Planejamento Operacional

Conceitos Bsicos

Diretrizes estratgicas
As organizaes possuem direcionadores para suas aes estratgicas que so conhecidos como diretrizes estratgicas. A FPNQ (2003, p.51) define as diretrizes estratgicas como: o conjunto de orientaes que devem ser seguidas pela organizao, como por exemplo: a misso, a viso, os valores, os credos, as polticas, os cdigos de conduta, dentre outros.
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Conceito de viso
Comenta Costa (2003, p.35 ) que a viso um conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organizao: como ela se v, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. Nessa mesma obra, Costa (2003, p.35) define viso como sendo um modelo mental, claro, de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.
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Exemplo de viso
CEMIG Ser a melhor provedora de solues energticas do mercado.

Conceito de misso
Para Oliveira (2001, p.118), misso : a razo de ser da empresa. Nesta procura-se determinar qual o negcio da empresa. Por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro.

Exemplo de Misso
CEMIG A
Cemig existe para atender nica e exclusivamente a seus consumidores: Residencial, Industrial, Comercial, Rural e Pblico. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do servio prestado dever de todos empregados da Empresa.

Conceito de princpios
Segundo Costa (2003, p. 39), princpios so ... pontos e tpicos que a organizao no esta disposta a mudar, acontea o que acontecer. Podemos afirmar que em relao a eles no h meio termo: ou so respeitados integralmente ou esto sendo violados.

Exemplo de Princpios

CEMIG RESPONSABILIDADE SOCIAL -SUPRIR ENERGIA SEGURA, LIMPA, CONFIVEL E EFETIVA EM TERMOS DE CUSTO,
CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL.

INTEGRIDADE- AGIR COM HONESTIDADE.

TICA- PRATICAR O BEM. RESPEITAR A DIGNIDADE DAS PESSOAS.

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Valores
Define Costa (2003, p. 39), que valores so: caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradao entre valores extremos. como se os princpios fossem os alicerces de um edifcio, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prdio; ambos so importantes, mas natureza e graus diferenciados
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Exemplo de Valores
CEMIG

RIQUEZA- GERAR BENS E SERVIOS PARA O BEM-ESTAR E A PROSPERIDADE DOS CLIENTES, ACIONISTAS, EMPREGADOS, FORNECEDORES E SOCIEDADE. ENTUSIASMO NO TRABALHO -AGIR COM COMPROMETIMENTO, CRIATIVIDADE E DEDICAO. ESPRITO EMPREENDEDOR -TOMAR INICIATIVA, OUSAR E DECIDIR COMO DONO DA EMPRESA

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Estratgia
A origem da estratgia, segundo Ghemawat (2000), deu-se na Grcia antiga onde as atividades de guerra eram de grande importncia.

A palavra estratgia vem do grego strtegos, que se traduz como a arte do generalato. Esse conceito militar veio mudando ao longo dos anos at chegar na forma como atualmente utilizado pelas organizaes.
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Estratgia

A faremos um seminrio para apresentar alguns pensadores, que colaboraram de forma significativa para o entendimento da natureza da estratgia.

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Sun Tzu A estratgia como arte de guerra

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Henry Mintzberg a estratgia como a criatividade do arteso

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Peter Druker - a arte de colocar o cliente no centro da estratgia

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Hamel e Prahalad- a estratgia como regenerao e revoluo

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Hamel e Prahalad- a estratgia como regenerao e revoluo

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Hamel e Prahalad- a estratgia como regenerao e revoluo

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Kaplan e Norton a estratgia como a arte da execuo

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Estratgia
A FPNQ ( 2003, p,51) define estratgia como: O caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantir sua sobrevivncia no longo prazo, com a subseqente definio de atividades e competncias inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas. um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao.

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 Como se pde notar....

A

estratgia ganhou destaque e interesse no mundo dos negcios nas ltimas dcadas, tornando-se uma linguagem do cotidiano dos administradores, apesar de sua procedncia e complexidade.

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Gesto Estratgica

Gesto Estratgica conceituada, de acordo com Costa (2003, p. 54), como

o processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsveis e colaboradores da organizao".

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Indicador de desempenho
Para a FPNQ (1999,p.39) , indicador de desempenho pode ser definido como : Qualquer medio de caractersticas de produtos e processos, utilizada pela organizao para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso. Um bom sistema de indicadores representa uma base para alinhar as atividades da organizao em direo as sua metas estratgicas.

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Origem do Balanced Scorecard - BSC

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu nos anos 90, a partir de um estudo motivado pela crena de que os mtodos existentes para mensurar desempenho organizacional em geral baseados em indicadores financeiros e contbeis estava se tornado obsoleto frente as novas exigncias advindas do ambiente complexo e competitivo que as organizaes estavam enfrentando.
(Kaplan e Norton,1997).

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Origem do Balanced Scorecard - BSC

O que os gerentes estavam buscando, era um conjunto equilibrado de indicadores de desempenho que permitisse a visualizao da empresa sob vrios ngulos.
(Kaplan e Norton,1997).

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BSC, segundo Kaplan e Norton (1997)

um novo sistema de mensurao de desempenho, que permite que a alta administrao tenha uma viso rpida, porm abrangente da organizao. Ele traduz a misso e a estratgia da organizao em um conjunto de medidas de desempenho que do embasamento para um sistema de medio e gesto estratgica.
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Afirmam Kaplan e Norton (1997) que

O BSC enfatiza a conquista de objetivos financeiros, porm inclui tambm os vetores de desempenho desses objetivos. Os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua estratgia e atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. Todos os indicadores selecionados devem compor uma estrutura de causa e efeito que direcionada para a medio do desempenho financeiro da empresa.

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As quatro perspectivas do BSC

O BSC mensura o desempenho da empresa sob quatro perspectivas equilibradas:
a financeira;

a do cliente; a dos processos internos; a do aprendizado e crescimento.

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Bibliografia

HERRERO FILHO, Emlio. Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica: uma abordagem prtica. 10.ed. Rio de Janeiro, Campus, 2005.

COSTA, Eliezer Arantes da . Gesto Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2003

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