Detrs de los xitos y fracasos en los proyectos

Por qu la ejecucin de proyectos entraa tantos riesgos.

07/02/2012

El crculo vicioso
No puedo planear mis proyectos

Que me urge Apagar . . .

No puedo afilar mi Cuchillo, porque Estoy muy ocupado. . .

Porque estoy muy ocupado . . .

Apagando fuegos
07/02/2012

El escenario tpico
Las mejores prcticas no gozan de una adecuada Difusin Los proyectos fracasados generalmente se realizan de manera artesanal: cada participante reinventa su solucin

La moda: el enfoque tecnocntrico El nfasis esta puesto en las herramientas y no en la planificacin, el anlisis, el diseo y las buenas practicas
07/02/2012

Capers Jones: Factores de fracaso

Planificacin inadecuada Mtricas y estimacin de costos inadecuados Revisiones inadecuadas de hitos y del progreso Control inadecuado de la calidad Control ineficaz de cambios Proceso ineficaz Comunicaciones ineficaces Ineficacia de los directores y gerentes de proyectos Personal tcnico inexperto Enfoque generalista, ms que especialista Poca o ninguna reutilizacin del material tcnico
07/02/2012

C. Jones: Factores sociales de fracaso

Presin excesiva en los tiempos Rechazo de estimaciones de tiempo por parte de directivos Friccin severa con el cliente Clima de divisin a nivel directivo o a nivel empresa Mala comunicacin dentro del equipo Directivos poco fogueados Mal manejo de proyectos Personal tcnico mal capacitado o inadecuado para la tarea Carencia de especializacin en aseguramiento de la caldad, pruebas, planificacin y estimados
07/02/2012

Estudio del Standish Group, 1994

Proyectos exitosos
Participacin del usuario Apoyo por parte de directivos Requisitos bien definidos Buena planificacin Divisin del proyecto en metas cortas Equipo de trabajo competente Pertenencia (ownership) Visin y objetivos claros Equipo de trabajo productivo y entregado Otros

% de responsabilidad
15.9 13.9 13.0 9.6 7.7 7.2 5.3 2.9 2.4 13.9
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Estudio del Standish Group, 1994

Proyectos cuestionados Mala comunicacin en el usuario Requisitos mal definidos, incompletos Requisitos cambiantes Falta de apoyo ejecutivo Incompetencia tecnolgica Falta de recursos Expectativas irreales Objetivos poco claros Tiempos irreales Nueva tecnologa Otros % de responsabilidad 12.8 12.3 11.8 7.5 7.0 6.4 5.9 2.4 4.3 3.7 23.0
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Cuntos proyectos tienen xito?

Estudios Chaos (1994-2008), Standish Group
1994 Exitosos Fracasados Cuestionados 16% 31% 53% 1996 27% 40% 33% 1998 26% 28% 46% 2000 28% 23% 49% 2002 34% 15% 51% 2004 29% 18% 53% 2006 35% 19% 46% 2008 32% 24% 44%

xito: El proyecto termino a tiempo, dentro de presupuesto, con la funcionalidad y las caractersticas acordadas Fracaso: El proyecto fue desechado Cuestionado: El proyecto ha sido terminado y el entregable principal est en operacin, pero el presupuesto y/o el tiempo estimados han sido rebasados. Menos funcionalidad y caractersticas
07/02/2012

Se nota una mejora considerable

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 Exitosos Fracasados Cuestionados

Segn Jim Johnson, presidente de Standish Group: Ha habido mejor manejo de proyectos Se ha extendido el uso del desarrollo iterativo Se aprovecho la emergente infraestructura de la web Signos inequvocos de una mayor madurez en el proceso Sin embargo, para se observo el ndice mas grande de fracasos en una dcada
07/02/2012

El informe EURO SPI99: los lideres

Resultado de un cuestionario desarrollado por IBM en Europa, y aplicado a 360 organizaciones Las organizaciones lideres: Alcanzaron una productividad de 25 puntos de funcin por persona, al mes Corrigieron ms del 95% de los defectos antes de la entrega 10% de desviacin con respecto a estimaciones Invirtieron menos de 1% en correccin de defectos durante los primeros doce meses a partir de la entrega

07/02/2012

El informe EURO SPI99: los rezagados

Las organizaciones rezagadas: Menos de 5 puntos de funcin al mes por persona Corrigieron menos del 50% de los defectos antes de la entrega Desviaciones mayores al 10% de sus estimaciones Invirtieron ms del 10% en correccin de defectos durante los primeros doce meses a partir de la entrega M. Biro, R. Messnarz: Key Success Factors for Business Based Improvement, EURO SPI99

07/02/2012

Por que un mtodo

Un mtodo es un camino genrico para resolver problemas Buscamos establecer un proceso interdisciplinario que gobierne el esfuerzo requerido para transformar requisitos en productos, servicios o resultados Permite anticipar problemas, en base a sistematizar experiencias anteriores Permite incorporar mejores practicas en forma sistemtica
07/02/2012

Ejercicio
Cada participante (o cada equipo) deber identificar cinco reas de oportunidad para los proyectos en los que ha participado, o en los que planea participar Si fueran relevantes, relacionar las reas de oportunidad con los factores expuestos en este modulo Los participantes debern estar preparados para exponer ante el grupo sus cinco reas de oportunidad y los factores detectados

07/02/2012

Conceptos bsicos de procesos y modelos de procesos

07/02/2012

Que es un proceso
Insumo

Proceso

Que? Producto

Como? Tcnica

Quien? Rol

Con que? Recurso

Cuando? Calendario

Conjunto de actividades aplicadas a un insumo (o entrada), llevado a cabo por roles con responsabilidades y habilidades especificas, que emplean tcnicas y herramientas para transformarlo en un producto de salida o para lograr un objetivo especifico Ejemplos : proceso de venta, pago de nomina, control de inventarios, inscripciones escolares . . .
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reas de aplicacin y procesos

Ingeniera civil

Ingeniera negocios

Ingeniera De software

Las herramientas , tcnicas, roles y recursos de los procesos orientados al producto son propias del rea de aplicacin a la cual estn orientadas Ejemplos: procesos y tcnicas de ingeniera civil, de arquitectura, de ingeniera de sistemas . . . No forman parte de PMBOOK Guide.
07/02/2012

Modelo de proceso de construccin

Factibilidad

Factibilidad, estrategia y aprobacin. Decisin va no va Diseo. costos., calendario, contratos, planificacin Obra civil, instalaciones, pruebas Pruebas finales y puesta en operacin

Planeacin y diseo

Construccin

Culminacin y puesta en marcha

La arquitectura y la ingeniera civil son reas de aplicacin

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Modelos de proceso de ingeniera

Modelo de procesos Otro . . . Modelo de procesos Proceso unificado Modelo de procesos Proceso estndar de construccin
en base a
Objetivos y requisitos

en base a

Proceso de manejo del proyecto

flow

Producto del proyecto

Proceso de ingeniera

flow

Un modelo es una simplificacin del mundo real Un modelo de procesos es una abstraccin general que define practicas que deben haber probado su efectividad Define caractersticas comunes para una rea de aplicacin Un proceso definido forma parte de los activos de la organizacin (vase seccin 2.4.3 de PMBOOK Guide)
07/02/2012

Ejemplo: el proceso unificado

Disciplinas Modelado del negocio Requisitos Anlisis Diseo Implementacin Pruebas Inicio Elaboracin Construccin Transicin

Configuracin Manejo proyecto

Iteracin 2 1

Tiempo

Iteracin n-1

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Procesos de ingeniera y administracin

Objetivos y requisitos

flow

Proceso de manejo del proyecto Proceso de ingeniera

Producto del proyecto

flow

flow

El proceso del proyecto abarca: Proceso de administracin (o manejo) del proyecto Necesarias para controlar el proyecto y que est cumpla los objetivos de alcance, tiempo y costo Debe mejorar y facilitar la productividad del proceso de ingeniera Proceso orientado al producto La construccin propiamente dicha generan productos de ingeniera (especificaciones, arquitectura, matrices de pruebas . . .)
07/02/2012

Por que enfocarse al proceso

El proceso nos permite trabajar mas inteligentemente Trabajar ms duro no es la respuesta La efectividad de la fuerza de trabajo depende de que tan bien cultivada y entrenada est La tecnologa estn eficiente como el proceso para el cual esta disponible Si no es aplicada de acuerdos a un proceso bien diseado y ejecutado, se convierte en un factor mas de complejidad O bien, simplemente genera un producto de mala calidad
07/02/2012

Proceso, motivacin y productividad

Adems de las habilidades y de la capacidad para realizar el producto y manejar el proyecto, son indispensables la capacidad y la habilidad para la comunicacin, el trato y la direccin de las personas Una administracin y una direccin bien llevados contemplan dos pilares de la productividad: definicin de polticas y procesos, y motivacin del personal
Baja motivacin
Definicin adecuada de polticas y procesos Definicin deficiente de polticas y procesos
Desempeo medio

Alta motivacin
Alto desempeo

Bajo desempeo

Desempeo medio

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La adecuacin del procesos al proyecto

