Escolas Da ADM - EAP - UNIP - MLM

HENRY FORD (FORDISMO)
Henry Ford, americano, nascido em Dearborn, Michigan em 30/07/1863 viveu at 1947. Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde. Anos depois organizou a Ford Comp. Ford adotou uma abordagem revolucionria na fabricao de automveis, utilizando princpios da administrao cientfica. Aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em seqncia na fbrica de Ford de modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao longo de uma linha de produo mvel. Utilizava-se energia mecnica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricao das partes tambm foi radicalmente modificada. (Racionalizao do Trabalho Adam Smith). Os custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro accessvel a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor por muitos anos.
PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
HENRY FORD
Em 1914 Ford estabeleceu o salrio-mnimo de 5 dlares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos pases a jornada era de 10 ou 12 horas. Evidenciou, entre outros, os seguintes princpios: 1. Fazer as coisas da melhor maneira possvel; 2. Distribuir com clareza as responsabilidades; 3. Escolher os servidores mais capazes, no importa a que preo; 4. Deduzir os juros na apreciao dos lucros; 5. Progredir sempre para no retroagir (em relao ao competidores que progridem).
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO (GESTO ADMINISTRATIVA)
Esta escola amplia e supera a Escola Taylorista que dava nfase busca da eficincia atuando sobre as causas dos processos. Os tayloristas seguiram uma escala ascendente (do operrio para o administrador) enquanto Fayol estudou inicialmente o administrador e, depois, o operrio. Taylor estudou cientificamente o trabalho operrio e as mquinas; Fayol enfocou o trabalho da gerncia. Fayol buscou elevar a eficincia ocupando-se da melhoria do processo por meio da melhoria do corpo social. No interessava apenas a matria-prima e as mquinas, mas, principalmente a funo administrativa restringida ao pessoal. Esta escola foi marcante no perodo de 1900 at 1950, tinha como principal abordagem, diferente da escola cientfica, o foco para o aumento da eficincia dos procedimentos gerenciais, ou seja, enquanto Taylor e seus seguidores focavam o processo produtivo, o pensamento desta escola estava na organizao como um todo (Viso Holstica).
HENRI FAYOL
considerado, por muitos, como o pai da administrao moderna, apesar de no ter sido o primeiro a estudar o comportamento dos administradores, porm, foi o primeiro a sistematiz-lo. Em contraste com Taylor que havia dado maior nfase ao trabalho e aos trabalhadores Fayol enfoca a Organizao sob o ponto de vista do executivo, desenvolvendo uma teoria de administrao de empresas que inclua uma lista de funes, princpios e qualidades que o alto administrador deveria possuir para levar qualquer empreendimento a bom termo. Para Fayol a administrao de um empreendimento era um processo estruturado que podia ser ensinado nas escolas e universidades. Esta uma das importantes caractersticas da sua obra: a administrao um processo. E de tal forma isto marcado que seu mtodo, seus ensinamentos, sua escola muitas vezes conhecida como: A Escola do Processo Administrativo. O mrito principal de Fayol consiste no lanamento da idia de que a administrao pode e deve ser ensinada e na introduo do raciocnio experimental nos domnios da administrao. Para Fayol, a administrao, que comporta a aplicao de inmeros conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, sobretudo a arte de lidar com os homens, e, nessa arte, como em muitas outras, forjando que se faz o forjador.
HENRI FAYOL
Fayol trabalhava como presidente de uma empresa francesa de minerao e metalurgia, quando identificou, o que acreditava ser as funes essenciais da administrao: Previso, organizao, comando, coordenao e controle. Previso e Planejamento - Prever situaes futuras e determinar as atividades a serem empreendidas, a fim de se obter os resultados desejados. Organizao - Est relacionada com a forma como a estrutura organizacional est disposta, a fim de fornecer a lgica como so passadas e estabelecida a autoridade e responsabilidade, bem com, so dispostos os recursos da organizao, para proporcionar a implementao dos planos estabelecidos. Comando / Coordenao - Esto relacionados com o processo de administrao da fora de trabalho por parte dos gerentes, com o objetivo de se obter a implementao dos objetivos e planos traados. Este processo envolve: a comunicao eficaz, emprego de processos de recompensa e punio, comportamento gerencial, integrao das atividades e outros processos. Controle - Est relacionado ao monitoramento e avaliao dos resultados, em razo do que foi planejado e o que foi obtido.
