PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

CURSO PREPARADO POR: Econ. WALTER EDUARDO CHVEZ CASTRO MBA.

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA Mucho se ha escrito sobre la Planeacin Estratgica, sin embargo muy poco se sabe de los resultados, de su aplicacin practica o de la forma como las Unidades Econmicas tratan de implantar este sistema o herramienta gerencial, en sus organizaciones. Experiencias recientes, nos permiten conocer que la Planeacin Estratgica como proceso a tenido una evolucin muy favorable, en aquellas instituciones que lo vienen aplicando. Empresas como Procter y Gamble, AT&T, Daewoo, Johnson & Johnson, etc. Han basado su xito en la Planeacin Estrategica

Las Empresas exitosas han sabido comprender que en estos ltimos aos, nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que ayer fue verdad hoy es historia: La globalizacin de la economa la apertura de los mercados, el desarrollo de las tecnologas, el explosivo desarrollo en las telecomunicaciones, han permitido acortar las distancias en cuento a la informacin y el conocimiento haciendo ms competitiva la lucha para lograr el liderazgo en este mundo globalizado. Todo esto ha hecho y hace necesario, estar constantemente a la par con los cambios experimentados, buscando nuevos conceptos y visin de los mercados: Las organizaciones tendrn que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y en los servicios: lograr la real Ventaja Competitiva.

Se evidencia pues que el cambio y la innovacin son y sern la constante, donde la capacidad de respuesta se vuelve un elemento estratgico fundamental. Las alianzas estratgicas tendientes al logro de sinergias organizacionales empezarn a comandar el mundo de los negocios. ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATEGICA No todas las empresas que utilizan la Planificacin estratgica, tienen el xito esperado, debido a que gran parte de los procesos, se conceptualizan se ejecutan de manera deficiente; a menudo el proceso no es muy creativo, ms se preocupan del corto plazo que del largo plazo.

Para que tenga xito, un proceso de planificacin estratgica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puede evaluar tales decisiones. Este estndar para evaluar qu tan adecuado es el proceso de planificacin estratgica de una organizacin es estricto y slo pocas entidades lo cumplen a cabalidad. Son cuando menos tres requisitos indispensables para el xito del Planeamiento Estratgico.
1. 2.

Consentimiento poltico y apoyo incondicional al sistema. Sistema de Informacin que permita generar conocimiento a la Organizacin. Conciencia planificadora (cultura organizacional)
5

3.

POR QU HACER PLANIFICACIN ESTRATEGICA? La nica razn valida para la planificacin estratgica consiste en lograr la capacidad de administracin estratgica de la organizacin. En otras palabras, proporcionar el marco terico para la accin de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros trabajadores, evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable

 CONCEPTOS

PRINCIPIOS

PROCESO

DE

PLANEACIN

ESTRATEGICA Todo emprendimiento de cierta envergadura necesita un Plan. Carecer de l es condenarse a la improvisacin perpetua y, si bien en Poltica- han existido y existen improvisadores geniales, el dejarlo todo librado a la espontaneidad es garantizar el fracaso. La Planificacin Estratgica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios.

QU ES PLANIFICACIN Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una lnea de propsitos para actuar en entornos dinmicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institucin

La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite en el conjunto de los actores dependern en gran medida del nivel de participacin con que se implemente.

 CONCEPTOS

PRINCIPIOS

PROCESO

DE

PLANEACIN

ESTRATEGICA Todo emprendimiento de cierta envergadura necesita un Plan. Carecer de l es condenarse a la improvisacin perpetua y, si bien en Poltica- han existido y existen improvisadores geniales, el dejarlo todo librado a la espontaneidad es garantizar el fracaso. La Planificacin Estratgica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios.

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QU ES PLANIFICACIN Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una lnea de propsitos para actuar en entornos dinmicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institucin
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La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite en el conjunto de los actores dependern en gran medida del nivel de participacin con que se implemente.

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LAS FUNCIONES BSICAS DE LA PLANIFICACIN Destacan tres tareas o funciones para la planificacin del futuro: Realizar un esfuerzo Prospectivo; mejorar la Coordinacin: y, efectuar Seguimiento y Evaluacin a los planes, programas y proyectos del sector pblico.
1.

La Funcin Prospectiva Esta funcin significa, incorporar la previsin y coherencia en el proceso de toma de decisiones. Este es un aspecto, considerado como una debilidad en los pases, principalmente latinoamericanos.

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Sin embrago, el Estado y las Empresas a travs de sus gobiernos, tiene como misin preparar el futuro, mejorar la capacidad de anticipacin, resistir a la tirana destructiva del corto plazo y ofrecer visiones de largo alcance. La anticipacin es una condicin de la accin, y esta no puede confundirse con una mera gestin de la urgencias. El porvenir no solo se prev, tambin se construye: anticipar para actuar a favor de un futuro deseable libremente consensuado, tal es el objetivo de la prospectiva. Lo que significa considerar: Escenarios Futuros, cuyo objetivo es explorar las nuevas estrategias econmicas y sociales posibles y deseables, y la programacin presupuestaria plurianual, la que permite clarificar las alternativas de decisin de las autoridades pblicas.
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 Escenarios Futuros

Este aspecto constituye la visin estratgica, con un enfoque que busca estimular el debate sobre los cambios de mediano plazo que se anticipen o que se organizan a partir de hoy. No se puede concebir a la Planificacin, como un instrumento que busca dominar el tiempo y disciplinar a los actores. Los escenarios, fotografas de posibles estados futuros, permiten imaginar nuevas formas de funcionamiento, o al menos explorar potenciales desequilibrios o crisis. Se identifican los principales factores de riesgo y de tensin y los conflictos emergentes, en el mbito espacial. Los diferentes escenarios, econmicos o sociales, esta asociada con ideas sobre el tamao y capacidad de las organizaciones.
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 Presupuesto Plurianual

Se vincula a la realizacin de planes y programas pblicos en un marco de presupuesto plurianual. La innovacin consiste en lograr una articulacin creciente entre plan y presupuesto, formalizar procesos en torno a estos instrumentos, disear un eslabonamiento que le otorgue viabilidad al modelo de gestin por resultados. La programacin plurianual est intrnsicamente vinculada la eficiencia y eficacia de las polticas pblicas; no se puede pensar en impactos significativos con problemas frecuentes de pare y siga en los programas. No se percibe la calidad en la gestin publica o privada a los vaivenes coyunturales. La estrategia debe hacer nfasis en la Planificacin de Largo Plazo y evitar la negociacin de corto plazo. 16

2.

La funcin de Coordinacin La coordinacin, si bien tiene un alto componente tcnico, es una funcin esencialmente poltica. Se trata de coordinar con un sentido estratgico para promover determinados resultados de la accin pblica en su conjunto. Definir una estrategia significa, establecer las prioridades de desarrollo nacional, regional y local, y los diversos programas de accin gubernamental, de manera que este plan de accin sirva de hilo conductor, de principio ordenador de las polticas pblicas.
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Se requiere construir un espacio institucional capaz de una doble funcin planificadora, y as conjugar simultneamente el sentido estratgico con el principio de realidad que obliga a establecer la procedencia jerrquica y temporal de la distintas metas. As, la instancia de coordinacin, preferiblemente concebida como un espacio intermedio separado de la operacin de los programas especficos, debe definir y negociar las polticas sectoriales, formular las grandes directrices, supervisar y evaluar resultados.