Objetivos y requisitos

flow

Proceso de manejo del proyecto Proceso de ingeniera

Producto del proyecto

+ Objetivos generales + Requisitos generales

flow

flow

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proceso de ingeniera

No hay tal cosa como recetas rgidas que se deban aplicar de manera uniforme a todos los proyectos El equipo de manejo de proyectos es el responsable de determinar que es lo apropiado para un proyecto PMBOOK Guide resume los insumos, procesos y productos o resultados que representan buenas para ticas; es decir que son aplicables para la mayor parte de los proyectos, la mayor parte del tiempo (vase seccin 1.1)
07/02/2012

Conceptos bsicos de Manejo de proyectos

07/02/2012

Que es un proyecto
Es un trabajo (un esfuerzo) que se ejecuta una sola vez Tiene un alcance, plasmado en objetivos (o metas) y actividades Tiene recursos asignados Cuenta con un presupuesto Tiene una organizacin temporal Tiene un inicio y un final: tiene un tiempo asignado, y debe completarse en una fecha comprometida Produce resultados nicos: un producto, servicio o resultado (vase 1.2 PMBOOK)
07/02/2012

Proyecto, programa y portafolio

En la terminologa del PMI, un programa es un conjunto de proyectos que son manejados en forma coordinada para obtener beneficios que no seria posible lograr si se manejaran por separado Programa de salud Programa de mantenimiento Programa habitacional Programa carretero Programa de electrificacin Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas agrupados para facilitar su manejo, con el objetivo de cumplir metas estratgicas
07/02/2012

La importancia de los proyectos

Necesidad de responder al mercado Necesidad interna del negocio o institucin Solicitud de un cliente Avance tecnolgico Requisitos legales Necesidad social
Produccin y entrega de servicios Entender a los mercados y a los clientes

Procesos estndar de una empresa

Desarrollar la visin y la estrategia Produccin y entrega de productos y servicios (manufactura) Facturacin y servicio al cliente

Disear productos y servicios

Comercializacin y venta

Como se traducen en realidades las estrategias, las nuevas ideas y mejoras a los procesos gubernamentales y de negocios?: Mediante proyectos.
07/02/2012

Ejemplos de proyectos
Desarrollo de un nuevo producto o servicio Acondicionamiento de un rea Construccin de un edificio Mantenimiento de una infraestructura compleja Implantar un nivel CMM I ISO 9000 Sistema de drenaje para una comunidad Un nuevo proceso de negocios . . .

07/02/2012

Principales parmetros de un proyecto

Alcance Recursos (costo del esfuerzo principalmente) Tiempo Cada parmetro es funcin de los otros dos Mover un parmetro implica cambios a los otros (o por lo menos a uno)
Recursos Tiempo Alcance

La triple restriccin La cuarta edicin sustituye el concepto de xito del proyecto en base a la triple restriccin, por el concepto de xito en base al valor que le asignen los interesados al resultado del proyecto Pero el valor explicativo del triangulo sigue vigente
07/02/2012

Ejemplo: el telescopio espacial Hubble

Proyecto sin precedentes Excedi, con mucho, el tiempo y el presupuesto estimados A corto plazo, perecera un fracaso Hoy es un indiscutible xito Se hablo de tirar [el telescopio Hubble] al ocano, pero decidimos mejor gastar mas y reparar el problema. Eventualmente, fue un xito. Wayne Hale NASA
07/02/2012

Los proyectos son dinmicos

El triangulo aplica tambin a otras dimensiones: Rpido, barato y de buena calidad: escoge solo dos Es muy raro que un proyecto proceda tal como fue inicialmente planeado Rpido, barato y de bajo riesgo: escoge solo dos Para la cuarta edicin, sigue siendo vigente la necesidad de equilibrar alcances, recursos, tiempo, riesgo y calidad
07/02/2012

Calidad

Riesgo

Direccin y administracin
Un proyecto debe ser dirigido y administrado. Un proyecto que este bien dirigido y mal administrado conduce a problemas o a resultados contradictorios; lo mismo sucede si esta bien administrado y mal dirigido Dirigir implica: Dar y mantener rumbo, visin y estrategia, as como realizar los cambios necesarios para alcanzar los objetivos Comunicar rumbo, visin y estrategia a los dems participantes Motivar e inspirar a los dems participantes, para salvar los distintos obstculos

07/02/2012

Ejercicio:
Cada equipo (o cada participante) deber:
Elaborar un ejemplo sencillo del triangulo de administracin de proyectos, aplicado a algn proyecto real en el cual haya participado (o al proyecto en el cual tiene planeado participar) Describir entre alcances, tiempo y recursos, o bien entre calidad o riesgos, tiempo y recursos
07/02/2012

Que es el manejo de proyectos?

El manejo de proyectos consiste en aplicar conocimientos, herramientas, habilidades y tcnicas durante la ejecucin de los trabajos y actividades del proyecto, con el objeto de satisfacer los requisitos y las expectativas de los interesados en el mismo (Consulte la seccin 1.3 de PMBOOK Guide) El manejo (o gestin) consiste de un conjunto de conocimientos y habilidades enfocados a producir resultados clave en forma consistente y repetible
07/02/2012

Responsabilidades de direccin
El administrador y director (PM), gerente o lder de proyecto es el principal responsable de garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto: Alcance: identificar, negociar y administrar los requisitos del proyecto y sus cambios Tiempo: Estimar, negociar y cumplir las fechas comprometidas Costo y recursos: estimar, negociar y cumplir el presupuesto El (PM) es el que da la cara, aunque no necesariamente realiza todas las actividades de administracin
07/02/2012

La organizacin funcional
 Es la organizacin tradicional (functional organization)  Los gerentes de rea tienen el mando  El personal pertenece a una gerencia de rea, centrada en una especialidad o rea de conocimiento Ventaja: El personal se vuelve muy diestro en su rea Desventaja: Conservadurismo y complacencia en torno a las reas de especialidad (vase la seccin 2.4.2 de PMBOOK Guide)
07/02/2012

La organizacin proyectizada
La organizacin pura entorno a proyectos Los directores o gerentes de proyecto tienen el mando El personal (excepto reas administrativas o de apoyo) pertenece a una gerencia de proyecto Desventaja: El proyecto termina, y con este terminan tambin los equipos de trabajo El personal especializado no es eficientemente compartido o aprovechado (imagnense la magnitud del problema para un proyecto muy grande)
07/02/2012

La organizacin matricial
Los gerentes de rea tienen el mando administrativo Los gerentes de proyecto tienen el mando de los proyectos El personal pertenece a una gerencia de rea centrada en una especialidad o rea de conocimiento, pero es asignado a proyectos El reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los gerentes administrativos y el poder de los gerentes de proyecto Si alguien trabaja mas de un mes en un proyecto, debe estar asignado al proyecto
07/02/2012

La organizacin funcional
Es la organizacin tradicional (functional organization) Los gerentes de rea tienen el mando El personal pertenece a una gerencia de rea, centrada en una especialidad o rea de conocimiento Ventaja: El personal se vuelve muy diestro en su rea Desventaja: Conservadurismo y complacencia en torno a las reas de especialidad (vase la seccin 2.4.2 de PMBOOK Guide)

La organizacin proyectizada
La organizacin pura entorno a proyectos Los directores o gerentes de proyecto tienen el mando El personal (excepto reas administrativas o de apoyo) pertenece a una gerencia de proyecto Desventaja: El proyecto termina, y con este terminan tambin los equipos de trabajo El personal especializado no es eficientemente compartido o aprovechado (imagnense la magnitud del problema para un proyecto muy grande)

La organizacin matricial
Los gerentes de rea tienen el mando administrativo Los gerentes de proyecto tienen el mando de los proyectos El personal pertenece a una gerencia de rea centrada en una especialidad o rea de conocimiento, pero es asignado a proyectos El reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los gerentes administrativos y el poder de los gerentes de proyecto Si alguien trabaja mas de un mes en un proyecto, debe estar asignado al proyecto

Como nace un proyecto

Los proyectos son iniciados por determinados (o diversos) eventos y estmulos:
Necesidad de responder al mercado Necesidad interna del negocio o institucin Solicitud de un cliente Avance tecnolgico Requisitos legales Necesidad social
Deteccin de la oportunidad

Patrocinador del proyecto Process control

[justificado]: proyecto

Evaluacin
Cuando el proyecto es licitado Bases: Enunciado_ de_ trabajo

Justificacin_ del _proyecto

A la culminacin de la evaluacin y aprobacin se le conoce como constitucin del proyecto (o project charter) y esta bajo la responsabilidad del patrocinador (sponsor) del proyecto

Ciclo de Vida del Proyecto

07/02/2012

Ciclo de Vida del Proyecto

Mantenimiento

07/02/2012

Ejercicio:
Seleccionar el proyecto que se va a utilizar para el caso practico Crear una estructura de directorios estndar para el proyecto

Aspectos clave a considerar

Es una oportunidad, o es una invitacin a un desastre? Tenemos lo necesario? Activos del proceso de organizacin (plantillas. . . ) Equipo de trabajo fogueado, dispuesto a enfrentar situaciones inesperadas Lazos consolidados con contratistas externos Tenemos el apoyo de nuestros directivos? Estn conscientes de los riesgos, y estn dispuestos a corregirlos? Tendremos el respaldo financiero? El cliente va a tolerar los contratiempos que inevitablemente van a surgir?

Por donde empezar?

