COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional.
Stephen Paul Robbins

Estruturao do Campo de CO

Dcada de 60: Estudo da estrutura e do funcionamento de organizaes e do comportamento de grupos e indivduos dentro delas. (Pugh, 1966) cincia emergente e quase independente apoiada na Psicologia, Sociologia e Economia.

OS QUATRO NVEIS DE ANLISE DO C.O. E SUAS CATEGORIAS

ORGANIZAO
O B J E T I V O S E S T R U T U R A

DEPARTAMENTO

GRUPO

A M B I E N T E

C O M P. A V A L I A D O

INDIVDUO

O QUE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Reconhecimento: Psychology) 1979 (Annual Review of

...um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivduos dentro de ambientes organizacionais, como tambm a estrutura e o comportamento das prprias organizaes. (Staw, 1984) ...estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos de indivduos se comportam dentro delas. (Chiavenato, 1993)

O QUE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O comportamento organizacional um campo de estudo que objetiva prever, explicar, entender e mudar o comportamento humano nas empresas. (Wagner III e Hollenbeck, 1999)

1. O CO focaliza os comportamentos observveis e tambm as aes interiores como pensar, perceber e decidir. 2. O CO estuda o comportamento das pessoas como indivduos e como membros de grupos e organizaes. 3. O CO analisa o comportamento das unidades sociais mais amplas (grupos e organizaes). Grupos e organizaes no se comportam da mesma maneira que os indivduos.

Nveis do CO
NVEL ORIGEM
Subreas da Psicologia: Clnica Experimental Industrial Comunicaes Psicologia Social Sociologia Interacionista. Sociologia Economia Antropologia Cincia Poltica

FOCO
comportamento individual habilidade individual, motivao e satisfao. equipes e grupos liderana, socializao e dinmica de grupo. Estrutura e status social conflito, negociao, competio, eficincia e influncias culturais e ambientais.

microorganizacional

mesoorganizacional

macroorganizacional

II. Origens da Administrao Administrao Cientfica (1890-1940)

Princpios da Administrao (1900-1950)

Relaes Humanas (1930-1970) Sistemas Abertos (de 1960 at o Presente)

Administrao Cientfica (1890-1940)

Contexto histrico - Incio do Sculo XX

Necessidade de se aumentar a produtividade Carncia de mo de obra especializada Homens, mulheres e crianas trabalhando 14 horas por dia, 6 dias por semana - alto ndice de acidentes Antagonismo crescente entre trabalhadores e administrao (donos do capital)

Administrao Cientfica (1890-1940) A Viso de Taylor...

O conflito era desnecessrio - tornar idnticos os interesses dos trabalhadores e da administrao A idia de que no existe trabalho qualificado todo trabalho pode ser analisado cientificamente e ensinado a qualquer pessoa capaz (fisicamente) O foco na tarefa - para possibilitar a superviso de fato (gerncia profissional). A autoridade o conhecimento. O trabalhador de 1 classe deve ser pago diferenciadamente (de acordo com a produtividade). A importncia da Administrao no planejamento das tarefas de produo (ciso entre o fazer e o planejar).

Seguidores de seu trabalho Gantt

Reconsiderando o sistema de incentivos - criao de cotas

Cotas + Bnus (empregado e supervisor): incentivo ao treinamento e esprito de equipe Percebeu a importncia da pacincia, tato e considerao dos diferentes pontos de vista Avaliao pblica de desempenho - grfico de barras usado at hoje para acompanhamento de projetos Frank e Lilian Gilbreth Estudo sobre fadiga e unidades de movimentos (17 unidades encontradas) Plano de 3 posies: treinado - faz - treina (ao mesmo tempo)

Administrao Cientfica (1890-1940) Henry Ford

Leva a diviso do trabalho a limites inimaginveis (Tempos Modernos) Estabelece a padronizao das peas (intercambialidade) Usa de economias de escala - A produo no pode parar Cria carreiras para os profissionais qualificados engenheiros Deixa o trabalhador de cho de fbrica sem possibilidade de ascenso profissional

Administrao Cientfica REFLEXO

Taylor morreu?