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3.

Funcin Evaluadora La gestin pblica ha evolucionado del presupuesto por programas al enfoque por resultados. El presupuesto por programas procuraba establecer vnculos estrechos entre el proceso presupuestario, la planificacin y la evaluacin de los programas pblicos. El enfoque por resultados busca ms bien enriquecer la discusin presupuestaria en una marco flexible. Los criterios orientadores tienen que ver con la planificacin estratgica de los organismos pblicos, el tipo de vinculacin entre la asignacin de recursos y el desempeo institucional, la transparencia del accionar del Estado, y como corolario de lo anterior, la bsqueda del cambio de cultura organizacional.
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Este proceso no exento de dificultades, pues debe enfrentar obstculos en las propias deficiencias actuales y en las limitaciones externas (bajas remuneraciones y continuos cambios) que han impedido estructuras adecuadas, con recursos humanos calificados y especializados. El funcionario pblico tiene que rendir cuenta de la utilizacin de los recursos previstos para cada uno de los programas. En un Estado democrtico moderno, cada gestor pblico debe poder responder de sus actos y saber definir un proyecto compartido y sometido a la deliberacin colectiva.

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El ciclo de las polticas pblicas es un sistema iterativo, porque la evaluacin busca mejorar la formulacin: por un lado compleja, porque esta en permanente redefinicin segn las demandas de la ciudadana; y por otro lado, abierta, porque debe integrar procesos cambiantes y nuevas realidades. Aumentar la eficiencia y eficacia de la gestin pblica, significa entre otras cosas, mejorar la relacin entre los organismos del Estado y la ciudadana.

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Todos estos aspectos generan las condiciones para que la desconcentracin de las responsabilidades, funciones y geogrficas pueda llevarse a cabo. En lo que respecta al proceso de Planificacin se hace necesario introducir ms pragmatismo y establecer las bases de una gestin flexible descentralizada y con mayor responsabilidad y capacidad de accin de sus actores.

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REQUISITO DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATEGICA En todo proceso de cambio, es natural que exista cierta resistencia por parte de aquellos que por desconocimiento u otros factores, no actan acorde con lo que acontece con la realidad. Son tres los factores principales bsicos, que condicionan el xito del proceso de planeamiento y que podramos decir se constituyen a la vez como requisitos para que funcione el proceso en las organizaciones principalmente las pblicas. As tenemos: A.- Pleno Apoyo Organizaciones del rgano de Gobierno de las

Este aspecto esta relacionado con el compromiso organizacional, el mismo que debe asegurar que exista un pleno

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Entre el rgano de gobierno: Junta Empresarial, Directorio, Gerentes y el ente planificador. La idea central es que los actores del proceso de desarrollo, direccin estratgica y direccin operacional, especialmente los primeros internalicen y consideren importantes los resultados que se logran con el proceso de planificacin estratgica de largo plazo, de tal manera que su apoyo sea visible para el resto de la organizacin. B.- Predisposicin al Trabajo Planificado y Equipo Tcnico de Planificacin. En este aspecto podemos destacar algunas consideraciones que son vitales para el xito del proceso, as tenemos:

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 La no existencia de un Plan de Desarrollo Estratgico de Largo Plazo.

Existen instituciones pblicas y privadas que no cuentan con este documento de gestin lo cual no permite que las acciones operativas (corto plazo), contenidas en los POI, orienten la gestin hacia lograr la Visin, Misin y Objetivos de largo plazo de la organizacin. No existe predisposicin para el trabajo planificado.
 Falta de Conciencia Planificadora, por parte de directivos y algunos

profesionales. Esto se debe a la falta de capacitacin, en algunos casos, y en otros, a que por la naturaleza de su formacin desconocen las bondades de trabajar planificadamente, especialmente con objetivos pre establecidos. El resultado de esto es que las decisiones que se toman estn basadas en la coyuntura, o decisiones cortoplacistas.

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 Equipo Tcnico de Planificacin, este debe ser especializado y

experimentado en el desarrollo de la funcin planificadora, y estar en la capacidad de observar y procesar su propia dinmica de equipo. El equipo tcnico debe involucrarse en: cmo solicitar sugerencias, cmo controlar, evaluar y generar informacin necesaria y oportuna para la retroalimentacin del plan. C.- Sistema de Informacin Este es una gran dificultad para cualquier proceso de planeamiento y gestin, sino se cuenta con un apropiados sistema de informacin, tanto para la prospectiva, la previsin, como para la toma de decisiones, que realizan los directivos.

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La informacin hoy en da es una fuente de ventaja competitiva, al punto que las organizaciones tienden a desarrollar, con singular importancia, su capacidad de informacin; habiendo creado dentro de su estructura orgnica el rea de la Gerencia de Informacin.

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ORGANIZACIN PARA LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA (EL PLAN PARA PLANEAR) Existe una labor previa, antes de implantar el proceso de planificacin, la cual es que los directivos y responsables del sistema decidan sobre lo que quieren obtener de su sistema de planificacin, para lo cual tendrn que analizar y resolver una serie de interrogantes, importantes para el xito o fracaso al final del proceso. Preguntas como:
 cunto compromiso existe con el sistema?  Cmo involucrar a los interesados?  cunto tiempo emplear en el diseo del plan?  Qu informacin se necesita?  Quin se responsabiliza de la Formulacin, Ejecucin y

Evaluacin del Plan?

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Esto puede dar origen a elaborar manuales de planificacin, los cuales proporcionan los lineamientos bsicos para la planificacin de la Organizacin, constituyndose adems de carcter obligatorio para los gerentes y trabajadores de la Organizacin. Por ejemplo: Un glosario de trminos claves; especificaciones sobre el tipo de informacin necesaria para el sistema; especificar quin debe proporcionar qu tipo de informacin; y cualquier norma de planificacin especial. Cuatro Enfoques para Organizar el desarrollo del Proceso Enfoque descendente: Consiste en que la planificacin en una organizacin centralizada se lleva a cabo en el nivel ms alto de la organizacin.
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Enfoque Ascendiente: En este caso la alta direccin no da lineamientos a los rganos que conforman su estructura, sino que les pide que presenten sus planes. Este plan se revisa en los altos niveles de la direccin y se sigue el mismo proceso mencionado en el enfoque descendiente. Se usa cuando la alta direccin no esta preparada para dar instrucciones especificas a los rganos estructurales. Enfoque Mixto: Este es una combinacin de los anteriores, consiste en reuniones de trabajo entre los responsables del proceso y el personal ejecutivo de la organizacin. La alta direccin indica lineamientos y son trabajados con los gerentes de linea.
30

Enfoque de Planificacin en Equipo: La alta direccin se rene con un grupo de trabajadores representativos de la Organizacin, sobre una base regular para tratar los problemas a los que enfrenta la Organizacin. En este enfoque se busca elaborar un plan consensuado, para lo cual se reserva cierto tiempo para la planificacin o dedicarse algunos das a tiempo completo a la misma.