Revisar detalladamente las bases y antecedentes Realizar una identificacin inicial de los interesados (stakeholders) Bosquejar una visin, donde queden comprendidos: Los problemas a resolver y los objetivos a alcanzar Alineacin inicial del proyecto con las estrategias y metas de los directivos que lo estn solicitando La estrategia tcnica, administrativa y de direccin para llevar el proyecto hacia el xito En grandes proyectos: considerar la factibilidad poltica y financiera Elaborar la carta inicial del proyecto (project charter) Establecer el equipo inicial y el centro de operaciones

Carta o acta constitutiva (charter)

El acta constitutiva, o carta de proyecto (charter)

Introduccin Que necesidad o necesidades satisface Justificacin (o referencia a business case) Acta constitutiva Objetivos (resumen) Alcances generales (resumen) Mtodo o enfoque Consideraciones criticas de interesados Condiciones, limitantes, restricciones Calendario, plazos y presupuesto iniciales Nombramiento del administrador o gerente del proyecto Papeles iniciales y responsabilidades Supuestos

Visin: formular el problema

El problema de: la resolucin lenta y poco apropiada a las quejas de los clientes Afecta a: nuestros clientes, representantes de los clientes y tcnicos de servicio Cuyo impacto ocasiona: insatisfaccin del cliente, percepcin de falta de calidad, empleados descontentos y perdidas en las utilidades Una solucin exitosa debera: proveer acceso en tiempo real a una base de datos de problemas, a los representantes de soporte, de forma oportuna, y solo a aquellas ubicaciones que realmente requieren asistencia

El centro de operaciones del proyecto

The war room Lugar para reunirse PCs, internet Correo electrnico Telfono Relativamente aislado para lluvia de ideas Pizarrn y/o paredes donde se pueda proyectar pegar hojas rotafolio No olvidar: horario, das festivos, permisos para trabajar fuera del horario normal . . .

Recopilacin de requisitos, identificacin de interesados, y objetivos de un proyecto

Sinopsis
Subrayar a necesidad de alinear el proyecto con las metas y los objetivos de la empresa o institucin Subrayar el papel de los usuarios, clientes y otros grupos interesados en la definicin de requisitos Tcnicas (entrevistas, sesiones JAD . . .) para la recopilacin de requisitos Conceptos y tcnicas de formalizacin de expectativas y alcances Metas del proyecto Caractersticas que deben tener las metas

Para comprender a las organizaciones

Estructura: Obtener o elaborar un organigrama, para comprender la estructura y las jerarquas de control Recursos humanos: Situacin de equilibrio entre los intereses de la organizacin y el bienestar o intereses del personal empleado; conocimientos; habilidades, disciplinas del personal Poltica: Las organizaciones se componen de coaliciones en base a intereses. El conflicto y el poder son componentes esenciales de estas Tradiciones y cultura: Cmo se han adaptado las organizaciones e individuos a las presiones del ambiente? Vase la seccin 2.4.1 de PMBOOK Guide

Grupos o personas interesados

Una tarea clave consiste en identificar a los grupos y/o personas que van a ser afectados positiva o negativamente por el proyecto Este es el concepto de stakeholder, que podemos definir como persona que tiene algo que ganar o perder En adelante nos referiremos a estos como interesados, o grupos o personas interactuantes con el proyecto La tarea poltica mas delicada del (la) administrador (a) del proyecto consiste en manejar las expectativas de estos grupos interactuados

Alineacin de perspectivas
Anlisis de grupos e individuos interesados
Perspectiva del negocio Perspectiva del proyecto Perspectiva de operacin

Estrategias del negocio

Objetivos, alcances, tecnologa . . .

Procesos del negocio

Perspectivas de los clientes Necesidades y expectativas

Considerar tambin a contratistas y proveedores Considerar grupos ciudadanos, ambientalistas, miembros de la comunidad, medios . . .

Modelo de requerimientos

Entregables

No olvidar: son fuerzas interactuantes

Cada una de las reas participantes tienen intereses y expectativas que pueden producir conflicto Va a ver fuerzas favorables y fuerzas contrarias Siempre habr cambios Por eso, es importante: Establecer prioridades Crear el ambiente adecuado Identificar intereses, expectativas, posibles conflictos Establecer una estrategia de manejo Establecer un plan de comunicacin

Por que dar prioridad a los alcances

El triangulo esta determinado Fundamentalmente por los alcances Un cambio a un parmetro afecta a los dems Las interacciones pueden ser directas (un nuevo requisito va a significar ms tiempo y mas costo) . . .
Recursos Tiempo

Alcance

. . . O bien indirectas y sutiles (el nuevo Requisito puede implicar riesgos que no son del todo evidentes a primera vista

Trade-off triangle La triple restriccin

Gestin del alcance del proyecto

Recopilar los requisitos : Requisitos

[Aceptado] : Control cambios

Definicin de alcance

[Aceptado] : Control Proyecto

Crear EDT

[detallado] : Estructura Desglose Trabajo

Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente

Recopilacin de los requisitos

Requisito: Condicin o capacidad que debe ser alcanzada . . . para satisfacer un contrato, especificacin, u otro documento formalmente adoptado Recopilar requisitos: Detectar, definir y documentar necesidades de los interesados, as como caractersticas y condiciones que deben cumplir el producto y el proyecto La recopilacin y la definicin de requisitos tienen gran impacto sobre las fases y actividades subsecuentes La subestimacin o menoscabo de su importancia es uno de los errores mas comunes Debe terminar con la revisin y aprobacin de la especificacin de requisitos

Tcnicas para recabar requisitos

Escoger tcnicas que tengan sentido, adecuadas al proyecto, y en las cuales el administrador y su equipo sientan confianza Existen diversas tcnicas creativas de grupo para definir objetivos, alcances, supuestos y estimados iniciales: Lluvia de ideas Uso de mapas mentales Recoleccin de ideas y uso de diagramas de afinidad Tcnicas de consenso, reuniones de expertos, decisin por mayora

Revisin de documentacin antecedente

Investigacin de antecedentes: Existe un plan estratgico, o un plan de desarrollo para el periodo? Con que objetivos u otros planes nos debemos coordinar? Existen estudios antecedentes? Hay algo relevante en las ultimas auditorias? Precaucin: esta informacin es del dominio casi exclusivo de los altos mandos, y debe ser manejada de manera confidencial Se ha intentado un rediseo de procesos?

Estudio de proyectos anlogos

Investigacin de proyectos anlogos, o con elementos comunes al proyecto que esta siendo considerado Brinda mayor seguridad sobre probabilidades de xito Es posible realizar un proyecto de esta naturaleza? Qu nos ensean los antecedentes? Qu requerimos para realizarlo? Brinda elementos para la estimacin de esfuerzos y costos Se puede realizar a nivel del proyecto completo, o bien para elementos del mismo

Las entrevistas
Prepara la entrevista de antemano Un miembro del equipo entrevista, otra (o) debe concentrarse en tomar notas Preparacin rigidez o falta de espontaneidad

Si es con un directivo de alto nivel:

Buscar la visin panormica Solicitar que nos ayude a detectar usuarios clave Se han investigado las mejores practicas del ramo, o las que se llevan a cabo en organizaciones similares?

Sesiones JAD (o sesiones facilitadas)

Conjuncin de usuarios, tcnicos y personal clave Estas sesiones son idneas para equilibrar objetivos y requisitos Son indispensables cuando estn involucrados varios departamentos o reas usuarias Previamente a la sesin, el equipo del proyecto debe empaparse de los materiales y antecedentes disponibles

Papel del facilitador

Mas que dirigir a los participantes, gua la sesin Ayuda a descubrir requisitos y expectativas Ayuda a focalizar limitantes y aspectos crticos Debe tener capacidad para: Organizar el proyecto Comunicar ideas a los participantes Resumir la discusin y facilitar la convergencia Evitar discusiones tangenciales e innecesarias Detectar conflictos entre los participantes Tener sensibilidad hacia las personalidades En caso de conflicto, el facilitador debe ser claramente considerado como persona neutral

Otros papeles desempeados

La sesin JAD debe contar con un secretario del proyecto (el escribano) Es el encargado de anotar acuerdos y pendientes Papel del experto en diagramacin o modelado Debe ir creando diagramas y hacer cambios en ellos conforme se van solicitando y acordando La sesin JAD es idnea para crear modelos preliminares Debe producirse un entregable Como producto de los talleres JAD, el equipo de trabajo deber producir un entregable, tal como una definicin de requisitos o un documento de alcances

La tcnica shhhrrrrraka , shhhrrrrraka . . .

O sea, llevar los requisitos al lavadero Eliminar todos los esfuerzos innecesarios o superfluos Reducir la cantidad de especificaciones, documentacin, interfaces . . . Que no sean indispensables para la primera versin de la solucin Buscar el consenso de los involucrados Mientras mas temprano, mejor Reducir complejidad (y por tanto, riesgos innecesarios) Buscar componentes mas econmicos o confiables Pero. . . Es fundamental acordar esta reduccin con los interesados

Modelos visuales: prototipos, maquetas . . .