HENRI FAYOL
Outra contribuio significativa de Fayol foi os 14 Princpios Administrativos, para orientar o trabalho dos gerentes, a partir de certas capacidades e habilidades que podiam ser adquiridas atravs de treinamento, esta idia acabou por levar aos programas de treinamento e educao gerencial, at hoje empregado pelas organizaes empresariais. Diviso de trabalho; Autoridade; Disciplina; Unidade de Comando; Unidade de direo; Subordinao do indivduo; Remunerao; Centralizao; Cadeia Escalar (hierarquia); Ordem; Eqidade; Estabilidade de pessoal; Iniciativa; Esprito de equipe.
HENRI FAYOL
Fayol demonstrou que, qualquer que fosse a empresa e qualquer que fosse o seu fim, haveria apenas que observar 6 funes ou 6 grupos de operaes destacadas. O objetivo, aqui, distribuir os recursos humanos, financeiros e materiais, de forma que eles sejam aproveitados com eficincia. No importa o que a empresa faa, seja grande ou pequena, ela deve estar distribuda por 6 vertentes, em 6 funes, a saber: a) Operaes Tcnicas: compreendendo as atividades relativas produo, fabricao e transformao. naturalmente considerada como a funo caracterstica do empreendimento. Por exemplo: produzir sapatos; b) Operaes Comerciais: todas as atividades referentes s compras, vendas e trocas. Seu objetivo principal prover o escoamento e a distribuio de tudo que as operaes tcnicas produzem. Exemplo: vender os sapatos; c) Operaes Financeiras: procura a gesto de capitais. Cuida da gesto do capital prprio e de terceiros que o empreendimento tenha obtido. Em muitos casos uma m gesto das operaes financeiras tem levado quebra dos empreendimentos d) Operaes Assecuritrias: proteo de bens, de coisas e de pessoas. Cuida da defesa do patrimnio fsico, pessoal e tecnolgico da empresa. Trata de reduzir os riscos de incndios, roubos, acidentes no trabalho, aes judiciais, etc.; e) Operaes Contbeis: atividade de inventrio e relatos econmicos. Ocupa-se dos registros sistemticos das operaes econmicas dentro da empresa; f) Operaes Escritoriais: ocupa-se do registro de atos administrativos (atas, contratos, etc), documentos (arquivo, biblioteca, etc), correspondncia, mecanografia e outros servios de natureza burocrtica.
ALFRED P. SLOAN JR.

Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966), sucedeu a Willian Durant fundador da GM na presidncia desta empresa. Em 1920 Sloan j havia elaborado um relatrio sobre a GM sugerindo: a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada; b) algumas funes de organizao centralizadas so absolutamente necessrias para o desenvolvimento e coordenao da companhia. Durante a sua atuao introduziu novos instrumentos administrativos, a saber: a) Planejamento micro e macro econmico, envolvendo a avaliao de ndices nacionais, sazonais, concorrncia, e outros; b) Formulao de polticas para todos os departamentos; e c) Foco nos distribuidores. Sloan baseou sua filosofia em dois princpios fundamentais que descreveu na sua obra My years with General Motors: - A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operao no ser de forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeado por seu dirigente, ser completo em todas as funes necessrias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lgico; - Certas funes da organizao central so absolutamente indispensveis ao desenvolvimento lgico e controle adequado das atividades da empresa. As idias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os PROF. concebidos com cargos tinham de ser impessoais e MARCIO LUIZ MARIETTO base na tarefa.
HENRI LOUIS LE CHATELIER e CHARLES DE LA FREMINVILLE
Henri Louis Le Chatelier (1850-1936) e Charles de la Freminville (1856-1936), propagaram o sistema de Fayol por toda a Europa, unificando os Centros de Estudos Administrativos e de Organizao existentes na Frana, seguindo uns as teorias de Taylor, outros as de Fayol. Le Chatelier se preocupou com os problemas humanos e morais decorrentes de uma sociedade cada vez mais mecanizada e Freminville teve atividade similar. Em 1929 assumiu a presidncia do Comit Internacional da organizao Cientfica.