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LO QUE NO ES PLANIFICACIN ESTRATEGICA En primer lugar, y lo ms importante, es que no consiste en pronosticar. El pronostico implica la extrapolacin de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planificacin estratgica, es necesaria precisamente porque estas extrapolaciones rara vez son correctas. Esto por los cambios del entorno. La planificacin estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planificacin de negocios. Por el contrario exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo, aun que estos no constituyen su esencia.
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La planificacin estratgica no solo tiene que ver con las decisiones futuras, por el contrario, esta relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organizacin y su futuro. Adems, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en sus decisiones. CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATEGICA Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la organizacin, as como, su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de 33 la organizacin hacia el futuro

QU NOS OFRECE EL ENTORNO ACTUAL? En los albores del siglo XXI, el Estado y la Sociedad necesitan de manera urgente ser redefinidos y analizados desde perspectivas diversas y multidisciplinarias para interpretar y explicar las modificaciones sociales y culturales originadas en los cambios tecnolgicos. Por un lado tenemos, las nuevas tecnologas, iniciadas en los sistemas de produccin y de comunicaciones mediante la instrumentacin de la micro informtica, la robtica y todas la manifestaciones de la tecnologa de la informtica. Por otro lado, la Economa Global, la cual ha permitido y permite que las personas, bienes y servicios e ideas (conocimiento), se muevan con libertad a travs de las fronteras geogrficas; oportunidades significativas en diversos mercados globales, etc.

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NUEVO PANORAMA COMPETITIVO

Tecnologa y cambios tecnolgicos

Panorama competitivo

   

Cambios tecnolgicos rpidos Rpida difusin de la tecnologa Cambios drsticos en las Tecnologas de la informacin Importancia cada vez mayor del conocimiento

Economa Global
Personas, bienes servicios ideas que se mueven con libertad a travs de las fronteras geogrficas. Surgen oportunidades significativas en diversos mercados globales. Los mercados e industrias se internacionalizan cada vez ms.
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EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO



1 QUINES SOMOS Y POR QU ESTAMOS AQU?

VISION

MISION 4 CMO LO HACEMOS Y COMO SABREMOS SI HEMOS LLEGADO? LLEGADO? PLAN DE ACCION DIAGNOSTICO INTERNO 3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR? 2 DNDE ESTAMOS?

2
ANALISIS EXTERNO

ESTRATEGIAS

3
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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PROCESO DE CAMBIO INSTITUCIONAL

EN CULTURA Y PLANEAMIENTO + ORGANIZACIN ALTAMENTE EFECTIVA Y CALIDAD TOTAL DELEITE DEL CLIENTE SATISFACCIN Y BIENESTAR DE NUESTRA GENTA PRODUCTOS Y SERVI CIOS DE CALIDAD MUNDIAL RENTABILIDAD

EN LAS PERSONAS

EN LOS PROCESOS

VISION DE FUTURO MISIN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS Y MEDICIONES REVISIONES PERMANENTES

DESARROLLO PERSONAL LIDERAZGO Y EMPOWERMENT TRABAJO EN EQUIP EDUCACIN Y CAPACITACIN PERMANENTE

MEJORAMIENTO CONTINUO ENFOQUE SISTEMATICO CONTROL DE PROCESOS ASEGURAMIENTO

SENTIDO DE DIRECCIN Y FE EN EL FUTURO

GENTE TRIUNFA DORA Y DE ALTO COMPROMISO

COMPETITIVIDAD PRESENCIA EN EL (EFICIENCIA + EFICACIA) SIGLO XXI

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EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

LA NATURALEZA ITERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANIFICACIN Uso de la lgica y los Mtodos para analizar metas y acciones CONTROL Asegurarse que la Organizacin se dirige Hacia los objetivos organizacionales ORGANIZACIN Establecimiento del Orden y asignacin Del trabajo,autoridad Y los recursos

PROCESO ADMINISTRATIVO

DIRECCIN Influencia y motivacin A los trabajadores para Que realicen las tareas encomendadas
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RESPONSABILIDADES DE PLANEACIN DE TODO DIRECTOR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Establecimiento de objetivos Estrategia de la Planeacin Establecimiento de metas Desarrollar la filosofa de la compaa Establecer las polticas Planear la estructura de la organizacin Proporcionar el personal

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Establecer los procedimientos Proporcionar instalaciones Proporcionar el capital Establecimiento de normas Establecer los programas y los planes operacionales Proporcionar informacin controlada Motivar a las personas

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VISION INTEGRAL DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO

Imagen Objetivo Agenda Estrategica

Visin Nacional

Polticas de Estado
Acuerdo Nacional

Programas Exposiciones Proyecciones Recomendaciones

Poltica General de Gobierno

Marco Multianual

Lineamientos de Poltica Sectorial

PESEMs

Plan de Desarrollo Concertado

Nivel Territorial

Plan Estratgico Institucional

Rol Institucional

Gestin

Presupuesto Anual

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Instrumentos de Planificacin Normados por Nivel de Gobierno

NIVEL NACIONAL
Plan Estratgico Sectorial Multianual (PESEM) Plan Estratgico Institucional (PEI) Presupuesto Institucional Plan Operativo Institucional

NIVEL REGIONAL

Plan de Desarrollo Regional Concertado

Programa de Promocin de Inversiones y Exportaciones Regionales Plan de Competitividad Regional Plan Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas

Plan Estratgico Institucional (PEI) Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional Plan Operativo Institucional

Programa de Desarrollo Institucional

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Instrumentos de Planificacin Normados por Nivel de Gobierno

NIVEL LOCAL: Provincial Distrital
Plan de Desarrollo Municipal Concertado Por mbito Plan de Desarrollo Rural Plan de Desarrollo Urbano Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos Temticos Plan Estratgico para el Desarrollo Econmico Sostenible Plan de Acondicionamiento Territorial (PROVINCIAL) Plan de Desarrollo de Capacidades Plan de Desarrollo Institucional Presupuesto Participativo Presupuesto Institucional Plan Operativo Institucional
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RELACION PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO Y PRESUPUESTO

CORTO PLAZO (anual) Objetivos, metas y operaciones especficos MEDIANO PLAZO (horizonte de gestin) Objetivos y metas intermedias; intervenciones integradas Visin compartida Objetivos estratgicos Estrategias generales LARGO PLAZO

Presupuesto participativo

Plan de Desarrollo Concertado

Plan operativo y presupuesto institucionales

Plan de Desarrollo Institucional

Ambito: el territorio Compromisos de todos los actores Enfoque de desarrollo integrado Coherencia de objetivos entre horizontes
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PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO 1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

2. 3. 4.

FORMULACIN DEL PLAN EJECUCIN Y CONTROL DEL PLAN EVALUACIN Y RTROALIMENTACIPN DEL PLAN

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DIAGNOSTICO ESTRATGICO
ANALISIS DE SITUACIN DATOS PASADOS PRESENTES Y FUTUROS QUE PROPORCIONA UNA BASE PARA SEGUIR EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA EXISTEN VARIAS SITUACIN DIMENSIONES DEL ANLISIS DE

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PRIMERO No hay una manera nica para realizar este anlisis; en algunas compaas es bastante completo y amplio, en otras, el proceso es ms bien inexacto y sin estructura. SEGUNDO El alcance potencial de un anlisis de situacin es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente tanto interno como externo. Abarca reas como: Produccin mercados, Finanzas Competencia y Direccin. TERCERO El anlisis de situaciones variar dependiendo de la entidad Organizacional involucrada en la planeacin.

