Contedo Programtico
1. Cenrio Atual e Gesto de Remunerao 2. Sistemas tradicionais de remunerao x remunerao estratgica 3. Descrio e anlise de cargos. 4. Avaliao e ordenamento de cargos.
5. Pesquisa salarial.
6. Estrutura salarial e 7. Polticas de administrao de cargos e salrios
ERA AGRCOLA
ERA INDUSTRIAL
ERA PSINDUSTRIAL / SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Sistemas informatizados Conhecimento Servios Equipes Parceiro Individualizada / Customizadas
TECNOLOGIA DOMINANTE RECURSOS ESTRATGICOS TRABALHO PRINCIPAL FORMA ORGANIZACIONAL CLIENTE NATUREZA DA PRODUO
CONSEQUNCIAS DA MUDANA
Negao
Traumas
Contnua Evoluo
Estratgia
Polticas e diretrizes Recrutamento e seleo Avaliao de Desempenho
Integrao e treinamento
Desempenho na funo
Resultados esperados
Aspectos desfavorveis:
Inflexibilidade Tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea. No consideram convenientemente as peculiaridades da empresa. Falsa objetividade A lgica que fundamenta os sistemas tradicionais v a organizao como retratada pelo organograma formal.
Conservadorismo Privilegiam as relaes hierrquicas em detrimento do foco nos processos crticos e nos clientes.
Divergncia No consideram a viso de futuro e orientao estratgica da organizao.
Remunerao Estratgica
Alternativas Criativas Participao Acionria Remunerao Varivel
Previdncia Complementar
Salrio Indireto
Remunerao Funcional
Remunerao Estratgica
Formas Especiais de Recompensa Remunerao por desempenho
Alternativas criativas
Remunerao Varivel Participao Acionria
Remunerao Funcional
2. Cargos hierarquizados: ordenao de cargos em classes, mediante Avaliao de Cargos, para a definio da estrutura de cargos e faixas salariais.
3. Informaes sobre o mercado: Pesquisa de Salarial e de benefcios, dentre outras prticas de remunerao praticadas pelo mercado. 4. Estrutura salarial: definio de Faixas Salariais correspondentes estrutura de cargos. 5. Poltica salalrial interna: definio de diretrizes, normas e critrios referentes s estruturas de cargos e salrios, bem como s prticas salariais da organizao, vlidas para contratao, promoo e progresses.
Descrio de Cargos
Cargo o elemento bsico para a implementao de um Plano de Cargos e Salrios (PCS) e a Descrio de Cargos (DC) a forma mais usual para reunir todas as informaes sobre os cargos. As Descries de Cargos variam em forma e contedo de organizao para organizao. Em geral, as DC apresentam as seguintes informaes: ttulo do cargo, requisitos bsicos do cargo, sumrio das funes, descrio das principais tarefas relacionadas a cada funo, responsabilidades, dentre outros detalhes das ocupaes existentes na organizao. Devem ser redigidas de forma clara, em linguagem acessvel e conter todas as informaes importantes para a correta caracterizao do cargo. Em geral so diferenciadas por grupos de atividades: operacionais (produo, manuteno, limpeza), administrativas, tcnicas e de liderana.
Deve refletir a essncia do cargo, sua atividade ou misso. Utilizar preferencialmente denominaes adotadas pelo mercado de trabalho e de acordo com as denominaes oficiais de profisses regulamentadas. Os ttulos devem ser os mais sucintos possveis e obedecer ao padro de cargos da empresa. Denominao do cargo x denominao da funo: quando o cargo engloba mais de uma uma ocupao, convm registrar a ocupao e suas particuladades na DC ou definir uma DC para cada ocupao) Ex.: Denominao oficial do cargo: Auxiliar Administrativo Denominao da ocupao (ou funo) Auxiliar de Compras; Auxiliar de Tesouraria, Auxiliar de Contabilidade.
Exemplo:
Cargo: Analista Contbil Jr. Superior imediato: Supervisor Contbil Cargos colaterais: Analista de Controladoria Jr. Subordinados: 5. Objetivo, Sumrio ou Conceituao do Cargo Trata-se de breve enunciado sobre o escopo de atuao do cargo e deve refletir a principal misso do cargo na organizao. Exemplo: Analista de Custos Levantar, organizar e analisar os custos de fabricao de produtos da UN RJ.
