ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

ADMINISTRACIN Y GERENTES SESIN 1

Por: Prof. Percy Freyre

QUE NECESITA SABER UN BUEN ADMINISTRADOR ?

MARKETING TRIBUTACIN MATEMTICA FINANZAS ECONOMA

ADMINISTRACION

CONTABILIDAD PERSONAS

COMERCIO EXTERIOR VENTAS

CUAL ES LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ?

ESTABLECER UNA META Y CONSEGUIRLA AL MENOR COSTO, TIEMPO Y ANTES QUE LA COMPETENCIA

META

GRACIAS A CONTRIBUCIN DE PERSONAS PLENAMENTE IDENTIFICADAS CON LA ORGANIZACIN

COMO LOGRAR PERSONAS IDENTIFICADAS

Escucharlos Motivarlos a dar ideas Confiar en ellos Ensearles Que quieran brindar valor agregado Lograr que amen su trabajo

QUE ES UNA ORGANIZACIN?

DOS O MS PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS Y DE MANERA ESTRUCTURADA PARA ALCANZAR UN OBJETIVO COMN

REFLEXIONEMOS

"El secreto del xito de las empresas tiene mucho que ver con la gestin de los recursos humanos y de sus lderes."

ADMINISTRACIN UNA REALIDAD

EN QUE CONSISTE EL TRABAJO DE UN DIRECTIVO EN LA EMPRESA?
ROLES
INTERPERSONALES INFORMATIVAS DECISORIAS

ROLES GERENCIALES
Categoras
Informativo

Roles
1. Monitor 2. Diseminador 3. Vocero

Interpersonal

4. Representante 5. Lder 6. Enlace

Decisional

7. Emprendedor 8. Maneja disturbios 9. Asigna recursos 10. Negociador

REFLEXIONEMOS !
El secreto de la existencia no consiste en solamente vivir, sino en saber para que se vive. Fedor Dostoievsky Somos lo que somos da a da, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hbito. Aristteles Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias, haz cosas ordinarias extraordinariamente bien. Jim Rhon

EL PORQUE DE LA ADMINISTRACIN
VIVIR EL PRESENTE EDIFICAR EL FUTURO RECORDAR EL PASADO

ADMINISTRACIN
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la empresa, as como el uso de los recursos disponibles para alcanzar las metas de la organizacin.

NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL ENTORNO

PLANEACIN
TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIN

CONTROL

DIRECCIN

ADMINISTRAR ES:
llevan a cabo acciones concretas para logralas. que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, cmo lo hace y a quin se rinde cuentas . a empleados para que realicen tareas asignadas.

PLANIFICAR; Gerentes definen metas y

ORGANIZAR; Determinar que tareas hay

DIRECCIN ; Gerentes influyen y motivan CONTROL; Vigilar desempeo y asegurar

que la organizacin se dirija hacia objetivos trazados.

EL PROCESO RACIONAL DE TOMAR DECISIONES

1. Investigar la situacin.
La informacin debe ser: 1. Relevante 2. Verz 3. Oportuna

2. Desarrollar alternativas 3. Evaluar alternativas 4. Elegir la mejor 5. Implantar la decisin 6. Monitorearla.

CONCEPTOS
META; A LARGO PLAZO OBJETIVO; A CORTO PLAZO
LA SUMA DE VARIOS OBJETIVOS LOGRADOS PERMITE LLEGAR A LA META.

META

REFLEXIONEMOS
El futuro de un pas y de una institucin depender del nivel intelectual de su poblacin y/o de su personal. Una institucin es su gente.
Peter Drucker

Grupo Wong

LA ADMINISTRACIN ES:
El proceso de crear, disear y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas

LIDERAZGO EMPRESARIAL
Centros de creacin de ventajas competitivas INNOVACIN RENTABLE, Web integrada con clientes y proveedores PRESENCIA VIRTUAL, Ofrecer sensaciones nicas en el cliente IDENTIDAD DE MARCA.

ESTABLECER UN PROPSITO UNIFICADO

UNIDAD DE GRUPO

UNA BUENA ESTRATEGIA DE GRUPO SITUA A CADA UNIDAD DE NEGOCIO EN UNA POSICIN QUE PERMITE AL GRUPO CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

REFLEXIONEMOS
Siembra un pensamiento, cosecha una accin. Siembra una accin, cosecha un hbito. Siembra un hbito, cosecha un carcter. Siembra un carcter, cosecha un destino . PROVERBIO CHINO

Modelo Antiguo

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN

Modelo Actual

Responsabilidad personal. Trabajo obligacin. Empleo inestable corto plazo. Un director = dictador. Administracin centralizada. Decisiones verticales. La calidad, responsabilidad de un rea.

Responsabilidad colectiva. Trabajo desarrollo persona. Empleo estable - largo plazo. Un lder = director. Administracin descentralizada. Decisiones en ambos sentidos. La calidad, responsabilidad de todos.

PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN
Especialistas. Organizacin rgida. Economas nacionalistas. Explotacin irracional de recursos. Mercado de vendedores. Empresas individualistas.

Modelo Antiguo

Dominio en varias reas. Organizacin flexible. Economas globalizadas. Respeto al ecosistema. Mercado de compradores. Alianzas estratgicas.

Modelo Actual

METAS PERSONALES El futuro est en tus manos enfrntalo con optimismo y logrars el xito

TIPOS DE GERENTES:
Dimensin Vertical: Niveles jerrquicos Gerentes de alto nivel: Responsable de la administracin general de la organizacin. Gerentes de lnea media: Responsable de otros gerentes y en ocasiones de algunos empleados de operaciones. Gerentes de primera lnea: Responsable del trabajo de empleados de operaciones. Nivel ms bajo de gerentes.

ESTRUCTURA Y JERARQUA
GERENCIA GENERAL HABIILIDAD ESTRATEGICA

ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA GERENCIA 1ra. LINEA

GERENTE DE MARKETING HABILIDAD ADMINISTRATIVA

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE DE FINANZAS

INV.MERCADOS HABILIDAD OPERATIVA

PUBLICIDAD

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

LOGSTICA

CONTABILIDAD

TESORERA

TIPOS DE DESTREZA:
CONCEPTUALES
de una organizacin. Habilidad para integrar los intereses y las actividades Gerente de Primera Lnea
Conceptuales

Gerente de nivel medio

Gerente de nivel superior

HUMANAS

Conceptuales

Conceptuales

Habilidad para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos.

Humanas Humanas Humanas Tcnicas

TCNICAS

Habilidad para usar procedimientos, conocimientos en campo especfico.

Tcnicas

Tcnicas

A travs de: EDUCACIN EN ADMINISTRACIN EXPERIENCIA EN ADMINISTRACIN ENTENDIENDO LAS TENDENCIAS

CMO SER UN ADMINISTRADOR EFECTIVO?

De cambio e innovacin Internacionalizacin de los negocios Importancia de la calidad Inters del pblico por la tica en los negocios Creciente diversidad de la fuerza laboral

EFICIENTE VS EFICAZ
USA RECURSOS DISPONIBLES DISPONE DEL TIEMPO HACE LAS COSAS CORRECTAMENTE SE ESFUERZA PARA CUMPLIR TRABAJOS TIENE LIMITACIONES ES BUENO OPTIMIZA USO DE RECURSOS ADMINISTRA TIEMPO HACE LAS COSAS CORRECTAS BRINDA VALOR AGREGADO GENERA ALIANZAS ES MEJOR

SER EFECTIVO CUANDO NOSOTROS HACEMOS LAS COSAS, LAS QUEREMOS MAS?

HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

SER PROACTIVO EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE PONER PRIMERO LO PRIMERO PENSAR EN GANAR / GANAR ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDOS, COMPRENDER SINERGIZAR AFILAR LA SIERRA SU INTELIGENCIA ESPIRITUAL ( CONCIENCIA )

ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN SESIN 2 y 3 Por: Prof. Percy Freyre

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN
La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.