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CUARTO El anlisis de situacin no puede ni debera ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeacin. Una parte muy importante, sino la ms importante del mismo, se lleva a cabo continuamente en la observacin personal del medio ambiente por parte de los directivos Individuales. Por supuesto que los ejecutivos se fan en grandes variables de diferentes fuentes de informacin para enterarse de aspectos especficos de su medio ambiente.

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Propsitos del Anlisis Ambiental Uno de los Principales Objetivos del Anlisis de Situacin Consiste en:  Identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la formulacin e implementacin de estrategias.     Cambios del Medio Ambiente Examinar y evaluar en forma apropiada estos cambios Evaluacin Sistemtica de los impactos Ambientales. Es un foro para compartir y tratar puntos de vista desiguales acerca de cambios ambientales relevantes.
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 Las opiniones indefinidas acerca de diferentes partes del anlisis

de situacin

pueden hacerse ms explcitos en el proceso.

 El ejercicio intelectual junto con el Anlisis de Situacin debera

servir para estimular el pensamiento creativo.

 Toda informacin proporciona una base para completar el

proceso de Planeacin Estratgica en todas sus fases.

 En conclusin el diagnostico, nos permite conocer cual es la

realidad de la situacin actual de la organizacin, identificando a travs de una diagnosis la situacin problema que enfrenta la misma, precisando las causas, consecuencias y potencialidades.
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AMBIENTE GENERAL

AMBIENTE OPERATIVO Componente social Componente internacional LA ORGANIZACIN AMBIENTE INTERNO Componente organizativo Componente comercializ. Componente fianciero Componente personal Componente produccin Componente econmico

Componente proveedor

Componente laboral Componente poltico/legal

Componente competitivo Componente tecnolgico

Componente clientela Componente tico

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ANALISIS EXTERNO Desempaa un importante papel en el crecimiento y productividad de la Empresa. Debemos indicar que las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las dcadas pasadas. Ahora se compite en mercados globales. Los cambios tecnolgicos y el aprovechamiento de las capacidades de recopilacin y procesamiento de la informacin exigen acciones y respuestas competitivas ms oportunas y eficaces.

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Cambios Sociolgicos: Afectan las prcticas laborales y; la Naturaleza de los productos exigen consumidores ms diversos. La Poltica Gubernamental y las Leyes: Afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. La mayora de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificultad su interpretacin Este anlisis esta dirigido a buscar patrones que les ayuden a los Gerentes entender el ambiente interno, el cual puede ser diferente al que esperan encontrar.

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El ambiente General: Segmentos y elementos

Segmento demogrfico:
 Tamao de la Poblacin  Combinacin Etnica  Estructura de la Edad  Distribucin del ingreso  Distribucin Geogrfico

Segmento Econmico:
 Tasa de Inflacin  Tasas de ahorros Personales  Tasas de Inters  Tasas de ahorro Empresarial  Dficit o supervit.Comerc.  Prod.Bruta Interno  Dficit o Supervit.Presup.  Ciclos Econmicos  Oferta Monetaria  Desempleo  Renta Disponible
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Segmento Poltico / Legal  Leyes antimonopolio  Leyes Fiscales  Filosofa de desregulacin Segmento Socio Cultural
  

Leyes sobre capacitacin Laboral  Filosofa y Poltica Educativa



Mujeres en la Fuerza Laboral Diversidad de la Fuerza Laboral Actividades acerca de la calidad de vida laboral

 

Preocupacin Sobre el ambiente Cambios en las preferencias profesionales y laborales

Cambios acerca de las caractersticas del producto

Segmento Tecnolgico:
  

Innovaciones de Productos Innovaciones de Procesos Nuevas Tecnologas de comunicaciones

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Segmento Global:  Eventos Polticos Importantes  Pases recin industrializados  Mercado Mundial Crticos  Distintos atributos culturales e Institucionales.

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ANALISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL y Una Industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos. Las empresas incluyen una rica combinacin de estrategias competitivas en la bsqueda de la competitividad estratgica y los rendimientos superiores al promedio. Analizar la intensidad de la competencia significa tener en cuenta una funcin de cinco fuerzas competitivas. Amenaza de Competidores Potenciales Los compradores Los proveedores Intensidad de Rivalidad de los competidores Los sustitutos del Producto.

1. 2. 3. 4. 5.

56

Esta metodologa que la desarrollo Michael Porter amplia el campo para el anlisis competitivo. Este modelo reconoce que los proveedores podran convertirse en competidores de una empresa (mediante la integracin hacia adelante) al igual que los compradores (mediante la integracin hacia atrs). Veamos que nos dice cada una de las cinco fuerza:

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1.

Amenaza de los competidores potenciales Una empresa se convierte en amenaza cuando trae consigo una capacidad de produccin adicional. Evidentemente, si no se incrementa la demanda, esta capacidad adicional reduce los costos para los clientes afectando las ganancias sobre las ventas.

Existen dos aspectos que limitan la entrada de empresas a una Industria. 1. 1. Barreras para Entrar: Tanto los competidores existentes, asi como, los potenciales competidores generan una pugna: estos ltimos por entrar y los primero por no dejar entrar. Esto genera las barras siguientes: . Economa de Escala: Conforme aumenta la cantidad de un producto que se fabrica durante un perodo determinado, se reducen los costos de Produccin de cada unidad.

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 Diferenciacin del Producto: Es probable, con el tiempo, que los

clientes lleguen a creer que el producto de una empresa es exclusivo. Esto da como resultado clientes leales que se identifican con la marca.


Requerimiento de Capital: Para competir en una industria nueva es necesario tener recursos para invertir.

 Costo de Cambio: son aquellos en los que los clientes incurren por

nica vez al comprar a otro proveedor. Existen costos bajo (p.j. cuando uno cambia la marca de una gaseosas) y costos altos (p.ej. al cambiar de cinta a disco compacto).

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 Acceso a canales de distribucin: Una vez establecida las empresas

nutren su relacin con los distribuidores. El acceso a los canales de distribucin pueden ser importantes barreras para los compet. Potenciales (Industrias de bienes perecederos).
 Desventaja de Costos independientes de la escala: En algunos casos

los competidores establecidos, tienen ventajas de costos, que los competidores recin ingresados no pueden imitar. La tecnologa el acceso a la materia Prima, la ubicacin y los subsidios pueden ofrecer estas ventajas.
 Poltica Gubernamental: Por medio de las licencias y los requisitos para

obtener los permisos los gobiernos controlan la entrada una Industria. Industria de locores, la banca o transportes pblicos.

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1.2 Represalias Esperadas

 Si se espera que las respuestas sean enrgicas, podra tomarse la

decisin de no entrar.
 Las empresas pueden evitar las barreras al Ingreso mediante la

captura de segmentos del mercado que la competencia privada no cubre Ejemplo Honda entro al mercado U.S.A concentrndose en motocicletas pequeas, las cuales Harley-Davidson no producia.

61

2.

El Poder de Negociacin de los Proveedores

 El aumento de precios y la reduccin de la calidad de los productos

vendidos son medios potenciales a travs de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una Industria. Los proveedores ejercen poder cuando:
  

Esta dominado por unas cuantas compaas grandes y es ms concentrado a la industria que vende. Las empresas de la Industria no tienen a su alcance producto Sustitutos. Las empresas de la Industria no son un cliente importante para los proveedores.

