Mapa de Alto Nivel: En una representacin donde se empalma organizacin.

En las figuras siguientes se muestran mapas de alto nivel para tres naturalezas de organizaciones: una organizacin funcional, una organizacin que gestiona procesos y una organizacin centrada en procesos. En todos los casos se puede asumir que el proceso es el mismo. al cliente con los procesos de la

En una organizacin funcional no existe conciencia del proceso al que se pertenece y la prioridad de las funciones es mejorar internamente cada una de ellas corriendo el riesgo de destruir valor en el proceso.
Mercado Clientes

Funcin 1

Funcin 2

Funcin 3

Funcin 4

En una organizacin que gestiona procesos si existe conciencia del proceso al que se pertenece habiendo un enfoque al resultado de ste, y la prioridad de las funciones es mejorar el total del proceso sin cambiar la estructura funcional.
Mercado Clientes

Funcin 1

Funcin 2

Funcin 3

Funcin 4

En una organizacin centrada en procesos no solamente existe conciencia del proceso al que se pertenece sino que adems la estructura organizacional esta centrada en el proceso, de tal forma que el trabajo no viaja entre diferentes funciones. Una vez que el cliente entra en contacto con la organizacin hay slo dos opciones: es atendido en el primer contacto o es escoltado a donde SEGURAMENTE ser atendido. En el caso de escolte, una vez concluido el proceso se debe cerrar el caso con quien escolt para que haya certeza de que el cliente recibi valor y que la participacin tanto del proceso como del escolte evidencien la importancia de esos trabajos.

Mercado Clientes

Valor Cliente

Valor Empresa

Proceso 1

Escolte

Cierre del caso

Proceso 2

Ejemplos de Mapas de Alto Nivel

Cumplimiento de Orden de Commodities (Produccin de inventario)

Mercado Mercado

Cumplimiento de Orden

Pedido

Pronstico

Produccin

CLIENTES

Producto Disponible

Entrega de Producto Tropicalizado

Pago

Cumplimiento de Orden de Tropicalizados (Sin inventario)

Mercado Mercado

Cumplimiento de Orden

Pedido

CLIENTES

Entrega de Producto Tropicalizado

Pago

Postponement
Mercado
CLIENTES
Entrega de Producto Tropicalizado

Rentabilidad del Producto

Necesidad de Producto Tropicalizado

Producto Tropicalizado

Pedido

Diseo para Postponement

Componentes Disponibles

Cumplimiento de Orden
Descuento Inventario

Nivel de Inventario Produccin

Sistema de Informacin

Pronstico

de

Pago

Mercado

Pedido Producto Disponible Pedido Pago Entrega

Cash y Reemplazo
Producto Disponible

CLIENTES

Pago

CONSUMIDORES

Informacin Informacin

Informacin

Promociones Efectivas

Marketing Efectivo

Vendor Management Inventory (VMI)

Sistema de Informacin

Incremento de las Utilidades

VER MAPA DE ALTO NIVEL BBVA LEAN DEVELOPMENT

Mercado

Ofrece Producto Solicita Producto Producto Disponible Primer Ingreso o Datos del Cliente en la Base Necesidad de Uso del Producto Uso del Producto Medicin de los Niveles de Servicio

Contratacin del Producto Operacin del Producto

BANCO

Da de Corte Cierre de Registros

Informacin Aclaraciones Trmino del Contrato

Cliente

Informacin de Uso Pago

Solicitud de aclaracin Recibe resultado aclaracin Medicin del nivel de satisfaccin del cliente

Necesidad de Terminar con La Prestacin del Servicio Carta de no adeudo

Informacin

Inicio

Sistema de Informacin
Informacin

Procesos de Negocio

Clientes

Fin Valor Cliente Fin Valor Empresa

CRM

Informacin

Oferta de Mayor Valor Mayor Lealtad (Ventaja) Mayor Rentabilidad (Valor)

CRM

MACRO Y MEGA PROCESOS

Dada la necesidad de considerar agregados de procesos cuando en se un observa Mapa de a Alto toda Nivel una es organizacin

recomendable, en algunos casos, establecer macro procesos y/o mega procesos.

MACRO Y MEGA(Cont.)
Un macro proceso es un conjunto de procesos que tienen el mismo inicio y los mismos finales (para el cliente y para la empresa) pero que generalmente se requiere de solamente uno de los procesos a la vez. La manera ms fcil de distinguir lo que es un macro proceso es pensar en trminos de circuitos elctricos donde un macro proceso es un conjunto de conexiones en paralelo siendo necesario slo pasar por uno de ellas para llegar al fin del circuito.