Nicols Maquiavelo (1525)

1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla." 3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

Adam Smith (1780)

La Riqueza de las Naciones, publicado en 1776. Ventajas econmicas qu organizaciones y sociedad obtendran de la DIVISIN DEL TRABAJO. Uso la industria de fabricacin de alfileres. Mencion que diez individuos, en actividades especializadas, podran producir entre todos 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte podran fabricar 200 alfileres al da. La divisin del trabajo aumenta productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador

SUN TZU FILSOFO CHINO

El arte de la Guerra, escrita hace ms de dos mil aos, obra usada y modificada por Mao Tse Tung en 1949. Principios :
1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, hay que

hostigarle! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN
CIENTIFICA 1890-1911
FREDERICK TAYLOR HENRY GANTT F y L GILBRETH MEJOR MANERA DE HACER UN TRABAJO E INCREMENTAR PRODUCCION

CLASICA 1921
HENRI FAYOL MAX WEBER MARY PARKER CHESTER BARNARD

CONDUCTISTA 1925
ELTON MAYO ABRAHAM MASLOW DOUGLAS MCGREGOR

ROBERT Mc NAMARA CHARLES THORTON

CIENCIA DE LA ADM. 1940

LOGRAR BUENA PRACTICA GERENCIAL ORGANIZAR SISTEMATIZAR

FORMAS EFICACES PARA DIRIGIR Y TRATAR A PERSONAS

TECNICAS CUANTITATIVAS PARA TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRACIN CIENTFICA
ESCUELAS CIENTFICAS ( 1890 ) OBJETIVO: INCREMENTAR PRODUCCION. EXPONENTES FREDERICK TAYLOR, ( 1856 -1915 ) Ing. mecnico, Dedico 20 aos en buscar, la mejor manera de hacer el trabajo. Tcnicas diferentes para el mismo trabajo Produccin poda aumentar, solo 30% Fundament administracin en Trabajadores ganarn estudio de tiempos mejores sueldos y gerentes obtendrn Estableci las tasas diferenciales ms utilidades.

PRINCIPIOS DE TAYLOR
1. Determinar el mejor mtodo

para realizar las tareas. 2. Seleccionar cientficamente al trabajador y luego capacitarlos y desarrollarlos. 3. Cooperar entusiastamente con trabajadores para asegurar de que todo se realice. 4. Dividir trabajo y responsabilidad entre trabajadores y directivos.

ADMINISTRACIN CIENTFICA
HENRY GANTT, ( 1861-1919 ) Ing Ind. apoy a Taylor. Sistema Bonificacin Grfica de Gantt ( L.123) Mtodo de ruta critica CPM Tcnica de revisin y evaluacin de programas PERT.

EXPONENTES

GRFICA DE GANTT
Resolver el problema de la programacin de actividades, en una distribucin conforme a un calendario, para visualizar el periodo de duracin de cada actividad, con fechas de inicio y trmino as como tiempo total requerido para ejecucin del trabajo. Permite seguir el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

ADMINISTRACIN CIENTFICA
EXPONENTES
FRANK Y LILIAN GILBRETH ( PSICLOGA ) OBJETIVO: MEJORAR PRODUCTIVIDAD HUMANA Y EVITAR LA FATIGA. Se interesaron en los movimientos desperdiciados en el trabajo Primeros en utilizar pelculas de movimiento Disearon un sistema de clasificacin para 17 movimientos bsicos manuales que llamaron therbligs ( gilberth al revs)

ESCUELA CLSICA ( 1921 ) OBJETIVO: ORGANIZACIN EMPRESARIAL, SISTEMATIZAR, USO ORGANIGRAMA HENRY FAYOL, 1841-1925 ING CIVIL No fue el primero en estudiar comportamiento gerencial, sino el primero en sistematizarlo. Prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones. Estableci 14 principios. PADRE DE LA ADMINISTRACIN

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN

PRINCIPIOS DE FAYOL
1. Divisin del trabajo 2. Autoridad y 3. 4. 5. 6. 8. Grado de 9. 10. 11. 12. 13. 14.

7.

responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual al general Remuneracin

descentralizacin Jerarqua Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unin del personal

ESCUELA CLSICA
EXPONENTES MAX WEBER, (1864-1920) BUROCRACIA Socilogo Alemn, Organizacin compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades. Defini jerarqua en trminos muy estrictos, regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos. Consider que organizacin ideal era una burocracia con actividades establecidos y una divisin del trabajo detallada explcitamente.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA
Reglas y normas formales Impersonalidad Orientacin profesional Divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Seleccin formal

ESCUELA CLSICA
MARY PARKER FOLLET, (1868-1933) TRABAJO EN EQUIPO Introdujo elementos en el campo de las relaciones humanas y la estructura de organizacin. Ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo Humanos crecan gracias a sus relaciones con miembros de organizacin. ES EL ARTE DE HACER LAS COSAS MEDIANTE LAS PERSONAS"

ESCUELA CLSICA
CHESTER BARNARD,(1886-1961) Socilogo y filsofo OBJETIVO RELACIONAR OBJETIVOS PERSONALES CON ORGANIZACIONALES Personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas Mientras persiguen metas de organizacin, tambin deben satisfacer necesidades individuales Gente puede trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes

ESCUELA CONDUCTISTA ( 1925) Enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en centro de trabajo OBJETIVO, BUSCA MEJORAR ATENCIN A TRABAJADOR ELTON MAYO, (1880-1949) Dar atencin especial Comprensin de supervisores reforz, motiv

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN

Empleados trabajarn con ms tesn si gerencia se preocupaba por su bienestar

ESCUELAS CONDUCTISTA
ABRAHAM MASLOW, TEORIA DE LAS NECESIDADES Superacin personal de los individuos Personas pretendan obtener algo ms que recompensas. Aplicacin en Marketing.

LA TEORIA DE LAS NECESIDADES

ESCUELAS CONDUCTISTA
DOUGLAS MC GREGOR, LA PERSONA COMPLEJA Teora X , Y Todas las personas son distintas : Presentan distintas reacciones Adoptan posicones contrarias con respecto a compromiso Gerencia debe asumir distintas formas para lograr desempeo

SEGN : DOUGLAS MC GREGOR

LA PERSONA COMPLEJA
LA TEORIA Y
ASUME QUE A PERSONAS LES GUSTA TRABAJAR Y ES OPORTUNIDAD PARA: SER MS CREATIVOS. TRABAJAR EN EQUIPO OBTENER BUENOS RESULTADOS COLABORAR. BRINDAR VALOR AGREGADO.

LA TEORIA X

o o o o o

ASUME QUE A PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR Y SE LES DEBE PRESIONAR PARA: TRABAJEN CON MS EMPEO. TRABAJEN EN EQUIPO, SEAN PROACTIVOS. COLABOREN. TRABAJEN.

o o o o o

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN
TEORIA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN Desarrollos matemticos y estadsticos utilizados para toma de decisiones en problemas militares en la II guerra mundial Desarrollo de computadoras de gran velocidad y mejora de comunicacin Robert McNamara aplic la ciencia en la Ford Motor Company en 1950 y 1960 Charles Thorton, la aplic en Litton ind.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
DE SISTEMAS DE CONTINGENCIA COMPROMISO DINMICO

SINERGIA, RECURSOS MERCADO CAMBIA, SISTEMA ABIERTO, ESTAR PREPARADO RETROALIMENTACIN IDENTIFICAR TCNICA ADECUADA

ORGANIZACIN ES UN TCNICA PUEDE TIEMPOS OBLIGAN A TODO EN PARTES VARIAR DE ACUERDO CONSIDERAR INTERRELACONADAS A CIRCUNSTANCIAS ENFOQUES TRADICIONALES CAMBIO, CRECIMIENTO Y ACTIVIDAD CONSTANTE

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN
ENFOQUE DE SISTEMAS ORGANIZACIN ES UN SISTEMA UNIDO CON PARTES INTERRELACIONADAS
CADA REA ES UN SUBSISTEMA INTERACIN CON MEDIO AMBIENTE SER MS PRODUCTIVO AL INTERACTUAR CON OTRAS REAS CONVERTIRSE EN UN SISTEMA ABIERTO

MODELO CONCEPTUAL DE UN ENFOQUE DE SISTEMAS

EL MERCADO PERSONAS, INSUMOS M. PRIMA TECNOLOGA INFORMACIN CAPITAL PRODUCTOS O SERVICIOS FINALES

TODA LA ORGANIZACIN GENERA UN PROCESO DE TRANSFORMACIN

FEEDBACK O RETROALIMENTCIN

ENFOQUE DE CONTINGENCIA TECNICA A UTILIZAR PUEDE CAMBIAR DE ACUERDO A SITUACIONES CONTAR CON UN PLAN ALTERNATIVO TENER UN PLAN B COMPROMISO DINMICO CONSIDERAR ESQUEMAS, ESCUELAS Y ENFOQUES DEBIDO A VELOCIDAD Y CAMBIOS EN EL MERCADO.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

CUAL ES LA EMPRESA MS IMPORTANTE, LA MS GRANDE O LA MS RPIDA

LA ORGANIZACIN Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLAS

1. UNA META 2. UN PLAN
Toda organizaciones, necesitan definir tres elementos bsicos: : Sin una meta, ninguna organizacin tendra razn de ser. Toda organizacin tiene un programa o mtodo para alcanzar las metas Las organizaciones deben adquirir y asignar recursos que obtienen de otras empresas.