Facilitan la obtencin y validacin de requisitos Presentan una vista del modelo O bien, una parte de la solucin, con funcionalidad limitada Excelentes vehculos de descubrimiento Ayudan a obtener retroalimentacin Reducen ambigedades Permiten al cliente/usuario clarificar sus ideas

Clarificacin y precisin de objetivos

Caractersticas que deben tener los objetivos: S: Sencillos (deben definirse en pocas palabras), especficos, significativos M: Resultados medibles, manejables, motivadores A: Alcanzables, apropiados, acordados, orientados a la accin . . . R: Relevantes, realistas, orientados a resultados. . . T: Enmarcados en el tiempo, resultados oportunos (timely), sujetos a pruebas (en ingles: testable), tangibles. . .

Asociacin de objetivos y procesos

goal

Alcanzar y mantener la satisfaccin de los clientes; goal

achieve

Produccin y entrega (servicios)

Vanse las tcnicas propuestas por Eriksson y Penker en Business Modeling with UML (Wiley & Sons, NY, 2000)

Cunto cuesta reparar un error?

Arreglar una lnea de cdigo antes de la liberacin cuesta (aprox) US $ 50. Reparar un defecto despus de la liberacin cuesta (aprox) US $ 4,000.

Inicio del proyecto

Organizacin y preparacin

Realizacin del trabajo

Mantenimiento

Qu son los alcances?

Contexto del Proyecto Amplitud y profundidad con que va a ser atacada el rea Los alcances definen:

Qu es lo que se va a analizar, disear, desarrollar Qu es lo que no va a ser abordado en forma completa por el proyecto
La administracin de alcances asegura que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente

Condiciones y limitaciones (constraints)

Presupuesto Tiempo disponible para el desarrollo Polticas y normas de la empresa o institucin Normatividad y estndares Legales Culturales y de idioma Naturales y geogrficas

El enfoque hacia requisitos

stos no son requisitos: Anlisis, diseo, diagramas, herramientas CASE RDBMS, interfaz grfica, orientacin a objetos EBusiness, ancho de banda, data warehousing, ERP sino soluciones tcnicas Estos s son requisitos: Necesitamos reducir el tiempo que nos toma elaborar el informe semestral Queremos reducir los errores y facilitar la generacin de los estados de cuenta de los clientes Necesitamos saber a que clientes les estamos vendiendo suministros para equipos de cmputo

El documento de visin y alcances

Puede servir como la parte medular de la propuesta, o bien como acuerdo para una posterior formalizacin Define alcances en unas cuantas palabras Objetivos Entregables Criterio (s) de aceptacin Factores crticos para el xito Referencia al modelo arquitectnico preliminar Herramientas y tcnicas obligatorias, y normas aplicables Papeles desempeados en el proyecto

Rigor y grado de detalle requeridos

El grado de importancia del proyecto se determina en base al impacto o gravedad de su fracaso A mayor importancia, mayor deber ser la granularidad (el detalle) La importancia generalmente implica formalidad y fiscalizacin: La documentacin del proyecto puede ser auditada? Importancia y probabilidad de fiscalizacin Frecuencia Grado de detalle Incertidumbre

Lnea de base de los alcances

La lnea de base de los alcances determina los tiempos y los costos Los cambios son inevitables, pero Alcance

Alcance

Recursos

Tiempo

cualquier cambio no trivial afecta tanto al tiempo como al costo estimados

Condiciones y limitaciones (constraints)

El documento de alcances es un compromiso desde el punto de vista tcnico y del negocio El contrato es un compromiso legal, redactado desde el punto de vista jurdico Es muy difcil elaborar un contrato sin tener a la mano un modelo hecho por un experto El contrato puede hacer referencia al documento de alcances y al plan

Las fases pueden ser secuenciales

Inicio del proyecto

Modelo de requisitos Modelo de diseo Plan

Factibilidad. Estrategia y aprobacin. Decisin va, no va Diseo, costos,calendario, contratos,planificacin Obra, producto, instalaciones, pruebas Pruebas finales y puesta en operacin

Organizacin y preparacin

Realizacin del trabajo

Obra, producto, servicio, resultado..

Cierre Obra en operacin

O bien, pueden estar traslapadas

Inicio del proyecto Organizacin y preparacin Realizacin del trabajo Cierre Obra en operacin Modelo de requisitos Modelo de diseo Plan Obra, producto, servicio, resultado..

Factibilidad. Estrategia y aprobacin.Decisin va, no va Diseo, costos,calendario, contratos,planificacin Obra, producto, instalaciones, pruebas Pruebas finales y puesta en operacin

Las actividades de una fase pueden comenzar antes que termine sus predecesora

Que es un modelo de proceso

Gua genrica para convertir los requisitos en un producto, servicio o resultado Permite incorporar sistemticamente las mejores prcticas Define tareas, tcnicas, entregables, papeles (roles) Facilita la acumulacin progresiva de reutilizables Facilita la comunicacin entre los distintos miembros de un equipo de trabajo Ejemplos: RUP y proceso unificado MSF XP (http://www.extremeprogramming.org/)

Modelo hack, hack.. (duro y dale)

Esfuerzo (muchas veces heroico) por prueba y error Alcances, especificaciones?: quizs Construir/programar?: eso s, hasta morir Ventajas No hay gastos en herramientas de diseo, ni en cursos sobre mtodo No requiere gran experiencia Desventajas No hay controles Altamente riesgoso Funciona para cierto tipo de problemas? Por supuesto que s

xtasis y agona de la improvisacin

El desarrollo heroico (significado real de hacking) puede ser muy eficiente cuando el espacio del problema est cerca del espacio de la solucin
Problema

Solucin

Pero se convierte en una pesadilla cuando se intenta atacar un rea compleja

Problema

Solucin

Modelo RAD
Rapid Application Development 1. Planificacin conjunta de requisitos (JRP) 2. Diseo conjunto de aplicaciones (JAD) 3. Construccin Con cuarta generacin, generadores de cdigo Time-boxing Prototipeo 4. Se libera a produccin (cutover) al alcanzar cierto grado de aceptacin Funciona para cierto tipo de problemas? Claro que s

Modelo de prototipos evolutivos

Excelente para situaciones de experimentacin Problemas que requieren de mucha creatividad Ejemplo: Diseo grfico de gran impacto Los requisitos cambian constantemente Ejemplo: Gran idea estratgica El problema y la solucin no estn bien definidos Ventajas: El progreso es altamente visible Desventaja: No es posible estimar tiempos y costos

Impacto del diseo en costos

mantenimiento

Construccin/ programacin

c o s t o

capacitacin

pruebas

diseo

Tiempo invertido en el diseo

La cascada: abuelito de los ciclos

Requisitos Requisitos de software Anlisis Diseo Cdigo Pruebas Operacin No hay traslapos: Se pasa, o no se pasa, a la siguiente Riesgo: El usuario ve resultados hasta el final

Debilidades de las metodologas

Pueden fomentar conservadurismo o rigorismo, en detrimento de soluciones simples y directas lo que se traduce en menor productividad Tratan de estandarizar lo que en realidad es diferente Los mtodos ms serios generalmente padecen de enormidad y de una curva de aprendizaje muy pronunciada Se puede fomentar la produccin excesiva de entregables: muchos documentos, poco trabajo substancial Para que funcione eficientemente se requiere una acumulacin de elementos y experiencia

Principios de un enfoque flexible

La meta fundamental de cualquier proyecto es satisfacer los objetivos primarios de la empresa, institucin o rea usuaria Cualquier otra consideracin acadmica o metodolgica debe quedar subordinada a este objetivo Recogemos del pasado todo aquello que funcione (sea emprico o acadmico) Pero es necesario reconocer que ha habido cambios profundos en la tecnologa y en la forma de realizar proyectos. Estamos en bsqueda constante de las mejores formas prcticas de hacer las cosas.

Planificacin de la comunicacin

Gestin de las comunicaciones

Identiciar interesados Planificar comunicaciones Gestionar interesados Plan de gestin de las comunicaciones

Distribuir informacin Informar desempeo

La gestin de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar la generacin, levantamiento, distribucin, almacenamiento, recuperacin y (en su caso) deshecho de la informacin del proyecto, en tiempo y forma

Planificacin de la comunicacin
Planear y determinar la distribucin de informacin hacia todos los interesados Planear y determinar el tipo y frecuencia de informacin para cada uno de los grupos Artculo recomendado: Suresh Malladi: Fomentando la comunicacin del Proyecto: Es planeacin, proceso y gente! http//www.liderdeproyecto.com/articulos/f omentando_la_comunicacion_ del_proyecto.html

Distribucin de la informacin
Flujo de informacin: Entre los participantes e interesados De y hacia los directivos De y hacia finanzas, contabilidad De y hacia personal de apoyo logstico Reuniones para revisar avances Establecer periodicidad Informe de avances Se desprenden de la estructura de desglose de tareas (WBS) Ms adelante estudiaremos la tcnica de valor devengado

Modelo de comunicacin
Pensamiento, codificacin, emisin del mensaje Percepcin, decodificacin, comprensin.

Mensaje
Medios

Vase el modelo simple de comunicacin de la figura 10-3 de PMBOK Guide.