Treinamento de professores e cirurgies Trabalhos repetitivos maior rapidez com a especializao Mais rpido para supervisionar Escritrios e Fast Food

Crticas e Problemas... Coisificao do homem Separao entre criao e execuo - stress psicolgico e alienao Impossibilidade de criar alternativas para o trabalhador do cho de fbrica - excluso do pensar : impactos na sua vida cidad, na estrutura de poder, na poltica, na manifestao cultural Sadas...

Princpios da Administrao (1900-1950) O trabalho de Fayol Sistematiza o comportamento de administrao, destacandoa das outras funes Primeiro trabalho de compilao das Melhores Prticas administrativas No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao, tudo uma questo de proporo - enumerando Princpios e no Leis

Princpios da Administrao Idias bsicas da Escola Clssica

Quanto mais dividido o trabalho, mais eficiente a empresa;

Quanto maior o agrupamento de tarefas similares em um mesmo departamento, mais eficiente a empresa; Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe + um alto grau de centralizao das decises, mais eficiente a empresa;

Princpios da Administrao Idias bsicas da Escola Clssica As tarefas so mais importantes que os homens que as desempenham O objetivo da ao de organizar so mais as tarefas que os homens.

No dever levar em considerao problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar a funo.

Princpios da Administrao (1900-1950)

O trabalho de Max Weber

Desenvolve tipos ideais de organizao social a burocracia um deles, que se caracteriza pela dominao racional legal Apresenta as caractersticas (vantagens) de uma organizao burocrtica

Princpios da Administrao (1900-1950)

O trabalho de Max Weber

Apresenta as justificativas de se instituir uma burocracia para garantir a sobrevivncia das organizaes racionalidade e eficincia Combinao perfeita para as organizaes de mercado (capitalismo)

Princpios da Administrao CRTICAS E PROBLEMAS

Muito do que se tem como natural ou necessrio em administrao, ainda hoje, deriva dos conceitos de Fayol, os quais foram adequados a uma poca caracterizada pela necessidade de trabalho braal na indstria.
A maior parte dos problemas que as organizaes enfrentam, hoje, tm suas razes na forma mecanicista de se entender os espaos organizacionais.

Idias centrais das duas Escolas

Natureza humana: Homo Economicus

Incentivos monetrios Produo Padro - One best way Identidade de interesses (inexiste conflito) Resultados esperados: Mximos

Relaes Humanas
(1930-1970) Contexto Histrico Desenvolvimento, no campo da psicologia, da obra de Freud - concepo da natureza humana como anti-social (a sociedade reprime instintos). Importncia do grupo primrio na formao da personalidade. Existncia de dois nveis: central e perifrica.

Com a crise de 29, o mundo capitalista busca, novamente, solues para o problema de produtividade e reduo de custos.

Relaes Humanas
Mary Parket Follet Formada em Radcliffe (atual Harvard) Summa cum laude em economia, governo, direito e filosofia

Consultora, apresentou vrios trabalhos nas conferncias anuais do Bureau of Personnel Administration (BPA) entre 1925 e 1933, abordando temas como conflito, poder, liderana, controle, participao e grupos.

Relaes Humanas
Mary Parket Follet Postulados principais:

1. Conflito construtivo - para entender e integrar (foras / barganha / integrao) 2. Management no exclusivo de organizaes empresariais (gerncia existe em todas as organizaes sociais 3. Management uma funo - e no caixa de ferramentas (no aos manuais de como fazer) 4. Importncia da cidadania (indivduo no grupo e na sociedade)

Relaes Humanas
Mary Parket Follet Reflexos nos Anos 80 e 90: Mtodo de Harvard (Como Chegar ao Sim) Grupos auto controlados, trabalho em equipe por integrao power with vs power over empowerment e coaching Abordagem holstica Eu no penso que temos problemas psicolgicos, ticos e econmicos. Ns temos problemas humanos com aspectos psicolgicos, econmicos, ticos e legais.

Relaes Humanas
George Elton Mayo
Psiclogo industrial australiano, estudou as caractersticas de formao dos grupos em tribos aborgenes Convidado a lecionar em Harvard (1920). Em 1924 inicia estudos na Western Electric, especialmente em Hawthorne, perto de Chicago. Influenciado, inicialmente, pelas concepes da administrao cientfica (aborrecimento leva ao aparecimento de pensamentos depressivos e a monotonia leva deficincia circulatria e fadiga).