3. LOS RECURSOS

RECURSOS EMPRESARIALES
MANO DE OBRA INSUMOS CAPITAL TECNOLOGA INFORMACIN ESPRITU EMPRENDEDOR
XITO EMPRESARIAL ?

REQUISITOS PARA EL XITO EN LOS NEGOCIOS

1. UN PRODUCTO DE CALIDAD 2. NICO EN SU GENERO 3. OFRECERLO EN EL MOMENTO

OPORTUNO 4. CONTAR CON CAPITAL ADECUADO 5. RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS 6. ADMINISTRACIN EFICAZ

Capacidad de ver todo el cuadro Concentracin Razonamiento paralelo Capacidad de ver conexiones Capacidad de escuchar Capacidad de corres riesgos Humildad y generosidad

QUE HABILIDADES DEBEN POSEER LOS BUENOS GERENTES

INTELIGENCIA EMOCIONAL
CUALIDADES PERSONALES Iniciativa Empata Adaptabilidad Persuasin Actitud

REFLEXIONEMOS
Qu prefieres : tener la razn o ser feliz ? Annimo Una persona sin amor es como un carro sin amortiguacin, cualquier bache lo sacude violentamente Annimo El hombre que lucha un da es importante! El hombre que lucha un ao, es trascendente! El hombre que lucha toda la vida ESE ES EL IMPRESCINDIBLE Bertold Bretch

RELACIONES INTERPERSONALES
Son aquellas destrezas sociales y emocionales que promueven la habilidad para: Comunicarse clara y directamente, Escuchar atentamente, Resolver conflictos, Expresarse de manera honesta y autntica.

DESTREZAS PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Destrezas de Lmites Reconocimiento de valores comunes Respeto y Aceptacin Escuchar Autenticidad Afecto fsico y emocional Desarrollo del carcter Sentido de Identidad Perdn

Encarar los propios miedos

PERFORMANCE / DESEMPEO
Cules son los beneficios y retos de manejar mi propio desempeo y cules son los beneficios y retos de manejar el desempeo de otros. Cmo nuestro aprendizaje influye en nuestro desempeo: cmo aprendimos algo y cmo lo utilizamos para mejorar nuestro desempeo. Aprendizaje en accin Cmo aprendo, cmo puedo mejorar lo aprendido, y cmo puedo ayudar al aprendizaje de otros.

CUALIDADES DE UNA RELACIN COOPERATIVA

Compromiso Meta comn Desinters Confianza y respeto mutuo Creatividad Compromisos renovados

CAUSAS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Conflictos en responsabilidades Error en administracin de recompensas Problemas de comunicacin Problemas en lneas de autoridad Burocracia en las reglas Incompetencia Condiciones de trabajo inadecuadas Falta de trato adecuado y motivador

LA CONFIANZA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.

La confianza es un elemento vital en todas las relaciones interpersonales incluyendo las organizaciones. La gente debe creer en la veracidad de la informacin y de que se les habla de asuntos importantes. La gente necesita creer en la verticalidad y honestidad de lderes. La gente necesita saber qu compaa se preocupa por ellos para que haya confianza y compromiso.

EL TRABAJO MAS PRODUCTIVO ES EL QUE SALE DE LAS MANOS DE UN HOMBRE CONTENTO

REFLEXIONEMOS

NUEVOS ENFOQUES
COACHING, APRENDE PARA ENSEAR
KAIZEN, KAI = CAMBIO ZEN = BUENO MEJORA CONTINUA

EXITO

EMPOWERMENT, CONFIAR PARA DELEGAR

MENTORING, COMPARTE CONOCIMIENTO

COACHING
ES EL ARTE DE TRABAJAR CON LOS DEMS PARA OBTENER RESULTADOS, FUERA DE LO COMN Y MEJORAR DESEMPEO. ES EL APOYO DONDE EL COACH ASISTE EN APRENDIZAJE DE NUEVAS MANERAS DE SER Y DE HACER, NECESARIAS PARA CREAR UN CAMBIO CULTURAL

COACHING
UN COACH ES CAPAZ DE DISTINGUIR PROBLEMAS, QUE PUEDEN SER CONVERTIDOS EN OPORTUNIDAD.

ESTE FIJA SU ATENCIN EN PROCESOS DEL NEGOCIO Y DIFICULTADES DEL EQUIPO PARA COORDINAR ACCIONES.

EMPOWERMENT
FACULTAR NO QUIERE DECIR DARLE PODER A LA GENTE. LA GENTE DESEA SENTIR QUE EST BRINDANDO UNA REAL CONTRIBUCIN. SI USTED NO TIENE CONFIANZA EN SU GENTE, EST PERDIENDO EL TIEMPO. FACULTAR ES UNA CUESTIN QUE VIENE DESDE ARRIBA IMPULSADA POR VALORES.

MENTORING
MENTOR ESTABLECE UNA RELACIN PERSONALIZADA A TRAVS DE LA CUAL INVIERTE SU TIEMPO EN COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y ESFUERZOS PARA QUE MENTORIZADO ADQUIERA NUEVAS PERSPECTIVAS, FORMAS DE PENSAR Y DESARROLLE TODO SU POTENCIAL COMO PERSONA Y PROFESIONAL.

QUE ES EL KAIZEN?
Asume que personas son el activo ms importante de organizaciones emplea una serie de tcnicas :
 Gestin de calidad y mantenimiento total  Sistema justo a tiempo  Sistema de sugerencias

 Control estadstico de proceso y gestin  Deteccin y eliminacin de desperdicios  Ingeniera de valor  La curva de experiencia en grupos pequeos

CALIDAD
Calidad es adecuacin al uso , El producto o servicio satisface las necesidades del cliente? Es el valor que le asigna el consumidor. Uso es relativo, vara de un cliente a otro.

El consumidor no puede tolerar la variacin de calidad.

El productor debe especificarla, alcanzarla y mejorarla en el tiempo.

CALIDAD
Debe construirse en cada fase, recepcin de materia prima, produccin e incluso en manos de cliente

Inspeccin final no podr hacer nada para brindar calidad, ya estara ausente; slo se tomar nota.

PROCESO DE CALIDAD
Mercadotecnia Administracin Ingeniera Logstica Finanzas Clientes Ventas Produccin

ACT. Compromiso de la cultura organizacional para satisfacer a los clientes mediante el uso integrado de tcnicas, implica la mejora continua de procesos.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

TCNICAS E IDEAS BSICAS

ENFOQUE DE SISTEMAS ENFOQUE DIRIGIDO A CLIENTES PAPEL DE LA DIRECCION PARTICIPACION DE EMPLEADOS BENCHMARKING

ACT

BENCHMARKING
Proceso que consiste en encontrar en el mercado los mejores productos y servicios y despus usarlos como norma para mejorar los de la ES COPIAR Y MEJORAR propia empresa

EXPONENTES DE CALIDAD
EDWARD DEMING, Calidad total, Cero errores JOSEPH JURAN, Triloga de la calidad KAORU ISHIKAWA, Crculos de calidad

CARACTERSTICAS DEL GERENTE DE CALIDAD TOTAL

Madurez emocional Desarrollo intelectual y cultura general Marco de valores definido Apertura y flexibilidad

Visin a futuro y objetivos claros Relaciones pblicas y humanas Eficaces

Conocimiento pleno de organizacin.