Emisor Receptor

Canal

Receptor Emisor

!#$%&@ <>-*/
Smbolos Ruido, Interferencia

El tamao adecuado del equipo

Cuidar la magnitud de la comunicacin La cantidad de canales de comunicacin crece exponencialmente conforme al numero de nodos Kcanales = n(n-1)/2 Ejemplo: para seis nodos (o sea, 6 participantes) Kcanales = 6(6-1)/2 = 6(5/2=15 Por lo tanto, la comunicacin debe quedar formalizada Hoja web para el proyecto Simplifica la comunicacin Siempre usar una jerarqua Los equipos para actividades deben constar de los menos elementos prcticamente posibles Lo optimo es de seis, o menos

Planificacin y desglose del trabajo

La estructura de desglose de tareas (WBS)

Objetivos principales del modulo

Desarrollar, actualizar y practicar las habilidades necesarias para desglosar el proyecto en subproyectos, paquetes de trabajo y actividades

La EDT y los alcances del proyecto

Recopilar los requisitos Requisito

[aceptado]: Control Cambios

Definicin del alcance

[aprobado] : Alcance Proyecto

Crear EDT

[detallado]: Estructura Desglose Trabajo

Realizacin de un desglose (o descomposicin) jerrquico orientado a entregables, para lograr los objetivos del proyecto

Desglose de un proyecto
Funcin

Proyecto
Subproyecto Fase Paquete de trabajo Paquete

Funcin Funcin

Funcin Funciones especificas relativas a la divisin del trabajo. Ejemplos logstica, manejo de riesgos Paquete de trabajo: Pueden ser calendarizad, estimado, monitoreado y controlado Actividad (o tarea) Puede haber una o varias por cada paquete

Paquete

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

En PMBOK Guide, los paquetes de trabajo son los elementos de menor jerarqua en la gestin de alcances.

La tcnica de descomposicin (WBS)

Lista jerrquica de actividades, orientada a entregables. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT, o WBS: Work Breakdown Structure) Puede presentarse como: Texto con sangra rbol jerrquico Incluye actividades de ingeniera (productivas) y actividades de manejo del proyecto (administrativas) No muestra dependencias ni duracin

Recomendaciones para la EDT

Debe elaborarse con miras a especificar el trabajo que se debe realizar durante el proyecto Todo trabajo requerido y solo el trabajo requerido Pierde efectividad cuando se intenta encimarle otras funciones, tales como la organizacin del personal, la secuencia de actividades o el calendario Los niveles mas bajos deben ser definidos o elaborados por el administrador y los miembros del equipo Los paquetes de trabajo y las actividades estn orientadas a entregables Cada paquetes debe poderse calendarizar, estimar, costear, supervisar y controlar

Dos enfoques para elaborar la EDT

Es fundamental planificar el enfoque con el cual se va a elaborar la EDT y (posteriormente) el cronograma.
Proyecto Paquete o Fase Actividad Tarea
Bottom Up

Top Down

Gestin del tiempo del proyecto

Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos Estimar los recursos Estimar la duracin de las actividades Desarrollar el cronograma Controlar el cronograma

Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo

Definicin de las actividades

Identificar las acciones especificas que deben ser realizadas para producir los entregables del proyecto
Nm. . Actividades Trazo y nivelacin Excavacin de material de 0a 2 m. Acarreo de material producto de la excavacin Habilitacin de acero del no. 2, 3, 4 Relleno con material mejorado Plantilla de concreto pobre Colocacin de acero del no. 2 en cimentacin Colocacin de acero del no. 3 en cimentacin Colocacin de acero del no. 4 en cimentacin Cimbra en cimentacin Concreto premezclado en cimentacin Muro de block hueco

La resolucin de cada concepto de obra representa una hoja del rbol de la WBS Estos conceptos representan la granulidad (es decir, el nivel de detalle) natural para realizar el desglose.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Caractersticas de actividades y tareas:

Una actividad es un elemento discreto (es decir, un bloque) de trabajo que representa una parte tangible del alcance Cada actividad debe ser descrita de manera nica y sucinta Tiene un estatus medible: debe poder realizarse una estimacin de tiempo y costo Eventos de inicio y conclusin claramente definidos Tiene un responsable nico, aunque puede asignarse a un equipo, a una cuadrilla o a un grupo Requiere de recursos humanos, materiales, suministros o servicios Debe poder sincronizarse con los ciclos de seguimiento

Nivel adecuando de documentacin

Qu documentos y planes son apropiados para este proyecto en particular? Determinar el subconjunto practico y/o necesario Plan de desarrollo del producto o servicio Plan de manejo de riesgos Plan logstico Plan de aseguramiento y control de calidad Plan de manejo de configuraciones y versiones Otros

Importancia y probabilidad de fiscalizacin

Incertidumbre

Grado de detalle

Personal, gente y recursos humanos

Creo que los problemas que tienen que ver con la gente presentan los retos mas grandes debido a que representan una de las reas de ignorancia mas vastas en nuestra disciplina. James Coplien

Sinopsis
Lo retos y la asignacin del personal a las actividades Teora de la curva de aprendizaje Conceptos bsicos y reas de oportunidad en la motivacin y organizacin del personal. Teora de Maslow. Teora de McGregor sobre liderazgo Solucin de conflictos

Asignacin de actividades
Poner retos; pero: ni tanto que queme al santo Cuando el reto esta por debajo de la capacidad y de las habilidades de la persona: Se produce tedio Cuando el reto esta por encima de su capacidad y de sus habilidades: Se produce ansiedad y estrs Cuando el reto es el adecuado: Logramos la forma de alcanzar alta productividad

Curva de Aprendizaje
Conforme a esta teora, si una persona realiza trabajo de manera repetitiva, cada vez que duplique la cantidad de piezas o resultados producidos el tiempo requerido se reduce en un porcentaje constante Para una curva de 70%, con un tiempo inicial de 10 horas La primera pieza, 10 h Horas *Costo por Hora
La segunda 7 h $1,200,000.00 $1,000,000.00 La cuarta 7 x 0.7= 4.9 h $800,000.00 $600,000.00 La octava 4.9 x 0.7 = 3.43 h $400,000.00 La decima sexta 3.43 x 0.7 = 2.4 h $200,000.00
$1 2 4 8 16 32 64 128 256

Serie 1

Ms vale maa que fuerza

La productividad varia comnmente por un orden de magnitud Capacidad: Talento para aprender y aplicar lo aprendido Organizar: Poner a cada quien en lo que puede hacer bien Encontrar la forma armnica en la que cada quien pueda destacar en sus habilidades y avanzar en la realizacin de sus ambiciones

Factores Positivos
Sentido de pertenencia al equipo
Expectativas Cumplidas Priorizar Actividades Satisfaccin y gusto por trabajar

Productividad

El personal debe de visualizar claramente su crecimiento profesional Su papel en el futuro Objetivos claros, mutuamente acordados

El efecto acumulativo y la escala es arbitraria

Cronograma

WBS

Trabajo en Equipo

Equilibrio equipo-individuo Celebrar xitos El gusto de compartir logros colectivos

Teora de Maslow
y Conforme a la teora desarrollada por Abraham Maslow en 1943, las necesidades y expectativas de una persona corresponden a la siguiente jerarqua:
Auto actualizacin Reconocimiento Socializacin Seguridad Alimentacin, habitacin y vestido

La base de las necesidades y expectativas deben ser (relativamente) satisfecha, antes que el siguiente nivel.

El ambiente adecuado
y Comunicacin y Poltica de puertas abiertas y Buscar ocasiones para fomentar la coexistencia social del equipo de trabajo y Nivel adecuado de supervisin y Combinacin adecuada de grupos de edad y Nunca subestimar al personal de cierta antigedad y No menoscabar al personal novato:

Nuevo Dbil y Manejo de personal problemtico y mas vale paso que dure y Los esfuerzos heroicos no son duradero
y

Factores Negativos
Expectativas Voluntarismo Oficinas o lugares de trabajo ruidosos, apretujados o incmodos Friccin con el cliente Politiquera No hay un patrocinador efectivo Falta de aceptacin por parte de los interesados Falta de dedicacin por parte del personal del cliente

Burnout: Reconocerlo y prevenirlo

Tambin conocido como: Sndrome de Desgaste Ocupacional (SDO) Sndrome del trabajador consumido Algunos sntomas: Perdida de energa fatiga cnica Perdida significativa de calidez, de la autoestima y de la capacidad para gozar de la vida y Frustracin, desilusin, irritabilidad, insomnio y Dolores de cabeza, cuello o espalda; urticaria y y y y y y

Habilidades para dirigir proyectos

y y y y y y y y y y Decisin, liderazgo y empuje Comunicacin, integracin y facilitacin Negociacin Resolucin de problemas Capacidad de influir en la organizacin Persuasin: Educar sin echar a andar la aburridora Dominio del proceso y experiencia tcnica Equilibrio entre prcticas establecidas e iniciativa propia Habilidad para delegar responsabilidadades Manejo de riesgos y oportunidades

Teora de McGregor sobre direccin

y Los lideres tipo X son desconfiados por naturaleza: creen que el personal necesita ser amenazado o forzado para que saque adelante el trabajo y Los lideres tipo Y tienen confianza en que el personal va a trabajar bien, y que busca su superacin y De acuerdo a esta teora: y Los lideres tipo X son apropiados para situaciones o bien muy favorables o bien muy desfavorables y Los lideres tipo Y son apropiados para situacin para situaciones normales y Este modelo fue desarrollado por Douglas McGreggor en MIT durante los aos 60 s: se trata de un modelo heurstico, y no debe ser tomado literalmente

Solucin de conflictos
Retirarse de un conflicto (echarse para atrs) o suavizarlo proveen soluciones temporales Llegar a un compromiso, forzar una solucin o proveerla conduce a soluciones ms firmes, pero ..
Tipo de Solucin Forzar Suavizar Compromiso Resolver Retirarse Efecto, objetivos personales Beneficio alto Bajo Medio Alto Bajo Efecto, mantener relaciones Bajo o contraproducente Alto Medio Alto Bajo Ahorra tiempo, afecta relaciones Benfico, si es un mal entendido Cada quien cede algo Va al fondo del problema Se resolver ms adelante?

