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MDULOS 1- Fundamentos da Estratgia Empresarial 2- Anlise dos Ambientes 3- Formulao das Estratgias 4- Implementao das Estratgias
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MDULO 1 Conceitos e evoluo do pensamento estratgico Viso geral da Administrao Estratgica Inovao e Competitividade Formulao, planejamento, implementao e controle estratgicos
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MDULO 2 Ambiente Externo Ambiente Interno Recursos, capacidades, potencialidades e vantagens competitivas Comportamento estratgico Escolhas estratgicas
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MDULO 3
Estratgias Estratgias
Estratgias A
MDULO 4 das estratgias aplicar as estratgias apontadas conceitualmente em aes, possibilidades, potenciais e resultados, produzindo os efeitos desejados
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Implementao
Metodologia de ensino
Explanao/dilogo/discusso Troca de experincias Atividades em grupo (estudo de casos, debates, leituras dirigidas) Aulas expositivas Seminrios Cenrios e conjunturas Questes relmpagos
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Aprendizagem x Avaliao
o
Peso 30% o Trabalhos individuais o Trabalhos em equipe o Participao em sala o Assiduidade o Contribuio acadmica
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MDULO 1 - Histrico
O termo estratgia deriva do grego strategia, tem origem na literatura de guerra e significa a arte do general. general. Revoluo Industrial: sai das empresas Industrial: familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa para organizaes administradas por profissionais. profissionais. nfase na hierarquizao, na eficincia, no controle do tempo. tempo. Evoluo do segmento de transporte; transporte; comunicaes massificadas; setor de servios massificadas; se amplia mediante o surgimento de novas reas, gerando novas oportunidades e opes, produzindo mais efetividade. efetividade. 2 Guerra desestruturou muitos pases. EEUU pases. dominam parque tecnolgico / detm infrainfraestrutura intacta. intacta.
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MDULO 1 - Histrico
Japo e Alemanha retomam rapidamente a condio competitiva. Empresas competitiva. nortenorte-americanas perdem competitividade. competitividade. Segmento automotivo. automotivo. Exigncia de novas tcnicas e ferramentas gerenciais para superar a mudana de cenrio. cenrio. Novos modelos organizacionais; novas organizacionais; divises do trabalho e novas tcnicas gerenciais provocam mudanas substanciais no campo das polticas empresariais. empresariais. 77: 77: Conferncia Universidade Pittsburgh. Pittsburgh.Reunio de pesquisadores d origem Administrao Estratgica. Estratgica.
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MDULO 1
ADMINISTRAO uma cincia que, no mbito organizacional, trata, relacionarelacionase, envolve-se e cuida do envolvePLANEJAMENTO, do CONTROLE, da DIREO e da
ORGANIZAO
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MDULO 1
ESTRATGIA o conjunto de planos, estudos, premissas e avaliaes que, considerados os valores, a misso, a viso e o negcio da organizao, objetivam atingir os resultados previstos originalmente quando da concepo terica definida pela direo corporativa
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Conceitos de ESTRATGIA
Planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao (Peter Wright). Wright). Algo que uma organizao necessita ou utiliza para vencer ou para estabelecer sua legitimidade num mundo de rivalidade competitiva (Howard Thomas) o conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado perodo de tempo (Simon) um conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente (Djalma Rebouas) o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los (Tilles). alcan(Tilles). Rivalidade entre companheiros para a conquista de prmios em um jogo definido e Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 compartilhado (Andrews). (Andrews).
TIPOS DE ESTRATGIAS
DELIBERADA: DELIBERADA: Os gestores planejam seguir um modelo estratgico previamente definido ou historicamente testado. testado. Problema: Problema: Impede o aprendizado. aprendizado. EMERGENTE: EMERGENTE: Inexiste estratgia para a situao atual e os gestores, atravs de um processo de tentativa e erro, vo aperfeioando e aprendendo com os resultados, de forma que seja identificada a melhor alternativa, adaptvel situao discutida. Problema: discutida. Problema: impede o controle. controle.
Questo de controle: quanto mais emergente a controle: estratgia, mais a gerncia central deve tratar o contedo como processo, isto , gerenciar pessoas e estruturas deliberadamente, esperando que elas produzam as estratgias desejveis (Henry Mintzberg, 2000, p. 267). 2000, 267)
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Escopo estratgico
Gesto Estratgica
Construo do futuro
Viso Planejamento
-Persistir -Sistematizar -Controlar -Percepo ampla -Correr riscos -Enfrentar desafios -Romper paradigmas -Enxergar o presente a partir do futuro -Destruir muralhas
RESUMO: RESUMO: Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo total disponvel para formular uma viso compartilhada do futuro, encurtando a percepo sobre a necessidade de implementar as estratgias em nvel coletivo. (As oportunidades no esperam pelas nossas percepes) (COSTA, Eliezer A. Gesto Estratgica, p. 22)
MENTALIDADES
Imediatismo
Escopo estratgico II
AMBIENTE EXTERNO: O que nos permitido fazer (limitaes)? EXTERNO: AMBIENTE INTERNO: INTERNO: O que ns (capacitao/habilidades/competncias)? VISO: VISO: O que ns queremos ser? MISSO: MISSO: Para que servimos? VALORES/PRINCPIOS: VALORES/PRINCPIOS: Como nos comportamos quando fazemos o que sabemos e o que nos permitido? ESTRATGIA: ESTRATGIA: O que ns vamos fazer? PLANEJAMENTO ESTRATGICO: Como ser a arquitetura para a ESTRATGICO: anlise dos ambientes, avaliao da situao, dimensionamento dos recursos, formulao, implementao e controle das estratgias definidas? GESTO ESTRATGICA: Como e em que tempo devemos conduzir ESTRATGICA: as aes que precisamos fazer de tal forma que o que foi planejado seja efetivamente aplicado?