JAMES MOONEY
James Mooney Foi presidente da GM e concebeu sua abordagem sobre trs princpios: - Princpio coordenativo - que destacava a importncia de se organizar as tarefas e as funes de uma organizao em sua totalidade, para Mooney coordenao era a ordenao sistemtica do esforo do grupo para garantir a unidade de ao; - Princpio escalar - diz respeito importncia da cadeia hierrquica como uma forma de integrar o trabalho; e - Princpio funcional - com nfase nas divises funcionais e sua integrao para a obteno de resultados satisfatrios.
LYNDALL URWICK
Lyndall Urwick Era oficial britnico e diretor do Instituto de Administrao Internacional de Genebra, sua grande contribuio foi fazer uma ponte entre os conceitos que orientavam a administrao cientfica e os 14 princpios de Fayol.
MAX WEBER (ESCOLA BUROCRTICA)
Max Weber Socilogo alemo se interessou por estudos relacionados eficincia de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Weber estudou as grandes estruturas que se mostraram eficientes na histria como: o Imprio Egpcio, o Exrcito Prussiano, a Igreja Catlica Romana e outras grandes organizaes, a partir destas anlises desenvolveu a Teoria Burocrtica, aonde fazia a descrio de uma organizao eficiente ideal. O modelo burocrtico de Weber contempla tanto a diferenciao (pela diviso do trabalho e pela especializao) como a integrao (pela hierarquia de autoridade, regras e regulamentos escritos) necessria para realizar um trabalho especfico. A burocracia de Weber coloca nfase na racionalidade, na possibilidade de previso, na impessoalidade, sendo este fator importante dentro da burocracia de Estado, aonde todos devem ser tratados de maneira igual. As organizaes burocrticas, segundo Weber devem apresentar as seguintes caractersticas: hierarquia de autoridade, regras e regulamentos formais; diviso de trabalho; seleo formal, impessoalidade e orientao de carreira.
MAX WEBER
Hierarquia de autoridade - A hierarquia demonstra a forma pela qual os superiores tm autoridade para dirigirem seus subordinados, o ato de dirigir deve promover a obteno dos resultados desejados; Regras e regulamentos formais - A elaborao de regras (procedimentos) formais asseguram uniformidade as aes desenvolvidas, bem como, maior controle no seu cumprimento; Diviso de trabalho - O trabalho deve ser dividido em tarefas simples, proporcionando a execuo eficiente e mais produtiva; Seleo formal - A especializao o critrio primordial, todos os membros da organizao devem ser selecionados com base em qualificaes tcnicas; Impessoalidade - As regras e controles devem ser aplicados de maneira uniforme para todos dentro da hierarquia, evitando-se os privilgios e preferncias pessoais; e Orientao de carreira - Os administradores so profissionais assalariados e devem seguir um plano de progresso da carreira dentro da organizao.
MAX WEBER
Outra contribuio dos estudos de Weber foi classificao dos tipos de autoridade, autoridade tradicional, autoridade carismtica e autoridade legal-racional.
MARY PARKER FOLLETT
Mary Parker Follett Foi uma filosofa social que nos anos 20 passou a se interessar pela administrao, considerada como uma das pioneiras da democracia industrial sua teoria tido por alguns autores como uma teoria de transio do modelo clssico (cientfica, clssica e burocrtica) para o modelo das relaes humanas. Follett prope um modelo comportamental de controle organizacional, que se situava em trs dimenses, autocontrole, grupo e controle e poder, sendo que uma delas resultante da interseco das outras duas. Para Follett, administradores e trabalhadores deveriam se ver mutuamente como parceiros parte de um nico grupo. Os estudos de Mary Follett ofereceram importantes contribuies para estudos sobre liderana, trabalho em equipe, poder e autoridade.
Auto controle
Controle e poder
Grupo
MOVIMENTO DAS RELAES HUMANAS
Esta escola surge, principalmente, porque as escolas clssicas no conseguiram proporcionar suficiente eficincia da produo e harmonia no local de trabalho. Os pensadores e tericos que dela participaram apresentavam formao variada, porm com predominncia para administradores com formao em sociologia, psicologia e campos relacionados, que segundo Stoner (1992) usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficcia as pessoas dentro das organizaes. Estudo dos efeitos da luminosidade na produo na Western Eletric Company. Achavam que diminuindo a luminosidade a produo caia, estavam errados. Elton Mayo da Harvard University foi chamado para dar seqncia aos estudos.
