C

Transformando la gestin pblica en servicios al ciudadano

Subsecretaria de la Funcin Pblica

Direccin General de Eficiencia Administrativa y Buen Gobierno

Taller de Proyectos de Procesos TPP III

Administracin del Cambio

Taller de Proyectos de Procesos Mdulo III Administracin del Cambio 1

Contenido
I.

Presentacin.

Objetivo Objetivos especficos

II. Administracin del cambio

Cambio externo Cambio interno (Transicin) Manejo del cambio

1. 2.

Paradigmas Principios

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Mdulo III

Administracin del Cambio

Contenido
III. Modelo para Administrar el Cambio IV. Herramientas V. La decisin VI. Barreras y Facilitadores del Cambio VII. Lecturas sugeridas

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I. Presentacin
Objetivo

Reconocer los elementos que caracterizan un cambio con el objeto de poder facilitarlo tanto dentro de su organizacin como en su persona.

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I. Presentacin
Objetivos especficos

Reconocer la importancia del cambio como una necesidad al interior de las organizaciones y en su persona. Identificar los elementos que ms influyen durante un cambio. Presentar un modelo para la administracin del cambio. Aplicar herramientas tiles para la implementacin del cambio.

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II. Administracin del cambio

Cambio externo

Cuando escuchan la palabra:

CAMBIO
Qu es lo primero que les viene a la mente ?
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II. Administracin del cambio

Qu es el cambio?
Transformacin del estado actual de las cosas hacia un

estado previsto deseado.

Rompimiento de la inercia en la forma de ser y de hacer

las cosas.
Generacin de fuerzas que van desde una posicin

irreconciliable

hasta

el

impulso

para

lograr

el

direccionamiento del cambio.

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II. Administracin del cambio

Cambio interno (Transicin)

CAMBIO Es situacional; es externo a la persona. Ejemplo: Un nuevo edificio, un nuevo jefe, funciones nuevas, una poltica nueva.

TRANSICIN Es el proceso psicolgico por el que pasan las personas para aceptar la situacin nueva. La transicin es ms lenta que el cambio. Puede ocurrir en cada intento de cambio pero no es automtica.
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II. Administracin del cambio

Fases de la transicin
Consternacin Enojo

C A
Aceptacin
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E R
Reflexin
Administracin del Cambio 9

II. Administracin del cambio

Video Quin se ha robado mi queso?

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II. Administracin del cambio

Al encontrar inicialmente la gran cantidad de queso que buscaban, Kif y Kof decoraron las paredes de la Quesera con esta frase:

Tener queso hace feliz

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II. Administracin del cambio

Poco a poco el queso se fue acabando, pero ellos no se haban dado cuenta, porque estaban seguros all. Cuando definitivamente se acab, quedaron desolados y dijeron: Cuanto ms importante es el queso para uno, ms se desea conservarlo
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II. Administracin del cambio

Pasaron muchos das y ellos tenan la esperanza de que alguien volviera a colocar su queso all. Pero eso no ocurri. Kif tena miedo de salir a buscar ms queso a travs del laberinto, pero Kof decidi despus de largo tiempo, salir en busca del queso. Entonces escribi:
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Si no cambias, te extingues
Administracin del Cambio 13

II. Administracin del cambio

Kof, finalmente asom la cabeza y observ el laberinto con ansiedad. Pens en cmo haba llegado a aquella situacin de carencia de queso. Se senta cada vez ms angustiado, y se pregunt si realmente quera volver al laberinto. Y entonces escribi:
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Qu haras si no tuvieses miedo?