GE: processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organizao (COSTA, Eliezer A., p. 56)
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sabemos
fazer
MDULO 1
PERSPECTIVAS PARA ALINHAVAR O ENTENDIMENTO SOBRE GESTO ESTRATGICA
VISO TRADICIONAL
Mdulo 1- Viso Tradicional 1Origem Empresas de consultoria, Economia, desta Administrao, Psicologia, Marketing, Perspectiva Finanas, modelo militar de coordenar as aes (2 Guerra Mundial) Viso da Empresa Entidade econmica
Formulao Anlise dos ambientes I/E (swot) serve Estratgica como base para a gerao da misso, valores, metas, viso e negcio!!! Corrigir e superar os pontos fracos, Fonte da eliminar ou neutralizar as ameaas, Vantagem Competitiva gerar valor sobre os pontos fortes, tirar vantagem diante das oportunidades, ajustar os procedimentos, construir arquitetura (plano) que consubstancie as estratgias formuladas
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Mdulo 1- Viso Tradicional 1 o ambiente que determina a melhor estratgia. ChamaChama-se de determinismo ambiental
DIREO ESTRATGICA: SURGIMENTO E NASCIMENTO DA MISSO, METAS, VALORES
FORMULAO DAS ESTRATGIAS: 1)TIRAR VANTAGEM DOS P. FORTES 2) NEUTRALIZAR OS P. FRACOS 3) INVESTIR NAS OPORTUNIDADES 4) ELIMINAR OU POSTERGAR AS AMEAAS IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS:
DESENVOLVER E EXECUTAR OS PLANOS DE FORMA QUE O PROJETO, A DIREO E OS SISTEMAS DE ADMINISTRAO E CONTROLE CAMINHEM DE FORMA HARMONIOSA Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008
Recursos FINANCEIROS
-Situao
Recursos FSICOS
-Planta
financeira -Fontes de financiamento (I/E) -Aplicao adequada dos recursos excedentes -Incentivos fiscais
Recursos HUMANOS
-Estrutura
Recursos GERAIS
organizacional -Relao com PIs PI -Habilidades: TCHE Habilidades: -Reputao da empresa -Formao e treinamento dos -Relacionamento com colaboradores (gerentes e comunidade Jairo funcionrios de Carvalho Guimares - FACE - 2008 em geral) -Questes ambientais
A relao e a influncia entre os envolvidos (I/E) so recprocas, considerando que h dependncia entre a empresa e os PIs. PI
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MDULO 1
PI=Pblico Interessado (stakeholders): Gesto Estratgica: Processo pelo qual as empresas compreendem os ambientes (I/E), estabelecem a direo estratgica, criam e implementam as estratgias que objetivam mover a empresa para a direo traada e se esforam para satisfazer seus principais PIs. PI
Pessoas ou Grupos que podem influir ou so influenciadas de forma significativa pelas atividades de uma organizao (Governo, clientes, fornecedores, bancos, parceiros, acionistas, polticos) - 2008 Jairo de Carvalho Guimares - FACE
MDULO 1
GE pressupe desafios, ajustes, mudanas, adaptaes GE deve prever ameaas e absorver as oportunidades (A. (A. Externo) GE constituda do reconhecimento de pontos fortes e fracos na organizao (A. (A.Interno) GE deve considerar os anseios dos stakeholders (interessados)
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MDULO 1
GE deve servir de catalisador entre os pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os fazendocombinar com as oportunidades e ameaas identificadas (AE) GE deve definir a misso, os valores, a viso e, muitas vezes, o prprio negcio, haja vista que inmeras organizaes alteram, no curso de sua existncia, a essncia de suas atividades, exatamente porque precisam se readaptar aos novos momentos ou no suportaram as ameaas surgidas
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Os proprietrios da empresa
1 Os donos (mediante capital, ideais, viso de negcio e valores) 2 Os funcionrios (competncias, comprometimento, aprendizagem) 3 O Governo (todas as esferas, atravs dos tributos) 4 Os acionistas (abertura de capital permitindo a pulverizao da propriedade e captao de recursos com custo menor) 5 A sociedade (atravs da induo das aes responsveis e ticas, demandas, transformaes, mudana de hbitos) 6 Outras empresas (atravs de aquisies, fuses, joint-ventures) joint-ventures)
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EMPRESA ADQUIRE, DESENVOLVE, ADMINISTRA GERA VANTAGENS E APLICA RECURSOS E COMPETITIVAS COMPETNCIAS Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008
Controle estratgico
Desenvolvimento Interao dos processos anteriores estratgico com a cultura organizacional, mais um processo de mudanas contnuo aliado Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 ao engajamento das pessoas
GESTO EMPRESARIALEMPRESARIALMODELO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO SISTEMA DE GESTO NEGCIO (what?) MISSO (why?) VISO (where?) VALORES (who?)
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Viso Restrita
Elevadores Servios financeiros Cosmticos
Viso Ampla
Transporte Solues financeiras, sonhos realizados Beleza, sade, autoauto-estima Tranquilidade, segurana, futuro certo
Revlon Chubb
Exemplos de Misso
Atender as necessidades de alimentao do ser humano, com produtos saborosos e saudveis. Criar valor para o saudveis. acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA) A misso da CAIXA promover a melhoria contnua da qualidade de vida da populao brasileira, intermediando recursos e negcios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitao, saneamento e infrainfraestrutura, e na administrao de fundos, programas e servios de carter social. (CAIXA) social Desenvolver as oportunidades de negcios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentcios e servios de alta qualidade e de valor agregado, a preos competitivos. (NESTL) competitivos.
Participar
da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, Carvalho Guimares - FACE - 2008 e a preos acessveis, em Jairo de de alta qualidade qualquer lugar do mundo (PERDIGO)
Define o que a organizao pretende ser no futuro, onde ela deseja chegar, que tamanho almeja ter. A viso est ter. atrelada a um modelo empreendedor, pois pressupe eventuais mudanas. mudanas. dinmica, flexvel e pode ser alterada no decorrer do tempo. Orienta as polticas a tempo. serem seguidas e corrige o rumo se necessrio. necessrio. Normalmente, atua a longo prazo, pois est vinculada a um processo de aplicao de vultosos investimentos em ativo fixo. Alguns visionrios: Sam fixo. visionrios: Walton (Wal-Mart), (WalLee Iacocca (Chrysler), Steven Jobs (Apple), Rolim Amaro (TAM), Roberto Marinho (Globo), Edson Queiroz (Grupo Edson Queiroz), Carlos Ghosn (Renault/Nissan). (Renault/Nissan).
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Exemplos de Viso
A empresa se diferenciar pela imagem de sua marca, por excelncia nos servios, inovao e qualidade dos produtos". produtos". (SADIA) A CAIXA ser referncia mundial como banco pblico integrado, rentvel, socialmente responsvel, eficiente, gil e com permanente capacidade de renovao. (CAIXA) renovao. Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderana nos segmentos em que atua; atua; Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores; Colaboradores; Contribuir para o desenvolvimento da sociedade; sociedade; Manter a liderana tecnolgica; tecnolgica; Manter a imagem de excelncia e qualidade. (NESTL) qualidade.