Relaes Humanas
George Elton Mayo
Os experimentos de Hawthorne

Inicia-se como investigao entre nvel de iluminao e local de trabalho - influncia da abordagem cientfica.
Pesquisa realizada em duas etapas. Resultados controversos na segunda etapa - moas colaboraram com a administrao e os rapazes no. Quais as causas para a diferena? Construo do efeito Hawthorne: a produtividade pode ser aumentada se os empregados receberem mais ateno e se sentirem parte do grupo (influncia dos grupos informais).

Relaes Humanas
George Elton Mayo
Razes para a diferena de resultados Conhecimento do propsito da pesquisa - sentido. Participao nas decises que afetavam o andamento dos trabalhos, com explicaes das razes para as mudanas. Liberdade para a formao do grupo (conversas). Canais de comunicao - sugestes atendidas. Os rapazes sentiam que eram observados, embora as moas tenham sido MUITO mais observadas. E elas no sentiam presso alguma! A PERCEPO da realidade influencia o comportamento do ser humano.

Relaes Humanas
Alguns conceitos
Grupos informais:

Conjunto das relaes sociais no previstas em regulamentos e organogramas. Carter espontneo e extra-oficial, e falta de objetivo comum consciente.
Participao nas decises:

No recomendada sem restries, mas variando de acordo com a situao e com o padro de liderana adotado.

A Estratgia da Administrativa das Relaes Humanas

OBJETIVOS DA ORGANIZAO FORMAL

ADMINISTRAO

SISTEMA DE COMUNICAES

PARTICIPAO NAS DECISES

INDIVDUO

GRUPO INFORMAL

ORGANIZAO FORMAL

Relaes Humanas
CRTICAS E PROBLEMAS
A experincia na Western Electric no suficiente para dar embasamento terico que justifique sua extrapolao para qualquer caso - Mayo ignora a teoria na pesquisa social;

Mayo no reconhece a existncia de conflitos entre os grupos - viso limitada;

Levou a uma falsa participao decisria e troca de incentivos monetrios por incentivos de baixo custo - aplicabilidade depende da cultura da organizao.

Relaes Humanas
IDIAS CENTRAIS Natureza Humana: Homo Social
Incentivos Psicossociais Grupos informais Identidade de interesses Resultados esperados: Mximos

Behaviorismo Contexto Histrico Experimentos em psicologia - estmulo/resposta, como Pavlov. Diferenas no contexto social.

No aceitavam a concepo ingnua de que a satisfao do trabalhador gerava por si s a produtividade. Os clssicos falharam ao descuidar-se da anlise das decises - limites de racionalidade impostos por qualificaes, hbitos, valores e conhecimento

Behaviorismo McGregor Teoria Y Diferenciando os pressupostos da Administrao Cientfica dos de Relaes Humanas

No significa que algum seja X ou Y, mas que esse algum parte de premissas - ou concepes que o leva a aceitar como natural certos comportamentos e princpios administrativos
Identifica outra finalidade para a ao administrativa: criao de oportunidades, realizao de potenciais, remoo de obstculos e encorajamento ao crescimento.

Behaviorismo McGregor e Maslow

As Necessidades Humanas Maslow conceitua, em 1943, motivao humana como causada por necessidades: Fisiolgicas Segurana Sociais (ou de Amor) Ego (ou de auto estima) Auto realizao

McGregor utiliza a mesma abordagem para sua Teoria Y.

McGregor TEORIA X
O homem mdio repulsa o trabalho naturalmente e o evitar sempre que possvel.
Necessita de superviso cerrada (coagida, controlada e dirigida) e ameaas de punio. As pessoas no gostam de responsabilidades e fogem dela. Tm poucas ambies e querem segurana.

TEORIA Y
O trabalho pode ser to prazeroso quanto lazer. As pessoas respondem a ele dependendo das condies.
Pessoas comprometidas exercitam autogesto e autocontrole em prol dos objetivos. Em condies adequadas as pessoas aceitam e buscam responsabilidades.

As potencialidades intelectuais so mais utilizadas (criatividade).

Behaviorismo IDIAS CENTRAIS

Natureza Humana: Homem administrativo

Incentivos mistos - monetrios e psicossociais Processo de tomada de decises Existncia de conflito, mas negocivel Resultados esperados: Satisfatrios

Sistemas Abertos (De 1960 at o Presente) Bertalanffy, Parsons, Katz & Kahn Cada organizao considerada como um sistema que est aberto ou sujeito influncia do ambiente circundante. Katz e Kahn consideram o ambiente que cerca uma organizao como fonte de recursos necessrios e escoadouro de produtos. Dessa forma, para uma organizao sobreviver, ela precisa ser sensvel ao ambiente e ajustar-se s suas demandas.

