Seis Sigma

Autores: Erick Cordeiro Bissoli Jacqueline Alves Itocazu Joo Batista de Frana Filho

Prof Ms.: Denise Maria Martins

15 Slides Tempo Aproximado: 20 minutos
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ESTRUTURA DO TRABALHO
- Metodologia - O que ? - Surgimento - Vantagens - Desvantagens - Metodologia DMAIC - Infraestrutura - Implantao - Cases - Concluso - Bibliografia
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METODOLOGIA
Mtodo: Qualitativo

Pesquisa Bibliogrfica e Exploratria

- Escobar - Hahn - Harry - Hoerl - Klafsj - Panazzo

3M

Pesquisa de Cases Whirlpool

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O QUE ?

O Seis Sigma um mtodo que se concentra na diminuio ou eliminao da incidncia de erros, defeitos e falhas em um processo. Sua metodologia tem por objetivo reduzir a variabilidade do processo, tornando-o mais padro e sempre buscando eliminar falhas deixando-as prximas de zero.

SURGIMENTO

- Meados da Dcada de 80 na Motorola;

- Programa que fizesse em 5 anos o que o da HP fez em 10;

- Pesquisas com empresas nos mais variados segmentos; - Definio do Nvel Seis Sigma - Difundido e aperfeioado com a GE;

VANTAGENS
DPMO e Rendimento dos Processos por Nvel
800,000.0 700,000.0 600,000.0 500,000.0 400,000.0 120.00%

691,462.5 93.32%

99.38%

99.98%

99.99%
100.00%

69.15%

80.00%

60.00%

308,537.5
300,000.0

30.85%
200,000.0

40.00%

100,000.0
-

66,807.2 6,209.7 1 2 3 DPMO 4 RENDIMENTO 232.7 5 3.4

20.00%

0.00%

Empresas com nvel sigma entre 3 e 4, tem entre 15% e 40% de seu faturamento comprometido com desperdcios, enquanto a no nvel 6, apresenta custa menor que 1%.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

O Seis Sigma no possui desvantagens. H apenas um ponto de ateno importante: as empresas devem ser capazes de repudiar a parte da propaganda que cerca o programa prometendo milagres rpidos e fceis. Deve ficar muito claro que o 6 Sigma s funciona se implementado com rigor e disciplina: as decises devem ser baseadas em dados e na metodologia estruturada do DMAIC ou do DMADV (Design for Six Sigma) e imprescindvel um profundo comprometimento da alta administrao da organizao.

METODOLOGIA DMAIC
MEDIR Quais so as medidas chave de eficincia e eficcia ANALISAR Determina causa dos problemas que precisam de melhoria MELHORAR Gerao, Seleo e Implement ao de Solues CONTROLAR Garantia de que as melhorias se sustentem no longo prazo

DEFINIR Projeto e Pessoas que participaro

- Atua nos KPIs; - Enfoque no levantamento de dados quantitativos (evidncias objetivas); - Possibilidade de quantificar ganhos financeiros; - Foco em problemas crnicos, complexos e com abrangncia interdepartamental.
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INFRAESTRUTURA
LDER
- Estabelecer papis e infra estrutura; - Quantificar os esforos na linha de resultados da empresa; - Atuar como removedor de barreiras para a atuao da equipe.
- Proprietrios dos processos; - Incentivar o Projeto; - Auxiliam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria.

PATROCINADOR MASTER BLACK BELTS BLACK BELTS

- Mais alto nvel de conhecimento tcnico e organizacional; - Selecionar e treinar pessoas com aptido para o Seis Sigma; - Desenvolver suas habilidades de futuros gestores.
- Ligados diretamente ao processo de mudana; - Extrair conhecimento litigioso do armazenamento de informaes;

- Auxiliar os Black Belts na coleta de dados e experimentos.

GREEN BELTS

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IMPLANTAO
Referencial para a implantao do Seis Sigma: - Perda de Mercado; - Gastos exagerados; - Grandes Perdas; - Previses no confiveis; - Repeties de consertos; - Taxas de sucatas muito altas ou incontrolveis; - Repeties e retrabalho passam a fazer parte da rotina.