ELTON MAYO
Mayo et alli, estudando um grupo de operrios que trabalhavam na linha de montagem de rels para telefones descobriu que as variveis apresentadas pelos participantes da experincia se situavam no mbito das relaes entre os membros do grupo, tais como: divertido; tem mais liberdade, possvel conversar durante o trabalho, as sugestes so reconhecidas e implementadas, esta e uma srie de outras verbalizaes que foram identificadas inserem o achado dentro de uma perspectiva de desenvolvimento de grupos sociais em sincronia tarefa e superviso. Estes estudos ficaram conhecidos como Estudos de Hawthorne sendo que suas concluses deram origem a escola das relaes humanas, com forte impacto no pensamento administrativo, acerca da maneira de administrar e perceber a produtividade humana. Mayo concluiu que o comportamento e sentimentos estavam intimamente relacionados, que as influncias do grupo afetam de forma significativa o comportamento individual, que os padres do grupo determinavam a produo individual, e que o dinheiro era o fator menos importante na determinao do resultado do que os padres do grupo, sentimentos do grupo e segurana. O quadro abaixo resume os estudos de Hawthorne.
DOUGLAS MCGREGOR
Mcgregor foi professor de Administrao da Escola de Administrao Industrial do MIT Massachusets Institute of Technology. Atuou como psiclogo e como consultor empresarial. McGregor formulou uma tese que foi apresentada sob a forma de dois conceitos opostos: a Teoria X e a Teoria Y: A Teoria X a abordagem clssica da administrao (Taylor): - o homem evita o trabalho; - o homem tem pouco interesse pelos objetivos da empresa; - o homem deve ser dirigido e controlado pelos seus superiores. A Teoria Y baseia-se em pressupostos praticamente opostos (Fayol): - as pessoas gostam de trabalhar; - as pessoas buscam responsabilidade; - as pessoas demonstram iniciativa e poder criativo quando num ambiente que facilite e promova estes atributos.
ABRAHAM MASLOW
Abraham Maslow Foi um psiclogo humanista que atravs de seus estudos props uma hierarquia para as necessidades humanas fisiolgicas, segurana, social, auto-estima e auto-realizao. Para Maslow cada um dos nveis deve ser satisfeito, a fim de que o outro imediato na hierarquia seja ativado. Estudiosos da motivao humana afirmam que quanto mais forte for a necessidade, mais intensa a motivao do indivduo. A hierarquia das necessidades de Maslow, aonde temos: -Necessidades Fisiolgicas relacionado com a necessidade de alimentao, repouso, sexo, abrigo e outras necessidades orgnicas; Necessidade de Segurana relacionado com a proteo contra ameaas, inclusive a ameaa de perda de emprego; Necessidade Social ser aceito pelo grupo, amizade, afeto, interao dentro do grupo e da sociedade; Auto-estima e Estima esta relacionado com a necessidade de estima por parte dos outros Necessidade de Auto-realizao o nvel mais alto da pirmide e esta relacionado a utilizao plena do potencial de aptido e habilidade, autodesenvolvimento e realizao pessoal.
ABRAHAM MASLOW
Hierarquia das necessidades de Maslow
FREDERICK HERZBERG
Frederick Herzberg Props a teoria dos dois fatores, ele era psiclogo e estudou a motivao como dependente de dois fatores, os motivacionais ou intrnseco e os higinicos ou extrnsecos
Escola Estruturalista
A teoria estruturalista surgiu no final da dcada de 50, caracterizando-se como um desdobramento da Escola da Organizao Formal. Para a teoria estruturalista a organizao uma unidade complexa, com muitos grupos sociais, compartilhando alguns objetivos. Wickesberg (1973), chama a ateno para dois conceitos estruturalistas fundamentais: o conceito de organizao e o conceito de estrutura. Cury (2005), ressalta que a palavra ESTRUTURA pode ser apresentada considerando: As partes fsicas da empresa (edifcios, unidades de trabalho) relacionadas com o espao e equipamento que lhe so pertinentes, referindo-se a palavra estrutura, nesse caso, a localizao de estabelecimentos; Os elementos de trabalho, as diversas operaes do processo de produo, referindo-se a palavra estrutura neste caso, ao sistema de organizao , organizao do trabalho, ao processo produtivo, organizao da produo. (Idem), todavia, para funo de O & M, a estrutura compreende a dispocio das diversas unidades que compem a empresa departamentos, divises, sees e outros e as relaes entre superiores e subordinados. A estrutura no deve envolver apenas o esqueleto, o arcabouo, mas todo organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicaes existentes na organizao.