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II. Administracin del cambio

espus de reflexionar, decidi salir en busca de nuevo queso y a medida que avanzaba por el laberinto, iba escribiendo frases de aliento para l mismo las cuales analizaba, y tambin por si su amigo Kif, decida salir de la Central Quesera Huele el queso a menudo donde ya no haba queso. para saber cundo empieza a Y escribi: enmohecerse
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II. Administracin del cambio

Avanzar en una direccin nueva ayuda a encontrar un nuevo queso

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II. Administracin del cambio

A medida que transcurra el tiempo, Kof se senta ms seguro de la decisin que haba tomado. Y escribi:

Cuando dejas atrs el miedo, te sientes libre

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II. Administracin del cambio

Kof comprendi que haba sido prisionero de su propio miedo. Avanzar en una direccin nueva lo haba liberado. Para sentirse ms alentado, dibujaba en su mente lo maravilloso que sera cuando encontrara un nuevo queso. Y escribi: Imaginarse disfrutando del queso nuevo antes incluso de encontrarlo, conduce hacia l
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II. Administracin del cambio

Kof, en el recorrido por el laberinto, encontr pedacitos de quesos de diferentes tipos. Eran muy pocos. Los prob y guard unos pocos para continuar el recorrido. As que empez a recuperar fuerzas. Y escribi: Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se encuentra el nuevo queso
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II. Administracin del cambio

....Saba que no era slo tener queso lo que le haca sentirse feliz. Se senta feliz porque no lo dominaba el miedo y porque le gustaba lo que estaba haciendo en aquellos momentos. El mero hecho de saber que no permita que el miedo lo paralizase y que haba tomado una nueva direccin Es ms seguro buscar en el le daba fuerzas. laberinto, que quedarse de Y escribi: brazos cruzados sin queso
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II. Administracin del cambio

Antes pensaba que el queso no deba moverse nunca de su sitio y que los cambios no eran buenos. Ahora vea que era natural que se produjeran cambios constantes, tanto si uno los esperaba como si no. Y escribi:
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Las viejas creencias no conducen al nuevo queso

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II. Administracin del cambio

Supo que, al cambiar de creencias, haba cambiado de forma de actuar. Todo dependa de lo que decidiera creer. Y escribi: Cuando ves que puedes encontrar nuevo queso y disfrutar de l, cambias de trayectoria.
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II. Administracin del cambio

En realidad, si hubiera previsto el cambio, en vez de perder el tiempo negando que este se haba producido, probablemente ya habra encontrado lo que buscaba. Y escribi: Notar enseguida los pequeos cambios ayuda a adaptarse a los cambios ms grandes que estn por llegar.
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II. Administracin del cambio

Finalmente y luego de recorrer gran parte del laberinto, lleg a una Central Quesera donde haba infinidad de quesos nuevos. Pens que lo ms importante de todo era que, cuando te quedabas sin el queso viejo, en otro lugar siempre haba un nuevo queso, aunque en el momento de la prdida no lo vieras.
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II. Administracin del cambio

Entonces escribi en la pared, para recordarlo siempre y para que su amigo Kif leyera si decida salir en busca de un nuevo queso: EL CAMBIO ES UN HECHO El queso se mueve constantemente PREV EL CAMBIO Permanece alerta a los movimientos del queso CONTROLA EL CAMBIO Huele el queso a menudo para saber si se est enmoheciendo
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II. Administracin del cambio

ADPTATE RPIDAMENTE AL CAMBIO Cuando antes se olvida el queso viejo, antes se disfruta del nuevo. CAMBIA Muvete cuando se mueva el queso DISFRUTA DEL CAMBIO Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso PREPRATE PARA CAMBIAR RPIDAMENTE Y DISFRUTAR OTRA VEZ El queso se mueve constantemente.
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II. Administracin del cambio

Manejo del cambio
Cmo vencer los paradigmas? La principal barrera al plantear las nuevas realidades, se refleja en estas frases: 1. S tienes razn, pero en esta actividad no funciona no es para nuestro pas.