MACRO Y MEGA(Cont.)
Por ejemplo, pinsese en un proceso clsico en los sistemas de salud que es consulta externa; si se considera cada una de las especialidades como un proceso que tiene el mismo inicio: necesidad de consulta, y los mismos finales: paciente con tratamiento (cliente), y pago o cumplimiento de nivel de servicio (empresa), entonces el macro proceso est constituido por todos los procesos de consulta externa, donde un paciente (cliente) generalmente slo requerir de uno de ellos.

MACRO Y MEGA(Cont.)
En la siguiente figura se ilustra el macro-proceso de consulta externa formado por 6 procesos: Paciente
Necesidad de Consulta Pago Cumplimiento Del Nivel de Servicio Tratamiento

Macro Proceso: Consulta Externa

Proceso: cardiologa Proceso: neurologa Proceso: urologa Proceso: traumatologa Proceso: geriatra Proceso: ginecologa

MACRO Y MEGA(Cont.)
Como se menciona en la teora de procesos, la unidad de mejora que puede tener impacto es precisamente proceso, en el caso de los macroprocesos se recomienda que el esfuerzo de mejora sea con enfoque en algn proceso en particular y de ah seguramente surgirn aspectos que de mejorarse tendrn impacto en el resto de los procesos que forman al macro.

MACRO Y MEGA(Cont.)
Por otro lado, un mega proceso es un conjunto de procesos que estn conectados para dar un valor general al cliente, este valor esta constituido por una serie de valores intermedios apreciados por el cliente pero que carecen de importancia si el valor final del mega proceso no se da. Es recomendable definir este tipo de procesos para organizaciones donde hay una gran cantidad de interacciones con el cliente: hospitales, escuelas, hoteles.

MACRO Y MEGA(Cont.)
Por ejemplo, en un sistema de salud un mega proceso sera hospitalizacin, el cual est constituido por un conjunto de procesos: admisin, anlisis, medicacin, etc. cada uno de los cuales tiene un entregable apreciado por el cliente, pero que carecen de importancia si el final del mega proceso no se da que es la recuperacin o mejora de la calidad de vida del cliente.

En la siguiente figura se ilustra un mega-proceso constituido por 5 procesos, ntese que cada proceso tiene un entregable de valor para el cliente: Cliente
Fin Paciente Fin Empresa Inicio

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5

Mega Proceso Hospitalizacin

MACRO Y MEGA(Cont.)
En este caso la mejora puede estar enfocada en cualquiera de los procesos que integran al megaproceso pues por definicin cada uno de ellos entrega valor al cliente lo cual implica que la mejora tendr impacto tanto en el cliente como en la organizacin.

LOS PROCESOS EN EL SECTOR PBLICO

Para el caso del sector pblico, el tro: proceso valor cliente sigue siendo vlido, pero en general ser sustituido por el tro: proceso valor ciudadano. La metodologa para identificar, definir y estructurar procesos de fondo es la misma; sin embargo es aconsejable hacer las siguientes adecuaciones:

SECTOR PBLICO (Cont.)

Cliente Proceso de Negocio Proceso de Soporte Modelo del Cliente Ciudadano Proceso Sustantivo Proceso Adjetivo Modelo del Ciudadano

EL DUEO DEL PROCESO

Desde el inicio de la reingeniera apareci la figura de dueo del proceso como una de las ms grandes aportaciones de las organizaciones centradas en procesos. Tradicionalmente se han definido al dueo del proceso como un gerente con la responsabilidad de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera que se llevar a cabo en l. Hammer y Champy pgina 102.

EL DUEO DEL PROCESO (Cont.)

En cuanto a las personas que ejecutan el proceso, tradicionalmente se les ha llamado: Trabajador de caso (case worker): individuo responsable por un proceso de inicio a fin. Equipo de caso (case team): grupo de personas que cuentas con las habilidades para encargarse del proceso de inicio a fin. Coordinador de caso (case manager): individuo que es responsable de un proceso complejo cuando no es factible para un trabajador de caso o un equipo de caso realizar los pasos.

CENTROS DE EXCELENCIA

DESCRIPCIN
En las organizaciones centradas en procesos (OCPs) la tendencia es que los trabajos sean multifuncionales y el diseo de los mismos permita una clara y directa rendicin de cuentas por el responsable del proceso, sea ste una persona o un equipo. Para lograr este tipo de trabajos de alto valor aadido, es necesario desarrollar los activos intangibles de la organizacin, principalmente a partir de la generacin, adquisicin, tamizado y difusin del conocimiento.