No vocabulrio mais especializado da administrao, as palavras ORGANIZAO e organizar tendem a desenvolver significado como conceitos que incluem: 1) as tarefas e atribuies pessoais que formam o emprego ou posio individual e seus deveres; 2) a inter-relao das tarefas de uma pessoa com as outras, de modo a constituir processo e prtica; e 3) as relaes interpessoais, sempre que elas ocorram na empresa. O conjunto de relaes interpessoais que operam no contexto da posio, prtica, processo, tecnologia e ambiente social, compreende aquilo que se chama de estrutura da organizao. A estrutura da organizao , portanto, o conjunto de relaes existentes entre indivduos e grupos, sendo o resultado do processo de delegao de autoridade. A estrutura considerada efetiva ou ineficiente na medida em que facilita ou prejudica a realizao dos objetivos do grupo e do indivduo. Portanto, na formulao ou na avaliao de qualquer estrutura, essencial considerar primeiro os objetivos que a organizao e seus lderes desejam atingir. S luz destes objetivos se pode formar um juzo de adaptao da estrutura.
Desenvolveu-se um certo nmero de orientaes para se planejar e avaliar estruturas. A que mais se destacou ao longo dos anos, a que se baseia no conceito de semelhana de Gulick (1937). So citadas como semelhanas predominantes as que dizem respeito: 1) produtos ou servios produzidos; 2) funes; 3) regio geogrfica; 4) tecnologia ou processo; 4) cliente. A identificao de semelhanas bsicas em redor das quais se possam agrupar tarefas para formar os aspectos formais da estrutura da organizao no um exerccio simples. O objetivo, claro, descobrir um agrupamento, um conjunto de relaes interpessoais e de grupo com o ambiente, que permita a proviso mais barata e mais efetiva de bens e servios aos clientes.
Simeray (1970), ao abordar os princpios das estruturas organizacionais destaca os seguintes:

- a organizao das estruturas um meio, entre outros, porm um meio privilegiado, de obter um melhor rendimento dos recursos investidos na empresa em pessoal e material; - a estrutura adotada pela empresa deve minimizar seu coeficiente de enquadramento, que a relao entre o pessoal do ltimo nvel e o resto do pessoal da empresa;
- a estrutura deve ser tal, que os procedimentos correlacionados com ela
sejam os mais simples possveis; - a estrutura deve facilitar a integrao dos homens de modo a garantir o pleno emprego das suas capacidades; abordagem estruturalista beneficiou a existncia de hierarquias de autoridades divididas em 3 nveis: Nvel Institucional nvel mais elevado, onde as decises estratgicas so tomadas: composta dos dirigentes de cargos mais altos; Nvel Gerencial o nvel intermedirio. A partir das decises do nvel institucional, essas mesmas decises sero trabalhadas na busca de recursos e meios por esse nvel para as camadas mais baixas trabalharem. Nvel Tcnico o ultimo nvel ou nvel operacional. Onde as tarefas so trabalhadas, normalmente com metas determinadas.
Observa-se, tambm, o fenmeno de especializao na organizao que se d por duas formas: Especializao Vertical ocorre quando surge a necessidade de aumentar a qualidade da superviso acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. um desdobramento da autoridade e por isso denominada PROCESSO ESCALAR, pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Chama-se vertical pelo crescimento vertical dos organogramas das empresas. Especializao Horizontal - Ocorre quando surge a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a qualidade do trabalho, portanto, provoca um maior nvel de rgos especializados no mesmo nvel hierrquico. denominada PROCESSO FUNCIONAL e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Tambm conhecida pelo nome de departamentalizao.