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Los bienes de los proveedores son crticos para el xito del comprador La eficiencia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de cambio para las empresas de la Industria; y Los proveedores representan un peligro para la integracin hacia delante en la industria de los compradores.

63

3.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADRES

Los compradores prefieren adquirir productos al precio ms bajo posible, con el cual la industria obtiene la tasa de recuperacin sobre el capital invertido ms baja aceptable. Los compradores son poderosos cuando:  Compran gran parte de la produccin total de una industria  El producto que se compra en una industria representa una parte importante de los costos del comprador.  Pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que tengan que cubrir alguno; y

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Los productos de la Industria no son nicos o son estandarizados, y enfrentaran un peligro muy grande si se integran hacia atrs en la industria del vendedor. La relacin con los clientes y el servicio que se les presta han adquirido especial importancia en aos recientes.

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4. LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que llevan a cabo las mismas funciones, o similares, que el producto local. En general, la amenaza de los productos sustitutos es muy fuerte cuando los clientes enfrentan costos de cambio reducidos y cuando el precio de los productos sustitutos es ms bajo y/o su calidad y desempao son iguales.

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5. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPRADORES En muchas industrias, las empresas compiten de manera activa entre s para lograr la competitividad estratgica y obtener rendimiento entre superiores al promedio. La competencia entre rivales a menudo se basa en el precio, la Innovacin y otras acciones para lograr la diferenciacin del producto. La rivalidad es una funcin de varios factores, as tenemos:  Competidores Numerosos: Cuando existen muchos participantes se desata equilibrados una rivalidad intensa y que hay patrones frecuentes de acciones y respuestas

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 Lento crecimiento Industrial: cuando este sucede las empresas toman parte en Intensas batallas competitivas, generando inestabilidad en el Mercado.  Altos Costos Fijos o de Almacenamiento: cuando los costos fijos representan gran parte de los costos totales, las empresas enfrentan el reto de utilizar toda su capacidad. Tambin sucede con los costos de Almacenamiento.  Falta de Diferenciacin o Bajo Costo de Cambio  Importantes barreras para salir En ocasiones las compaas siguen compitiendo en una industria aunque la recuperacin del capital sea baja o incluso negativa.

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ANALISIS INTERNO RECURSOS CAPACIDADES Y APTITUDES RECURSOS Son Insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Cubren fenmenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo general por si solos no producen una ventaja competitiva. Pero cuando se integran con otros recursos para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una Capacidad Central que genere una ventaja competitiva. Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que otros son intangibles.
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Algunos de los recursos de una empresa son tangible mientras que otros son intangibles. Recursos Tangibles: Activos que se pueden ver y contar. Por ejemplo las condiciones de para todos. Se tiene cuatro tipos de recursos tangibles: Recursos Financieros:-Capacidad de la empresa para pedir prestado. -Capacidad de la Empresa para generar fondos internos .Recursos Fsicos: -Complejidad y ubicacin de la planta y el equipo de una empresa. -Acceso a las materias primas
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su planta y equipo o la capacidad

que tiene una empresa para pedir prestado dinero son visibles

Recursos Humanos: Capacitacin, experiencia, buen juicio, Inteligencia, discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad de los administradores y trabajadores de una empresa. Recursos de la Organizacin : La estructura formal de informes de una Empresa y sus sistemas formales de planeacin, control y coordinacin

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Recursos Intangibles: Van desde los derechos de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o que dependen de ciertas personas con conocimiento prcticos, las condiciones vidas de trabajo, la cultura de la Organizacin y la reputacin. Se tiene tres tipos de Recursos Intangibles: Recursos Tecnolgicos:Inventario de tecnologa, como patentes, marcas registradas derechos reservados y secretos comerciales. Conocimientos que se requieren para aplicarlos con xito.

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Recursos Para Innovacin:Empleados Tcnicos e Instalacin para la Investigacin. Reputacin: *Reputacin ante los clientes -Nombre de Marcas -Percepcin de calidad del Producto, su duracin y confiabilidad. *Reputacin ante los proveedores - Para establecer interacciones y relaciones eficientes, eficaces, de apoyo y que ofrezcan beneficios mutuos. Como fuente de capacidades los recursos tangibles e intangibles constituyen una parte crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de una ventaja competitiva.
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CAPACIDADES Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada. La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de sus empleados y, a menudo, su experiencia funcional. Por lo tanto, no debemos subestimar el valor del capital humano en el desarrollo y la aplicacin de las capacidades y, en ltima instancia de las aptitudes centrales.

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APTITUDES CENTRALES Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y refleja su personalidad. Estos constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea nica por su habilidad para ofrecer valor a los clientes durante un largo perodo. No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratgicos; es decir activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva. Es probable que algunos recursos y capacidades den como resultado la incompetencia, dado que representan reas competitivas en las que la empresa es dbil en comparacin con sus competidores.

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Segn un analista : Las Empresas han entendido que una de las ventajas competitivas ms poderosas es el conocimiento absoluto A fin de facilitar la adquisicin, el desarrollo y la aplicacin del conocimiento algunas empresas (coca Cola, General Motors, etc) crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo: Ejecutivo de conocimiento o Director Ejecutivo de Aprendizaje. Director

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OTROS ENFOQUE
ANALISIS DE CADENA DE VALOR Segn Michael Porter: cada empresa es una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. Al valorar cada actividad se puede hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Para el anlisis, se divide las actividades en dos categoras: Actividades Primarias Incluyen la logstica entrante, las operaciones, la logstica saliente, la comercializacin/ventes y servicio.

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Actividades de Apoyo Presentan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Actividades de Apoyo como la administracin de compras, el desarrollo tecnolgico, la administracin de los recursos humanos y la infraestructura (Funciones Empresariales) como herramienta para la formulacin de una estrategia, el anlisis de cadena de valores demanda no slo que analista hago por separado cada actividad de valores con todo detalle, sino tambin que examinen las vinculaciones crticas entre las actividades internas. Inevitablemente, este enfoque llama la atencin sobre una realidad bsica: Formular una estrategia, ponerla en marcha y perfeccionarla a lo largo del tiempo requiere los talentos y las energas del personal de todos los mbitos de la empresa.
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La cadena genrica de valor

Infraestructura de la Empresa A Administracin de recursos humanos P O Y Desarrollo de la Tecnologa O Adquisiciones

Logstica Interna

Operaciones Logstica Externa

Mercadotec Servicio nia Y ventas

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ACTIVIDADES PRIMARIAS

LA PLANEACIN ESTRATEGICA Y EL BALANCE SCORE CARD El concepto de Balance Score Card, en la actualidad se esta constituyendo en una herramienta de implantacin estratgica integral, como sistema de administracin del desempeo que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organizacin utilizando los indicadores de gestin para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta til en la llamada Gestin estratgica integral en las organizaciones. El BSC facilita el planeamiento estratgico de la organizacin, transformando la visin, la misin, los valores, las estrategias y el propsito estratgico, a travs de un sistema computarizado

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El Balance Score Card-BSC- es una herramienta de analisis que permite trasladar las estrategias a trminos operativos, lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organizacin realizando un mapa de relaciones causa-efecto estratgico que permite percibir como se logran los objetivos a travs de perspectivas que la direccin de la empresa, a travs del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el xito de su negocio. Los creadores de esta herramienta, Robert S. Kaplan y Norton de Harvard University revolucionarn la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecusin de las estrageias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles.

