Balanced Scorecard

Profesor Gastn Collarte Inzunza

Necesidades de la administracin
La calidad de los lderes de la organizacin Desarrollo organizacional e individual

Dar poder al personal

Traducir la visin y

estrategia a un idioma comprensible para el personal

Enfatizar el desarrollo
estableciendo objetivos claros y medibles

Compromiso de las
personas

Comunicacin en dos
sentidos y feedback

Hacer de la estrategia
el trabajo de cada uno

Sistematizar la

recogida de iniciativas y planes de accin

Delegar

Alinear procesos y
estrategia

responsabilidades hasta un nivel operativo

Realizar mapas y
mejorar procesos

Ejecutar

Crear transparencia Crear procesos de

gestin y de revisin consistentes

Compartir

responsabilidades con acuerdos de rendimiento

conocimiento y entendimiento personal

Que la gente comprenda

como contribuye a la estrategia de la empresa

Retos del Management

El xito requiere agilidad muchas organizaciones viven en constante cambio

El 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias.

El 95% de los trabajadores no entienden la estrategia de su organizacin. TI ha aumentado dramticamente la cantidad de informacin para comunicar El tradicional mando top-down y control no funcionan Ms del 70 % de proyectos de reingeniera de procesos fallan. El compromiso con la organizacin es crtico para llevar a cabo iniciativas

Relacin de Visin con medidas y acciones

Adnde vamos? Cmo llegamos all?

Visin Estrategia Objetivos Medidas

Definir Visin Mapas Estratgicos Objetivos Valores Acciones

Objetivos a conseguir?

Estamos en el camino?

Qu tenemos que hacer para seguir?

Planes de Accin

Balanced Scorecard
Ideado entre 1990 y 1996 por el profesor Robert S. Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David P. Norton (EEUU). Es un instrumento de gestin empresarial que considera: Poltica a largo plazo Elaboracin de estrategias Scorecards

Cuadro de Mando Integral

Robert Kaplan / David Norton (1996)

FINANZAS
Cmo debemos actuar ante nuestros socios para tener xito financiero?

PROCESOS
En cules procesos empresariales debemos ser los mejores para satisfacer a nuestros socios y clientes?

Visin y Estrategia
Innovacin y mejoramiento
Cmo podemos fomentar nuestros potenciales de cambio y crecimiento para realizar nuestra visin?

CLIENTES
Cmo debemos actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra visin?

Modelo de un sistema BSC

Direccin de empresa Visin Misin Transmisin de objetivos = tarjetas Unidades de organizacin (p.e. departamentos)

Poltica / estrategia empresarial

Resultados Propietarios / socios

Resultados clientes

Visin ejecutiva habitual de una empresa

Metas personales Visin Misin

Unidades de organizacin (p.e. departamentos) Transmisin de objetivos = tarjetas

Poltica / estrategia empresarial

Resultados Propietarios / socios

Resultados clientes

Divisin del trabajo en la era de la Industrializacin

O P F E I R N A C A I N O Z N A E S S
R R H U M A N O S
C O M E R C I A L

Especializacin del trabajo: tareas simples para gente simple.

Cuando existen varias personas contratadas es necesario agruparlas y supervisarlas.

Los supervisores tambin requieren ser supervisados y necesitan jefes que los supervisen , etc. => Se desarrolla un control jerarquizado
Objetivos departamentales, no optimizados

Descripciones de puestos limitadas => organizaciones jerrquicas multinivel

Cada departamento hace su parte y la pasa al siguiente, sin imagen global del proceso

Requerimientos en la era de la Informacin

Desarrollar relaciones con los clientes existentes y conquistar nuevos segmentos y mercados
Cambios Cambios Tecnolgicos Tecnolgicos Globalizacin/ Globalizacin/ desregulacin desregulacin

Cambios de Cambios de Clientes/ Clientes/ Mercado Mercado

Introducir servicios clientes

nuevos productos y requeridos por los

Velocidad y Velocidad y complejidad complejidad

Producir productos a medida y de alta calidad a bajos costos y en mnimos plazos Movilizar las habilidades y la motivacin del personal para permitir mejoras continuas en los procesos, calidad, y tiempos de respuesta

Nuevo marco operativo en la era de la Informacin

Cruces funcionales Lazos estrechos con clientes y proveedores Segmentacin de los clientes Globalizacin Innovacin Personal altamente calificado y competente

Nuevo marco operativo en la era de la Informacin

Era industrial
Cruces funcionales Ventaja a travs de la especializacin de las capacidades funcionales

Era de la informacin
Procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales

Divisin del Trabajo La riqueza de las naciones

Adam Smith
(5 junio 1723 17 julio 1790)

si una persona fabrica alfileres, hace menos de cien al da mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres.