Responsabilidad, compromiso y disciplina

ASEGURAR LA CALIDAD
LA GERENCIA LOS PRODUCTOS LA ATENCION LA LNEA DE FUEGO LOS PROCESOS LA INFRAESTRUCTURA EL EQUIPO DE VENTAS

ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

ENTORNO ORGANIZACIONAL SESIN 4
Por: Prof. Percy Freyre

AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

AMBIENTE EXTERNO Y TOMA DE DECISIONES

EL MERCADO
LUGAR EN DONDE SE REUNEN OFERTANTES Y DEMANDANTES DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS CONSUMIDOR COMPARA ALTERNATIVAS ESTE CAMBIA PERMANENTEMENTE EMPRESA DEBE ESTAR PREPARADA, CMO? ACTUALIZACIN ES INDISPENSABLE

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Ambiente de accin indirecta

Insumos
Materia prima Dinero Mano de obra Tecnologa

Organizacin

Productos

Ambiente de accin directa

LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

INVERSIONISTAS Y EMPLEADOS DE EMPRESAS SE INTERESAN POR LOS CAMBIOS DEL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL. ES LA INTERACCIN DINMICA CON CLIENTES COMPETENCIA, PROVEEDORES, AS COMO CON AMBIENTE NATURAL. LOS EMPRESARIOS DEBERN ASUMIR CON TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL SUS DECISIONES FRENTE A LA SOCIEDAD EN EL TIEMPO.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE ACCIN DIRECTA GRUPOS DE INTERS INTERNO EMPLEADOS ACCIONISTAS GERENTES GRUPOS DE INTERS EXTERNO CLIENTES PROVEEDORES GOBIERNO COMPETENCIA MEDIOS INST. FINANC.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS DE ACCIN INDIRECTA VARIABLES SOCIALES CRECIMIENTO POBLACIN ESTILOS DE VIDA VARIABLES ECONMICAS POLTICAS FISCALES AHORRO E INVERSIN VARIABLES POLTICAS VARIABLES TECNOLGICAS

LEYES ESTABILIDAD MONETARIA

MAQUINARIA DESARROLLO PROD.NUEVO

ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Ambiente externo: Todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento; incluye elementos de accin directa e indirecta, estos son incontrolables. Insumos: Recursos, como materias primas y mano de obra que ingresan al sistema organizacional. Productos: Insumos transformados que vuelven al ambiente externo en forma de productos y servicios.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA

VARIABLES ECONMICAS
COMPETIDORES

VARIABLES TECNOLGICAS
CLIENTES PROVEEDORES
GOBIERNO

GERENCIA Y EMPLEADOS

LA ORGANIZACIN
ACCIONISTAS Y DIRECTORIO MEDIOS DE COMUNICACIN

SINDICAT OS

GRUPOS DE INTERS ESPECIAL

VARIABLES INTERNACIONALES

VARIABLES POLTICOLEGALES

VARIABLES SOCIOCULTURALES

VARIABLES ECOLGIC AS

INSTITUCIONES FINANCIERAS

ENTORNOS ORGANIZACIONALES
Ambiente de accin directa: Comprende elementos del ambiente que tienen influencia directa en las actividades de la organizacin. Ambiente de accin indirecta: Comprende elementos del ambiente externo que afectan el clima en el que se desarrollan las actividades de la organizacin pero que no tienen influencia directa en ella.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA

Son elementos que influyen directamente en las actividades de una organizacin : Grupos de inters internos: Empleados Gerentes Accionistas y Consejos de directores

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA

Elementos que influyen directamente en actividades de una organizacin Grupos de inters externos: Clientes Proveedores Competidores Gremios y Sindicatos Instituciones financieras Medios de comunicacin Grupos de inters especial Gobierno

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA

Grupos de inters:
Aquellos individuos o grupos que son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que una organizacin busca lograr sus objetivos.

Grupos de inters externos:

Grupos o personas del ambiente externo de la organizacin que afectan las actividades de sta.

Grupos de inters internos:

Grupos o personas que no forman parte del entorno de una organizacin, en trminos estrictos, pero que caen dentro de la responsabilidad de un gerente.

RELACIONES ENTRE GRUPOS DE INTERS

Redes y alianzas: Manejo de una compleja red de relaciones que vincula a los grupos de inters entre s y con la organizacin. Roles mltiples: Las personas y grupos pueden tener muchas relaciones dentro de una organizacin y jugar papeles distintos y contrapuestos, que tienen que equilibrar para no afectar a la organizacin. Papel de la administracin: La administracin es responsable de la organizacin, lo que requiere que maneje los mltiples intereses existentes y que equilibre posiciones contrapuestas entre los grupos de inters clave, tanto a corto como a largo plazo.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN INDIRECTA

Afectan el mbito en que se desarrollan las actividades de una empresa.

Poltico -Legales

Internacionales

Socioculturales

Ecolgico - Naturales

Econmicos

Tecnolgicos

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN INDIRECTA

Factores socio-culturales:
Cambios en el estilo de vida. Variables demogrficas. Conducta tica. Estado y desarrollo de la educacin. Religin. Oferta de capitales productividad. Ahorro personal y de empresas. Dficit comercial y tasa de cambio. Niveles de precios e inflacin. Calidad y salarios de fuerza laboral. Polticas fiscales y tributarias.

Factores econmicos:

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN INDIRECTA

Variables tecnolgicas:
Productos y procesos nuevos, avances cientficos y tecnolgicos que pueden influir en las actividades de la organizacin.

Beneficios:
Mayor variedad de productos y estndares ms altos de vida. Medida y crecimiento de la productividad. Tecnologa informativa.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN INDIRECTA

Variables poltico-legales:
Polticas gubernamentales y leyes. Las actividades de legisladores y lderes polticos. Movimientos sociales y polticos. Subsidios y ofrecimiento de ventajas fiscales. Fomento a la investigacin y desarrollo. Proteccin a algunas empresas.

Variables internacionales:
Relaciones internacionales. Conflictos entre pases. Empresas transnacionales. Tratados de libre comercio. Asociaciones de pases.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN INDIRECTA

Variables ecolgico naturales: Ecologa:
Rama de las ciencias naturales que estudia las relaciones entre los seres vivos y su ambiente. Estn constituidas por todo lo que nos rodea.

Movimiento ambientalista:
Control de las consecuencias negativas de los seres humanos y sus tecnologas para la tierra.

ADMINISTRACIN DEL ENTORNO TOTAL

A. Cmo influyen las empresas en el entorno de accin directa? B. Cmo dan seguimiento las empresas al entorno de accin indirecta? C. Cmo se ajustan las empresas a su entorno?

Anlisis y diagnstico del entorno

A. Anlisis ambiental: Seguimiento de fuerzas del ambiente externo, para determinar oportunidades y amenazas. Oportunidades: Cambios en el entorno que favorecen el logro de objetivos. Amenazas: Cambios en el entorno que impiden el logro de objetivos. B. Diagnstico ambiental: Valoracin e interpretacin de datos recogidos en el anlisis ambiental para tomar decisiones estratgicas y de gestin.

AMBIENTES NATURALES
El movimiento ambientalista promueve la proteccin de la naturaleza de contaminacin producida por actividades humanas. Contaminacin: Aire, agua, tierra, destruccin de capa de ozono. Causas: Sustancias industriales residuales, materiales de construccin, txicos, combustibles, consumo domstico de sustancias dainas, exceso de desperdicios que no recicla la naturaleza rpidamente, lluvia cida. Consecuencias: Aniquilacin definitiva de micro-sistemas ecolgicos y especies, cambios de clima por calentamiento global, con efectos catastrficos (El Nio).

MODELOS DE ADMINISTRACIN AMBIENTAL NATURAL

Marco del costo beneficio (tradicional): Si los beneficios del reglamento ambiental son superiores a sus costos se debe aplicar (no considera que los costos ambientales pueden ser irreversibles). Marco del desarrollo sostenible: Realizar slo actividades que se puedan sostener a largo plazo o renovarse en forma automtica. Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad natural para satisfacer las necesidades de las generaciones futuras Comisin Bruntland a la ONU.

ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

PLANEACIN SESIN 5, 6 y 7

Por: Prof. Percy Freyre

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS
MIEMBROS DE ORGANIZACIN PARTICIPARN EN TOMA DE DECISIONES. CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE SER FAVORABLE AL CAMBIO. DEJAR DE LADO EL CONFORMISMO. PRESENCIA DE LDERES PARA LOGRO DE ESTRATEGIAS A SEGUIR.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
INDISPENSABLE PARA QUE DIRECTIVOS CUMPLIR CON RESPONSABILIDADES. MANERA EFECTIVA DE CONSIDERAR A UN NEGOCIO COMO UN SISTEMA. INFLUYE EN MOTIVACIN DE EMPLEADOS. BRINDA BASE PARA MEDIR DESEMPEO DE EMPRESA EN SU CONJUNTO. ES META GENERAL DE EMPRESA, PERO NO NECESARIAMENTE GARANTIZA XITO.