Elaborar plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base na previso oramentria aprovada para o exerccio, a partir do levantamento de necessidades realizado junto s lideranas das reas da empresa, visando a educao continuada e desenvolvimento das equipes.
8. Relacionamento Interpessoais (Contatos) Definio dos contatos internos e externos e necessidade de negociaes e aes junto entidades, grupos ou associaes de interesse da organizao.
O que Competncia?
um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que influenciam o desempenho de determinada atividade e os resultados esperados.
C H A
O que Competncia?
Competncia Tcnica Competncia Comportamental
Conhecimento
Saber a tcnica ou conceito
Habilidade
Saber fazer
Atitude
Querer fazer
Iniciativa Criatividade
Flexibilidade
Comunicao Foco no cliente
Mapeamento de Competncias
Cargo: Gerente Financeiro
Competncia Tcnica
Comunicao Escrita
Conceito
Dominar as tcnicas de redao, utilizando corretamente a gramtica da lngua portuguesa, para elaborar relatrios, em formatos oficiais e usuais de redao nos negcios.
Cargo: Almoxarife
Competncia Tcnica
Segurana no Trabalho
Conceito
Dominar os conceitos, polticas internas, norma e exigncias legais de segurana no trabalho, incluindo: preveno e combate ao incndio e utilizao de EPIs.
Mapeamento de Competncias
Cargo: Gerente Financeirio
Competncia Comportamental
Conceito
Capacidade de antecipar-se na preveno de situaes adversas que possam traduzir-se em impacto financeiro relevante, bem como na soluo de problemas, de forma a minimizar danos e riscos aos negcios.
Iniciativa
Cargo: Almoxarife
Competncia Comportamental
Relacionamento interpessoal
Conceito
Ter facilidade para estabelecer relaes interpessoais, de forma a gerar ambientes harmoniosos e relaes de trabalho cordiais, profissionais e produtivas.
Avaliao de Cargos
Mecanismo de definio da importncia relativa dos cargos para determinada empresa, com o objetivo de melhor estabelecer uma hierarquizao dos cargos, sob a forma de classes, necessria para determinar o nvel de remunerao de cada cargo, dando origem ao sistema de remunerao. Exemplo:
Classe
1 2 Mensageiro Digitador
Cargo
F1
$ $ $ $ $
F2
$ $ $ $ $
F3
$ $ $ $ $
F4
$ $ $ $ $
F5
$ $ $ $ $
4 5
Analista de sistemas
Avaliao de Cargos
Mtodos de Avaliao de Cargos: Globais Escalonamento consiste em alocar os cargos em classes, considerando as DCs, levando em conta prioritariamente complexidades, responsabilidades e outros aspectos do cargo. Mtodo realizado por comit. Utilizado, em geral, em organizaes com at 100 funcionrios e poucos cargos. Escalonamento a partir do mercado idntico ao anterior, considerando prioritariamente os salrios mdios de mercado. Graus pr-determinados: consiste no enquadramento de cargos em graus previamente definidos (1 a 5) em funo da qualificao, complexidade, responsabilidade, etc., e depois em classes. Deve ser realizado por comit e com base nas DCs.
Avaliao de Cargos
Exemplo: Grau 1 Ocupaes no-qualificadas para tarefas simples com forte superviso. Grau 2 Ocupaes semiqualificadas para tarefas simples, pouca iniciativa e responsabilidade bastante restrita. Grau 3 Ocupaes qualificadas, que envolvem tarefas de mdia complexidade, exigindo alguma iniciativa e autonomia; tm alguma responsabilidade sobre patrimnio, processo e/ou produto. Grau 4 Ocupaes semi-especializados, que envolvem trabalhos relativamente complexos, exigem boa iniciativa e autonomia, tem razovel responsabilidade por bens, processos e/ou produtos. Grau 5 Ocupaes especializadas, que envolvem trabalhos dos mais complexos, muita iniciativa e autonomia e grande responsabilidade por bens, processos e/ou produtos.
Avaliao de Cargos
Cada grau recebe uma subgraduao tipo (-), (=), (+), onde (-) significa ligeiramente abaixo do grau, (=) significa plenamente no grau e (+) significa acima do grau. Consiste na comparao entre cargos, considerando os graus estabelecidos.
Mensageiro
Mensageiro Digitador Almoxarife Analista de Sistemas //////// + + +
Digitador
//////// = +
Almoxarife
= //////// +
Analista de Sistemas
////////
Em cada comparao o Avaliador informa a graduao (-) , (=), (+). Ao final todos os dados so tabulados e analisados.