DEPARTAMENTALIZAR a tcnica de criar rgos especializados, formados da integrao de todas as funes ou atividades necessrias relativa autonomia que deve possuir toda parte ou componente de um organismo. Na prtica, afirma Nogueira de Faria (1976) consiste em agrupar as unidades de trabalho da melhor forma, criando verdadeiros centros de produo, que vulgarmente so identificados como departamentos, ou como outros rgos de menor amplitude, tais como: divises, setores, servios, sees, e outros. Corte (2002), afirma que em algumas empresas, a terminologia departamental levada a serio e indica relaes hierrquicas bem definidas; em outras empresas a terminologia casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. (Ditar Desvantagens da departamentalizao)
DESCENTRALIZAO aos olhos de Hampton (1983), assevera um problema crtico, com o qual as organizaes contemporneas se defrontam, o fato de, freqentemente, a autoridade ganhar autonomia com relao informao e competncia. Todavia, as condies ambientais e as tarefas, nas empresas, mudam com tanta rapidez e to radicalmente que os integrantes da alta administrao, antes administradores eficazes, passam a estar mal informados e a tomar decises inadequadas, quando as tomam. Em decorrncia do quadro clnico da cpula, o processo de mudana pode privar os empregados dos escales operacionais das perspectivas e informaes indispensveis a seus corretos desempenhos. Em conseqncia dessa perspectiva, os administradores tm sido forados a procurar continuamente, a fugidia combinao perfeita entre autoridade, informao e competncia. Conclui: Quando eles concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se centralizao; Quando eles dispersam ao longo de todos os nveis administrativos, o processo recebe o nome de descentralizao.
Escritos recentes sobre DESCENTRALIZAO enfatizam a forma de mudar o comportamento da organizao. Os indivduos encontram dificuldade em delegar, em pensar em termos de abstraes necessrias ao planejamento em longo termo, em escutar mais do que dar ordens, em avaliar outros indivduos e o trabalho que fazem em termos globais, em vez das irritaes e tenses do momento. Entretanto, essa a verdadeira soluo para o comportamento que os chefes devem ter em uma organizao descentralizada. Sempre que uma deciso puder ser mais bem tomada ao nvel operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vrios fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralizao da funo respectiva. DITAR DESVANT DESCENTRALIZAO
Formas Avanadas de Estruturas Organizacionais - Modernas e Contemporneas:
ESTRUTURA FUNCIONAL - utilizada por empresas que agrupam os recursos humanos com base na similaridade de funes exercidas, tipicamente: finanas, produo, marketing, etc. Seus dirigentes normalmente reportam-se presidncia da empresa, concentrando a coordenao de atividades e responsabilizando-se pelo centro de lucro da empresa. H tendncia de centralizao, acarretando dificuldades na comunicao. ESTRUTURA DIVISIONAL - encontrada em empresas que organizam suas atividades por grupos distintos de produtos/servios, de mercados ou reas geogrficas. Identificam-se claramente os centros de lucro, implicando em considervel descentralizao de autoridade e do processo de tomada de deciso. Segundo Maximiano (1990), a divisionalizao um processo de descentralizao de atividade e de autoridade pelo qual cada unidade de trabalho passa a desfrutar de grande autonomia com uma dose correspondente de responsabilidade. Essa descentralizao torna-se uma necessidade quando a organizao cresce, passando a atuar em grandes extenses geogrficas, a atender a mercados muito diferentes uns dos outros ou a operar linhas muito diversificadas de produtos e servios. Na estrutura divisional os produtos ou as reas geogrficas vm em primeiro lugar, logo abaixo do administrador geral, e as funes seguem-se s gerncias de produtos ou territrios. Uma diviso, portanto, uma unidade de trabalho que tem responsabilidade sobre um produto ou sobre um territrio e, de forma geral, engloba todos os recursos necessrios produo e comercializao do respectivo produto no respectivo territrio.
ESTRUTURA POR PROJETOS - Segundo Vasconcelos & Hemsley (1997), na departamentalizao por projeto as pessoas so agrupadas utilizando como critrio o projeto em que esto envolvidas naquele determinado instante. Segundo os autores, cada projeto como se fosse um departamento temporrio cujo chefe o gerente do projeto, cuja equipe a equipe do projeto e que existe enquanto o projeto no termina. Para Vasconcellos & Hemsley (1997), a departamentalizao por projeto apresenta muita flexibilidade e alta eficcia quanto a respostas a mudanas ambientais. Os autores comentam que uma nova necessidade imediatamente transformada em um projeto atravs da rpida formao de uma equipe. Se um contrato rompido bruscamente, os especialistas podem ser distribudos pelos outros projetos, reduzindo o impacto sobre a organizao. Entre as principais vantagens apresentadas pelos autores esto a maior diversificao e satisfao dos tcnicos por terem uma viso de conjunto do projeto, maior integrao entre as reas tcnicas do projeto, melhor atendimento aos clientes e aos prazos, entre outras. ESTRUTURA CELULAR - uma forma organizacional idealizada por Shannon e que caracteriza-se pela quase total ausncia de estrutura e pela alta flexibilidade. uma forma estrutural em que a informalidade muito elevada (Vasconcellos & Hemsley,1997).