Economista y filsofo escocs Padre de la economa poltica

Objetivos Departamentales
REQUISITOS CLIENTE
Foco Foco Foco Foco

Especializacin de la funcin

Especializacin de la funcin

Especializacin de la funcin

Especializacin de la funcin

?
Satisfaccin

Qu implica una orientacin en base a procesos? Objetivos departamentales,

no optimizados Descripciones de puestos limitadas Organizaciones jerrquicas multinivel Cada departamento hace su parte sin imagen global del proceso

Organizacin Funcional

Las funciones marcan el paso de las actividades del negocio

Qu implica una orientacin en base a procesos?

Procesos de Gestin de Operaciones

Procesos de Gestin de Clientes

Procesos de Innovacin

Procesos Reguladores y Sociales

Organizacin orientada a procesos

Los principales procesos estn definidos, pero las funciones todava predominan

Qu implica una orientacin en base a procesos?

Procesos de Gestin de Operaciones

Procesos de Gestin de Clientes

Procesos de Innovacin

Procesos Reguladores y Sociales

Organizacin basada en procesos

Los Procesos nucleares marcan el paso de la actividad del negocio

Niveles de Madurez
Foco en el Mejoramiento Continuo del Proceso Procesos medidos y controlados Procesos Definidos y bastante bien entendidos Repeticin de tareas previamente dominadas - reactivos Procesos impredecibles, poco control y reactivos

5 4 3 2 1

Optimizable Administrable Definido Repetible

Inicial

Proceso de adquisicin de un componente

Ventas Bodega
Envo orden de despacho de materiales

A.Calidad

Ingeniera
Instalacin componente en oficinas cliente

Facturacin
Preparacin y envo facturacin

Despacho
Preparacin y envo producto

Recepcin pedido

Anlisis de producto

Requisitos del cliente

Recibido y entendido correctamente Entrega de informacin relevante para otros deptos. involucrados

Seleccin de productos con caractersticas requeridas por cliente

Revisin de aspectos crticos para el cliente

Requisitos de instalacin Tiempos necesarios para la organizacin Funcionalidad

Tiempos de emisin Detalles de producto

Embalaje adecuado Horario acordado Direccin requerida

Satisfaccin del cliente

Requisitos de la empresa

Rapidez en emisin de rdenes de trabajo

Metas de cobertura de mercado

Metas de inventario
Instrucciones de seleccin de productos

Estndares de inspeccin

Rutina de instalacin
Personal asignado por segmentos Calendario de instalacin

Envo facturacin por correo

Facturacin una vez a la semana

Rutas rgidas Embalaje estandarizado

Competencias del personal

Nuevo marco operativo en la era de la Informacin

Era industrial
Cruces funcionales Lazos estrechos con clientes y proveedores Ventaja a travs de la especializacin de las capacidades funcionales Transacciones en pie de igualdad. Planes de produccin empujan a los productos y servicios a travs de la cadena de valor Ofrecimiento de productos y servicios baratos, producidos en serie o cadena. (Ford) Empresas compiten con las empresas del pas.

Era de la informacin
Procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales TI permite que se integren los procesos de aprovisionamiento y produccin, los que se activan de acuerdo a los pedidos de los clientes Ofrecer productos y servicios hechos a medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes Empresas compiten contra las mejores empresas mundiales. Las empresas deben combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales.

Segmentacin de los clientes Globalizacin

Innovacin

Largos ciclos de vida de los productos La empresa disea y confecciona productos y servicios que luego vender.
Elite intelectual (gerentes, ingenieros) Gente que realmente produce los productos y presta servicios (slo capacidad fsica)

Cortos ciclos de vida de los productos. Anticiparse a las necesidades futuras de los clientes.
Empleados deben aportar valor Invertir en el conocimiento de cada empleado

Personal altamente calificado y competente

Necesitamos un nuevo Lenguaje de gestin?

Tiene usted el CONTROL total de su empresa? Tiene usted una ESTRATEGIA clara y bien estructurada? Tiene usted OBJETIVOS INTELIGENTES vinculados a todos los niveles de la organizacin? Sus empleados COLABORAN para mejorar la ejecucin? Tiene usted los PROCESOS operacionales bien definidos y documentados?
Adnde vamos? Visin Cmo llegamos all? Estrategia Objetivos Medidas Planes de Accin Objetivos a conseguir?