Direcionadores para a implantao do Seis Sigma: - Estudar a necessidade de implantao; - Foco genuno no cliente; - Gerencialmente dirigido por dados e fatos; - Foco em gesto, processo e melhoria; - Gesto pr ativa; - Colaborao e Compartilhamento; - Busca da perfeio.
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CASES
- Linguagem acessvel a todos da organizao; - Aumento nas vendas, clientes mais satisfeitos, diminuio de custos e organizao mais rpida; - Um projeto em cada rea estratgica; - Racionalizao de produto, Anlise de estocabilidade, Reduo do ciclo de manufatura, reduo de lead time etc; - Reduo de 80% de desperdcios no 1 ano.

- 3 etapas: Definir problemas de alto impacto financeiro / Treinamento de Green Belts e Black Belts / Projetos para solucionar os problemas identificados; - Retorno de 74MM em 6 anos; - A cada R$1,00 investido obtm retorno de R$ 15,00; - Aps o final de cada projeto, mantm-se acompanhamento de 12 meses.

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CONCLUSO
O Seis Sigma, alm de alcanar consistentes ganhos financeiros para as empresas atravs da atuao em processos, trabalha tambm, diretamente a cultura dos profissionais da empresa onde for adotado, tornado seus profissionais educados em um programa de padronizao, otimizao e controle de processos. Sua metodologia de reduo de variabilidade de processos serve hoje para qualquer empresa de qualquer ramo, uma vez que as empresas so compostas por processos. Hoje, devemos encarar como realidade, que um dos principais benefcios do Seis Sigma a prpria sobrevivncia da empresa.

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CONCLUSO

- Consistentes ganhos financeiros;

- Trabalha a cultura dos profissionais da empresa;

- Educa os funcionrios em programa de padronizao; - Serve para qualquer empresa, de qualquer ramo; - Principal beneficio a sobrevivncia da empresa.

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BIBLIOGRAFIA
ESCOBAR, Jefferson. DMAIC. Disponvel em < http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/dmaic.html >. Acesso em: 29 de out. de 2011. HAHN, G.J. The evolution of Six Sigma: Series Quality Engineering. Milwaukee, 12 (3), 317-326, 2000.

HARRY, M.J. Six Sigma: a breakthrough strategy for profitability. Quality Progress, p. 60-66, 1998.
HARRY, M. & SCHROEDER, R. Six Sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the worlds top corporations. Nova York: Currency, 2000. HAHN apud ANDRIETTA, Joo Marcos; MIGUEL, Paulo Augusto C. O programa Seis Sigma aplicados a processos administrativos. Revista de Cincia & Tecnologia, [S.l.], v. 11 n. 22 p. 49-56, dez. 2003. HOERL, R.W. Six Sigma and the future of the quality profession. IEEE Engineering Management, fall, p. 87-94, 1998. KLEFSJ, B.; WILKLUND, N.; EDEGMAN, R.L. Six Sigma seen as a methodology for total quality management. Measuring Business Excellence, v. 5, n. 1, p. 31-35, 2001. PANAZZO, Regina. Seis Sigma: uma ferramenta em busca do defeito zero. Disponvel em< http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/6-sigma-historia-eaplicacao/1758/>. Acesso em: 23 de out. de 2011.
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BIBLIOGRAFIA
PANDE, P. S, NEUMAN, R.P. & CAVANAGH, R. The six sigma way: how GE, Motorola and other top companies are honing their performance. Nova York: McGraw-Hill, 2000. PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. PYZDEK, T. A revoluo dos seis sigma. Revista Banas Qualidade. p. 38-43, mai. 2000. ROTONDARO, R. G. et al. Seis Sigma: estratgia gerencial para a melhoria de processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002. SMITH, B. & ADAMS, E. Lean Sigma: advanced quality. Proc. 54th Annual QualityCongress of the American Society for Quality. Indianopolis: Indiana, 2000. WATSON, G.H. Cycles of learning: observations of Jack Welch. ASQ Publication 1. [S.l.] p. 45-48, 2001. WATSON apud ANDRIETTA, Joo Marcos; MIGUEL, Paulo Augusto C. O programa Seis Sigma aplicados a processos administrativos. Revista de Cincia & Tecnologia, [S.l.], v. 11 n. 22 p. 49-56, dez. 2003. WERKEMA, M.C.C. Criando a cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
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