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II. Administracin del cambio

2. Es posible pero sabes hace 30 aos que lo hacemos as 3. Mirael tema de delegacin esta bien, pero la realidad es que si no estoy encima de las cosas, la organizacin no funciona 4. Peroel cambio es caro

Estas

frecuentes

afirmaciones

merecen

algunos

comentarios:

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II. Administracin del cambio

1. S tienes razn, pero en esta actividad no funciona no es para nuestro pas. Para saber si en la actividad, la generacin de transformacin y cambio funciona o no, debemos conocer quien o quienes nos retroalimentan de ideas e informacin. Concluimos que la amplitud de criterios puede ser generada por los modelos exitosos, es decir un benchmarking de organizaciones exitosas (debe haber adaptacin a las condiciones especficas del pas, rea, etc.).
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II. Administracin del cambio

2. Es posible pero sabes hace 30 aos que lo hacemos as Los ciclos del pensamiento y las ideas cambian constantemente. Tenemos las mismas condiciones que hace 30 aos? Solamente analicemos los cambios tecnolgicos que han ocurrido en los ltimos aos (el sector ms dinmico): La internet cambi nuestra forma de ser y pensar. Qu otros sectores econmicos han cambiado?
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II. Administracin del cambio

3. Mira el tema de delegacin esta bien, pero la realidad es que si no estoy encima de las cosas, la organizacin no funciona Y por que no funciona?, mis recursos humanos los he seleccionado y me parecieron los mejores. Hace algunos aos exista la "realidad" de -no hagas crecer a tus recursos que se vuelven en contra- pero.... tambin desde hace algunos aos el cambio llamado globalizacin nos oblig a pensar haz crecer a tus recursos que te ayudan a crecer-

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II. Administracin del cambio

3. Mira el tema de delegacin esta bien, pero la realidad es que si no estoy encima de las cosas, la organizacin no funciona Presenta riesgos altos el tratar de concentrar muchas variables en una sola persona (estratgicas, tcticas, operativas). Nota: La alta direccin solamente conoce entre el 4 y 8% de todo lo que ocurre, y la primera lnea operativa entre el 80 y 95% .

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II. Administracin del cambio

4. Peroel cambio es caro Si lo vemos con criterio econmico/financiero, analizando costo vs. beneficio, surge rpidamente la pregunta es caro o barato? En general los cambios son "baratos" por cuanto el mayor componente del cambio esta concentrado en lo conceptual y actitudinal.

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II. Administracin del cambio

Concluimos esta nota con el aporte de una experiencia; que a pesar del tiempo transcurrido desde su publicacin continua vigente. Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a golpes.
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II. Administracin del cambio

Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.
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II. Administracin del cambio

Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aunque cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera:

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II. Administracin del cambio

"No s, las cosas siempre se han hecho as, aqu..." te suena conocido?

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II. Administracin del cambio

"Es mas fcil desintegrar un tomo que un pre-concepto". Albert Einstein

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II. Administracin del cambio

Lamentablemente, el trabajo en la empresa tiende a reforzar la especializacin, pues la mayora estn organizadas por funciones. "...si soy gerente de un rea o departamento, no me meto en las otras, primero porque no me lo permiten y segundo porque desconozco su funcionamiento...". Por ello el nuevo paradigma de este siglo es la gestin del Conocimiento. Un principio bsico es: QUE EL SABER DE CADA UNO ESTE AL SERVICIO DE LA ORGANIZACIN, TODA EN TODO MOMENTO Y NO ENCERRARNOS EN NUESTRAS FUNCIONES EN TURNO
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II. Administracin del cambio

Manejo del cambio
Principios I. II. III. IV. V. Dirigir sistemticamente el lado humano Empezar por la cima Involucrar a todos los niveles Evaluar el terreno Hacer el caso formal
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II. Administracin del cambio

Principios VI. Crear propiedad

VII. Comunicar el mensaje VIII. Dirigir la cultura IX. X. Prepararse para lo inesperado Hablar con los empleados

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II. Administracin del cambio

I. Dirigir sistemticamente el lado humano

Comenzar con los lderes y despus involucrar stakeholders clave. a los

El plan de trabajo para el cambio debe incluir un programa de comunicacin, toma de decisiones y facilitacin del equipo directivo.
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II. Administracin del cambio

II. Empezar por la cima

Los primeros en adoptar el nuevo enfoque deben ser los lderes. Es importante que transmitan tranquilidad a su equipo an en momentos de estrs.