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

PROPORCIONAN UN SENTIDO DE DIRECCIN PERMITEN ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOS GUAN NUESTROS PLANES Y DECISIONES. SIRVEN PARA EVALUAR NUESTRO AVANCE

RESISTENCIA A LA PLANEACIN
NO TENGO TIEMPO PARA MI TRABAJO, COMO VOY A DEDICAR TIEMPO PARA PLANES ? NO ENTIENDO QUE HAY QUE HACER. PLANIFICAR A LARGO PLAZO ES COMPLICADO Y CON MUCHOS PAPELES. CMO PODEMOS PLANEAR UN FUTURO LEJANO?, 6 MESES, 5 AOS? PORQUE DEBO PLANIFICAR SI MI REA EST BIEN ? UN CONSEJO: PLANIFIQUE SU NEGOCIO Y NO IMPROVISE.

RUMBO AL FRACASO

PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

ANLISIS AL INTERIOR EMPRESA VISIN MISIN ANLISIS DEL ENTORNO DISEO DEL PLAN ESTRATGICO

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGIGA

ANLISIS DEL ENTORNO CMO SE ORGANIZARN? QUIN SER EL LDER? DESARROLLO, CRECIMIENTO y EXPANSIN DE LA EMPRESA

POSIBLES CLIENTES

Y NUESTROS PROVEEDORES?

ESTRATEGIAS Y ESTRUCTURA
PLANES JERARQUA ESTRUCTURA

Visin Misin Planes Estratgicos Planes Operativos

Fundador Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Primera Lnea

Corporacin Unidad de Negocio Estrategias Operaciones

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO

Formuladas por alta direccin para vigilar intereses de corporaciones compuestas por ms de una lnea de negocios. Las preguntas bsicas son:

 En qu tipo de negocios se debe  

comprometer la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas?

TIPOS DE PLANES
ESTRATGICOS
Planes que se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas generales y tratan de posicionarse en su contexto

OPERATIVOS

Planes que especificando los detalles de cmo van a alcanzarse las metas generales

METAS Y PLANES ESTRATGICOS

Objetivos estratgicos Dnde quiere estar la organizacin en el futuro ? Planes estratgicos Conjunto de acciones usadas para lograr los objetivos estratgicos Son a largo plazo Involucra a organizacin como un todo.

Define actividades de organizacin y asignacin de recursos

METAS Y PLANES TCTICOS

Objetivos tcticos
- Aplicables a los gerentes medios - Definen los resultados que las divisiones y departamentos mayores deben lograr

Planes tcticos

- Estn diseados para ayudar a ejecutar los planes estratgicos

- Tienen un horizonte temporal ms corto que el de los planes estratgicos

METAS Y PLANES OPERATIVOS

Objetivos operativos
- Resultados especficos y razonables - Deben ser logrados por departamentos, grupos de trabajo e individuos

Planes operativos

- Especifican los pasos a seguir para lograr los objetivos operativos en los niveles ms bajos de la organizacin - Herramienta para las operaciones diarias - Cronogramas son importante componente

OPERATIVIZAR LA ESTRATEGIA
PLANES OPERATIVOS
PLANES PARA UNA SOLA VEZ PROGRAMA PROYECTO PRESUPUES. POLITICA PLANES PERMANENTES REGLAS PROCEDIMI.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

VISIN Y MISIN EMPRESARIAL

LA VISIN FILOSOFA ORIENTADORA QUE NOS CONDUCE A DEFINIR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN Y EL TIEMPO PARA ALCANZARLA.

ES PENSAR
LA MISIN GRACIAS A UN OBJETIVO CLARO SIRVE PARA UNIFICAR LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIN, AQU DEBEMOS INDICAR LOS PASOS A SEGUIR PARA QUE SE CUMPLA LA VISIN.

ES HACER

MISIN Y VISIN
QU BUSCA?
INNOVACIN. TOMA DE DECISIONES RPIDAS SENTIDO DE RESPONSABILIDAD PARTICIPACIN DE TODOS

1. Elaboracin de la Visin, Misin y Filosofa Corporativa. 2. El anlisis interno y externo de la empresa con la

COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

finalidad de determinar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. ( FODA ). 3. Determinar objetivos institucionales y seleccionar estrategias basadas en fortalezas para neutralizar debilidades, aprovechar oportunidades y evitar amenazas. 4. Adoptar polticas internas para la generacin de ventajas competitivas basadas en: Eficiencia, calidad, innovacin y total satisfaccin del usuario. 5. El diseo y estructura organizacional acorde con la estrategia adoptada.

LA MISIN
La Misin es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la sociedad; Es el valor que la empresa transferir a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo, Es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso de una empresa.

QU DEBE INCLUIR LA MISIN?

El concepto de la organizacin. La naturaleza de sus actividades. La razn de su existencia. La gente a la que sirve. Sus principios y valores fundamentales.

LA APLICACIN DE LA MISIN
Es servir como gua interna para quienes toman las decisiones importantes. Poder compararla con todos los planes. Constituye una plataforma de comunicacin dirigida hacia todos los grupos de inters ( poblacin, trabajadores y gobierno ).

 Mantener la consistencia del propsito de la

LA CORRECTA DECLARACIN DE LA MISIN PERMITE

empresa.  Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones importantes.  Obtener un compromiso de todos los trabajadores  Atraer la comprensin y el apoyo de personas que sean importantes para el xito de los proyectos de la organizacin.

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA MISIN

 Quines somos ?  Qu buscamos ?  Porqu lo hacemos ?

 Para quines trabajamos ?

 Cules son nuestros valores ?

COMPONENTES PARA FORMULAR MISIN

Clientes. Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios. Cules productos o servicios son importantes? Mercados. Dnde compite la empresa? Tecnologa. Es la tecnologa de inters para la empresa? Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos? Filosofa. Cules son los valores y aspiraciones fundamentales de firma? Concepto de s misma. Fortalezas y ventajas competitivas claves? Preocupacin por su imagen pblica. Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? Inters por los empleados. Considera la empresa que sus empleados son un activo valioso?

Caractersticas de la Misin
BREVE OPERATIVA DIFERENCIAL AMPLIA EN LA ORIENTACIN ELEGIDA RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES

LA VISIN
Es la representacin de lo que debe ser en el futuro la organizacin, ante los ojos de sus clientes, empleados y directivos

PREGUNTAS PARA REDACTAR LA VISIN

 Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de     

nuestra organizacin? Qu contribucin deberemos hacer en el futuro? Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro? Qu valores debern ser acentuados? Cules debern ser las formas de competencia de nuestra empresa? Cules debern ser nuestras posiciones con respecto a los clientes, mercados, productividad, crecimiento, tecnologa, calidad y empleados?

VISIN COMPARTIDA
Es vital para la organizacin inteligente por que brinda concentracin y energa para el aprendizaje. Es indispensable que los miembros compartan el significado de la empresa como un sistema.

Caractersticas de la Visin
BREVE OPERATIVA DESAFIANTE TRASCENDENTE INSPIRADORA

RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN

FILOSOFA CORPORATIVA
La filosofa plantea la manera como la empresa intenta desarrollar negocios, refleja reconocimiento de su responsabilidad social y tica. Qu debe incluir: principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas. Algunas establecen un credo para hacer nfasis en su propia perspectiva de los negocios, este constituye la base de la culta organizacional.
Ej. Innovar continuamente para responder a los requerimientos del mercado

EJEMPLOS VISIN
- Ser reconocida como una de las mejores empresas mineras en
el mundo por su excelencia en estndares de rentabilidad, productividad, ambiente de trabajo, cuidado ambiental, seguridad y responsabilidad social.

- Ser reconocidos en el 2006 como la mejor empresa de

servicios financieros del Per.

- Seremos la lnea area con mejor calidad de servicio a bordo,

expandiendo nuestros servicios en todos los continentes y liderando el sector de viajeros de negocios.