Sinais (-) Sinais (=) 0x3 1x3 1x3 0x3 Sinais (+) 0x5 1x5 1x5 3x5 Total 3 9 9 15
Cargo
Mensageiro Digitador Almoxarife Analista de sistemas
F1
$ $ $
F2
$ $ $
F3
$ $ $
F$
$ $ $
F5
$ $ $
Mtodo menos subjetivo que os demais, porm no recomendado para empresas de mdio e grande porte.
Avaliao de Cargos
Mtodos de Avaliao de Cargos: Sistmicos so processos previamente desenvolvidos e so oferecidos s organizaes prontos para a aplicao. Os mtodos sistmicos mais conhecidos so o Mtodo Hay e o Mtodo Hoyler (mtodos por pontos). Mtodo Hay considera os seguintes fatores: soluo de problemas, impacto na organizao, com subdiviso em outros fatores relacionados. (site: haygroup.com.br)
Avaliao de Cargos
Mtodos de Avaliao de Cargos: Analtico Mtodo de Pontos .
Mtodo mais utilizado,realizado com base nas DCs e conduzido por comit interno.
1. Definir as categorias de cargos (operacional, administrativo, ....). 2. Escolher fatores de avaliao mais importantes para cada categoria. Fatores mais utilizados: escolaridade, experincia, complexidade, responsabilidade, relacionamento, confidencialidade, esforo mental e visual, esforo fsico e condies ambientais. 3. Conceituar cada fator selecionado. Exemplo: Fator Complexidade Este fator avalia a demanda de raciocnio e tcnica para desenvolver solues para problemas e situaes impostas pelo cargo e conduzir o trabalho satisfatoriamente.
Graduao dos fatores definir claramente graus para cada fator, considerando os diferentes nveis de intensidade. (geralmente so definidos 5 graus). Exemplo: Fator: Complexidade
Grau A Elementar B Rotineiro Descrio Tarefas muito simples, de assimilao imediata, exigindo mnima aplicao intelectual. Tarefas de baixa complexidades, demandando aplicao intelectual normal, com razovel repetio no dia-a-dia.
C Mdia Complexidade
D Complexo E Alta Complexidade
Tarefas que demandam aplicao intelectual pouco acima do normal, apresentando pouca repetio.
Trabalhos que exigem aplicao intelectual acima do normal, com boa dose de racicocnio e mnima repetio. Trabalhos altamente complexos, que exigem intensa atividade intelectual, raciocnio elevado, atuao independente e soluo de problemas de grande impacto.
4. Determinar nmero de pontos. Definir peso numrico de cada fator (expressos percentualmente)
Escolaridade 25% Experincia 25% Complexidade 25% Responsabilidade 25%
Em seguida definir os pontos dos graus mnimo e mximo (utilizar constante para determinar pontos mximos) Exemplo: Escolaridade peso 25, constante 10 Graus A 25 B C D E 250
Demais pontos so calculados por progresso geomtrica (PG): q = raiz n-1 de an dividido por a1, onde: q = razo da progresso; n = n. de graus; an = pontos mx.; a1 = pontos mnimos Neste exemplo: q = raiz (5-1) de 250/25 q = 1,7783
Aplicando-se q = 1,7783
a1 a2 a3 a4 a5 25 x 1,7783 44 x 1,7783 79 x 1,7783 141 x 1,7783 25 44 79 141 250
Graus
A 25
B 44
C 79
D 141
E 250
5. Avaliar cargos, a partir dos graus e pontos definidos para cada grau. (etapa realizada pelo comit)
Escolaridade Grau Mensageiro Digitador Almoxarife Pontos Experincia Grau Pontos Complexidade Grau Pontos Responsabilid ade Grau Pontos Total Pontos
Analista de sistemas
Exemplo:
Escolaridade Grau Pontos Experincia Grau Pontos Complexidade Grau Pontos Responsabilidade Grau Pontos Total Pontos
Mensageiro
Digitador Almoxarife Analista de sistemas
A
B B E
25
44 44 250
A
C C D
25
79 79 141
A
B C D
25
44 79 141
A
B C E
25
44 79 250
100
211 281 782
6. Totalizar pontos e analisar a consistncia dos resultados obtidos. Nesta fase, verificar o alinhamento dos pontos obtidos com os salrios mdios de mercado.