Conocimientos para administrar

Planificacin Experiencia en el rea o disciplina propia del proyecto Estructuras organizativas Conceptos de contabilidad y manejo de presupuestos Recursos humanos y legislacin laboral Manejo de estrs Puede haber reas especificas a un proyecto: por ejemplo: seguridad y prevencin de accidentes

El concepto de equipo
Un equipo integrado: Cuenta con habilidades complementarias Tiene la capacidad de cubrir todas las fases y de resolver los retos del ciclo de vida completo La clave es la colaboracin El equipo tiene (y siente) el compromiso de trabajar colectivamente para: Entregar los productos de trabajo Realizar una colaboracin constructiva y oportuna

Modelos de equipos (1)

Bussines team Modelo genrico y jerrquico Se mueven entre dos extremos: Descentralizado y democrtico Centralizado y dictatorial Estrellas y sper-estrellas Equipo goleador, pero difcil de controlar (generalmente padece problemas de ego) Acepta retos, y puede sacar un buey de la barranca En casos extremos: deslumbrante, sabiondo, efectivsimo, ambicioso, exasperante, intocable .

Modelos de equipos (2)

Equipo talentoso y creativo (skunk works) Muy dedicado, alto sentido de pertenencia Con frecuencia, excntrico y poco sensible hacia aspectos institucionales Permite poca visibilidad hacia su trabajo Equipo SWAT Equipo de alto rendimiento, disciplinado y especializado Su especialidad debe empatar con sus objetivos Este es el tipo de equipo, por excelencia, que puede acelerar las tareas de una ruta critica Requiere de mucha atencin, capacitacin e inversin por parte de la empresa o institucin

Qu tipo de equipo, o de personal?

Todo depende del ciclo de vida, o de la actividad que se vaya a emprender Para problemas no bien definidos (ejemplo: atender un problema urgente y/o riesgoso): Equipo con capacidad de improvisacin Debe enfocarse a unos cuantos aspectos especficos Para oportunidades que requieran creatividad (ejemplo: desarrollo de un nuevo producto) Equipo independiente, con capacidad creativa Para ejecucin de un plan bien definido Equipo disciplinado bien enfocado

Planear, estimar, calendarizar

Planear tareas: Identificar actividades y tareas Es decir identificar que y como (WBS), lo cual es la base para: Planear recursos: Identificar personal o recursos necesarios Es decir, identificar quien lo cual nos permite: Estimar: Determinar la magnitud y duracin. Es decir, identificar cuando lo cual nos permite: Identificar las dependencias: Red o ruta crtica Es decir en que orden lo cual nos permite: Calendarizar: Fechas especificas de inicio y fin, relaciones y recursos

Las estimaciones tempranas

Difciles e inciertas, pero que se requieren con mucha frecuencia No hay tal cosa como una estimacin exacta Proceso bsico: 1. Estimar el tamao del producto 2. estimar el esfuerzo (meses, das u horas-persona) Se puede emplear varias tcnicas, para lograr mayor confianza en la estimacin Los recursos humanos necesarios se estiman en base al esfuerzo 3. La duracin se estima a partir de las dependencias entre las actividades

Tres conceptos bsicos

Tamao Un pastel se mide en Kilogramos 20 porciones de 0.150 Kg= 3.0Kg Una construccin se mide en metros cuadrados El tamao de un software puede medirse en SLOC (Source Lines of Code), FP (puntos de funcin) o UCP (puntos de casos de uso) Esfuerzo Es la suma del tiempo dedicado por las personas Duracin Es el tiempo desde que comienza el proyecto hasta que termina La duracin se mide en unidades de tiempo: das, horas, semanas, meses,

Podemos hacerlo rpido y sucio?

C O S T O

TIEMPO INVERTIDO EN EL PROYECTO

La estimacin es un proceso iterativo

Secuencia de las actividades

Si no lo puedes planear, menos an lo podrs realizar

Hitos (milestones)
Tienen duracin cero y son puntos crticos en la ruta Sus smbolos son un triangulo invertido o un rombo Usualmente, al final se un revisin o una entrega

Conclusin de la revisin de requisitos Conclusin de la revisin del plan del proyecto Conclusin de la revisin del diseo Conclusin de la revisin de costo y presupuesto Conclusin de la revisin del plan de calidad y pruebas Conclusin de la revisin del plan de distribucin Conclusin de la revisin del plan de capacitacin Conclusin de las pruebas de aceptacin

Anlisis de interdependencias
PERT Program Evaluation and Review Technique CPM Mtodo de ruta critica (Critical Path Method) Se representan mediante diagramas de red

Diagramas de red
Diagramas con flechas (Activity on Arrow, AOA)

45 1 Disear Diagramacin por precedencia (Activity on Node) Actividad Independiente 2

90 3 Desarrollar

Desarrollar

Probar

Actividad dependiente

Tipos de dependencia
Obligatorias Dependencia rgida de una tarea en otra: no podemos probar sin haber

construido o desarrollado A discrecin La dependencia no es rgida: podemos iniciar la documentacin sin haber terminado de construir Externas (o dependencia de recursos) Dependencias de factores o agentes externos al proyecto, tales como recursos financieros, materiales o personal

Estimacin y planificacin de los recursos del proyecto

Objetivos de logstica
Asegurar que el personal del proyecto cuente con lo necesario para realizar su trabajo Asegurar las siguientes caractersticas del producto (o la solucin desarrollada) y sus componentes: Confiabilidad Mantenibilidad Operabilidad Optimizar la relacin costo-beneficio Funcionalidad Disponibilidad Garanta Permanencia y solidez de su proveedor

Plan de procura y logstica

Enfoque disciplinado hacia necesidades de apoyo Forma parte del plan general del proyecto Para proyectos pequeos y medianos, consta simplemente de una serie de actividades en el desglose de trabajo Para proyectos grandes, puede llegar a constar de varios documentos (por ejemplo: una sntesis del plan logstico, un plan de capacitacin) Deben destacarse las dependencias hacia otros elementos , as como los hitos Sin una buena planificacin de recursos, el plan del proyecto puede contener metas inalcanzables

Plan logstico: Puntos de revisin (1)

El plan logstico pretende anticipar todos los aspectos de apoyo que el proyecto y sus productos requieran durante su ciclo de vida: Comunicacin y transporte Quin o quines se van a encargar de arreglar hospedaje, alimentacin, gastos .. Necesidades de capacitacin Salud y bienestar de los participantes Recursos de cmputo Obra civil (cuando se requiera) e instalaciones Materiales y suministros (refacciones consumibles .)

Conceptos y definiciones
Riesgo: cualquier amenaza al buen desempeo del proyecto Oportunidad: la inversa de un riesgo; o sea, cualquier evento o situacin que pueda ayudar a mejorar el desempeo del proyecto El manejo (gestin) de riesgos es un proceso sistemtico para identificar, analizar y responder a los riesgos. Aplica a todos los proyectos, independientemente de su tamao Es necesario definir una estrategia desde el inicio del proyecto Es necesario definir una estrategia desde el inicio del proyecto

Responsabilidad del administrador

El administrador (PM), gerente o lder de proyecto es el principal responsable de garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto: Alcance: Identificar , negociar y administrar los requisitos del proyecto y sus cambios Tiempo: Estimar negociar y cumplir las fechas comprometidas Costo: Estimar, negociar y cumplir el presupuesto Calidad Riesgo El PM es el que da la cara, aunque no necesariamente realiza todas las actividades de administracin

Procesos de gestin de riesgo

Plantificar gestin de riesgos Identificacin de riesgos Anlisis cualitativo de riesgos Plan de gestin de riesgos Seguimiento y control de riesgos Planificacin de la respuesta a riesgos

Anlisis cuantitativo de riesgos

Procesos relacionados con la planificacin de la gestin de riesgos, la respuesta a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto

Planificacin, anlisis y control de riesgos

Objetivos del Manejo de Riesgos

Maximizar la probabilidad de que ocurran eventos positivos Minimizar la probabilidad de que ocurran eventos negativos Los riesgos son eventos con un grado de probabilidad; es decir son inciertos Si es prcticamente seguro que el evento ocurra, debe ser manejado como un obstculo o problema no como un riesgo; es decir se le deben de asignar recursos y atencin incondicional, como parte del plan del proyecto Cada riesgo afecta por lo menos un objetivo del proyecto, en cuanto a calendario, alcances, costos, calidad, .