ESTRUTURA DE UNIDADE DE NEGCIO - Unidade Estratgica de Negcios (UEN) adotada por empresas que, devido elevada diversidade ou tamanho, tm dificuldades em controlar suas divises. A incluso de um nvel organizacional superior melhora a implementao de estratgias empresariais, possibilita ganhos em sinergia e melhor controle. A estrutura baseia-se na segmentao da empresa pela concentrao em reas de produto/mercado discretas e independentes. A estrutura de Unidade de Negcios (UNs) adotada por organizaes que possuem linhas de produtos distintas e que requerem estratgias diferenciadas, sendo que algumas atividades ficam centralizadas, tais como as reas de finanas, planejamento e processamento de dados. Cada Unidade de Negcio tem um nvel de autonomia maior do que o proporcionado pela estrutura multidivisional e tambm conta com centros prprios de apurao de resultados. ESTRUTURA DE HOLDING - Holding uma empresa cujo capital constitudo exclusivamente de aes de outras empresas, que so por ela controladas o que constitui a sua nica atividade. Algumas vezes a empresa torna-se uma holding pela aquisio da totalidade ou maioria das aes de outras, que passam a ser suas subsidirias.Segundo Oliveira (1995), uma holding pode ser definida como uma empresa cuja finalidade bsica manter aes de outras empresas. Para o autor, a holding deve ter uma participao no capital de outras associadas em quantidade e qualidade suficientes para influir sobre sua administrao. No Brasil, as holdings surgiram a partir de 1976, sustentadas pela Lei das Sociedades por Aes.
ESTRUTURA DE CONGLOMERADO - Conglomerado pode ser definido como um grupo econmico-financeiro constitudo de empresas de atividades completamente diversas. De acordo com Williamson (1985), a forma de organizao conglomerado est sujeita a uma variedade de interpretaes, como as de Robert Solo (1972), que a caracteriza como um fenmeno realmente perigoso, argumentando que ele provavelmente subverte a efetividade administrativa e a racionalidade organizacional para produo. Outros autores advertem que os grandes conglomerados colocam em risco a competio em muitas linhas do comrcio e em muitas sees do pas (Blake, 1973). Adelman (1961) apresenta uma interpretao mais avanada, observando que esta forma de organizao visa criar um atrativo portflio de diversificao de propriedades. A estrutura de conglomerado com a qual a corporao conscientemente tomou um carter diversificado e sustentado em suas vrias partes, evidentemente requereu uma quebra conceitual no campo mental de Sloan e outros lderes do negcio. Isto ocorreu gradualmente, mais pela evoluo que pela grande estrutura (Sobel: 1974), e envolveu um novo grupo de inovadores organizacionais. O crescimento natural dos conglomerados ocorreu com as tcnicas para administrar ativos diversos. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
ESTRUTURA MATRICIAL - A estrutura matricial pode ser empregada quando for necessrio conduzir diversos projetos de natureza similar, utilizando os mesmos recursos humanos. Segundo Maximiano (1990), em seu modelo ideal este tipo de estrutura consiste em organizao funcional estvel combinada com uma estrutura horizontal de coordenao, que comanda e orienta os recursos humanos especializados para a execuo de um ou mais projetos. As vantagens da estrutura matricial decorrem da combinao de dois outros tipos de estrutura. Enquanto a organizao favorece a especializao e a acumulao de conhecimentos, a organizao por projeto favorece a orientao para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando o potencial de ao advindo da estrutura funcional com a ao efetiva, orientada para o resultado proveniente da estrutura de projeto. Para Oliveira (1995), o grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente as atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar os conflitos inevitveis. Porm, para as empresas que podem utiliza-l adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
ADMINISTRAO CORPORATIVA - Segundo Oliveira (1995), administrao corporativa uma filosofia de atuao e de estruturao da empresa que consolida o processo de diversificao de negcios e facilita a anlise por resultados globais e setoriais. Para o autor, a administrao corporativa uma filosofia de atuao porque, muito mais que uma estruturao organizacional, representa um estilo de interao da empresa para com os vrios pblicos no ambiente empresarial, bem como o pblico interno. A administrao corporativa teve sua origem, como forma estruturada, no incio da dcada de 1970, juntamente com as Unidades Estratgicas de Negcios. Sua aplicao est em significativa evoluo, inclusive no Brasil, e uma das principais razes o processo de diversificao das empresas, bem como o desenvolvimento dos seus negcios. No tocante ao processo de desenvolvimento, este tem como foco bsico o delineamento da vantagem competitiva e real da empresa.