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La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la Visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categoras de negocio: Financieras: La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, vista desde la perspectiva del accionista; Los clientes: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente; Proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas

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Aprendizaje y el crecimiento: las condiciones para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.
Plan estrategico Visin Misin Valores Estrategoa Plan Operativo Comunicando Capacitando Fijando metas medibles Recompensando Retroalimentacin y Aprendizaje Actualizando Retroalimentando Matriz Causa - Efecto

BSC ESTRATEGICO

Presupuesto Alineando Integrando Asignando Recursos

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FORMULACIN DE LA VISIN VISIN Resume los valores y aspiraciones de la Institucin, en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se haga realidad. Qu es lo queremos crear? Peter Senge: Las visiones que se comparten en la Institucin, "...crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organizacin en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean coherentes". Esto origina que el trabajo se haga parte de la bsqueda de un propsito de mayor alcance que se materializa en los productos y servicios de la organizacin. Para que un trabajador acte, hay que hacerlos sentir mejor, que sientan que forman parte de algo y consecuentemente son importantes en el accionar de la empresa.
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Para poder transformar el poder potencial de una Visin en poder real, es preciso que los lderes de la Organizacin reconozcan ciertas caractersticas de las visiones y de su funcionamiento:  Desarrollo de una visin que sea realmente compartida por toda la Inculcar la visin a otros miembros de la organizacin ( ser un lder organizacin, que suscite entusiasmo y compromiso (demanda tiempo).  visionario, consiste en resolver los problemas de cada da teniendo en mente mi visin).  Reconocer la complejidad que implica que implica cambiar una visin anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades (b Redefinicin de la empresa).
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Conceptualizacin de la Visin Es la imagen mental de lo que la Institucin quiere llegar a ser en un escenario futuro de largo plazo. La visin es lo que la organizacin quiere alcanzar: no formularla genera que una Institucin no conozca en realidad hacia donde va, qu llegar a ser; que aspectos de la entidad deben cambiar, ni sabe cmo incorporarse al cambio. La visin constituye la base para el diseo de los objetivos, metas, polticas, estrategias, y planes institucionales. En general la Visin seala el rumbo que se debe seguir para que la Institucin logre, en el futuro, el desarrollo esperado. LA VISIN ES EL NEXO QUE UNE EL PRESENTE DE LA INSTITUCIN CON EL FUTURO
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Toda Institucin debe formular su Visin corporativa. No interesa a que horizonte pero es importante que haga el esfuerzo de visualizar su futuro. El tiempo para el cual debe planificar una organizacin ser aquella que determine su propia capacidad de visualizacin.
? AOS
10 30 20

VISIN

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FORMULACIN DE LA VISIN Representacin de lo que debe ser en el futuro la organizacin La visin se puede entender como un sueo o algo intuitivo. Consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo o de gobierno.
IMAGEN DESEADA

Como queremos que nos vea la con relacin a

poblacin
POSICIN FUTURA DE LA ORGANIZACIN

otras organizaciones
CONTRIBUCIONES NOTABLES QUE QUEREMOS HACER EN EL

FUTURO

Proyectos o Actividades que queremos desarrollar

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Visin en el plano Nacional Ej. Comisin Nacional Para la Formulacin De la Visin Para el Per. Existen dos pasos fundamentales para establecer y mantener una direccin en un pas: 1.- Concretar una Visin de Futuro del Pas como Organizacin. 2.- Convertir esta Visin en una Misin que defina su meta final o la razn de ser del Pas como organizacin. Cuales son las creencias, fundamentos o caracteres que la organizacin defiende VALORES MISIN  Qu es la corporacin ahora y a qu aspira  Con qu esta comprometida y hacia adonde se dirige OBJETIVO.

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FORMULALCION DE LA MISION La formulacin de la MISION se constituye en la ms compleja y difcil por cuanto debe ser un enunciado breve y claro de las razones que justifiquen la existencia de la Organizacin, el propsito o las funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los mtodos fundamentales a travs de las cuales pretende cumplir este propsito. La Misin Proporciona: . El contexto para formular las lneas especficas de negocios asi como la estrategia. . Establece el campo en el cual competir. . Determina la manera como asignar los recursos. . El modelo general de crecimiento y direccin para el futuro.

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 CARACTERISTICAS DE LA VISIN

Integradora. Reflejar las expectativas de todos los integrantes de la Institucin Amplia: Debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro Realizable. Aspiracin posible. No puede ser un sueo intil. Activa. Debe inducir y promover la accin Realista. Debe sustentarse en el manejo de informacin fidedigna Alentadora Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, motivadora hacia la accin Limitada o Temporal Consistente Debe ser coherente con los principios institucionales Difundida

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Objetivo de la Misin Consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la Organizacin hacerlas comprender que manera se relaciona lo que hacen con un propsito mayor. Para formular la misin se debe responder a: 1. 2. 3. 4. Qu funcin o funciones desarrolla la Organizacin? Para quin desempaa esta funcin la Organizacin? Cmo le va a la Organizacin en el cumplimiento de esta funcin? Por qu existe esta Organizacin?
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Diez Criterios para evaluar las Declaraciones de la Misin. 1. 2. 3. 4. El enunciado de la Misin es claro y comprensible para todo el personal. Es tan breve, que la mayora de personas la recuerdan. Se especfica con claridad en qu negocio se encuentra la Organizacin. Debe identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la Empresa. 5. 6. 7. 8. 9. Debe reflejar la ventaja competitiva. Debe servir como el modelo y medida para la toma de decisiones. Debe ser amplia como para permitir flexibilidad en su implementacin. Debe reflejar los valores, creencias y la filosofa de Operaciones de la Empresa. Debe ser lograble y realista. Organizacin.
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10. Debe servir como gua o fuente de Energa y punto de unin de la

FORMULACIN DE LA MISIN De manera resumida se redacta la misin teniendo en cuenta lo siguiente:  QU SOMOS? CONCEPTO DE LA ORGANIZACIN Tipo de Institucin Identidad de la Institucin Reconocimiento poltico  QUE BUSCAMOS? NATURALEZA DE SUS ACTIVIDADES Objetivo general de la Institucin Propsito de la Institucin Cambios de la realidad de la Institucin  POR QU LO HACEMOS? RAZON DE SU EXISTENCIA Razn de ser de la Institucin Naturaleza de la actividades Funcin de carcter Regional a que contribuye

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 PARA QUIENES TRABAJAMOS?

POBLACIN OBJETIVO

Sectores sociales atendidos Poblacin beneficiaria directa e indirecta Usuarios

 CUALES SON NUESTROS VALORES? PRINCIPIOS Y VALORES

Valores Principios Motivaciones (Social, Poltica, Religiosa, Cultural, etc..)