Planificacin del Manejo de Riesgos

Proceso iterativo mediante el cual se decide como enfocar y planear las actividades de manejo de riesgos Se inicia muy temprano, desde la misma fase de evaluacin del proyecto Debe incluir revisin y anlisis de antecedentes Se concreta en un plan durante la preparacin Se actualiza durante las fases siguientes Revisar si existe una poltica de manejo de riesgos en la empresa u organizacin Determinar responsabilidades en el equipo de trabajo El plan debe contemplar como se van a manejar y realizar los procesos de manejo de riesgos

Integracin de Riesgos en el Plan

La incorporacin del anlisis de riesgos al plan del proyecto y a su manejo son un ejemplo de integracin
Alcances Tiempos Costos Calidad Calidad Integracin RH Comunicaciones Riesgos Procura

Identificacin de Riesgos
Se realiza una o varias sesiones de identificacin con el equipo de trabajo y expertos en la materia. Se inicia mediante una lista de riesgos conocidos en base a experiencias anteriores Estn bien identificados los riesgos? Revisin de la WBS(EDT), matriz responsabilidades y plan logstico Se produce una lista de riesgos prioritarios

de

Lista de Riesgos y posibles acciones

Riesgo Entrega tarda de PC para sistema de control Manejo Seguimiento, penalizacin a proveedor

Durante las sesiones de identificacin de riesgos es altamente conveniente comentar las acciones potenciales que se pueden adoptar para prevenir y/o manejar cada riesgo En esta etapa no es necesario detallar estas acciones

Anlisis Cualitativo
Riesgo Entrega tarda de PC de control Probabilidad 0.25 Impacto 10 ndice P-I 2.5 Manejo Seguimiento , penalizacin a Proveedor Responsable Sistemas

Probabilidad: 0.1 a 0.9 (de menor a mayor) O bien, baja, media, alta, . Dao: Integridad fsica, salud, dinero, tiempo(retraso), satisfaccin del cliente, . Manejo: Acciones que se pueden adoptar Severidad o Impacto: La estimacin del dao; por ejemplo, en unidades de tiempo(das) de retraso Puede tener varios impactos El resultado ser el ndice de Probabilidad-Impacto (P-I), que permite priorizar riesgos.

Planificacin del Manejo de Riesgos

Proceso iterativo mediante el cual se decide como enfocar y planear las actividades de manejo de riesgos Se inicia muy temprano, desde la misma fase de evaluacin del proyecto Debe incluir revisin y anlisis de antecedentes Se concreta en un plan durante la preparacin Se actualiza durante las fases siguientes Revisar si existe una poltica de manejo de riesgos en la empresa u organizacin Determinar responsabilidades en el equipo de trabajo El plan debe contemplar como se van a manejar y realizar los procesos de manejo de riesgos

Priorizacin de Riesgos
Es preferible dar prioridad y seguimiento a los riesgos con mayor ndice P-I Regla 80-20: El 20% de los riesgos va a causar el 80% del dao Considerar tambin: Pueden detener el proyecto?, Puede requerir atencin inmediata y distraer recursos? Planear la actualizacin iterativa de la lista completa El manejo de los riesgos es una actividad iterativa Probabilidad significa que el orden de prioridades seguramente va a cambiar ms adelante

Anlisis cuantitativo
Probabilidad 0.25 Impacto 10 ndice P-I 2.5 Costo por Da $30,000.00 Exposicin al Riesgo $75,000

Probabilidad: 0.1 a 0.9 (igual que para el anlisis cualitativo) Dao: Integridad fsica, salud, dinero, tiempo(retraso), satisfaccin del cliente,(Cuantificacin del dao) Impacto sobre el calendario Cuantificacin en $$$ Impacto sobre el presupuesto

Exposicin al Riesgo
Los impactos sobre el calendario o sobre el presupuesto representan la exposicin al riesgo (RE, por sus siglas en ingles Risk Exposure) RE = probabilidad * cuanta de la perdida Si hemos estimado el riesgo de no contar con un diseo adecuado en 0.25 Y si la cuantificacin en das de atraso por la reelaboracin del diseo, la hemos estimado en 20 das hbiles RE1 = 0.25 * 20 = 5 La suma de RE1 a REn nos da el total de nuestra exposicin al riesgo, previo a la planificacin de la respuesta

Planificacin de la Respuesta
Desarrollar opciones y determinar acciones para incrementar las oportunidades y disminuir los riesgos La planificacin debe de realizarse acorde con la severidad y al impacto de los riesgos: El costo de las opciones o acciones debe de estar en proporcin al impacto estimado Los grupos o personas involucradas deben de estar de acuerdo a las medidas planeadas Asignar a un responsable a cada uno de los riesgo de mayor prioridad Retomar y refinar las acciones de prevencin y manejo planteadas durante la fase de identificacin

Planificacin de la Respuesta (1)

Evitar el Riesgo (risk avoindance) Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables de evitarlos Ejemplo: Evitar la complejidad excesiva Mitigar el riesgo Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables de mitigarlos o aminorar Ejemplo: encontrar soluciones ya establecidas y probadas Suponer, asumir o aceptar el riesgo Aceptar que puede ocurrir, pero mantenerse alertas Eliminar la causa del riesgo Es factible y costeable?

Planificacin de la Respuesta (1)

Evitar el Riesgo (risk avoindance) Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables de evitarlos Ejemplo: Evitar la complejidad excesiva Mitigar el riesgo Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables de mitigarlos o aminorar Ejemplo: encontrar soluciones ya establecidas y probadas Suponer, asumir o aceptar el riesgo Aceptar que puede ocurrir, pero mantenerse alertas Eliminar la causa del riesgo Es factible y costeable?

Planificacin de la Respuesta (2)

Transferir el Riesgo (risk transfer) Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables de transferirlos Ejemplo: Adquirir un seguro Transferir el riesgo a un contratista Investigar y/o adquirir conocimientos o soluciones Existe alguna empresa o despacho que tenga una solucin desarrollada? Cunto cuesta? Publicar el riesgo entre los involucrados Minimizar sorpresas

Mitigar riesgos: ejemplo

Dado que x% de las personas del grupo de edad al que pertenezco padece de enfermedades cardiovasculares . Y dado que tambin que se sabe que la falta de ejercicio fsico, el estrs, las grasas animales, la sal y el tabaquismo son factores que incrementan el riesgo .. Debo planear mi vida para incrementar la actividad y el ejercicio fsico Debo de ingresar a un programa de control de estrs Debo buscar ayuda profesional para obtener asesora experta acerca de mi dieta Dado que el riesgo de contraer el mal de Parkinson es muiy bajo, simplemente voy a suponer el riesgo

Supervisin y control de riesgos

Proceso de implementacin de los planes de respuesta a riesgos, seguimiento a los riesgos identificados, monitoreo de los riesgos restantes, y evaluacin, identificacin de nuevos riesgos, y evaluacin del manejo de riesgos durante el proyecto Lista de los 10 ms buscados Lugar de acuerdo a P-I y a Impacto Qu lugar ocupaba anteriormente? Semanas que ha permanecido en la lista Nombre Estado Considerando una de las mejores prcticas Vase el ejemplo McConnell

Contingencia: escenarios de respuesta

El ejemplo de McConnell sobre scope creep Por qu: Cmo: Qu Quin Cundo Los requisitos estn tendiendo a incrementarse ms all del 40% del alcance original Hacer bien la recabacin, y dividir el proyecto en fases manejables Involucrar al usuario, crear prototipos, entregas por etapas Responsabilidades Fechas para prototipos, fechas para las versiones

Ya tenemos un imprevisto encima?

Procedamos por Hitos, con plazos muy cortos Objetivos pequeos, y muy alcanzables Incrementar temporalmente la granularidad del plan y el detalle de la revisin Ventajas Reduccin del riesgo Concentrar en recuperar el tiempo Desventajas Mayor esfuerzo de supervisin Efecto big brother is watching Se incrementa el desgaste (y el peligro de burnout)

Ejercicio:
Identificar y priorizar cinco riesgos significativos mediante la plantilla Riesgos.xls Planear la respuesta y la estrategia de control de estos Exponer al grupo

Manejo de Cambios

<< la respuesta diestra no consiste en pelear contra el cambio y tratar de congelar los requisitos(tal como se pretenda hacer con el modelo de cascada), sino mas bien adoptar el cambio como el impulsor principal del proceso.>> Larman, Krutchen, Bittner. How to fail with th Unified Process: Seven Steps to Pain and Suffering

Objetivos Principales del Mdulo:

Desarrollar o actualizar los conocimientos necesarios para el manejo de configuraciones y versiones de un proyecto Desarrollar o actualizar las habilidades necesarias para crear un plan de manejo de configuraciones y versiones

Definiciones y Conceptos:
El proceso de manejo de versiones y configuraciones aplica a todo el ciclo de vida del proyecto y consiste: Identificar y definir los elementos que componen la configuracin de un sistema Controlar la liberacin de cambios Mantener un registro de los cambios e informar sobre el estado de la configuracin del sistema Mantener registros de respaldos de las diferentes versiones de software, de las herramientas de desarrollo, documentacin, plano, diagramas, etc. Auditorias y procesos de revisin de cambios

Planificacin del control

Crear el plan de control de configuraciones y controles de cambio durante la fase de concepcin del proyecto Establecer los estndares y procedimientos Conocerlos debe ser parte indispensable de la induccin de nuevos miembros del equipo de trabajo Es recomendable mantener estos documentos a un mnimo, para facilitar su seguimiento y cumplimiento Para proyectos grandes es necesario contar con una herramienta adecuada