Vamos CRESCER e expandir nossas operaes de forma globalizada. globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornandotornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL. MUNDIAL. Para ns da PERDIGO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanh MELHOR. MELHOR. (PERDIGO). (PERDIGO).
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Cadeia composta de prticas, comportamentos, atitudes, reconhecimentos, compromissos e aes que vo conduzir a organizao ao seu objetivo. Pode-se dizer que o objetivo. Podeelo que une a misso e a viso. De um viso. lado tem-se o que a empresa e do temoutro onde ela pretende chegar. Se os chegar. verdadeiros valores no forem admitidos (tica, satisfao do cliente, confiana, lealdade, honestidade etc.) etc. dificilmente a organizao obter respeito dos stakeholders (PIs). Isso (PIs). pode, eventualmente, comprometer a vantagem competitiva da empresa. empresa.
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Exemplos de Valores
Qualidade e melhoria contnua dos produtos e servios para satisfao dos consumidores; consumidores; Compromisso, valorizao e envolvimento dos Recursos Humanos; Humanos; Compromisso com a verdade; verdade; Comportamento tico; tico; Aperfeioamento das relaes com clientes, fornecedores e consumidores. (NESTL) consumidores.
Proximidade ao cliente; alta performance; cliente; performance; adicionar valor; valor; renovao; renovao; respeito; respeito; responsabilidade; responsabilidade; sustentabilidade (VW). (VW). Confiabilidade; Confiabilidade; qualidade; qualidade; participao; participao; simplicidade; simplicidade; pessoas; pessoas; eficincia; eficincia; responsabilidade scio-ambiental scio(PERDIGO)
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A Gesto Estratgica compreende trs requisitos 1- Planejamento Estratgico (processo de elaborar a estratgia, que a relao pretendida da organizao com seu ambiente) 2- Implementao da estratgia (processo de colocar em prtica o que ficou definido no estudo) 3- Acompanhamento e avaliao da estratgia implementada (processo de acompanhar, controlar, avaliar e ajustar a estratgia que foi estabelecida como referencial)
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Anlise da situao estratgica presente da organizao (onde estamos? como chegamos aqui? a situao atual a melhor alternativa para o nosso sucesso?) Anlise do ambiente interno (sw) Anlise do ambiente externo (ot) Definio do plano estratgico (para onde devemos ir? o que devemos fazer para chegar l? que caminho devemos tomar?)
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ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA: Decises tomadas ESTRATGICA: no passado (afetam o presente) e Decises que esto sendo tomadas no presente (afetam o futuro). Qualquer que seja a futuro). situao da deciso, os componentes das estratgias so: so: 1- Escopo ou modelo do negcio>>produtos e mercados (identificar volume de negcios ou atividades que cada produto contribui para o faturamento da organizao) 2- Vantagens competitivas (permite entender as razes pelas quais os consumidores preferem um produto/servio em vez de outro mostrar slide especfico) 3- Participao no mercado (proporo que a empresa tem no mercado em que atua) 4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, indicadores: rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, participao em listas de Melhores e Maiores) 5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde esto localizados? Onde esto os talentos? Onde se faz mais investimentos na- FACE - 2008 empresa? Onde se faz de forma Jairo de Carvalho Guimares negligente ou privilegiada?
DEFINIO DO PLANO ESTRATGICO ( a conseqncia da anlise da situao estratgica, de ameaas e oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes do ambiente interno. Um plano estratgico define a relao pretendida da organizao com seu ambiente, considerando suas competncias e recursos. Compem a definio do plano: 1- NEGCIO (qual o nosso negcio? a escolha do modelo de negcio que a organizao pretende aplicar. a vocao negocial que a empresa optou) 2- OBJETIVOS ESTRATGICOS (so os resultados que a organizao pretende realizar. So intenes. Ex.: manter posio de liderana; sobreviver; ampliar participao em outro mercado) 3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa dispe para que se mantenha na frente da concorrncia) 4- ALOCAAO DE RECURSOS (representa a transio entre o planejamento e a Guimares - FACE - 2008 da estratgia). implementao Jairo de Carvalho
OBJETIVOS
Objetivo a meta definida pela organizao para a qual devem ser direcionados e concentrados os esforos de todas as reas e atores envolvidos. envolvidos. Deriva da soma da viso, da misso e dos valores e crenas. crenas. Ao grupo de objetivos ddse a qualificao de polticas. So polticas. divididos em GERAL e ESPECFICO (ou funcional>>> RH, produo, marketing, contbil, financeira, ambiental, tecnolgico, etc. etc.).
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OBJETIVOS
MACROAMBIENTE SETOR OU SEGMENTO MISSO DA EMPRESA SOB O PONTO DE VISTA DA ANLISE DO S.W.O.T.
OBJETIVOS
AMEAAS E OPORTUNIDADES
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AMEAAS E OPORTUNIDADES
OBJETIVOS
So chamados de GERAIS porque atuam em uma concepo abrangente e apresentam fins genricos em sua anlise. Vrios stakeholders anlise. tm objetivos gerais distintos para a empresa e ela ter que saber conciliar estes inmeros interesses. Exs.: interesses. Exs.: A empresa deve ampliar sua participao no mercado (market share) share) atravs de crescimento sustentado ou reduzir os custos. custos. DizDiz-se que so ESPECFICOS quando atuam de forma focalizada, so verificveis e direcionados a um determinado setor. A partir setor. dos GERAIS so definidos os ESPECFICOS. ESPECFICOS. Normalmente so quantificados. Exs.: Para quantificados. Exs.: crescer, a empresa ter que aumentar as vendas em 20% por ano ou reduzir em 10% 20% 10% a verba para mdia (setor MKT) e 20% os 20% custosJairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 folha de pessoal (RH, relacionados com produo, comercial, financeira, etc.. etc.
Vis Poltico: eleies, blocos econmicos, sentenas judiciais, legislao, taxao, Adin, Adecon, lobby dos concorrentes, cortes governamentais, corrupo, medida provisria. Vis Social: tradies (Natal, Carnaval); Social: valores (liberdade e igualdade de oportunidades); tendncias (cuidado com sade e corpo, respeito vida, mudanas demogrficas, expectativa de vida etc.) Vis Econmico: PIB, dlar, inflao, juros, Econmico: quebra de um banco, ciso, joint-venture, jointendividamento do Governo, desemprego etc. Vis Tecnolgico: inovaes, melhorias Tecnolgico: contnuas, automao, gastos com P&D Vis Ambiental: poluio, inobservncia s leis Ambiental: ambientais, interferncia em recursos vitais Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008
B.