EJEMPLOS MISIN
Explorar y operar nuestras minas con responsabilidad e integridad, buscando la excelencia dentro de un marco de respeto y equidad en todos nuestros actos para maximizar el valor que damos a nuestro accionistas, empleados, comunidad y proveedores. nuestro clientes ayudndolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realizacin de nuestro personal. mejorar su vida con precios ms bajos y mayor seleccin, todo lo dems es secundario.

- Ser una institucin lder que brinda un excelente servicio a

- Nosotros existimos para darles valor a nuestros clientes, para

CINCO FUERZA COMPETITIVAS DE PORTER

AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES COMPETIDORES SECTOR INDUSTRIAL PRODUCTOS SUSTITUTOS PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES

ESTRATEGIAS GENRICAS
LIDERAZGO DE COSTOS PRODUCIR UN BIEN AL MENOR COSTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL DIFERENCIACIN. BUSCAR SER LA NICA ORGANIZACIN EN EL SECTOR QUE PROPORCIONE UN PRODUCTO CON CIERTAS CARACTERSTICAS AMPLIAMENTE VALORADAS POR COMPRADORES; SELECCIONAR UNO O MAS ATRIBUTOS QUE LOS COMPRADORES PERCIBEN COMO IMPORTANTES. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN OFRECER EN EL MERCADO PRODUCTOS O SERVICIOS TANTO CON MENORES COSTOS Y CON VALOR AGREGADO

MATRIZ FODA - DOFA

SIRVA PARA LA APLICACN DE ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA. SE FUNDAMENTA EN INFORMACIN DE ANLISIS INTERNOS Y EXTERNOS. COMPARAR DEBILIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS FACILITAN LA ADOPCIN DE ESTRATEGIA. SI UNA EMPRESA DESEA TRIUNFAR DEBE PONER EN PRCTICA BUENAS ESTRATEGIAS.

MATRIZ FODA - DOFA

LAS FORTALEZAS PARA: DEBEN USARSE

o APROVECHAR OPRTUNIDADES. o ANULAR AMENAZAS. o CONTRARRESTRAR DEBILIDADES. AMENAZAS SUMADAS A DEBILIDADES PODRAN RESULTAR DESASTROZAS PARA LA ORGANIZACIN.

MATRIZ FODA-DOFA FODAESTA MATRIZ CONDUCE A LA CREACIN DE 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS: 1. 2. 3. 4. FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES. OPORTUNIDADES. AMENAZAS. AMENAZAS. FO DO FA DA

FACTORES CLAVES
FACTOR INTERNO
EXCESO DE CAPITAL GRAN CAPACIDAD DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO. CAPACIDAD INSUFICIENTE BAJO ESTADO DE NIMO DE EMPLEADOS.

FACTOR EXTERNO
MAS DEL 40% DE CRECIMIENTO EN SECTOR. SALIDA DEL MERCADO DE DOS COMPETIDORES. NMERO DECRECIENTE DE ADULTOS JOVENES. FUERTE ACTIVIDAD SINDICAL

PASOS PARA CONSTRUIR MATRIZ

HACER UNA LISTA DE FORTALEZAS INTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE DEBILIDADES INTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS CLAVES. HACER UNA LISTA DE AMENAZAS EXTERNAS CLAVES. COMPARAR FORTALEZAS INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FO 6. COTEJAR LAS DEBILIDADES INTERNAS CON OPORTUNIDADES EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS DO. 7. COMPARAR LAS FORTALEZAS INTERNAS CON AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR LAS ESTRATEGIAS FA. 8. HACER COMPARACIN DE LAS DEBILIDADES INTERNAS CON LAS AMENAZAS EXTERNAS Y REGISTRAR ESTRATEGIAS DA 1. 2. 3. 4. 5.

Siempre en blanco

Fortalezas 1. 2. Hacer lista de fortalezas

Debilidades 1. 2.

Hacer lista de Debilidades

Oportunidades 1. 2. Hacer lista de Oportunidades Amenazas 1. 2. Hacer lista de amenazas

Estrategias FO
Uso de fortalezas Para aprovechar oportunidades

Estrategias DO
Vencer debilidades aprovechando oportunidades

Estrategias FA
Uso de fortalezas Para evitar amenazas

Estrategias DA
Reducir debilidades a un mnimo y evitar amenazas

ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

ORGANIZACIN SESIN 8, 9 y 10

Por: Prof. Percy Freyre

ORGANIZACIN
PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS PARA LOGRAR METAS COMUNES. CONSISTE EN DIVIDIR, ORGANIZAR Y COORDINAR ACTIVIDADES PUEDE SER ALTA O PLANA. TENDENCIA ES TENER ESTRUCTURA PLANA, CON POCOS NIVELES Y NO MUCHAS JERARQUAS. SI LA ORGANIZACIN CRECE ADQUIERE OTROS TIPOS DE ESTRUCTURAS.

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Diseo organizacional: Piensa en estructura ms conveniente para unir estrategia, personal, tecnologa y tareas de organizacin. Estructura organizacional: Forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de organizacin. Organigrama: Representacin grfica de estructura de una organizacin. Muestra, departamentalizacin, jerarqua, lneas de autoridad, responsabilidad, coordinacin y comunicacin.

TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIN FUNCIONAL  SU DISEO ES SIMPLE  FACILITA SUPERVISIN COMUNICACIN ORGANIZACIN PRODUCTO-MERCADO  DIVIDIR POR CLIENTE  DIVIDIR POR PRODUCTO DIVISIN GEOGRFICA  AUTENTICA DESCENTRALIZACIN.

ESTRUCTURA MATRICIAL
Gerente General

PROYECTOS

Marketing

Finanzas

Com Exterior

Produccin

RRHH

Proyecto a Proyecto B Proyecto C Proyecto D

Asist 1

Asist 1

Asist 1

Asist 1

Asist 1

Asist 1

Asist 2

Asist 2

Asist 2

Asist 2

Asist 2

Asist 2

Asist 3

Asist 3

Asist 3

Asist 3

Asist 3

Asist 3

Asist 4

Asist 4

Asist 4

Asist 4

Asist 4

Asist 4

ELEMENTOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Tramo de control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin

ORGANIGRAMA FUNCIONAL
GERENCIA

MARKETING

FINANZAS

PRODUCCION

RECURSOS HUMANOS

LOGISTICA

ORGANIGRAMA GEOGRFICO
GERENCIA

ZONA NORTE

ZONA SUR

ZONA ESTE

ZONA OESTE

ORGANIGRAMA POR ZONAS O POR PRODUCTO

GERENCIA

ZONA NORTE

ZONA SUR

ZONA ESTE

ZONA OESTE

JUGUETES

ROPA

ZAPATOS

MUEBLES

ORGANIZACIONES
CENTRALIZADAS, Toma de decisiones est concentrada en una solo persona DESCENTRALIZADAS, Toma de decisiones en gerentes que estn cerca de la accin. MECANICISTA, Estructura rgida y estrechamente controlada ORGNICA, Estructura altamente flexible y adaptable

ESTRATEGIAS
INVESTIGACIN DE MERCADO CREATIVIDAD E INNOVACIN VALOR AGREGADO

PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO DE ORGANIZAR

1. DIVISIN DEL TRABAJO
EN FORMA LGICA Y EFICIENTE.

2. DEPARTAMENTALIZACIN 3. JERARQUA
AGRUPACIN POR ESPECIALIDAD CADENA DE MANDO, QUIEN MANDA A QUIEN, MECANISMOS DE INTEGRACIN

4. COORDINACIN

DIVISIN DEL TRABAJO

Definir funciones a cubrir Definir puestos estratgicos para empresa Personas a contratar Definir presupuesto para planilla Priorizar actividades Organizar a empresa.