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II. Administracin del cambio

III. Involucrar a todos los niveles
Los lderes deben impulsar la responsabilidad para implementacin del cambio. la

Deben estar alineados con la visin de la compaa, motivar y dirigir a sus empleados para que el cambio sea exitoso.

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II. Administracin del cambio

IV. Evaluar el terreno
Hacer un diagnstico para

conocer que tan preparada esta la Organizacin para el cambio, definir los factores de resistencia, identificar los valores, creencias y comportamiento que se deben de tomar en cuenta para que el cambio ocurra.

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II. Administracin del cambio

V. Hacer el caso formal

Pasos a seguir para el desarrollo del caso: 1. Confrontar la realidad y articular una convincente necesidad de cambio. 2. Demostrar confianza en que la compaa tiene un futuro viable y el liderazgo para llegar ah. 3. Proveer un mapa para guiar el comportamiento y la toma de decisiones.
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II. Administracin del cambio

VI. Crear propiedad
Los lderes deben sobre actuar durante la etapa de transicin y crear una masa de trabajo a favor del cambio. Los cambios ms que un acuerdo pasivo deben de ser aceptados por la direccin. Reforzar los cambios con incentivos y recompensas. Crear un foro con el objetivo de que los altos ejecutivos trabajen en equipo para crear un sentimiento de alineacin y unidad.
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II. Administracin del cambio

VII. Comunicar el mensaje
La comunicacin debe proveer a los empleados correctos, la informacin correcta en el tiempo contener indicado; debe mecanismos de

retroalimentacin y aportacin de ideas.

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II. Administracin del cambio

VIII. Dirigir la cultura
Los programas de cambio implican: 1. La creacin de una nueva cultura. 2. La combinacin de culturas. 3. El reforzamiento de la cultura Es necesario comprender la Cultura Organizacional y crear programas para cambiarla.
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II. Administracin del cambio

IX. Prepararse para lo inesperado
Una efectiva administracin del cambio implica una continua revaloracin del impacto que tiene el cambio en la organizacin y la habilidad para adoptar otras formas para lograrlo. Los lderes deben hacer los ajustes necesarios para concluir la tarea con xito.
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II. Administracin del cambio

X. Hablar con los empleados
El cambio es Institucional y personal. El personal necesita saber cmo va a cambiar su trabajo, cul es la expectativa para ellos durante y despus de la implantacin del cambio, cmo van a ser evaluados, etc. Los lderes deben ser honestos y explcitos.
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III. Modelo
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio 7 Evaluar el avance 2 Alinear la direccin estratgica

8 Compromiso con los involucrados 6 Implantar el plan de cambio 3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

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III. Modelo
Paso 1 Reconocer y Entender la Necesidad del Cambio
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Analizar la influencia de los

2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

conductores del globales y locales nivel necesidad

cambio

8 Compromiso con los involucrados

Asegurar que el grupo de alto

3 Desarrollar el caso para el cambio

6 Implantar el plan de cambio

comprende del cambio,

la la

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

naturaleza del cambio requerido y se compromete.

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III. Modelo
Paso 2 Alinear la Direccin Estratgica
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Elementos a considerar:
2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

Misin Visin

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

Valores Comportamientos Conductores de cambio definidos anteriormente.

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

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III. Modelo

Dnde estamos hoy?

Dnde queremos estar en el futuro ?

Cmo llegaremos ah?

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III. Modelo
Paso 3 Desarrollar el Caso para el Cambio
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Entendimiento detallado de
2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

la naturaleza y significado del cambio Analizar las brechas entre la situacin actual de la organizacin y la esperada Reunir la evidencia para persuadir a los involucrados.
Mdulo III Administracin del Cambio 56

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

Taller de Proyectos de Procesos

III. Modelo
Paso 4 Desarrollar una Estrategia para el Cambio
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Elaborar propuesta con:

2 Alinear la direccin estratgica

reas clave que necesitan abordarse Forma ptima de desglosar el trabajo Estrategia para supervisar el avance en la implementacin de la propuesta.
Mdulo III Administracin del Cambio 57

7 Evaluar el avance

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

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III. Modelo
Paso 4 Desarrollar una Estrategia para el Cambio
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Mecanismos para reportar

2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

avances Forma de evaluar el xito de la propuesta de cambio a

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

largo plazo Estrategia de comunicacin.

