LIDERAZGO

LIDERAZGO
CONCEPTO: El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Este concepto tiene 4 implicaciones importantes: 1. Involucra a otras personas (personal o seguidores) 2. Implica una distribucin desigual del poder entre los lideres y los miembros del grupo 3. Capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras 4. Combinacin de los tres primeros pero a demas es cuestin de valores. El liderazgo moral involucra a los valores.

TEORIAS DEL LIDERAZGO

Teora de la Personalidad o de los rasgos

Teoras basadas en el Comportamiento Teoras situacionales o de contingencias Teoras de los roles

Las teoras emergentes

Teoras del Liderazgo

Teora de los rasgos:
Teora de la Personalidad o de los rasgos

Fsicos
Personalidad

Inteligencia y Capacidad
Caractersticas Sociales

Caractersticas relativas a tareas

TEORIAS DE LOS RASGOS

Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caracteristicas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres Rasgos Fsicos De madurez, energia, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social. Personalidad Adaptabilidad, impetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caracteristicas Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadesa. Caracteristicas Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacion a resultados.

TEORIAS DE LOS RASGOS

Algunos rasgos asociados con el liderazgo son:

1. Empuje y ambicion 2. Deseo de dirigir e imfluir en los demas 3. Confiaza personal 4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos responsabilidad tecnicos en su area de

Teoras del Liderazgo

Teorias de la personalidad o de los rasgos

Teoria XY de Douglas McGregor

Teoras basadas en el comportamiento

Ohio State University

Grid Gerencial de Black y Mouton

Teora X y Teora Y
Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo. Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lideres adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal.

Estudios de la Universidad de Ohio

Se refieren a la efectividad de la conducta de los lideres en 2 dimensiones: 1. Orientada a personal 2. Con Orientacin a las tareas Encontrando que la satisfaccin del personal era mas alta con lideres que tenan una alta calificacin en la atencin al personal tambin se encontr que la calificacin que el personal otorgaba a la efectividad de sus lideres dependa mas bien de la situacin en que se usaba un estilo especifico de liderazgo

Teora del Grid Gerencial

Esta Teora fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que se caracteriza por un escazo inters tanto en las personas como en la produccin En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo que consiste en un gran interes en las personas y bajo interes en la produccin. En el Extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran inters en la produccin y escaso inters en las personas los lideres que lo adoptan no consideran que las necesidades personales de los empleados sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, se sirven de su poder para precionarlos a cumplir cuotas de produccin. Al centro de la matriz (punto 5-5) los lideres quelo adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las metas de productividad de la organizacin. En el extremo superior derecho (9-9) el lder genera relaciones de confianza y respeto mediante la introduccion de un interes comun en los propositos de la organizacin

TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL (GRID GERENCIAL)

ROBERT R. BLAKE Y ANNE ADAMS

Teoras del Liderazgo

Teoras de la personalidad o de los rasgos

Frederich E. Fiedler
Teoras basadas en el comportamiento Modelo RutaMeta de Evans y House
Modelo de liderazgo Situacional de Hershey Blanchard

Teoras situacionales o de contingencias

Modelos Contingencia

En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar. Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house y el modelo de liderazgo participativo.

Teoras de contingencias de Fiedler

Teoria segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y depsues buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica

TEORIA DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER

TEORIA DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER

TEORIA RUTA -META DE EVANS Y HOUSE Y COMPORTAMIENTO DEL LIDER PREFERIDO SITUACION Al seguidor le falta confianza COMPORTAMIEN IMPACTO EN EL TO DEL LIDER SEGUIDOR Aumenta la liderazgo de confianza en Respaldo conseguir los resultados RESULTADO Mas esfuerzo mayor satisfaccion y desempeo

Trabajo ambiguo Falta de trabajo estimulante

Recompenza incorrecta

Mas esfuerzo Aclara la ruta a las Liderazgo Directivo mayor satisfaccion recompensas y desempeo Liderazgo Mas esfuerzo Establece metas Orientado a los mayor satisfaccion elevadas Logros y desempeo Aclara las necesidades del Mas esfuerzo Liderazgo seguidor y cambia mayor satisfaccion Participativo las recompensas y desempeo

TEORIA RUTA-META DE EVANS Y HOUSE

Teora de Liderazgo Situacional de Hersey Y Blanchard

Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bidireccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento

TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Teorias del Liderazgo

Teorias de la personalidad o de los rasgos

Teorias basadas en el comportamiento Teorias situacionales o de contingencias

Teorias de Roles

Henry Mintzberg
Teorias emergentes

EL METODO DE ROLES
Establece que los lideres para ser efectivos representas ciertos papeles. Es un metodo combinado similar a los metodos de la personalidad y del comportamiento, pero tambien toma en consideracion factores situacionales. De acuerdo con esta teoria los lideres en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a desempear el papel de figura o persona de enlace entre la empresa y el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de control se amplian pueden ser necesarios para un

liderazgo efectivo

los roles

de manejo de motivaciones, de

coordinacion o de resolucion de conflictos. Los diversos textos y articulos de Henry Mintzberg son la base de esta teoria.