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FORMULACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVOS CORPORATIVOS  Son los resultados globales que una organizacin espera

alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su Misin y Visin. Por ser globales estos deben cubrir e involucrar a toda la organizacin.  Se definen en el ms alto nivel de la organizacin (para lograr su cumplimiento y eficacia),teniendo en cuenta el contexto que ofrece el diagnostico estratgico, as como la concordancia que debe existir con la Visin y Misin de la Organizacin.

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CRITERIOS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS:  CONVENIENTE Su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicas de una empresa.  MENSURABLE A TRAVS DEL TIEMPO Los objetivos deben establecer, en trminos concretos, lo que espera que ocurra y cuando.  FACTIBLE Deben establecerse objetivos prcticos y reales factibles de poder lograrse. se

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ACEPTABLE Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables por las personas dentro de la organizacin. Un objetivo que no se adapte al sistema de valores, no ser aceptado por la organizacin.

 FLEXIBLE Posibilidad de modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas.  MOTIVADOR los objetivos deben establecerse al alcance de las personas, agresivos, es decir, deben ir un poco mas all de los limites de lo posible.
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 COMPRENSIBLE Los objetivos deben establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Los objetivos malentendidos son la principal causa de quejas entre los directivos.  OBLIGACIN Debe existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos.  RELACIN Deben relacionarse con los propsitos bsicos; deben ser constantes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.

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FORMULACIN DE ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL La elaboracin de un estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una organizacin que opera en una sola actividad industrial. Esta se centra, en una sola rama industrial y en alguna otra actividad estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla. El anlisis competitivo de M. PORTER y el anlisis FODA permiten elegir entre tres estrategias genricas:

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LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Se logra prestando la mayor atencin en la produccin eficiente de un bien o servicio. (productores a bajo costo). Habilidades y recursos generalmente requeridos: Inversin sostenida de capital y acceso al capital. Habilidades de ingeniera de procesamiento. Supervisin intensiva del trabajo. Productos fabricados para disearse con facilidad. Sistema de distribucin de bajo coste. Requisitos Organizativos: Estricto control de costos. Informes de control frecuentes y detallados. Organizacin y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar metas cuantitativas estrictas.

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ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN Implica la fabricacin y comercializacin de productos nicos para un mercado masivo que impone precios con prima. Es decir ofrecer un producto de precio ms alto con caractersticas que dan mayor realce al producto que los de sus competidores. Esta estrategia es viable para obtener beneficios superiores a la media en industrias en las que los clientes perciben que los precios de prima pueden proporcionarles bienes y servicios claramente superiores a las versiones de bajo costo.

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Habilidades y recursos generalmente requeridos: Grandes habilidades de comercializacin. Ingeniera del producto. Aptitud creativa y alta capacidad en investigacin bsica. Reputacin empresarial por su liderazgo tecnolgico o por su calidad. Larga tradicin en la industria o combinacin nica de habilidades obtenidas de otros negocios. Fuerte cooperacin de los canales. Requisitos Organizativos: Estrecha coordinacin entre funciones en I+D, desarrollo de producto y comercializacin. Medicin subjetiva e incentivos en vez de medidas cuantitativas. Incentivos para atraerse trabajo altamente especializado, cientficos o personas creativas

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ESTRATEGIA DE ENFOQUE Busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o a unos pocos grupos de consumidores o compradores de organizaciones. Implica la oferta de un producto o servicio nico en un mercado delimitado. Esta estrategia no solo esta enfocada a estratos altos, a quien se le impone precios de prima, si no tambin, que muchas empresas combinan sus enfoques estrechos con estrategias de bajo costo para suministrar productos a los nichos de clientes que se han fijado como objetivo. Habilidades y recursos generalmente requeridos: Combinacin de las polticas antes citadas dirigidas a un blanco estratgico particular. Requisitos Organizativos: Combinacin de las polticas arriba mencionadas dirigidas a una meta estratgica especfica.

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Precios Altos

Precios Bajos

Producto o Servicio comn

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Producto o Servicio exclusivo

ESTRATEGIA DE ENFOQUE (NICHO)

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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Las estrategias corporativas nos muestran los diferentes caminos de cmo lograr los objetivos de una corporacin. Es decir una organizacin puede definir las estrategias para alcanzar su Visin y por tanto, un desempeo exitoso en el mercado. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO Concentracin: La empresa decide especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto o servicio. (Hacer una sola cosa bien) Ejemplo: Fbrica conservas de pescado. Diversificacin Concntrica: La empresa decide complementar su negocio produciendo bienes y/o servicios relacionados con su especializacin primaria. Ejemplo: La fbrica de conservas decide producir envases no solo para su fbrica sino tambin para otros mercados.

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Integracin Vertical: La empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de produccin o de servicio. Adquiere o controla otras organizaciones que suministran, o bien Insumos, o bien otras que venden sus productos o utilizan los mismos. Ejemplo: La fbrica de conservas de pescado decide adquirir una empresa de comercializacin. Diversificacin de Conglomerado: La empresa decide buscar nuevos negocios no relacionados con la tecnologa, producto o mercado actual de la empresa. Ejemplo: La fbrica de conservas decide adquirir una Financiera ( Banco).

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Integracin Horizontal (Adquisiciones): La empresa decide adquirir o controlar otra u otras organizaciones que producen los mismos productos o similares y estn en los mismos mercados. Ejemplo: La fbrica de conservas decide comprar otra fbrica de conservas de pescado. Fusiones: La fusin es la combinacin de operaciones de dos empresas en una sola. El efecto sinrgico es la mayor razn de las fusiones. Operaciones Conjuntas: (Joint ventures) cundo dos o ms empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podra hacer independientemente.

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Innovacin: Bsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos: Desarrollo de Mercado: consiste en conseguir nuevos clientes para los productos actuales. Abrir mercados en otras regiones u otros segmentos. Desarrollo del producto: consiste en desarrollar nuevos productos para clientes actuales o realizar cambios fundamentales a los productos actuales para ser ofrecidos tambin a clientes actuales.

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ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar a los problemas y evitar las catstrofes que pueden afectar a una organizacin. Reduccin o ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Desinversin: Cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en las tareas bsicas derivadas de su misin.

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Liquidacin: Vender o disponer de los bienes de una organizacin previo a los trmites legales es liquidarla.

Recuperacin: Este caso se presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organizacin y colocarse en condiciones para que sobreviva y d utilidades.

Alianzas Estratgicas: La bsqueda de asociacin que ermita alcanzar efectos sinrgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.

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ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Las estrategias a nivel funcional fluyen armnicamente a partir de las estrategias a nivel Empresarial. La caracterstica principal de estas estrategias es su capacidad para aumentar el valor agregado de los bienes y servicios de una empresa. ESTRATEGIAS OPERATIVAS Decisiones referentes a las necesidades de capacidad de planta, a la inversin en plantas productivas, a los procesos de fabricacin y produccin y a los requerimientos de existencia. Control de costos y mejora de la eficiencia de las operaciones.

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ESTRATEGIAS FINANCIERAS Decisiones referente a la previsin y planeamiento financiero, evaluacin de propuestas de inversin, aseguramiento de la financiacin de diversas inversiones y del control de los recursos financieros. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN Decisiones referente a la determinacin de los mercados apropiados en los que puede ofrecerse los productos, as como desarrollar combinaciones eficaces de marketing (precio, producto, promocin y canales de distribucin).

