma de decisiones

La Comunicacin Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian significados los miembros de los grupos Puede ser de 3 maneras: Comunicacin Oral (discursos,reuniones etc) ventajas: velocidad y retroalimentacin desventajas: Distorsin al pasar el mensaje de una persona a otra. Comunicacin escrita( memos,cartas,correo electrnico etc.) ventajas: Es tangible ,puede guardarse por mucho tiempo,es producto de un proceso cuidadoso desventajas:Consumo de tiempo,falta de retroalimentacin.

Comunicacin No verbal
Movimientos de cuerpo ,la entonacin o nfasis que damos a las palabras,las expresiones del rostro y la distancia fsica entre el emisor y el receptor

Los mensajes ms importante que comunica el lenguaje corporal son:

grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones. El estatus relativo percibido entre emisor y receptor

Direccin de la Comunicacin
La comunicacin puede fluir en varios sentidos:
Vertical Ascendente Vertical descendente Horizontal Oblicuo

Pautas para mejorar la comunicacin

Tener claridad del mensaje antes de emitirlo. Usar el lenguaje adecuado para el receptor Considerar las necesidades de informacin del receptor. La funcin de la comunicacin es algo ms que transmitir informacin La comunicacin efectiva es responsabilidad no solo del emisor sino tambin del receptor de la informacin

Sugerencias para mejorar la comunicacin por escrito

Usar palabras y frases sencillas Usar palabras cortas y familiares Proporcionar ilustraciones y ejemplos Usar frases y prrafos cortos Usar verbos activos Evitar palabras innecesarias

Comunicacin efectiva en el grupo

Autoridad Tamao (5-15) Membresa Temas Minutas Efectividad de Costos

CONTROL
DEFINICION:
Es la medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes creados para alcanzarlos

CONTROL
La planeacin y el Control estn ligados estrechamente. Sin objetivos y planes no se puede controlar porque el desempeo se tiene que comparar con algunos criterios establecidos.

CONTROL
El control es la funcin de todo los gerentes y jefes, desde el presidente hasta el supervisor

PROCESO BSICO DEL CONTROL

1. Establecimiento de estndares 2. Medir el desempeo y comparar con los estndares 3. Corregir las desviaciones

Estndares
Def: Son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o esperado. En la mayor parte de las operaciones esto no es posible controlar todas las tareas que se estn realizando debido a la complejidad y la diversidad de tareas que debe realizar

Estndares
Punto crtico: Son aquellas actividades que si no se hacen bien entorpecen el logro del objetivo o aquellos muestran mejor que otros factores si los planes estn funcionando Principio del control del punto crtico El control efectivo requiere de atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con los planes

Preguntas para seleccionar los puntos crticos

Qu refleja mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quien es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? para que estndares se dispone econmicamente ,de informacin?

Tipos de estndares
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Fsicos: son mediciones no monetarias y son comunes de en el nivel operativo De costos: son medidas monetarias , comunes en el nivel de operaciones De capital: Mediciones monetarias de artculos fsicos. ( capital invertido en la empresa) De ingresos : Asignar valores monetarios a las ventas De programa: Intangibles : No se expresan en mediciones fsicas o monetarias Metas como estndares: cumplimiento de metas Planes estratgicos : cumplimiento de planes

Control
El control es un sistema de

retroalimentacin .
Desempe o real

Desempeo deseado

Medicin del Desempeo real

Comparacin del Desempeo real con los estndares

Implantacin De las correcciones

Programa de Accin correctiva

Anlisis de las Causas de las desviaciones

Identificacin De las desviaciones

Control
Informacin en Tiempo Real y Control. Es la informacin sobre qu est pasando mientras ocurre. La informacin en tiempo real es posible a trabes de la tecnologa (uso de computadores y la recopilacin ,transmisin y almacenamiento de datos. La informacin en tiempo real no necesariamente hace posible el control en tiempo real

Control
Informacin adelantada: es la utilizacin de pronsticos Ejemplo:
Pronsticos basados en Informacin histrica Pronsticos basados en los ltimos resultados( ventas,)

Requisitos para los controles efectivos

1. Adaptacin de los controles a los planes y puestos. 2. Adaptacin de los controles a los administradores 3. Garantizar la identificacin de excepciones en puntos crticos 4. Objetividad de los controles 5. Flexibilidad de los controles 6. Adaptacin del sistema de control al clima organizacional 7. Economa de los controles

Correccin de Desviaciones
Los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. As se sabe donde aplicar acciones correctivas. La forma de corregir las desviaciones es:
Rehaciendo lo planes o modificando metas Ejercer su funcin de organizacin mediante la reasignacin o aclaracin de tareas Contratacin de personal adicional, mejor seleccin y capacitacin de los subordinados Despido = recontratacin Mejor Direccin

AREAS CLAVES DE RESULTADO EN LA EMPRESA

Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos Fsicos y Financieros Rentabilidad Desempeo y actitud del trabajador Responsabilidad Pblica Servicio y Calidad

TECNICAS DE CONTROL
PRESUPUESTO: Son declaraciones de resultados anticipados ya sea en trminos financieros (de ingresos, gastos ,de capital ) como no financieros (Horas hombre, volmenes de venta, unidades de produccin ).

PRESUPUESTO
Tipos de presupuestos:
Ingresos y Gastos Tiempo ,espacio ,material y producto Gastos de Capital Efectivo

PROBLEMAS DEL PRESUPUESTO

1. Presupuestacin excesiva
2. Exceder las metas de la empresa 3. Esconder las ineficiencias 1. Ocasionar inflexibilidad

OTRAS TCNICAS DE PRESUPUESTO

Presupuestos variables: se disean para que cambien segn cambia alguna variable importante como ser las ventas o la produccin Presupuestos alternativos y complementarios : presupuestos para diferentes escenarios Presupuesto base Cero: se separa el presupuesto por unidad y se presupuesta a partir de cero es decir se realiza todo se calcula de nuevo para cada perodo.

Factores para un proceso de presupuesto efectivo

Los presupuestos se disean pero slo como herramientas y no sustituyen la administracin Para mayor efectividad la elaboracin y administracin del presupuesto tiene que estar apoyada por la alta Direccin Participacin : todos lo que lo van a usar debieran participar Estndares