7. Consideraes gerais no processo de Avaliao de Cargos: imprescindvel que este trabalho seja realizada por um comit formado por um nmero no muito grande de participantes, para no tornar o o processo moroso e nem muito pequeno, que no permita maior consistncia nas decises. As avaliaes devem ser realizadas individualmente, para evitar influncias nos resultados. Posteriormente o grupo deve discutir as divergncia e obter consenso. recomendvel que o coordenador do comit, responsvel pelo processo, no participe das avaliaes.
Ordenamento de Cargos
A partir da Avaliao de Cargos e da obteno de pontos para cada cargo a prxima etapa agrupar cargos de pontuao prxima em uma mesma classe ou nvel e estabelecer um salrio ou faixa salarial para cada classe. O ordenamento de cargos em classes representa uma importante ferramenta na administrao de salrios de forma adequada. Todos os cargos agrupados em uma mesma classe tero o mesmo tratamento salarial. Para ordenar os cargos em classes precisaremos definir as faixas de pontos de cada classe. Exemplo:
Classe 1 2 Mnimo 130 167 Mdio 150 183 Mximo 168 202
3
4 5
203
247 301
223
272 331
246
300 366
Ordenamento de Cargos
Para ordenar os cargos, proceder da seguinte forma:
Pontos
150 180 210 235 250 Caixa
Cargos
Pontos
320 380 510 600
1 passo: determinar o nmero de classes: O objetivo no estabelecer intervalos muito grandes a ponto de agrupar cargos com avaliaes bem diferentes e nem to pequenos para no criarmos classes salariais desnecessariamente.
Ordenamento de Cargos
A amplitude, freqentemente utilizada, tem sido de 15%. Neste caso determinar o nmero de classes, por progresso geomtrica, a partir da seguinte equao: n = Log (an/a1) + 1 Log 1,15 n = 10,9 o que significa a definio de 11 classes. No exemplo: q = 1,15; an = 600 e a1 = 150
2 passo: determinar o intervalo de pontos de cada classe. Ajustando o valor de q = ? q = raiz (11-1) de 600 / 150 ou q = raiz 10 de 4 q = 1,1486984 Raiz 2 de q = raiz 2 de 1,1486984 = 1,07177 (fator para PG)
Ordenamento de Cargos
Calcular o mnimo e o mximo da classe 1 aplicando o fator da PG da seguinte forma: Ponto mdio inicial = 150. Mnimo = 150 / 1,07177 = 140
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Mnimo 140 162 186 213 245 281 323 370 425 488 561 Mximo 161 185 212 244 280 322 369 424 487 560 643 Comprador Analista de sistema 510 600 Desenhista 380
Pesquisa Salarial
Pesquisa realizada para verificar como os salrios da organizao esto comparativamente aos salrios praticados pelo mercado. Pode ser realizada pela prpria organizao, encomendada a consultorias ou obtida mediante a participao em pesquisa realizada por outras organizaes. Etapas para a realizao da Pesquisa Salarial. 1. Seleo dos cargos a pesquisar. 2. Seleo das organizaes participantes. 3. Contato com as organizaes para o convite. 4. Preparao do caderno de coleta. 5. Visita s organizaes para a entrega do caderno de dados. 6. Anlise dos dados coletados. 7. Tabulao de dados. 8. Elaborao de relatrio com resultados. 9. Fornecimento dos resultados aos participantes.
Pesquisa Salarial
1. Seleo dos cargos a pesquisar: considerar todos os salrios ou grupo representativo de cargos por classe. 2. Seleo das organizaes participantes: preferencialmente do mesmo ramo ou porte da sua organizao. 3. Contato com as organizaes para o convite: etapa mais importante. Fazer contato por telefone com a pessoa responsvel por Recursos Humanos e fornecer todas as informaes necessrias: caderno, devolutiva das informaes, empresas que participaro, confidencialidade das informaes prestadas.
4. Preparao do caderno de coleta: montagem do caderno com as seguintes informaes: objetivo, empresas convidadas, instrues de respostas, planilhas para informaes gerais e benefcios, descries sumrias dos cargos a serem pesquisados, planilhas com campo para a informaes salariais.