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ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS Tiene que ver con atraer, evaluar, motivar y retener a los empleados que la empresa necesita para operar con eficacia.

ESTRATEGIA DE TECNOLOGA Y DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO Tiene que ver con la generacin constante de una corriente de nuevos productos.

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ESTRATEGIAS COOPERATIVAS

Hablar de Estrategias Cooperativas es hablar de Alianzas Estratgicas. Las Alianzas Estratgicas: Son sociedades entre empresas, en las que los recursos, las capacidades y las aptitudes centrales se combinan para satisfacer intereses mutuos de desarrollo, fabricacin o distribucin de bienes o servicios. Se pueden clasificar en tres tipos: Alianza Estratgica Colectiva: Cuando dos o ms compaas crean una empresa independiente, en la que cada uno de los socios es propietario de partes iguales.

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Alianza Estratgica de Capital: Cuando los socios son propietarios de distintos porcentajes del capital de la nueva empresa (60% y40%). Alianza Estratgica que no son de Capital: Basada en acuerdos para abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el capital. Colusin Tcita:Cuando varias empresas de una industria cooperan en forma tcita para reducir la produccin por debajo del nivel competitivo potencial a fin de aumentar as los precios por encima del nivel de competencia.

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Razones para efectuar Alianzas Tres tipos de situaciones de Mercado:

Ciclo Lento: - Obtener acceso a un mercado restringido

- Establecer una franquicia en un nuevo mercado - Mantener la estabilidad en el mercado

Ciclo Estndar:- Ganar poder de mercado (reducir capacidad)

- Obtener acceso a recursos complementarios - Superar las barreras comerciales - Enfrentar el desafo de otros competidores - Unir recursos para proyectos que requieran capital elevado -Aprender nuevas tcnicas de negocio

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Ciclo Rpido: - Acelerar la entrada de nuevos bienes o servicios - Acelerar la entrada a un nuevo mercado - Conservar el liderazgo en el mercado - Formar un estndar tecnolgico Industrial - Compartir los gastos riesgosos en investigacin y desarrollo - Superar la incertidumbre. LAS FRANQUICIAS Constituyen otra alternativa para la diversificacin y se pueden considerar una estrategia cooperativa basada en un contrato. Caractersticas:
 Control centralizado relativamente  Facilitan la transferencia de conocimientos, sin una inversin significativa  Diversifica los negocios y el riesgo financiero, si agregar productos

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PLAN OPERATIVO En esta etapa del proceso cada unidad responsable del desarrollo de la empresa, deber formular y ejecutar un Plan de Accin para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Para esto se tendr en cuenta,obligadamente el Plan Estratgico de Desarrollo, fundamentalmente las estrategias de nivel funcional de la organizacin. Concretamente lo que tendr especificarse y definirse para el horizonte temporal determinado, sern las acciones que permitan alcanzar los objetivos previamente diseados. Estas acciones estarn

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Referidas a las metas de funcionamiento y a las metas de Inversin. METAS DE FUNCIONAMIENTO METAS DE INVERSIN ACTIVIDADES PROYECTOS

Aspecto importante es la programacin de estas metas las mismas que debern ser expresadas cuantitivamente de preferencia o caso contrario de manera cualitativa, as mismo debern definir: el costo, tiempo necesario para cumplirla, recursos tcnicos,fsicos, financieros y humanos necesarios, responsable de cada meta. Aspecto importante en esta parte ser el tener en cuenta las limitaciones u obstculos, que pueda encontrar la ejecucin de las metas, con el fin de programar acciones contingentes.
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La elaboracin de los planes de accin u operativos deben conducir a estructurar un PRESUPUESTO, en el horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecucin del Plan. Utilizando las tcnicas de Formulacin Presupuestal, conocidas, debe elaborarse un presupuesto, no solo para el Plan Operativo , sino tambin para el Plan de Desarrollo Estratgico, para que este sirva de referencia en la formulacin de los presupuestos anuales, de la organizacin. El PRESUPUESTO ESTRATGICO, es el verdadero PLAN ESTRATGICO: de nada vale elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecucin. Un ejercicio de planeacin sin el presupuesto es un esfuerzo terico, muchas veces intil e innecesario.

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Integrar la presupuestacin estratgica, el monitoreo estratgico y los ndices de gestin como partes gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y transformar a la Planeacin Estratgica en GESTIN ESTRATGICA y por tanto convertirla en una manera y estilo de gerenciar la organizacin, asegurando as, una cultura anticipatoria y proactiva, condicin para desempearse exitosamente en los mercados actuales y futuros.

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GERENCIAMIENTO DEL PLAN

 Hasta el momento, ya se cuenta con un plan operativo. El problemas es cmo

ejecutar el plan?.


Debemos entender las dificultades que se presentan: dbil compromiso del

personal con el plan, desabastecimiento de insumos, falta de recursos financieros, y otros; as como problemas con el personal. Todo ello puede poner en riesgo el xito del plan.


Antes de evaluar el y controlar es necesario gerenciar el plan El proceso de gerencia considera las fases siguientes:

a)

Difusin del Plan

Las partes comprometidas en la implementacin y ejecucin del plan deben conocer los detalles del mismo para agilizar las puesta en marcha. Esto se logra con una adecuada y operativa difusin del Plan.

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b. Sensibilizacin y compromiso Slo con la participacin de todos sera posible concretar los fines propuestos. La comunicacin es importante para el logro de la sensibilizacin del plan por lo que se deben realizar reuniones, charlas, conferencias con el personal involucrado. Tambin hacer uso de comunicados, paneles de informacin y mensajes alusivos. La MOTIVACIN es fundamental para lograr el compromiso de los que van a intervenir en la ejecucin del Plan.

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c) Organizacin de los recursos Con qu debemos contar para efectivizar el Plan? Potencial humano: Los resultados se logran a travs personas. Comparta los enfoques conceptuales y metodolgicos con sentido de pertenencia. Contar con la debida capacidad funcional y/o tcnica para la obtencin de la eficiencia y eficacia del mismo. Recursos materiales: Muchas veces no se logran las metas del plan, porque no se cuenta con la logstica requerida. De ah la necesidad de prever que los recursos materiales sean en cantidad, calidad y oportunidad a la medida requerida de la implementacin del Plan. Necesidad de efectuar un levantamiento de necesidades y medirse la capacidad de respuesta real.

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d) Supervisin del Plan Supervisar es el proceso de direccin y soporte que los miembros del equipo de gestin debe realizar a fin de lograr los objetivos y metas programadas. La supervisin plantea un procedimiento basado en lo siguiente: Verificacin: De las metas fijadas y de los logros, as como de las coincidencias y las discrepancias entre lo programado y lo obtenido. Anlisis: Se trata de identificar las causas de las coincidencias y las discrepancias entre metas y desviaciones del Plan. logros alcanzados, as como las

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Evaluacin y control: Se juzga el valor de los resultados obtenidos en relacin a lo programado. Se tiene en cuenta los objetivos especficos y metas, y con los responsables de decide replantear, redisear o repotenciar las actividades que fueron necesarias para el cumplimiento de los objetivos y metas. Recomendaciones: Referida a las indicaciones de cmo debe proceder en un futuro inmediato los colaboradores del plan, en relacin a las actividades observadas.

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