Definir Visin Mapas Estratgicos Objetivos Valores Acciones

Estamos en el camino?

Qu tenemos que hacer para seguir?

Crisis empresarial

The Balanced Scorecard

The Balanced Scorecard

Es un marco integral que permite transformar o traducir visiones en estrategias y estrategias en parmetros operativos, tomando en consideracin las perspectivas cardinales: finanzas, clientes, procesos, aprendizaje y desarrollo.

Es un mtodo de planificacin, manejo y supervisin basado en tableros de control, cuya forma sintetizada es el instrumento de control y coordinacin al igual que una gua estratgica para la alta gerencia y los jefes subalternos

The Balanced Scorecard

Es un instrumento para lograr objetivos y metas de una forma proactiva de acuerdo a la poltica establecida.

No se limita a ser un mecanismo de supervisin de resultados.

Apunta a lograr un manejo balanceado de todos los intereses existentes. Los tableros se utilizan para registrar puntajes (metas) con el fin de mejorar el rendimiento. Mediante estos tableros de control o medicin, se logra una buena transparencia de los resultados a obtenerse como meta y de lo que realmente sucede. De igual manera se pueden detectar problemas con mayor facilidad y encontrar a tiempo las soluciones que sean pertinentes.
!

Tablero de Control Integral de una AFP

RESULTADOS FINANCIEROS Y OPERACIONALES
META REAL

RESULTADOS DE CLIENTES Y MERCADOS

FACTORES CLAVE PRECIO COSTO POR COTIZANTE TASA SINIESTRALIDAD RENTABILIDAD ACUMULADA LUGAR EN EL RANKING PREOCUPACION POR EL AFILIADO META 2,10 0,72% 3 3 REAL 1,82 0,84% 4

UTILIDAD (MM$)
UTILIDAD ACUMULADA

533
6.452

697
7.210

ROE COST TO INCOME INGRESOS POR COMISIONES

33,03% 58,70% 27.747

37,10% 56,50% 27.497

IMAGEN ASESOR DE CABECERA GENERAR CONFIANZA ACCESO

NIVEL SATISFACCION DE CLIENTES 75% CLIENTES CON QUEJAS ESTUDIO CARTERA N CONTACTOS OUTBOUND DISPONIBILIDAD DE SISTEMAS <0,3% 80% 54.684 90,30% 30.800

65% 0,01% 74,20% 46.282 99,97% 26.500

PRODUCTOS E INFORMACION

VOLUMEN CLUBES

RESULTADOS PERSONAL Y ORGANIZACIONALES

META SATISFACCION DEL PERSONAL SATISFACCION CLIENTES INTERNOS CALIDAD DEL LIDERAZGO ASISTENCIA A LA CAPACITACION ROTACION (Administrativos) AUSENTISMO (Administrativos) AUTOEVALUACION BALDRIDGE 75% 5,5 >5,3 98% <12% AO <5,5% AO 750 PTOS. 95% 7,55% 3,98% 5,99 REAL

RESULTADOS DE PROCESOS
META PRODUCTIVIDAD VENDEDORES ENVIO A VISACION PLAZO PAGO OTROS BENEFICIOS ACREDITACION DEL CANJE CALIDAD DATOS AUDITORIA INTERNA MULTAS C/R COMPETENCIA RECAUDACION Y ACREDITACION ACEPTACION Y RECHAZO DEVOLUCION CORREO CUMPLIMIENTO REQUERIMIENTOS CALIDAD ACREDITACION REZAGO SOBRE PATRIMONIO 10 20 DIAS 10 DIAS 0,025% 95% B < 2,50% 3,00% 2,00% 100% 0,02% 0,25% 0,23% B < 0,09% 3,51% 3,96% 99,50% 6 DIAS 10 DIAS 0,0413% REAL

BSC como marco para la transformacin de estrategias en valores operativos

FINANZAS
Cmo debemos actuar ante nuestros socios para tener xito financiero?

PROCESOS
En cules procesos empresariales debemos ser los mejores para satisfacer a nuestros socios y clientes?

Visin y Estrategia
Innovacin y mejoramiento
Cmo podemos fomentar nuestros potenciales de cambio y crecimiento para realizar nuestra visin?

CLIENTES
Cmo debemos actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra visin?

BSC

Influencia mutua