Pesquisa Salarial
Descries Sumrias I - rea Administrativa Supervisor Financeiro Supervisionar as atividades da rea financeira, incluindo Contas a Pagar e a Receber, controle de investimentos, controle das movimentaes entre unidades da empresa, visando assegurar o cumprimento das obrigaes financeiras e recebimento dos crditos da empresa. Manter contatos com bancos e fornecedores, para soluo de pendncias e outros assuntos relacionados com contas a pagar/receber. Supervisor de Compras Planejar e supervisionar todo o processo de aquisio de matrias-primas, material de embalagem, equipamentos e outros materiais, visando a garantir o abastecimento dos insumos necessrios produo e demais atividades administrativas da empresa. Negociar com fornecedores, desenvolver novos fornecedores, acompanhar os nveis de estoques de matrias-primas e outros insumos. Supervisor de Contabilidade Supervisionar as atividades da contabilidade geral, visando assegurar que todos os relatrios e registros sejam feitos de acordo com os princpios e normas contbeis e legislao pertinente, dentro dos prazos e das normas e procedimentos estabelecidos pela empresa. Supervisionar a classificao de documentos, elaborao de balanos e balancetes, controle de impostos e obrigaes acessrias perante os rgos oficiais.
Pesquisa Salarial
5. Visita s organizaes para a entrega do caderno de dados: etapa difcil em razo da pouca disponibilidade de tempo dos profissionais envolvidos. Neste caso, enviar caderno com carta convite. 6. Anlise dos dados coletados: examinar as respostas e verificar se existem eventuais erros de comparao de cargos, salrios muito discrepantes. As dvidas devem ser esclarecidas junto ao informante ou eliminadas da pesquisa. 7. Tabulao de dados: tabular empresas, salrios e frequncia por cargo. Eventuais diferenas de data-base devem ser corrigidas.
Ex.: Cargo: Recepcionista
Empresa A B B C Salrio 400,00 520,00 480,00 550,00 Frequncia 5 1 2 1
620,00
Pesquisa Salarial
8. Elaborao de relatrio de resultados:
Cargo: 01 - Gerente Financeiro Empresa Qumicos e Derivados Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Eletroeletrnica Ltda. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Cdigo 1 1 1 1 1 1 1 Freq. *1 1 1 1 1 1 1 Salrio *9.200,00 6.120,00 5.700,00 5.310,00 4.710,00 4.230,00 3.950,00 6 850,87 6.705,08 3.301,59 22,32% 26,67% 6.120,00 5.602,50 5.010,00
Mdia
Primeiro Quartil Mnimo
5.003,33
4.350,00 3.950,00
Pesquisa Salarial
8. Elaborao de relatrio de resultados (continuao...) Tabular benefcios informando nmero e percentual de organizaes que praticam cada tipo de benefcio.
9. Fornecimento dos resultados aos participantes: carta de agradecimento; planilhas com informaes salariais por cargo e cdigo de sigilo da organizao pesquisada e planilhas com informaes sobre benefcios praticados.
Estrutura Salarial
At aqui temos os cargos os cargos descritos, avaliados e ordenados por classes. A partir da pesquisa salarial, determinam-se as faixas salariais que representaro os valores a serem pagos.
Classe Cargo Pontos F1 F2 F3 Valores da curva de mercado 1 2 3 Mensageiro Digitador Almoxarife 150 180 210 305,70 349,38 436,72 327,10 373,83 467,29 350,00 400,00 500,00 374,50 428,00 535,00 400,72 457,96 572,45 F4 F5
4
5
Analista de Pessoal
Auxiliar de Contabilidade
235
250
698,75
873,44
747,66
934,58
800,00
1000,00
856,00
1070,00
915,92
1144,90
5
7 8 9
Caixa
320
1048,13
1121,50
1200,00
1284,00
1373,88
Desenhista
380
1310,16
1401,87
1500,00
1605,00
1717,35
10
11
Comprador
Analista de Sistema
510
600
1572,19
1904,10
1682,24
2037,38
1800,00
2180,00
1926,00
2332,60
2060,82
2495,88
Estrutura Salarial
Curva da Mediana do Mercado Esta curva foi elaborada a partir da mediana de cada cargo pesquisado
12.000,00 10.000,00 8.000,00 6.000,00 4.000,00 y 2.000,00 0,00 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Pontos de Avaliao
Salrios
Polticas Salariais
So normas e procedimentos de funcionamento do sistema de Administrao de Cargos e Salrios e podero incluir os seguintes itens:
1 Salrio de admisso.
2 Salrio para um novo cargo. 3 Alterao salarial - Fim do perodo de experincia; - Promoo vertical; - Promoo horizontal e - Transferncia para outro cargo.
recomendado uma cartilha para divulgao aos colaboradores com os aspectos mais importantes do plano.