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

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III. Modelo
Paso 5 Desarrollar el Plan de Cambio
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

7 Evaluar el avance

2 Alinear la direccin estratgica

Desarrollar planes detallados para implementar la estrategia de cambio Identificar si existen proyectos o iniciativas que pueden contribuir u obstaculizar Asignar responsabilidades y recursos.

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

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III. Modelo
Paso 5 Desarrollar el Plan de Cambio
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Describir
2 Alinear la direccin estratgica

detalle

cmo

7 Evaluar el avance

puede ser monitoreado el avance Obtener la aprobacin del plan Comunicar el plan Prepararse para correcciones.
Mdulo III Administracin del Cambio

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

posibles

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III. Modelo
Paso 6 Implantar el Plan de Cambio
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Desarrollar e implementar el
2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

plan propuesto Manejar expectativas

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

Reportar avances Involucrar y comprometer al personal en todos los niveles Celebrar los avances.

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

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III. Modelo
Paso 7 Evaluar el Avance
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Efectividad de la propuesta
2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

de cambio Avance general

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

Determinar si la estrategia necesita revisarse.

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

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III. Modelo
Paso 8 Compromiso con los Involucrados
1 Reconocer y entender la necesidad del cambio

Obtener el compromiso de
2 Alinear la direccin estratgica

7 Evaluar el avance

los involucrados Superar la resistencia frente al cambio

8 Compromiso con los involucrados

6 Implantar el plan de cambio

3 Desarrollar el caso para el cambio

5 Desarrollar el plan de cambio

4 Desarrollar una estrategia para el cambio

Desarrollar un plan de apoyo para los diferentes grupos involucrados.

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III. Modelo
Paso 1: Reconocer y entender la necesidad del cambio Paso 2: Alinear la direccin estratgica

Paso 3: Desarrollar el caso para el cambio Paso 4: Desarrollar una estrategia para el cambio Paso 5: Desarrollar el plan de cambio Paso 6: Implantar el plan de cambio

Paso 7: Evaluar el avance Paso 8: Compromiso con los Involucrados

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IV. Herramientas

1. Lluvia de ideas 2. Grupo Nominal 3. Anlisis de Stakeholders 4. Autoevaluacin de liderazgo

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V. La decisin

Qu es una buena decisin?

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Barreras y Facilitadores del cambio

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: No creer en ti mismo

Facilitador: Aclara tu misin y visin

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: Esperar que otros resuelvan tus problemas

Facilitador: Afronta tu propia responsabilidad

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: Establecer metas no alcanzables

Facilitador: Establecer metas retadoras y alcanzables

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: Ser demasiado lento en decidir e implementar el cambio

Facilitador: Acta con decisin y rapidez

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: Resistirse al cambio

Facilitador: Gira cuando la ola gire

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: Hacer el papel de vctima

Facilitador: Acepta los hechos y sigue adelante

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: Apego al trabajo intil y sin valor prctico

Facilitador: Eliminar el trabajo excesivo y las actividades que no agregan valor

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: Tratar de controlar lo incontrolable

Facilitador: Acepta lo que no puedes cambiar

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VI. Barreras y Facilitadores

Barrera: Posponer tu felicidad

Facilitador: Disfruta de la vida !!!

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VII. Lecturas sugeridas

BARKER, Joel Change And Leadership. BARKER, Joel Paradigmas CMPS, British Council Navigating Change Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 SENGE, Peter La Danza Del Cambio SCHMIDT, Warren H. y HATELEY, Barbara Reducido Al Reino De Los Pinginos SPENCER Johnson, M.D. Quin se ha llevado mi queso?

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