DESCRIPCIN (Cont.)
Las OCPs resuelven este problema mediante los centros de excelencia, (CEs) los cuales son la parte de la estructura que debe asegurar que los conocimientos y habilidades requeridos por las personas de la organizacin estn presentes. Los CEs son administrados por coaches quienes tendrn como responsabilidades el saber cuales son las mejores prcticas en su rea de experiencia, traer el subconjunto de conocimientos aplicables a la organizacin, tanto para el corto como para el largo plazo, difundir dicho conocimiento, y lograr un desempeo de excelencia en los trabajadores en esa dimensin del conocimiento.

DESCRIPCIN (Cont.)
En forma esquemtica la operacin de un CE se describe en la siguiente figura:

Prcticas Externas

Base de Conocimiento Compartida D i f u s i n

Base de Conocimiento

Operacin (Medicin) Reforzamiento

CLAVES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA

1. Definir las dimensiones del conocimiento que estratgicamente se convertirn en una fuente de ventaja competitiva. 2. Contar con un coach por cada dimensin del conocimiento respetado por la organizacin o en su caso iniciar con el desarrollo del mismo. 3. Tener una infraestructura tecnolgica que permita una difusin eficaz y eficiente del conocimiento. 4. Establecer indicadores clave de xito alineados con la estrategia que puedan ser asignados a los centros de excelencia como un medio para medir su desempeo.

ESTRUCTURA DE LOS CENTROS DE EXCELENCIA

Puede ir desde una estructura muy sencilla compuesta exclusivamente por el coach (lo cual implica una gran infraestructura tecnolgica de difusin del conocimiento) hasta un coach con asistentes geogrficamente dispersos dadas las condiciones de operacin. Lo aconsejable es iniciar con la estructura ms sencilla y crecerla slo con base en necesidades detectadas.

LO QUE NO ES UN CENTRO DE EXCELENCIA

1. Una mesa de ayuda. 2. Panel de expertos que deben participar en los procesos de negocio de la organizacin.

CASOS DE XITO

1. CFE Divisin Centro Occidente: 10 centros de excelencia. 2. Hospital de Alta Especialidad de Zumpango (PPS): 11 centros de excelencia.

EJEMPLOS DE CENTROS DE EXCELENCIA

I. Centro de Excelencia en Atencin y Solucin a Clientes.
 Habilidades por desarrollar: Empata con los clientes. Escucha activa. Trabajo en equipo para solucionar problemas. Atencin de clientes molestos. Atencin personal, telefnica y por correo.

EJEMPLOS(Cont.)
 Conocimientos por compartir: Clasificacin de los clientes. Interpretacin de la informacin de la base de datos de clientes.  Medios de comunicacin con los clientes. Tiempo adecuado de respuesta. Tiempo de solucin a los problemas presentados. Solucin en primer contacto. Quejas. Indicadores de desempeo del CE:

EJEMPLOS(Cont.)
 Estructura: Coach + asistente (tiempo completo). Instructores certificados dentro de la organizacin (tiempo parcial). Medios de difusin del conocimiento: Multimedia para auto-aprendizaje. Sesiones de trabajo presenciales (al menos una vez por ao con todo el personal). Correo electrnico para dudas.

EJEMPLOS(Cont.)
II. Centro de Excelencia en Infecciones

Nosocomiales.
 Habilidades por desarrollar: Escucha activa. Trabajo en equipo.

EJEMPLOS(Cont.)
 Conocimientos por compartir: Sitios frecuentes de infeccin. Medios de transmisin. Infeccin en la herida quirrgica. Procedimientos y tcnicas de asepsia. Precauciones de aislamiento.

Indicadores de desempeo del CE: Infecciones nosocomiales. Auditora de manos.

EJEMPLOS(Cont.)
 Estructura: Coach + asistente (Medio tiempo).

Medios de difusin del conocimiento: Sesiones presenciales que incluyen la prctica de los principios aprendidos. Lnea telefnica y correo electrnico para dudas.

DIMENSIONES DEL TRABAJO MOTIVANTE INTRNSECAMENTE

Otro aspecto interesante y retador de las organizaciones centradas en procesos que tambin tendrn que apalancar los centros de excelencia, es lograr que el trabajo cuente con las cinco dimensiones que permitan tener un alto potencial para lograr motivacin intrnseca que es la que se alcanza por el contenido, la importancia percibida, y la responsabilidad y el conocimiento de los resultados del trabajo. Estas dimensiones no son independientes y si hay acciones que apalanquen que alguna de ellas se alcance, seguramente otras se vern tambin favorecidas.

Las cinco dimensiones son: 1. Variedad de habilidades (A). 2. Identificacin de la tarea (A). 3. Significado de la tarea (B). 4. Autonoma (C). 5. Retroalimentacin por el trabajo realizado (C). A: relacionadas con el contenido del trabajo. B: relacionada con la importancia del trabajo. C: Relacionadas con la responsabilidad y conocimiento de los resultados del trabajo.