PLANEJAMENTO PCS
AVALIAO DE
ORAMENTO
DESEMPENHO
Avaliao de Desemepnho
Conceitos
Segundo Chiavenato (1998, p.103), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. Avaliar o desempenho assegura tanto organizao quanto ao funcionrio o conhecimento de seu desempenho e possibilita maior clareza de suas potencialidades. Ferramenta de gesto que fornece subsdios para o treinamento e o desenvolvimento dos indivduos dentro da organizao, integrar os objetivos organizacionais e pessoais e retom-los. Alm disso, visa facilitar a comunicao e o feedback entre funcionrio e seu respectivo gestor.
Segundo Chiavenato (2000), a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica de cada pessoa em seu cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro e este conceito se torna dinmico medida que cada funcionrio est sempre sendo avaliado, formal ou informalmente. Esse o meio possvel para localizar problemas com supervisores, dificuldades de integrao do funcionrio, aproveitamento inadequado de potencial dos indivduos e avaliao da motivao para o trabalho.
Avaliao de Desemepnho
Objetivo
O objetivo bsico da avaliao de desempenho ser um instrumento para melhorar os resultados humanos na organizao.
Benefcios
Para o colaborador: Para o gestor: - Ter uma ferramenta para a medio do desempenho com os parmetros requeridos pela organizao, o que diminui a subjetividade. - Permitir maior entendimento sobre fatores que comprometem o melhor desempenho. - Possibilitar a definio de melhores propostas (acordos) para o desenvolvimento do colaborador.
Para a organizao: - Avaliar o capital humano da organizao de modo sistemtico. - Dar visibilidade aos colaboradores sobre seus potenciais de crescimento. - Mapear necessidades de investimento (T&D). - Estimular as relaes interpessoais, atravs do exerccio do feedback. - Melhorar a produtividade de suas equipes.
Avaliao para cima: Permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes.
Feedback Construtivo
O Mtodo do Sanduche Positivo Expresso de desagrado
Positivo
Atitudes do Avaliador
SER OBSERVADOR - Estar sempre atento, no dia-a-dia, no somente na avaliao. - Registrar os fatos considerados importantes (agradveis ou desagradveis), evitando confiar apenas na memria. - No se deixar influenciar pela amizade que possa existir entre voc e o seu colaborador. - Voc dever conhecer o desempenho real de cada colaborador de seu grupo, comparando-o com o desempenho esperado. - Para auxiliar na avaliao, voc poder utilizar a descrio de cargo do colaborador.
Atitudes do Avaliador
SER IMPARCIAL
- Evitar qualquer tipo de pr-julgamento ou preconceito. - No se deixar influenciar por eventos nicos, positivos ou negativos, que marcaram a trajetria do colaborador na empresa. - Considerar, imparcialmente, o desempenho profissional referente ao exerccio anterior.
Atitudes do Avaliador
NA ENTREVISTA DE AVALIAO Criar um clima no qual o colaborador sinta-se vontade para ouvir e expor suas opinies sem constrangimento. Fornecer as informaes necessrias com transparncia e esclarecer todas as suas dvidas. clareza,
Ao encerrar a entrevista de avaliao, passar para o colaborador as novas diretrizes, planejando em conjunto o que precisa ser aperfeioado e foi consenso dos dois. necessrio que haja um acompanhamento constante para verificar se as mudanas esto sendo adotadas, se ele est desempenhando a contento suas funes.
Atitudes do Avaliador
SER ASSERTIVO
Assertividade a expresso de pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, honesta e apropriada, de modo que no cause o sentimento de desrespeito a outra pessoa.
Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, pelo motivo certo e da maneira certa no fcil.
Aristteles
Assertividade
Assertivo gera sentimento de respeito. No assertivo gera sentimento de pena. Agressivo gera sentimento de injustia e desrespeito.
Assertividade
Assertivo
Emocionalmente equilibrado.
No Assertivo
Emocionalmente inibido. Evita confronto.
Agressivo
Emocionalmente descontrolado. (perda do controle emocional)
Atinge os objetivos.
Usa expresses afirmativas (sim, quero, vamos resolver), incluindo pronome Eu ou Ns.