C. D.
E.
Poder de barganha dos compradores (enorme poder sobre os preos: Extra, Makro, Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM) Poder de barganha dos fornecedores (setores fragmentados, inexistem produtos substitutos, relevncia dos insumos para o comprador) Presso de produtos substitutos (TV a cabo, produtos de marca prpria, garantia estendida) Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos concorrentes, crescimento lento do setor, custos fixos/estocagem altos, ausncia de diferenciao gera maior competio) Ameaas de novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de entrada e retaliao esperada).
Resumo: Resumo: a empresa pode operar com altos lucros se houver grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de concorrncia entre empresas semelhantes; sem produtos substitutos; compradores fracos e fornecedores fracos. Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008
NVEL 3 - Organizao O propsito maior de uma empresa criar riqueza para os acionistas por meio da satisfao das necessidades e das expectativas de vrios stakeholders. stakeholders. A empresa, para obter a vantagem competitiva que produzir os resultados desejados pelos diversos PIs deve avaliar com critrio os PI ambientes que influem em sua conduo (SWOT). (SWOT). A empresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impacto dos pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar s ameaas e conduzir de forma hbil as oportunidades. No oportunidades. deve se limitar a enxergar de maneira mope os acontecimentos sob pena de ser superada pela concorrncia ou por acontecimentos que poderiam ser previamente identificados. A meta identificados. , portanto, atingir- FACE vantagem competitiva. Ela a - 2008 competitiva. Jairo de Carvalho Guimares o referencial para o xito pleno da empresa. empresa.
Oportunidades
-Obter vantagem dos pontos fortes -Suplantar os pontos Fracos -Neutralizar/eliminar as ameaas -Empecilhos para a consolidao da competitividade -Obstculos para a gerao de satisfao dos PIs.
Ameaas
********** Determinam: Direo, formulao e implementao das Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 estratgias
INTERNO (variveis controlveis) Ponto Forte (diferencial que a empresa dispe e que lhe proporciona uma vantagem organizacional) Ponto Fraco (situao desfavorvel e inadequada que tira da empresa uma vantagem organizacional) EXTERNO (variveis incontrolveis) Ameaa (obstculo que impede que o plano estratgico seja implementado. fundamental implementado. que seja identificada em tempo hbil para ser eliminada). eliminada). Oportunidade (situao que favorece o plano estratgico. Identificestratgico. Identific-la e garanti-la so garantipontos imperiosos para que seja aproveitada de maneira satisfatria e resulte em ganho para aJairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 organizao). organizao).
-
Qualidade dos Relaes produtos/servios trabalho Distribuio Previses Formulao estratgica Produo operao
OPERAES Controle de matria-prima, capacidade de produo, matriacontrole de estoque, controle de qualidade, instalaes e equipamentos FINANAS RECURSOS HUMANOS Alavancagem financeira, alavancagem operacional, situao fiscal, relao com acionistas Capacidade dos funcionrios, sistemas de pessoal, moral e motivao dos funcionrios, turnover de pessoal, desenvolvimento dos funcionrios
Jairo Fonte: de Carvalho Guimares - FACE Estratgia (Henry Mintzberg, 2000) Prower et al in Safri de - 2008
Mercados Emergentes
1 Samsung (Coria do Sul) 2 LG (Coria do Sul) 3 Hyundai Motor (Coria do Sul) 4 Petrobras (Brasil) 5 PetroChina (China) 6 Gazprom (Rssia) 7 Hynix Semiconductor (Coria do Sul) 8 Taiwan Semiconductor (Taiwan) 9 Vale (Brasil) 10 Korea Electric Power (Coria do Sul)
Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov/dez. 2008, p.130 Base da pesquisa: 2006
Fonte: Prower et al in Safri de- Estratgia (Henry Mintzberg, 2000) Jairo de Carvalho Guimares - FACE 2008
Conselho de Administrao Longa estabilidade gera conhecimento sobre a empresa Rotatividade tambm produz benefcios (nova viso) Quantidade de aes Conselho diversificado e a sade da empresa Alta Administrao Empreendedores, inovadores, experientes, ousados Longa permanncia = estabilidade e consistncia Formuladores ou Implementadores
2.
3.
4.
5.
A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois se a concorrncia detiver conhecimento superior consegue tirar vantagem da situao. situao. A capacidade de produo deve ser adequada para no gerar ociosidade operacional. operacional. A rede de distribuio deve estar alinhada com seus produtos e servios. servios. A organizao deve ter fontes de suprimentos e insumos confiveis e eficazes. Fontes duvidosas eficazes. gera desvantagem competitiva para a empresa. empresa. A localizao da empresa deve ser tima de tal forma que os stakeholders envolvidos contribuam para a gerao de valor dos produtos e servios (custos, deslocamento, clientes, fornecedores, momodede-obra, recursos naturais, aluguis, incentivos fiscais, infra-estrutura local, escoamento da infraproduo etc.) etc.
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2.
3.
VALOR no O recurso/aptido tm mercado? (aparelhos eletrnicos em miniatura da Sony Corporation) O recurso/aptido so NICOS? (a NICOS? empresa detm o monoplio do recurso ou da aptido) H um SUBSTITUTO imediato disponvel para o recurso ou aptido? (fabricantes de cimento tm sua prpria pedreira, mas este recurso limitado. Os concorrentes limitado. importam de fornecedores estrangeiros a Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MP necessria por um custo equivalente)
5.
6.
Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a realizao do potencial? (no adianta a empresa possuir recursos e aptides potenciais se no dispe de mecanismos para desenvolv-los desenvolvadequadamente). adequadamente). A organizao CONHECE e se d conta das vantagens? (os gestores tm que perceber que h vantagens recorrveis presentes. A presentes. m utilizao de funcionrios com elevado potencial criativo um exemplo claro). claro). difcil ou oneroso IMITAR o recurso ou a aptido? (quanto mais caro ou difcil for um recurso ou aptido mais valioso ele ser para gerar a VCS. Fonte de gua mineral um VCS. exemplo inequvoco)
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FLUXO da VCS
PERGUNTAS 1+2+3 (SIM, SIM, NO)
RECURSO OU APTIDO TEM POTENCIAL PARA GERAR VANTAGEM COMPETITIVA OU COMPETNCIA BSICA
PERGUNTA 6 (SIM)
O conjunto harmonizado das SEIS questes produz a VC de Jairo de Carvalho Longo Prazo emGuimares - FACE - 2008 concorrentes. Isso VCS. comparao aos
Controle do mercado
Preo baixo
Atividades Primrias Logstica interna Operaes (MP em produto final) Logstica externa (armazenagem e distribuio fsica) Marketing e vendas (induo compra pelo cliente) Servios (visa aumentar/manter o valor do produto. Ex.: peas de reposio, recall)
LUCRO
NVEL FUNCIONAL
FORMULAO da estratgia I
TrataTrata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta no processo de construo do planejamento estratgico. estratgico. Para que as estratgias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados: considerados: 1) A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/fracos ou neutros; a misso, seus propsitos, neutros; objetivos, valores, viso, desafios, polticas. polticas. 2) O ambiente, sempre dinmico, com suas oportunidades e ameaas. ameaas. 3) A integrao entre a empresa e seu ambiente visando melhor adequao possvel. Neste possvel. aspecto, deve estar inserida a amplitude de viso dos proprietrios da organizao. organizao.
FORMULAO da estratgia II
A formulao da estratgia complexa porque depende de inmeros fatores e condies que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000). 2000) Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade 2000) das estratgias est relacionada aos seguintes aspectos: aspectos: Existncia de mltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa Existncia de objetivos intangveis Horizonte de tempo demasiado longo ou curto vinculado s decises estratgicas Influncia de diferentes grupos da empresa, apresentando distintos valores e atitudes Incidncia de risco e incerteza Existncia de diversos decisores Existncia de julgamento2008 valor de Jairo de Carvalho Guimares - FACE -
Ingressar em segmentos de mercados adjacentes aos atuais Utilizar tecnologia inovadora (prpria ou no) Desenvolver otimizados canais de distribuio Customizar as relaes comerciais Abrir novos mercados para os produtos e servios disponveis Aumentar a participao do mercado (pode ser oriunda da vantagem competitiva de preo baixo, decorrente da alta produtividade e da eficincia operacional) Aumentar o poder e o valor relativo da empresa mediante aquisies, fuses, alianas, jointjointventures, ventures, integrao vertical, abertura de capital)
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FORMULAO da estratgia IV
A- DIAGNSTICO ESTRATGICO Empresa O que ? Como est (recursos, vantagem competitiva)? Valores, desejos, propsitos Como queremos estar? O que queremos ser? O que queremos fazer? Ambiente Como est? Como estar (conjunturas, concorrncias, limitaes governamentais, demandas)? Ideologia O que certo (escala de valores)?
B- MISSO DA EMPRESA C - CENRIOS: O que est para acontecer? Como a empresa ser afetada? CENRIOS: D - IDENTIFICAO DOS OBJETIVOS E DESAFIOS E - ESTRATGIAS PROPOSTAS: Avaliar: 1- Aceitabilidade (valores, ideologia) 2- Exeqibilidade (recursos e circunstncias disponveis, tempo) 3- Coerncia, racionalidade 4- Eficcia F IDENTIFICAO DAS ESTRATGIAS ACEITVEIS G ESCOLHA DAS ESTRATGIAS A SEREM IMPLEMENTADAS H IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS ESCOLHIDAS I AVALIAO E CONTROLE DAS ESTRATGIAS APLICADAS
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So aquelas que a alta administrao formula para toda a empresa. Dividem-se empresa. Dividemem: em: nico setor ou 1- Alternativas concentrao estratgicas ou Integrao vertical Diversificao
(RELACIONADA E NO RELACIONADA)
estratgias bsicas
RELAO Ocorre quando as aptides desenvolvidas em INTANGVEL uma rea podem ser aplicadas em outra (sinergia gerencial). Imagem, marca e reputao gerencial). so exemplos claros desta relao. Ex. Singer relao. Ex. (pequenos eletrodomsticos), Nestl, J & J, P & Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 G, Sadia, Avon. Avon.
GRUPO TATA (Mxico): Energia, Sistema de Informaes e Comunicaes, (Mxico): Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Qumica, Empresa Area, Indstria Automobilstica, Hotelaria, Seguros etc. etc. ODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construo, Qumica, Petroqumica, (Salvador): Acar e lcool, Infra-Estrutura e Servios Pblicos, Engenharia InfraAmbiental, leo e Gs, Empreendimentos Imobilirios, Corretagem de Seguros, Concessionrias de Servios Pblicos com foco em rodovias e na prestao de servios de saneamento bsico. bsico. VOTORANTIM (So Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, Paulo): Agroindstria, Qumica, Finanas. Finanas. ANDRADE GUTIERREZ (So Paulo): Construo civil, call center, Paulo): fornecimento de gua, servio de pagamento por celular, logstica de medicamentos, monitoramento de imagens. imagens.
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Desvantagens
-Produtos
obsoletos -Maturidade do setor -Queda no poder de atrao da empresa -Ataque violento dos concorrentes (altera o desempenho da empresa) -Desmotivao da equipe -Instabilidade no ambiente Processos obsoletos podem ser perpetuados -Perda de acesso s informaes de fornecedores - Pode no haver potencial para sinergia
-Perda
Integrao Vertical
as incertezas enfrentadas por uma empresa que atua em nico setor Diversificao -Capacidade de usar recursos combinados e aptides de suas vrias operaes Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008
de contato com os princpios fundamentais de cada negcio -Dificuldade de analisar as diversas oportunidades e ameaas de cada setor de forma aprofundada -Risco de incompatibilidade nas competncias essenciais
Fuses e Aquisies I
Aquisio
1- Amigvel (quando as empresas concordam com a Ataques fuso ou aquisio) corporativosCarvalho Guimares - FACE -a pretensa compradora faz movimentos 2- Hostil (quando 2008 Jairo de sem o consentimento da empresa-alvo). empresa-
Fuses e Aquisies II
Sucessos decorrem de...