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
JERARQUIA GERENCIA ASISTENTE SECRETARIA

GERENCIA FUNCIONAL A JEF. DPTO A

GERENCIA FUNCIONAL B

JEF DPTO B AUXILIARES

DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
OBJETIVOS Y METAS COMUNES

ACTITUDES ESPECIALIZACIN ESTILOS

COORDINACIN

COMPLEMENTAR

TECNOLOGA Y ESTRUCTURA
Organizaciones adaptan su estructura de acuerdo a su tecnologa PRODUCCIN UNITARIA PRODUCCIN POR PROCESOS PRODUCCIN EN MASA

STATUS QUO
FUERZAS PARA EL CAMBIO
TECNOLOGA NUEVA

FUERZAS OPUESTAS AL CAMBIO

NORMAS PARA LOS RESULTADOS DE GRUPOS TEMOR AL CAMBIO

MATERIA PRIMA DE MAYOR CALIDAD

COMPETENCIAS DE GRUPOS PRESIN DE SUPERVISORES

COMPLACENCIA DE MIEMBROS HABILIDADES BIEN APRENDIDAS

NIVEL PRESENTE

NIVEL ESPERADO

CAMBIO E INNOVACIN ORGANIZACIONAL

Razones para el cambio: Cambios en el ambiente exterior Alcanzar nuevas metas. Tecnologa ms sofisticacin Incremento de informacin. Globalizacin de las organizaciones. Mantener status quo puede ser fatal.

ADMINISTRANDO EL CAMBIO
La cosa est muy fea, caballeros.... Los climas del mundo estn cambiando, los mamferos estn por todos lados, son peludos y verstiles, en cambio nosotros seguimos teniendo el cerebro del tamao de una nuez

REFLEXIONEMOS
UN VIAJE DE 1000 MILLAS, COMIENZA CON EL PRIMER PASO. LAO TSE

PODER
Capacidad de cambiar la actitud y conducta de un grupo de personas.

TIPOS DE PODER:

PODER DE RECOMPENSA, PODER COERCITIVO, PODER LEGTIMO, PODER EXPERTO,

PODER REFERENTE,

PREMIAR SANCIONAR. TIENE DERECHO EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS. QUIERE SER COMO L

AUTORIDAD
Capacidad de una persona para ejercer el poder, gracias a cualidades adquiridas. CONDICIONES PARA ACEPTARLA
Que entienda comunicacin. Que tenga lgica con objetivos organizacionales Que sea compatible con intereses personales

Que cuente con capacidad para cumplir indicacin.

TIPOS DE AUTORIDAD
LINEAL,
RESPONSABILIDAD DIRECTA A LO LARGO DE CADENA DE MANDO

STAFF,

PERSONAS QUE OFRECEN ASESORA A GERENTES DE LNEA

MANUAL DE FUNCIONES
Es la descripcin general de las funciones correspondientes a cada empleo y la determinacin de los requisitos especficos exigidos para su ejercicio. Cada una de las entidades deber elaborar un manual de funciones y requisitos de los empleos. El manual constituye el elemento bsico del Sistema de Control Interno.

MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIN DEL CARGO DENOMINACIN: CDIGO Y GRADO: NMERO DE PERSONAS A SU CARGO UBICACIN: OFICINA SUPERIOR INMEDIATO DESCRIPCIN DE FUNCIONES DE PLANIFICACIN. PRINCIPALES Y PERMANENTES. IMPORTANTE PERIODICAS. EVENTUALES. REQUISITOS EDUCACIN EXPERIENCIA

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

PRINCIPIOS GENERALES DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA INSTITUCIN DE LOS DERECHOS DE LOS TRABAJADORES DE LAS OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES DE LA ADMISIN DE LOS TRABAJADORES DE LA CAPACITACIN DEL HORARIO DE TRABAJAO DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD DE LAS VACACIONES DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS DE LA EXTINCIN DEL CONTRATO DE TRABAJO DE LAS RECLAMACIONES LABORALES CASOS NO CONTEMPLADOS. RECOMENDACIONES

ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

DIRECCIN SESIN 11, 12 y 13

Por: Prof. Percy Freyre

DIRECCIN
CONSISTE EN MEDIR LA ACTUACIN QUE CUMPLEN LOS GERENTES Y EMPLEADOS DE UNA ORGANIZACIN EN UNA SOLA DIRECCIN EN BASE A UNA BUENA MOTIVACIN, UN LIDERAZGO EFECTIVO, UN BIEN SINCRONIZADO TRABAJO EN EQUIPO Y UNA COMUNICACIN Y NEGOCIACIN EFICAZ.

PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Los equipos son expresiones horizontales de organizaciones verticales. Los equipos no ocurren por que s. El trabajo en equipo no hace el trabajo ms fcil. Los equipos son organizaciones voluntarias. El trabajo en equipo requiere ms que una buena actitud.

SUPUESTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para gestionar trabajo hace falta, un ejecutivo agresivo, enrgico, y que sea un N1. Un Llanero solitario . No es mi problema. Yo hago lo mo, que otro lo asuma. El trabajo en equipo exige,tolerancia, espontaneidad, consenso,creatividad. Cuando hace falta, prctico la poltica del divide y vencers . Lo importante es que cada quien haga bien su trabajo, y que cada uno est en lo suyo. Para gestionar conocimiento hace falta, un Lder que transforme un Comit en un Equipo. Nada menos! Antepongo la labor de equipo a mi protagonismo personal Exige responsabilidad, entrenarse y comprometerse con resultados. El divide y vencers destroza la gestin del conocimiento. La comunicacin horizontal es la que crea equipo y aade valor al cliente .

DELEGACIN EFECTIVA
DEFINIR TAREAS A DELEGADAS ESTABLECER REQUISITOS OTORGAR RECURSOS NECESARIOS PREPARARSE PARA INTERFERENCIAS ESTABLECER UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIN

REFLEXIONEMOS Solo vencern las dificultades aquellos que creen podrn hacerlo

EL CLIMA LABORAL

UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR

CUALQUIER ORGANIZACIN PUEDE CREAR UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR, TODOS DEBEMOS AYUDAR A QUE SE LOGRE

CULTURA ORGANIZACIONAL
Expresin dinmica en constante transformacin de elementos que conforman relacin del hombre con sociedad. Es la percepcin que comparten todos los miembros de una organizacin.

Como se hacen las cosas aqu

CULTURA EMPRESARIAL
LOS TRABAJADORES EN LUGAR DE ESPERAR A QUE LES DEN ALGO, DEBEN OFRECER MEJORAS PARA SU EMPRESA Y POR ENDE RECIBIR UNA RECOMPENSA

OBJETIVO ORGANIZACIONAL
CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL CALIDAD INTERNA CLIMA ORGANIZACIONAL MOTIVACIN LIDERAZGO PERSONAL SATISFECHO Y LEAL

LOGRO DE METAS ORGULLO ORGANIZACIONAL

CALIDAD EXTERNA PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

REVITALIZACION
Implica que empleados necesitan interesarse ms y asumir un papel ms activo en negocio. Mantener vigente creatividad y responsabilidad individual, mantener relaciones duraderas internas y externas a compaa, as como cambios efectivos y sinceros en comportamiento de cada empleado.

REVITALIZACIN
SIGNOS VITALES PODER, Pueden empleados afectar el desempeo de organizacin ? IDENTIDAD, Est empleado identificado con profesin, equipo y organizacin ? CONFLICTO, Cmo enfrentan los conflictos, los resuelven ? APRENDIZAJE, Cmo procesan nuevas ideas?

ROMPER PARADIGMAS
Si hasta ahora funcion, porqu cambiarlo? Si cambiamos y no funciona? Es costoso, no vale la pena. La Competencia no lo emplea y no les va mal. Mejor esperemos un poco mas.

QU DEBE HACER UNA ORGANIZACIN

RECONVERTIR SU FORMA DE TRABAJAR HACER MUCHO MS EN MENOS TIEMPO ORIENTARSE A RESULTADOS CULTIVAR SU CAPITAL INTELECTUAL FOMENTAR EL LIDERAZGO DESTRUIR TODO SIGNO DE RGIDEZ

MOTIVACIN
LOS GERENTES DEBEN ESFORZARSE POR MANTENER LA MOTIVACIN DEL PERSONAL NO SOLO CON INCENTIVOS ECONMICOS, UN RECONOCIMIENTO Y FELICITACIN POR UN TRABAJO BIEN REALIZADO ES IMPORTANTE.

TEORAS DE LA MOTIVACIN
 Teoras de las necesidades  Teora de la equidad  Teora de las expectativas  Teora del reforzamiento  Teora de las metas  Teora de los 2 factores  Higinicos,  satisfactores  Teora ERG

MOTIVACIN
EMPLEADOS EXPERIMENTAN NECESIDAD DE CRECER Y SER RECONOCIDOS POR JEFES. ASUMEN RESPONSABILIDAD DE TRABAJO SIN NECESIDAD DE PRESIONES. ACEPTAN METAS MODERADAS Y LGICAS, NO LAS INALCANZABLES O MUY SENCILLAS. COMPARAN RESULTADOS LOGRADOS CON LOS DE AYER PARA PODER PLANIFICAR.