A contribuio Estruturalista... Incorporao iniciada com os behavioristas de outros tipos de organizaes que no empresas; nfase nova nas relaes entre as partes da organizao (vrios nveis hierrquicos); Recompensas e incentivos mistos; Destaque dado s relaes entre a organizao e seu ambiente abrindo caminho para a teoria geral dos sistemas abertos

Teoria de Sistemas

Ludwig Von Bertalanffy e as vrias reas de conhecimento:

Integrao nas vrias cincias sociais e naturais; Princpios unificadores (transversais aos universos particulares das diversas cincias) que levariam unidade da Cincia. A idia de desenvolver uma Teoria Geral de Sistemas que desse conta das semelhanas, sem prejuzo das diferenas.

Talcott Parsons Socilogo que desenvolve uma abordagem funcionalista (tambm sistmica) para teoria das organizaes. Essa viso um pouco diferente da TGS de Bertalanffy (mas influenciou sobremaneira o trabalho de Katz & Kahn) Nvel Micro: ao social Nvel Macro: imperativo funcional Ambos preocupados com o problema de seleo e estabilizao de escolhas

Acionismo Social Razes das pessoas agirem desta ou daquela maneira:

A ao obedece uma orientao normativa, ou seja, resultado da influncia da trade valoresnormas-papis Importncia da institucionalizao dos valores em sistemas sociais e da internalizao dos mesmos na personalidade do ator. Assim, o ator faz uma srie de escolhas (para a situao fazer sentido) antes de agir, e considera todos os valores internalizados e o papel que representa ali.

Imperativo Funcional Enfatiza a seleo de alternativas. Estruturas construdas (pelas aes sociais) para satisfazer quatro necessidades: Manuteno: valores e subsistema cultural Integrao: normas e subsistema social Atingimento de metas: coletividade e subsistema poltico Adaptabilidade: papis e subsistema econmico

Esquemas conceituais diversos

Sistema Scio tcnico (Tavistock Institute) - Trist e Rice Diferenciando os subsistemas tcnico e social (e os impactos causados pelas importaes e exportaes de ambos). George Homans O ambiente em que existe um sistema diferenciado e tal diferenciao define atividades e interaes aos participantes do sistema (atividades, interaes e sentimentos). Interno e Externo. Kahn, Wolfe, Quinn e Rosenthal Ampliando o modelo de R. Likert: no so pessoas interligadas, mas sim pessoas desempenhando papis.

Sistemas Scio-Tcnico Emery e Trist (classificao dos ambientes) 1. Ambientes plcidos fortuitos possuem interligaes frouxas e so relativamente inalterveis. As empresas funcionam de modo independente. As decises de uma tm pouco efeito sobre as outras. 2. Ambientes tranqilos agrupados so mais interconectados. As empresas so agrupadas em um setor estvel e atendem ao mesmo mercado.

Sistemas Scio-Tcnico Emery e Trist (classificao dos ambientes) 3. Ambientes reativos agitados so menos estveis do que os ambientes tranqilos agrupados, mas so igualmente interconectados. As mudanas no ambiente em si, como o surgimento de novos concorrentes, exercem enorme impacto em todas as organizaes.

4. Campos turbulentos so extremamente complexos e mutveis. As empresas funcionam em mltiplos mercados e, da noite para o dia, a ao pblica e governamental pode alterar a natureza do setor.

Katz & Kahn Aplicando a TGS Teoria das organizaes. A organizao no possui estrutura no sentido de autonomia fsica identificvel e permanente ciclo de eventos. A estrutura de uma organizao inseparvel de seu funcionamento. Apresentam 9 caractersticas comparveis biologia ou fsica.

Sistemas Abertos CARACTERSTICAS Importao de energia; Processo; Exportao de energia; Ciclo de eventos; Entropia negativa; Informao como insumo, feedback negativo e codificao; Estado estvel e homeostase dinmica; Diferenciao; Eqifinalidade.

Sistemas Abertos IDIAS CENTRAIS

Homem funcional Conjunto de papis e expectativas de desempenho de papis. Variveis de trs classes: organizacionais, de personalidade e interpessoais.