-Operao
amigvel -Culturas e estilos similares -H recursos complementares (sinergia) -Processo de due diligence eficaz (levantamento completo da fuso ou aquisio)
Fracassos -Grandes dvidas (de ambas) decorrem -Alta rotatividade entre os gerentes da empresa adquirida de...
inovao aps a operao -Altos honorrios de consultoria -Aquisio hostil -Gerentes incompetentes -Falta de tica (de ambas) -Mudanas na estrutura da empresa -Diversificao para alm da rea de negcios principal da adquirente -Aumento de risco pela incapacidade da adquirente de administrar de forma bembemJairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 sucedida a empresa adquirida
-Menos
2- Reestruturao Empresarial
Reestruturao Quando a empresa muda sua Organizacional estrutura organizacional, rev conceitos, reorganiza as responsabilidades dos funcionrios, aplica o downsizing, muda o foco downsizing, do negcio Reestruturao Reavaliao acerca dos Financeira investimentos, normalmente reduo deles ou desinvestimento integral, refocalizao de verbas em reas rentveis Reestruturao Alterao no mix de negcios. A negcios. de Portflio empresa investe em negcios mais promissores, compra empresas para aumentar seu portflio empresarial e se desfaz de empresas que perderam a Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 capacidade de desempenho
2- Reestruturao Empresarial
A reestruturao normalmente ocorre quando PIs descontentes PI foram tal movimento, notadamente quando a estratgia bsica no obtm o devido sucesso. Transformao, renovao, sucesso. reorientao e reestruturao so palavras que descrevem o fenmeno da mudana radical na conduo dos negcios. negcios. Mtodos de reestruturao: reestruturao:
Redimensionamento ou downsizing (estratgia de recuperao). Ex.: reduo recuperao). Ex.: da fora de trabalho, fechamento de unidades no-lucrativas, terceirizao, noimplementao de controles mais estritos de custos ou qualidade, reviso nos investimentos. investimentos. Mudana de foco dos ativos corporativos em competncias distintas (reduo do escopo). Refocar se desfazer de negcios que no so escopo). consistentes com a direo estratgica da organizao. Reduo de escopo organizao. significa reduzir a diversificao. Pode ocorrer a segregao parcial (quando uma diversificao. parte da empresa vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: proporcional). Ex.: J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua salsicha; empresa de servios financeiros. financeiros. Compras alavancadas (compra privada de uma UN por gerentes, funcionrios, sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro privados. usado advm de intermedirios financeiros. Se a Varig fosse vendida para os financeiros. funcionrios seria um exemplo. A diretoria responsvel em assegurar que os exemplo. interesses dos PIs sejam considerados antes de aprovar a CA. PI CA. Mudanas no projeto organizacional. organizacional. Reviso sobre conceitos, responsabilidades, departamentos. A reengenharia um exemplo de departamentos. reestruturao. de Carvalho Guimares - FACE - 2008 reestruturao. Prev uma mudana radical nos principais processos empresariais Jairo para conseguir melhorias drsticas nos ciclos de produtividade, tempo e qualidade. qualidade.
Definem a forma como a organizao vai concorrer nos mercados escolhidos. A administrao estratgica das unidades escolhidos. de negcio exigem algumas responsabilidades: responsabilidades: ESTABELECER DIREO ANLISE DA SITUAO EMPRESARIAL SELEO DA ESTRATGIA
Estabelecimento e comunicao de misso, valor, tica e metas de longo prazo de uma UN. UN. Anlise do ambiente geral, anlise dos recursos internos, identificao de p. fracos, p.fortes, oportunidades, ameaas e vantagens competitivas sustentveis Seleo de um mtodo genrico (liderana de custo, diferenciao, melhor valor, foco). foco) Seleo de uma postura estratgica: estratgia estratgica: especfica necessria para por em prtica a genrica. genrica.
competitiva sustentvel. Desenvolvimento de sustentvel. sistemas de controle para assegurar que as estratgias permaneam relevantes e que a UN - FACE - 2008 Jairo de Carvalho Guimarescontinue a progredir em direo s suas metas
Uma UN um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma misso diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa. empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UNs, cada UN uma produzindo um produto diferente com estratgias distintas. distintas. Todavia, estas estratgias esto harmonizadas com a estratgia empresarial. Quando a empresa atua em apenas empresarial. um setor, a estratgia de nvel empresarial e a de nvel da UN so a mesma. Os administradores das UNs podem optar mesma. UN dentre as vrias estratgias genricas para orientar suas organizaes. organizaes. So chamadas genricas porque podem ser aplicada a qualquer UN. So vrias as estratgias genricas UN. para pequenas unidades de negcios: negcios:
ESTRATGIAS PARA PEQUENAS UN UNS Inovao de processo Estratgia de nichonichodiferenciao Inovao de produtos Estratgia de nichonichocustos baixos/diferenciao Dedicao qualidade Estratgia de nichonichocustos baixos
Alavancagem por meio da percia e da imagem da Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 organizao
So o padro coletivo de decises tomadas e aes praticadas diariamente por gerentes e funcionrios responsveis pelas atividades de criao de valor dentro de uma determinada rea funcional. Estas funcional. decises e aes resultam nas estratgias funcionais usadas para implementar as estratgias de crescimento e competitividade da empresa. Implicam em prestar empresa. ateno aos detalhes. Esto ligadas aos pontos fortes. detalhes. fortes. O sucesso corporativo decorre da interao entre funcionrios e o PI externo. Cada rea funcional uma externo. pea de um sistema maior, e a coordenao entre as peas essencial para a execuo bem-sucedida da bemestratgia. estratgia. Deve existir consistncia entre as estratgias adotadas pelas reas e pela organizao. reas organizao. funcionais que requerem estratgias: marketing, estratgias: operaes, sistemas de informao, P&D, RH, financeira. financeira. Uma auditoria da estratgia funcional requerida. requerida.
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FINANCEIRAS
Desinvestimento; Desinvestimento; obteno de fundos; extenso de fundos; crdito ao consumidor; financiamento; agregao de consumidor; financiamento; novos produtos e servios ao negcio principal (ex.: (ex.: garantia estendida, seguros, carto de crdito), aluguel de unidades anexadas empresa (ex.: supermercados) (ex.: Logstica; Logstica; custos industriais; arranjo fsico; manuteno; industriais; fsico; manuteno; controle de qualidade; estoques intermedirios e finais; qualidade; finais; expedio dos produtos Quadro de pessoal e capacitao interna; transferncias interna; e promoes; promoes; treinamento e desenvolvimento; desenvolvimento; remunerao; benefcios; remunerao; benefcios; aes sociais localizadas Campanhas de incentivo; metas e premiaes por incentivo; atingimento dos objetivos; eventos; seminrios; objetivos; eventos; seminrios; promoes relmpago
(VARIVEIS)
CONTROLVEIS INCONTROLVEIS
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
Sobrevivncia AMEAAS
Manuteno
Crescimento OPORTUNIDADES
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DesenvolviDesenvolvimento
REGULAR e TIMO. -A empresa deve estabelecer critrios de forma especfica e direcionada a alguns pontos relevantes de forma a pontuar qual a sua importncia no contexto analisado.