LIDERAZGO
SIGNIFICA INFLUIR EN CONDUCTA DE PERSONAS. EL JEFE POR LO GENERAL DA ORDENES, EL LDER EN CAMBIO NIMA A EMPLEADOS, SEAN ENPRENDEDORES Y QUE TRABAJEN CON GUSTO. EL LDER SIEMPRE TIENE SEGUIDORES PORQUE CONVENCE, EL JEFE NO SIEMPRE LOGRA UNA BUENA QUMICA CON LOS SUBORDINADOS. EL LDER ENSEA Y SE COMUNICA, EL JEFE PREFIERE ESTAR DISTANCIADO POR TEMOR A QUE GENTE SE EXCEDA.

REFLEXIONEMOS La velocidad que establece el lder determina el paso del grupo.

LIDERAZGO
FUNCIONES DEL LDER
APROVECHAR OPORTUNIDADES Y SOLUCIONAR PROBLEMAS. LOGRAR SE CUMPLAN METAS TRAZADAS. MANTENER LA UNIDAD DE GRUPO. GENERAR ENTORNO DONDE SE APRENDA. EVITANDO LAS DISPUTAS Y LOGRAR QUE PERSONAS SE SIENTAN APRECIADAS POR EL RESTO.

ESTILOS DE LIDERAZGO
AUTORITARIO.- IMPONE DECISIONES. CONSULTIVO.- PERMITE SUGERENCIAS, PERO L
ESTBLECIDOS

DEMOCRTICO .- DA LIBERTAD SOBRE LMITES TRANSACCIONAL .- FIN JUSTIFICA LOS MEDIOS TRANSFORMADOR O CARISMTICO .MOTIVAN AL PERSONAL PARA QUE BRINDEN MS

TOMA LAS DECISIONES.

REFLEXIONEMOS
Existe una frmula para indicar cundo ser duro o cundo ser blando? Qu nos lleva directamente al xito ? Ser duro/blando-gerenciar/liderar ? Es lo mismo Gerenciar que Liderar ?

SER EMPRENDEDOR REQUIERE CAPACIDAD DE LIDERAZGO

CAPACIDAD DE ACOMPAAMIENTO CAPACIDAD DE APROVECHAR SUS POTENCIALIDADES CAPACIDAD DE POSICIONAMIENTO CAPACIDAD DE EXPRESIN CAPACIDAD DE ENTENDER A QUIENES DIRIGE CAPACIDAD DE MANTENER EL CONTROL

PRINCIPALES CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGO

INCAPACIDAD DE ORGANIZAR DETALLES MALA DISPOSICIN PARA SERVICIOS MODESTOS GRATIFICACIN POR LO QUE DICEN QUE SABEN Y NO POR LO QUE HACEN TEMOR ANTE COMPETENCIA DE GENTE FALTA DE IMAGINACIN. EGOSMO INTEMPERANCIA DESLEALTAD INSISTIR EN EL TTULO.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN LDER

CONSTANCIA. An con problemas siguen adelante. CONGRUENCIA. Lderes practican lo que predican. CONFIABILIDAD. Los lderes estn en su puesto cuando los necesitan. INTEGRIDAD. Los lderes cumplen sus compromisos y sus promesas.

REFLEXIONEMOS
UN GERENTE ELIMINA LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL FRACASO; UN LDER REPITE LAS ACCIONES QUE DIRIGEN AL XITO

UN GERENTE SE CONCENTRA EN MINIMIZAR LAS PRDIDAS; UN LDER SE CONCENTRA EN MXIMIZAR LAS GANACIAS

GERENCIAR VS LIDERAR
Gerencias es decir a la gente que hacer Gerenciar restringe Gerenciar sofoca Gerenciar inhibe Gerencia instruye Gerenciar es una ciencia Los gerentes empujan Los gerentes exigen Los gerentes dicen Son autocrticos Liderar es lograr que quieran hacerlo Liderar extiende Liderar estimula Liderar realza Liderar inspira Liderar es un arte Los lderes jalan Los lderes sugieren Los lderes venden Son democrticos

REFLEXIONEMOS
LA GRANDEZA DE UN HOMBRE NO SE MIDE POR EL TERRENO QUE PISAN SUS PIES, SINO POR EL HORIZONTE QUE DESCUBREN SUS OJOS Jos Marti

ADMINISTRACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

CONTROL SESIN 14 y 15

Por: Prof. Percy Freyre

CONTROL EFECTIVO
GARANTIZA QUE ACTIVIDADES REALES SE AJUSTEN A PROYECTADAS. PERMITE DEFINIR MEDIDAS CORRECTIVAS. SE APLICA SLO SI SE PLANIFIC ACTIVIDADES. SE LLEVA A CABO APLICANDO AUDITORIAS. DEBEN APLICARSE EVALUACIONES A PRODUCCIN, MARKETING, GESTIN FINANCIERA Y DE PERSONAL.

PROCESO DE CONTROL
1. ESTABLECER NORMAS

PARA MEDIR EL CONTROL 2. MEDIR LOS RESULTADOS 3. EVALUAR DESEMPEO 4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

CONTROL
LA EMPRESA TIENE QUE EVALUAR LA SITUACIN FINANCIERA DE LA EMPRESA TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES RATIOS:

RENTABILIDAD LQUIDEZ

ROTACIN DEL INVENTARIO ENDEUDAMIENTO

RAZONES PARA APLICAR CONTROL

CREAR MEJOR CALIDAD ENFRENTAR EL CAMBIO PRODUCIR MAS RPIDO MEJORAR LA ATENCIN AGREGAR VALOR FACILITAR FORMACIN DE EQUIPOS

ESTADOS FINANCIEROS
ESTADOS DE RESULTADOS Balance General Estado de resultados ESTADOS DE PROYECCIN Presupuesto Flujo de caja

ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL Es la fotografa de la posicin econmica y financiera de una empresa en un momento dado. Activo = Pasivo + Patrimonio

ESTADOS FINANCIEROS
ESTADO DE RESULTADOS O DE PRDIDAS Y GANACIAS Es el resumen de los resultados financieros de la organizacin en un plazo dado, indican ingresos logrados, as como egresos determinando utilidad o prdida lograda por la empresa en el mismo periodo.

ESTADOS FINANCIEROS
PRESUPUESTO Es un estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas en un tiempo estipulado Presupuesto de marketing Presupuesto de operaciones Presupuesto financiero Presupuesto de ventas

ESTADOS FINANCIEROS
FLUJO DE CAJA Es el resumen del comportamiento financiero de la organizacin que muestra de donde se generarn los ingresos y en donde sern utilizados.  Saldo Inicial  Ingresos  Egresos  Saldo Final

MITOS ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES

DICEN QUE LOS EMPRESARIOS
NO ANALIZAN , SINO QUE SE LANZAN A EMPRENDER NACEN, NO SE HACEN TIENE QUE SER COMO EL IDEAL SOLO NECESITAN DINERO SON FALTOS DE PREPARACIN LO QUE SE NECESITA ES SUERTE CON EL PRIMER NEGOCIO SE ENRIQUECEN SOLO NECESITAN MUCHA EXPERIENCIA DEBEN TRABAJAR CON TECNOLOGA DE PUNTA MS VALE UN EMPLEO SEGURO QUE LO INCIERTO EN NEGOCIOS MI PROFESIN NO ES PARA FORMAR NEGOCIOS

GERENCIA Y PERSONAL
REHUSAR RESPONSABILIZARSE. MANIPULAR A LA GENTE. JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO. DIRIGIR IGUAL A TODAS LAS PERSONAS. OLVIDAR IMPORTANCIA DE UTILIDADES. CONCENTRASE EN PROBLEMAS, Y NO EN OBJETIVOS. ACTUAR COMO COMPAERO, NO COMO JEFE. DEJAR DE ESTABLECER NORMAS. FALLAR EN ENTRENAMIENTO DE GENTE. RECONOCER MRITOS SOLO A EJECUTIVOS.

GERENCIAR
CONSTITUIR UN EQUIPO DE TRABAJO. INTEGRADO MOTIVADO CREATIVO PRODUCTIVO GENERADOR DE RENTABILIDAD COACHING.