Conflito de Papis Condies organizacionais determinam: experincias, expectativas e presses. Conflito interno; expectativas do outro; expectativas contraditrias STRESS
Incentivos Mistos Material e Psicossocial

III. Abordagens Atuais

Diversidade da Fora de Trabalho Delegao de Poder e Trabalho em Equipe

A Reengenharia e a Administrao da Qualidade Total

Globalizao

Diversidade da Fora de Trabalho Diferenas subculturais ignoradas pelos gerentes esto exigindo atualmente maior ateno e sensibilidade Fora de trabalho USA

Historicamente: brancos do sexo masculino. 2000: apenas 15% dos novos contratados nas empresas americanas (maioria mulheres ou homens negros, hispnicos ou asiticos).

Diversidade da Fora de Trabalho Importante que os gerentes conheam e estejam preparados para responder a diferenas individuais em termos de habilidades, personalidades e motivaes.

O comportamento microorganizacional pode proporcionar ajuda aos gerentes nessa rea.

Delegao de Poder e Trabalho de Equipe

Superao da administrao como comando e controle de cima para baixo. processo de

Delegao de poder realizada agrupando-se os empregados em equipes e concedendo a elas a responsabilidade por atividades de autogerenciamento: contratao, demisso e treinamento de seus membros, fixao de metas de produo e avaliao da qualidade da produo. O comportamento mesoorganizacional gerente orientao nesse assunto. oferece ao

Reengenharia e Administrao da QT
nfase da produo em massa de artigos baratos e descartveis para a produo de bens e servios de alta qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas especficas de indivduos ou grupos pequenos de consumidores.

Requer maior flexibilidade Necessita que a qualidade receba maior nfase do que recebia no passado. O trabalho dividido em tarefas e depois coordenado entre os empregados.
O comportamento mesoorganizacional orientao nessa questo. pode dar

Globalizao Futuro: poucas empresas no mundo iro limitar suas operaes a uma nica regio nacional ou cultural. - Multinacionalismo ou mesmo a ausncia do Estado. Conseqncias: os gerentes precisaro desenvolver uma maior sensibilidade s diferenas culturais internacionais. Todas as trs subreas do CO devem ser aplicadas a essa questo.

IV. Questes de Reviso

1. Qual (o que ) o campo do comportamento organizacional? Que tipos de comportamento ele examina? Por que ele inclui o exame dos comportamentos de grupos e organizaes? 2. Quais so as trs subreas do comportamento organizacional? O que cada uma enfoca? Por que se desenvolveram separadamente? Por que importante que voc conhea um pouco de todas elas?

IV. Questes de Reviso

3. O que uma empresa deve fazer para garantir uma vantagem competitiva sobre outras empresas? Como o conhecimento sobre o comportamento organizacional pode ajudar a empresa a obter essa vantagem? 4. Qual a idia central subjacente ao trabalho na abordagem da administrao cientfica? Que conselho este tipo de especialista daria aos gerentes? D um exemplo do tipo de mudana que os especialistas em administrao cientfica poderiam recomendar, se voc os convocasse para melhorar a eficincia em sua sala de aula.

IV. Questes de Reviso

5. Quais as diferenas entre a abordagem dos princpios da administrao e a abordagem da administrao cientfica? O que um princpio da administrao? O que o distingue de uma lei ou regra? O que burocracia? D exemplo de uma organizao extremamente burocrtica e de outra no muito burocrtica. 6. Qual o foco da abordagem das relaes humanas? De acordo com Douglas McGregor, que tipo de ponto de vista os membros dessa abordagem tm sobre a administrao? Em que aspecto importante os pesquisadores de Hawthorne diferiram dos defensores da abordagem das relaes humanas?

IV. Questes de Reviso

7. Quais so as duas idias principais subjacentes abordagem dos sistemas abertos? Que princpio central sustentado por seus defensores? Explique o ciclo de eventos descrito por Katz e Kahn. De acordo com a sua opinio, por que importante que os gerentes possam diagnosticar condies do ambiente e adaptar suas organizaes medida que ocorram mudanas nessas condies? 8. Para cada uma das questes emergentes identificadas ao trmino do captulo, que abordagem ou abordagens de pensamento gerencial provavelmente forneceriam a orientao mais til? Por qu?