Quanto concentrao
Quanto qualidade 1-Forte (impacta na empresa) dos resultados 2-Fraca (resultados mais amenos
para a empresa)
Quanto fronteira
Quanto aos recursos 1-Recursos humanos aplicados 2-Recursos no humanos Quanto ao enfoque
1- Pessoais (valores, motivaes) 2- Empresariais (ao da empresa Jairo de Carvalho Guimares -perante seu ambiente) FACE - 2008
Tipos de Estratgias
-
SOBREVIVNCIA (Ameaas + Pontos fracos) No h outra alternativa ou se trata de um objetivo a curto prazo (pode ser adquirida) Ambiente e a empresa esto em situao desfavorvel Conseqncias sero desastrosas caso a empresa a adote por medo Principal caracterstica: empresa corta custos e caracterstica: pra os investimentos Ex.: Ex.: reduo de custos (recesso); (recesso); desinvestimento (no investir para no comprometer o negcio); liquidao do negcio negcio); (quando a empresa se dedica a um nico negcio e aps o declnio deste, no foi Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 substitudo, inovado ou reativado)
Tipos de Estratgias
A estratgia de Sobrevivncia pode enveredar para o campo da estratgia de reduo. reduo. As estratgias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE so adotadas por empresas que ocupam posies competitivas no mercado, enquanto que a de SOBREVIVNCIA/REDUO adotada quando o desempenho das UN est abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivncia da empresa em risco. A risco. REDUO pode tomar uma das trs formas: formas: 1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND): Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. (TURNAROUND): eficaz. Elimina resultados no lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, reduz o tamanho da fora de trabalho (downsizing), corta custos de distribuio, rev linhas de produo, rev grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com clientes. (Ex.: Lee Iacocca). Iacocca). 2- DESINVESTIMENTO: A empresa vende ou faz um spin-off de UN. A UN pode ser DESINVESTIMENTO: spinUN. vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou funcionrios/administradores (spin-off). Ex.: Singer, que vendeu a UN original spin-off) Ex.: (fbrica de mquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrnicos de alta tecnologia. tecnologia. 3- LIQUIDAO OU FECHAMENTO: Trata-se do ltimo recurso estratgico, quando FECHAMENTO: Tratanada d certo ou inexiste outra alternativa vivel que reverta a situao crtica enfrentada pela alta administrao. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos administrao. ativos. stakeholders sofrem com esta postura. Funcionrios perdem o emprego; o postura. emprego; Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem impostos; investimentos; Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego; cliente; desemprego;
Tipos de Estratgias
Postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas. adotada em decorrncia de ameaas. dois motivos, que justificam a manuteno do seu tamanho e das linhas atuais de negcio: negcio: 1- A empresa passa a concentrar seus esforos administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posies competitivas. competitivas. Ao invs de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforos administrativos, a gesto passa a gerenciar melhor a posio atual, atravs da inovao ou da melhoria continua dos produtos e servios (Manuteno das linhas de negcio) negcio) 2- A alta administrao pode entender que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefcios potenciais (Manuteno de tamanho). tamanho) Se a empresa atua em um nico setor, a estratgia de manuteno aquela que mantm intactas as operaes sem buscar crescimento significativo. significativo. Isso pode ocorrer em funo do domnio desta em relao ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior, pois issoGuimares - FACE - 2008prticas de monoplio, situao no pode significar Jairo de Carvalho permitida pela legislao brasileira. brasileira.
Tipos de Estratgias
A estratgia de MANUTENO pode atuar em TRS FRENTES: FRENTES: 1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manuteno da ESTABILIDADE: situao atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negcio) 2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que NICHO: atua, concentrando seus esforos, competncias e recursos em preservar algumas vantagens competitivas que j detm. Estratgia detm. de menor risco, pois a concentrao pressupe que a empresa atua em um nico mercado ou com nico produto ou com nica tecnologia ou nico negcio e no h inteno de desviar seus recursos para outras atenes. A escolha do nicho pressupe o estudo das atenes. necessidades do cliente atravs da diferenciao do produto ou do servio. servio. 3- ESPECIALIZAO: A empresa procura conquistar ou manter liderana ESPECIALIZAO: no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em poucas atividades da relao produtos x mercados. A mercados. principal vantagem a reduo dos custos unitrios pelo processamento em massa (escala). Vlida apenas quando a empresa (escala). detm grandes vantagens competitivas em relao aos concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacvel no meio em que atua.Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 atua.
Tipos de Estratgias
Tipos de Estratgias
1- Interno: Estratgia de crescimento em nvel organizacional em que uma Interno: empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o volume de vendas ao invs de adquirir outras empresas. Neste caso, empresas. pode criar novas empresas operando na mesma linha de negcio da empresa original (Exs.: McDonalds com franquias; Blockbuster que (Exs.: McDonald franquias; alugava fitas de vdeo e hoje atua com vendas de CDs e fitas; Pague CD fitas; Menos, Menos, que originalmente s atuava com medicamentos). medicamentos). 2-Integrao Horizontal: Forma de aquisio na qual a expanso se d na Horizontal: mesma LINHA de negcio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o (Exs.: Bandeirantes; Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Davi; Alimentos; Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestl comprou a Garoto). Palmeiron; Garoto). 3- Integrao Vertical: Ocorre pela fuso de vrios estgios em apenas Vertical: um com vistas maximizao dos custos e busca da eficincia operacional. operacional. Pode ser PROGRESSIVA, que quando a empresa PROGRESSIVA, compra outra que adquire seus produtos e REGRESSIVA, que ocorre REGRESSIVA, quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co. (Exs.: Co. comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operao tornandoPROGRESSIVA; PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece mveis e o Grupo Accor de hotis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os vales- Jairo de Carvalho Guimares funcionrios so exemplos de integrao vales-alimentao para os- FACE - 2008 vertical REGRESSIVA). REGRESSIVA).
