CAPTULO XI

Coherencia Estratgica: Desarrollo del Personal

La gente es demasiado importante, demasiado valiosa, y demasiado capaz de hacer un trabajo importante para desperdiciar su tiempo en rutina y repeticin.
Hammer, Michael. Beyond Reengineering. Harper Business. Pgina 40.

Coherencia Estratgica (Cont.)

El desarrollo del personal estar definido en una carrera, la cual deber representar los pasos que es posible para un asociado seguir de tal forma que la demostracin del valor aadido para los clientes y por ende para la empresa, se vea reflejado en la recompensas econmicas y no econmicas de los profesionales.

Coherencia Estratgica (Cont.)

Las dos caractersticas esenciales del trabajo realizado en las organizaciones centradas en procesos son: autonoma y responsabilidad. Lo anterior implica que estas caractersticas deben ser consideradas al disear la carrera profesional de los asociados y de hecho habr varias posibilidades de desarrollo para cada asociado mientras se asegure la alineacin con la estrategia de la organizacin.

Coherencia Estratgica (Cont.)

Una carrera no se concentra en la posicin que se ocupa, sino en el conocimiento, la capacidad y la influencia que un profesional es capaz de ejercer. El diseo de las recompensas tendr

necesariamente una componente variable para la cual no existe una frmula universal por lo que cada empresa deber disear su propio sistema de pagos.

Coherencia Estratgica (Cont.)

Grficamente se puede ilustrar el esquema de desarrollo y recompensas de la siguiente manera: Desarrollo en el Puesto Esquema de Recompensas (Dos Profesionales)
Profesional i (Nivel A) Profesional j (Nivel E)
Sueldo Variable Empresa Sueldo Variable Empresa Sueldo Variable Proceso Sueldo Base Sueldo Variable Proceso Sueldo Base

A B C D E

Coherencia Estratgica (Cont.)

El desarrollo del profesional est dado en los crculos concntricos donde en el mismo proceso se debern definir las competencias requeridas para ir avanzando. Este avance se ver reflejado en un mayor salario base lo cual implicar un mayor ingreso variable tanto por el desempeo del proceso como por el de la organizacin.

Coherencia Estratgica (Cont.)

La parte derecha de la grfica ilustra el caso de dos profesionales con el mismo desempeo pero con diferente nivel de desarrollo. Al tener el mismo desempeo los porcentajes variables sern iguales pero la base ser la diferencia.

Coherencia Estratgica (Cont.)

Una vez que las posibilidades de desarrollo .

CAPTULO XI
Innovacin en la Gestin
La innovacin operacional tiene un enfoque en los procesos de negocio de la organizacin, por otro lado, la innovacin en gestin se orienta hacia el proceso estratgico, los procesos de soporte y la generacin y difusin del conocimiento (los centros de excelencia).

Innovacin en la Gestin (Cont.)

La formula capacita, personal, innovacin e implanta en la gestin estrategia, y se dar el al

especficamente en la forma como la organizacin asigna presupuesto, ejecuta los proyectos, incorpora, desarrolla, evala recompensa gestiona la comunicacin interna, y

genera y difunde el conocimiento.

Ejemplos de Formas Innovadoras de Gestin

Google
Google pasatiempos busca reclutas e que tengan no

inusuales

intereses

convencionales personas que no teman desafiar la sabidura convencional y, una vez que los contrata, los incentiva a destinar hasta el 20 % de su tiempo trabajando en cualquier cosa que sientan beneficiarn a los usuarios y anunciantes de Google.
Referencia: El porqu, el qu y el cmo de la innovacin en gestin; G. Hammel. HBR Feb. 2006

Google (Cont.)
La empresa organiza gran parte de su fuerza laboral ejecutivo en pequeos de Google equipos ha enfocados tener con en 160 proyectos con slo un mnimo de supervisin (un dicho pero subordinados directos!), mucha

comunicacin lateral.

SEMCO
Retrate un poco: en Semco no necesitas esperar hasta que eres lo suficientemente viejo para disfrutar tu retiro. La idea es que puedes tomar ventaja del retiro una vez por semana a cualquier edad. El proyecto Retrate un Poco fue creado con base en el anlisis del ciclo de vida.

Referencia: semco.com.br

SEMCO (Cont.)
En todos los anlisis que se realizaron fue evidente que cuando se tiene el dinero, no se tiene el tiempo para disfrutarlo, y se tiene tiempo cuando ya no se tiene la certeza financiera y las habilidades o la salud para disfrutar de la naturaleza y los deportes. Pensando en estos trminos, el proyecto permite a la persona una vez a la semana hacer lo que planean hacer cuando se retiren, como tomar una clase de arte, practicar deporte o pasar el da con sus hijos.

SEMCO (Cont.)
Cuando se lleva a cabo el proyecto, la persona tendr la opcin de no trabajar un da a la semana, reemplazando este da en el futuro, despus de que se retire, con un salario proporcional.

Whole Foods
La unidad organizacional bsica No es tienda sino equipos que manejan departamentos (ej. Verduras ejecutivos frescas, alimentos a los preparados). equipos en Los las consultan

decisiones que involucran a la tienda y estos tienen un grado de autonoma Cada equipo decide que productos vender y hasta puede vetar las nuevas contrataciones.
Referencia: El porqu, el qu y el cmo de la innovacin en gestin; G. Hammel. HBR Feb. 2006

Whole Foods (Cont.)

Las bonificaciones se pagan a los equipos, no a cada individuo, y sus miembros tienen acceso a una amplia informacin financiera. Incluyendo detalles de compensacin de cada compaero de trabajo. La tasa de coherencia es calculada como el salario de los ejecutivos dividida entre el promedio de la empresa y est limitada a 14. 94 % de las opciones de compra de acciones de la compaa se ha otorgado a no ejecutivos.