Configuracin
Es una combinacin de versiones de elementos en un momento determinado del proyecto; por ejemplo: al final de una fase, o al final del proyecto Los elementos de una configuracin coherente forman un todo que trabaja armnicamente Una mala configuracin no funciona debido a que las versiones son incompatible PCO.doc MO.doc EDF.doc
ERU.doc PCI.doc

1.0

1.0

1.0

1.0

1.0

1.1
1.2

1.1
1.2

1.1
1.2

1.1
1.2

1.1
1.2

Scope Creep: volvamos a comentarlo

El proyecto promedio sufre de un 25% de cambios con relacin a los requisitos originales Presin de las reas de ventas Los usuarios van descubriendo que es lo que realmente queran Los desarrolladores o diseadores quieren perfeccionar el resultado de sus primeras iteraciones

Formato de propuesta de cambio

Resumen, y tipo de del cambio propuesto Autores (quin o quienes proponen el cambio) Justificacin, y severidad de la causa Cambios a productos de fases anteriores (por ejemplo cambios al diseo) Elementos interactuantes Interfaces que pueden ser afectadas Impacto en el plan del proyecto Alcance, WBS, calidad Recursos y presupuestos Logstica

Comit de control de cambios

Grupo de representantes de interesados (stakeholders) formalmente constituido Revisa, evala, aprueba, pospone o rechaza propuesta de cambios Reuniones breves, o interaccin va correo electrnico para determinar: Importancia, prioridad, costo, y beneficio de los cambios Aprovechamiento de recursos escasos Va a tender a decir No, ms que S, a solicitudes adiciones y cambios

Planificacin y realizacin de las mediciones

Mediciones (mtricas) No puedes administrar lo que no puedes medir

Tom de Marco

La medicin es el mtodo o proceso requerido para administrar y dirigir las actividades de un proyecto en base a criterios objetivos La implantacin o mejora de las mediciones debe ser una parte fundamental del plan de jora de procesos

Objetivos de la medicin
Contar con informacin objetiva que facilite la opcin de decisiones Mejorar procesos de estimacin y planificacin Lograr una mejor comunicacin entre equipos de trabajo, reas involucradas e interesados Reducir la ambigedad en las apreciaciones Realizar un seguimiento de que tanto nos estamos acercando o alejando de las metas de la organizacin y del proyecto, en base a informacin objetiva Detectar tendencias, as como identificar y atacar problemas de manera oportuna Obtener datos con mejor exactitud y precisin para los histricos Obtener ndices comparativos (benchmarks)

Comenzar con poco

Debido a que la cultura de mtricas toma tiempo es mejor comenzar con un conjunto bsico Es fundamental alinear la planificacin de las mtricas con los objetivos y necesidades de la organizacin Cules son las metas del plan de mejora? Reducir las desviaciones de tiempos a un 10% Comparar el esfuerzo real contra el planeado Mejorar la calidad Tiempo entre fallas criticas Cuntos errores se han encontrado y corregido? Cuando el equipo se acostumbre a la cultura de medicin agregara otra mtricas necesarias para administrar mas efectivamente los proyectos

Mediciones bsicas
Tamao Metros cuadrados de construccin Puntos de caso de uso (UCP), puntos de funcin (FP) Duracin Horas, das, meses . . . Esfuerzo Horas (das, meses . . .) por persona Calidad Cantidad de defectos crticos Cantidad de cambios Tiempo entre defectos crticos Productividad Resumen de todo lo anterior

Plan de medicin
Hay que planear desde un principio las mtricas que sern utilizadas para controlar el proyecto en cada fase

Precisin y exactitud
Exactitud Alta Error E= x a x= valor exacto a= valor aprox Error relativo (magnitud del error): M= E/a Baja Precisin

Tareas adicionales, plan de medicin

Adicionalmente a la identificacin de las mtricas a recolectar, se debe: Evaluar la capacidad de la empresa, institucin o rea para implantar el plan de medicin Identificar mtodos para recolectar las mtricas Identificar frecuencia para recolectar las mtricas Identificar la ubicacin de los artefactos Identificar quien recolecta y reporta las mtricas Vase la plantilla FR-Plandemetricas.doc

Planificacin, aseguramiento y control de calidad

Responsabilidad del administrador

El administrador (PM), gerente o lder de proyecto es el principal responsable de garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto: Alcance: Identificar, negociar y administrar los requisitos del proyecto y sus cambios Tiempo: Estimar, negociar y cumplir las fechas comprometidas Costo: Estimar, negociar y cumplir el presupuesto Calidad Riesgo El (PM) es el que da la cara, aunque no necesariamente realiza todas las actividades de administracin

Grado y calidad
Grado
Categora asignada a productos o servicios que tienen la misma funcionalidad, pero diferentes caractersticas tcnicas

Calidad
El grado con el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con determinados requisitos

Grado y calidad
25% 20% 15% Series1 10% 5% 0% 1 2 3 4 5 6

Costos en funcin a cantidad de defectos Thomas Pyzdec: the Six Sigma Revolution, Qualityamerica.com/knowledgecente

Aseguramiento y control de calidad

Aseguramiento de calidad El rea de aseguramiento de la calidad (QA) debe trabajar con el equipo desde las etapas tempranas para elaborar los planes y procedimientos Aplicar las actividades que se planearon para que el equipo del proyecto emplee todas las herramientas En la medida de lo posible, evita defectos durante el proceso Control de calidad Revisar los resultados, para evitar en la medida de los posible que los defectos afecten al cliente

Aseguramiento de calidad
En primer lugar, se trata de instaurar la calidad en el proceso mismo Revisar los procesos y los productos para verificar que cumplan con los procedimientos y estndares aplicables Se realizan revisiones y auditorias Auditorias al producto Auditorias al proceso Auditorias al proyecto Auditorias especificas (por ejemplo, al manejo de versiones y configuraciones) Revisar y medir la calidad de los productos durante todo el ciclo de vida del producto

Listas de verificacin
Reducen fallas y defectos mediante compensar limitaciones y errores humanos ante la complejidad Se revisan principalmente al arribar a un hito, o al terminar un grupo de actividades Herramienta simple y econmica que facilita la revisin y aseguramiento de la calidad por parte de: El personal que va a ejecutar (o esta ejecutando) la actividad La direccin del proyecto El rea de aseguramiento de la calidad (QA)

Ventajas de las listas de verificacin

Mitigan limitaciones de la memoria humana Facilitan el manejo de la complejidad Aseguran la calidad Aseguran el cumplimiento de: El proceso Los estndares Normas de seguridad e higiene Las anotaciones y la revisin de resultados en estas listas brindan una base para la mejora continua Vase la plantilla FR-listaverifgral

Precauciones durante la verificacin

Las listas deben ser percibidas como auxiliares valiosos, no como instrumentos intimidatorios Primer principio gil: los individuos y sus interacciones tiene prioridad sobre los procedimientos y las herramientas Cada lista debe de estar enfocada a un determinado grupo de actividades, o a un determinado entregable Deben promover la simplificacin de las actividades; no el papeleo ni las fricciones entre distintas reas Las listas de verificacin no pretenden suplir la visin panormica del equipo, de los expertos y de la direccin del proyecto

Control de calidad
El aseguramiento y control de calidad comienzan desde la recabacin y documentacin de requisitos Las revisiones formales al final de cada fase son solo un aspecto del control de calidad El control de calidad va a funcionar bien si el proyecto esta bien planeado, y si este control, esta bien integrado a las actividades del proyecto Al cinco para las doce no es de muy poca utilidad saber que el 25% de los procesos o productos tienen defectos

Medicion de defectos y cambios

Tipos de solicitudes de cambio (COs) CO0 CO1 CO2 CO3 DT UT RT Defectos crticos Defectos normales Mejoras Nuevas caractersticas Tiempo de sistema cado, o no utilizable Tiempo de sistema de operacin (utilizable) Tiempo promedio para cerrar Cos

Tiempo entre fallas (MTBF) MTBF = UT / Cantidad de CO0

Preparacin de las pruebas

Las pruebas no pueden dejarse para el ultimo momento Es necesario planear las pruebas, y preparar los datos de prueba (la batera de reactivos) Las pruebas se derivan directamente de los casos de uso Pruebas unitarias Pruebas de integracin Pruebas de aceptacin Todo producto tiene fallas, y no vamos a poder encontrar todos los errores Es necesario especificar criterios con los que se pasa o no se pasa una prueba

Integracin
Quien se va a encargar de las pruebas? Las pruebas de integracin debe realizarlas un equipo externo (de preferencia, un equipo especializado en control de calidad) Cuidado: Es uno de los momentos de mayor presin Se acerca la fecha de entrega! Aparecen fallas inesperadas El usuario descubre requisitos que no haban sido considerados Validacin: Realmente estamos construyendo el producto que nos solicitaron? Verificacin: Estamos construyndolo correctamente?

Pruebas de carga
Objetivo: llevar al producto mas all de sus limites No es factible realizar este tipo de pruebas mediante esfuerzos individuales Las pruebas de carga requieren de un buen diseo, y de un equipo especializado Se requiere llevar una mtrica cuidadosa