Tipos de Estratgias
4- Integrao Vertical No Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferncia de Relacionada: competncias essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American (Ex.: Agronomics, que produz sucos ctricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica embalagens plsticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas plsticas. ou garrafas, esta operao considerada como No Relacionada). Relacionada). 5- Diversificao Horizontal Relacionada: Aquisio de outra empresa que atua no Relacionada: mesmo CAMPO de operaes da adquirente e que tem semelhana com suas competncias essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. No h (Ex.: Hut. semelhanas na LINHA, mas h similaridade no CAMPO, que de alimentos; alimentos; Smaff Veculos adquriu uma corretora de seguros). seguros). 6- Diversificao Horizontal No Relacionada: A empresa se expande adquirindo Relacionada: empresas que no tm relao com o seu negcio, isto , que atuam em campo distinto da empresa compradora e que no possuem competncias essenciais semelhantes. (Ex.: semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma BV; corretora de seguros). seguros). 7- Fuso: Estratgia em nvel organizacional em que uma empresa combina com a Fuso: outra a unio atravs da permuta de aes (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e (Ex.: criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV). Unisys; AMBEV). 8- Aliana Estratgica: Estratgia em nvel organizacional em que duas ou mais Estratgica: empresas formam parcerias para realizar um projeto especfico ou cooperar em uma rea de negcio. Se d atravs de joint-ventures, operaes conjuntas, P & D negcio. jointJairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir um licenciamentos.(Ex.: viaduto de enorme extenso; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.). extenso;
Tipos de Estratgias
A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS TECNOLOGIAS. TECNOLOGIAS. A estratgica de DESENVOLVIMENTO prev algumas conotaes: conotaes: 1- Desenvolvimento de MERCADO: Empresa procura maiores vendas, MERCADO: levando seus produtos e servios a novos mercados (exportao). (exportao). 2- Desenvolvimento de PRODUTOS/SERVIOS: Empresa procura maiores PRODUTOS/SERVIOS: vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/servios para mercados atuais (variao de qualidade, tamanhos, modelos dos produtos/servios). produtos/servios). 3- Desenvolvimento FINANCEIRO: Duas empresas de um mesmo grupo FINANCEIRO: empresarial ou mesmo autnomas ou concorrentes que se fundem/associam-se/juntamfundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos financeiros mas detm grandes oportunidades no mercado e a outra tem o vis inverso. inverso. 4- Desenvolvimento de CAPACIDADES: Ocorre quando a associao CAPACIDADES: realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidade usufrudas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportunidades no Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 mercado. mercado. Exemplo muito prximo da fuso ou joint-venture, que ocorre jointno mbito da Estratgia de Crescimento. Crescimento.
-Explorao de produtos tradicionais em mercados tradicionais -Produtos tradicionais em novos mercados - Produtos novos em mercados tradicionais -Novos produtos em novos mercados
-Identidade
MICHAEL PORTER
MILES E SNOW
no mesmo mercado -Busca de novas oportunidades -Atuao em dois tipos de mercado -Incapacidade de fazer ajustes
-Permanncia
SAMUEL CERTO
-Crescimento -Reduo
de despesas
As estratgias so implementadas atravs de decises e aes dirias dos funcionrios em toda organizao. O desafio da gerncia organizao. criar um modelo de decises integrado e coordenado que atenda s necessidades do PIs e esteja de acordo com a estratgia da PI organizao. organizao. Para esses fins, so estabelecidas estratgias para reas de recursos em nvel FUNCIONAL (marketing, operaes, SI, P&D, tecnologia, RH e finanas). finanas). Em cada rea, os funcionrios interagem com diferentes grupos de PIs e PI administram as expectativas conflitantes. Os conflitantes. gerentes devem assegurar que as decises dentro de cada rea sejam consistentes com as de outrasGuimares - FACE e com as estratgias da reas - 2008 Jairo de Carvalho empresa. empresa.
Requisito 2: Implementao da Estratgia A metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico pressupe duas possibilidades: 1- Define-se onde a empresa quer Define- onde chegar chegar e depois estabelece como a empresa est para chegar na situao est desejada. Tratadesejada. Trata-se de determinao dos objetivos. objetivos. 2- Define-se como a empresa est e Define- como est ento busca-se onde ela quer chegar. busca- onde chegar. TrataTrata-se de diagnstico estratgico.
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Muitas empresas do incio a suas atividades com o objetivo dominante de obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes alcanar este objetivo. objetivo. Muitas das oportunidades esto conectadas com a possibilidade de gerar joint-ventures. joint-ventures. Uma empresa no pode buscar oportunidades sem um conjunto orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situao desorientada; desorientada; Muitas empresas fazem mudanas conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar um novo conjunto de oportunidades. oportunidades.
(fonte: Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira)
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Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade importante; importante; Muitas empresas no tm objetivos estabelecidos, pois difcil para elas determinar o que realmente desejam; desejam; contudo, reconhecem as boas oportunidades; oportunidades; e Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanas das oportunidades. oportunidades.
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Expresses utilizadas
BENCHMARKING (copiar o que bom) TURNOVER (rotatividade) OUTPLACEMENT (recolocao profissional) MARKET SHARE (participao de mercado, fatia) OLIGOPLIO (mais de um vendedor) MONOPLIO (apenas um vendedor) MONOPSNIO (apenas um comprador) OLIGOPSNIO (mais de um comprador) STAKEHOLDERS (pblico interessado) DOWNSIZING (reduo, corte, eliminao) DOWN GRADE (cair um nvel ou mais) UP GRADE (elevar um nvel ou mais) CORE BUSINESS (negcio central, atividade-fim) atividadeOUTSOURCING (terceirizao) DUE DILLIGENCE (levantamento de informaes, auditoria completa) JOINTJOINT-VENTURE (aliana com troca de expertise) PRIVATE EQUITY ( o investimento sistemtico e profissional de capitais institucionais e privados em empresas de capital fechado, como parte da composio de fechado, suas carteiras). carteiras).
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Referncias
ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratgico. estratgico. So Paulo: Atlas, 2000. Paulo: 2000. ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. So Igor. empresarial. Paulo: Paulo: Atlas, 2001. 2001. CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Cynthia; Handbook de estudos organizacionais. Vol. 3. So organizacionais. Vol. Paulo: Paulo: Atlas, 2004. 2004. HARRISON, Jeffrey S. Administrao estratgica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, relacionamentos. Alegre: 2005. 2005. MINTZBERG, Henry. Safri de estratgia. Porto Alegre: Henry. estratgia. Alegre: Bookman, 2000. 2000. OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratgico: estratgico: Conceitos, metodologia, prticas. Ed. 22. So Paulo: prticas. Ed. 22. Paulo: Atlas, 2006. 2006. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de competitiva. Janeiro: Janeiro: Campus, 1986. 1986. WRIGHT, Peter. Administrao estratgica. So Paulo: Peter. estratgica. Paulo: Atlas, 2000. 2000.
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