Teorias del Liderazgo

El metodo de la Personalidad

El metodo basado en el comportamiento Los metodos de Situacin

El metodo de Roles

Teorias emergentes

Atributos o Cualitativa Transaccional Transformacional

TEORIAS EMERGENTES
Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caracteristicas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres

Teoria de los atributos o cualitativas Establece que el juicio de los lideres sobre como tratar con los subordinados en una situacion especifica se basa en las cualidades de las causas internas o externas del comportamiento de sus seguidores ( Helriegel )

Teoria Transaccional (carismatica) Supone que ciertos lideres pueden desarrollar la habilidad de inspirar a sus subordinados a que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecucion de metas organizacionales, debido a la vision y capacidad del lider de aprovechar las necesidades de desarrollo de los subordinados.

TEORIAS EMERGENTES
TEORIA TRANSFORMACIONAL

Los lideres transformacionales son mas eficaces en organizaciones nuevas o en aquellas cuyas sobrevevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuracin de los problemas que enfrenta esas organizaciones demanda lideres dotados de visin, seguridad en si mismos y determinacin. Estos lideres deben de influir a las personas para que tambien adquieran seguridad; participen entusiastamente en equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se

proponen lograr.
No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores demasiado apasionados que corren el riesgo de perder de vista las condiciones que rodean al lider y su movimiento.

Atributos Teorias emergentes Transaccional Transformacional

Atributos

Transaccional

Transformacional

CONDUCTAS DEL LIDER

CONDUCTAS DE LOS SEGUIDORES

Vision
Creacion marcos de referencia Manejo de impresiones

Identificacin con lider y su vision

Alto nivel emocional Seguimiento incondicional al lider

FACTORES SITUACIONALES Crisis Necesidad de trabajo comun para lograr una nueva vision

Gran cambio social u organizacional Mayor satisfaccion de los seguidores Mayor cohesion grupal

Donde estamos hoy?

Como estamos atendiendo a nuestros clientes

Como lograr el cambio

Como podemos cambiar Nuestra forma de ser y Hacer las cosas (procesos De trabajo)

Hacia donde queremos ir?

Para lograr mejorar la Atencion y satisfaccin De nuestros clientes Manteniendo su lealtad

Identificacin de la Institucin Anlisis del Sector Factores bsicos de competencia DOFA

Direccin Estratgica Planes de trabajo

Visin
Principios Valores

LA GRAN FINALIDAD DE LA VIDA NO ES EL CONOCIMIENTO SINO LA ACCIN

SI ALGUIEN ESTA HACIENDO LAS COSAS MEJOR QUE NOSOTROS SE DEBE A QUE LE ESTA DANDO UN GRAN SIGNIFICADO A LO QUE ESTA HACIENDO

EL PODER ES LA HERRAMIENTA PARA MANTENER EL ORDEN DURANTE EL CAMBIO Y PRESERVAR EL CAMBIO EN MEDIO DEL ORDEN

PARA EJERCER EL PODER SE NECESITA SER

INCONFORME

SOMOS INCONFORMES
PERO TAMBIEN SOMOS INCONFORMES NEGATIVOS POR QUE NEGATIVOS? POR QUE AMAMOS LO QUE NO

AMAMOS LA CASA QUE NO TENEMOS

AMAMOS EL COCHE QUE NO TENEMOS

AMA LO QUE SI TIENES TU TRABAJO, TU CASA, TU PAREJA, EN TUS MANOS ESTA EL CAMBIO, SE UN INCONFORME POSITIVO

AUTORIDAD: DERECHO DE MANDAR, ES

CONCEDIDO, SE PUEDE RENUNCIAR. PODER: ES INFLUENCIA, SE RENUNCIA AL DEJAR DE EJERCERLO.

Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes demanadas del titular de la autoridad

QU PUEDES HACER PARA INFLUENCIAR A TUS SUBORDINADOS? DA RECONOCIMIENTO

TIPOS DE PODER
PODER COERCITIVO PODER DE RECOMPENSA PODER DE REFERENCIA PODER DE ESPECIALIZACION PODER TRANSFORMADOR

PODER COERCITIVO
RESULTADOS: A CORTO PLAZO

EFECTOS:
VENGANZA
ATACAR O HUIR RESENTIMIENTOS DURACION: SE ACABA CUANDO LA PERSONA TOMA UNA GRAN DECISIN

PODER DE RECOMPENSA
SI NO LO QUIERES HACER POR MIEDO HAZLO POR INTERS

EFECTOS:
FOMENTA LA ESTABILIDAD SATISFACE NECESIDADES CREA MERCENARIOS

DURACION: SE AGOTA CUANDO ENCUENTRA UNA MEJOR OFERTA

PODER DE REFERENCIA
LA RELACION POR DELANTE, EL DE ARRIBA DICE..

EFECTOS:
SEGUIMIENTO POR INTERS
DA STATUS

DURACION: SE ACABA CUANDO SE ENCUENTRA ALGUIEN MEJOR RELACIONADO O SE ACABA EL HUESO

PODER DE ESPECIALIZACIN
EL CONOCIMIENTO SE IMPONE

EFECTOS:
CREA CREDIBILIDAD POR SUS CONOCIMIENTOS
SU COMUNICACIN ES PLACENTERA DURACION: SE ACABA CUANDO APARECE ALGUIEN CON UNA GRADO MAYOR DE CONOCIMIENTOS

PODER TRANSFORMADOR
ES LA MXIMA ASPIRACIN DE UN LDER

EFECTOS:
ENSEA, MOTIVA, CREA CONFIANZA
ES EL EJEMPLO A SEGUIR DURACION: NO SE ACABA A MENOS QUE EL LDER PIERDA LA CONGRUENCIA