AMITAI ETZIONI - Para Etzioni o dilema estrutural mais importante a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento. H qualquer coisa errada na noo de que a burocracia uma hierarquia na qual os mais racionais governam os menos racionais. Em primeiro lugar, porque a grande maioria de pessoal preparado no se encontra nas posies superiores, mas nas mdias. Em segundo lugar, porque so incompatveis autoridade administrativa e competncia tcnica (autoridade profissional); Etzioni considera que h trs maneiras de organizar o conhecimento, isto , trs tipos de organizao: 1) Nas organizaes especializadas, como as Universidades e Hospitais, o conhecimento criado e aplicado numa organizao criada especialmente para esse fim. Nesse tipo de organizao, a liderana exercida pelo tcnico e a estrutura administrativa serve de apoio subsidirio; 2) Nas organizaes no-especializadas, como as empresas e os exrcitos, o conhecimento instrumental e subsidirio para o cumprimento dos objetivos. Nesse tipo de organizao, a liderana exercida pelo administrador identificado com os objetivos globais e a estrutura tcnica subsidiria ou subalterna; 3) Nas organizaes de servio, como nas assessorias especializadas e os centros de pesquisa, os especialistas recebem instrumentos e recursos necessrios para o seu trabalho, mas no so empregados da organizao principal nem esto subordinados aos seus administradores, a no ser por contrato de assessoria.
HAROLD J. LEAVITT - edita em 1958 Psicologia da Gesto, apoiando os planos de participao dos funcionrios nos benefcios e o plano Scanlon (bonificao mensal para todos que trabalham na mesma fbrica). Leavitt afirma que: Os indivduos trabalham mais esforadamente se so recompensados em cada caso particular com uma soma de dinheiro por seu esforo pessoal. Os grupos trabalham com maior esforo e afinco se so recompensados caso tenham produzido o melhor trabalho dentro da empresa. Leavitt afirma que a seleo de estruturas inadequadas s tarefas impede claramente a realizao de metas. Em Unhuman Organizations afirma que os administradores devem reconhecer sempre esse fator de diferenciao, quando construrem a estrutura da organizao, mas na literatura e em suas conversaes h uma tendncia acentuada para falarem da empresa em termos de um nico esteretipo ou padro (linha, linha-staff ou funcional) com pouco ou nenhum reconhecimento das mltiplas relaes presentes e operando dentro da empresa. Leavitt no s identificou algumas das redes de comunicaes mais importantes, como tambm indica o tipo geral de tarefa que cada rede aproveita mais prontamente. Como resultado de suas investigaes experimentais, Leavitt observou que as organizaes so compostas por uma srie de suborganizaes e que o desempenho triunfante de cada subconjunto exige inter-relaes ou estrutura sob medida que se encaixem na natureza da tarefa desempenhada. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
HENRY MINTZBERG - nasceu em 1939 em Montreal. Diplomou-se em 1961 na Universidade McGill (Montreal, Canad) onde mais tarde passou a lecionar. Sua primeira obra, The Nature of Managerial Work, aos poucos estabeleceu a sua fama. Para ele os dez principais papis de um gerente podem ser agrupados em trs blocos: a) papis interpessoais: figura de proa (representando a unidade, a organizao, por exemplo, para representaes formais); lder (proporcionando direo e finalidade); elemento de ligao; b) papis informativos: monitor (certificase de que tudo ocorre conforme planejado); disseminador (d a outras pessoas as informaes de que carecem para decidir); porta-voz (para o mundo exterior); e c) papis de deciso: empreendedor (aproveita novas oportunidades); alocador de recursos (decide que projetos ou atividades devem ser apoiados); gerente de situaes imprevistas (corrige desvios dos planos); e negociador. A seguir publica The Structure of Organizations, produto da sua especulao acerca da forma como as organizaes formavam suas estratgias. Mintzberg entendeu ser necessrio primeiro compreender como as organizaes se estruturavam. E identificou cinco tipos de estrutura de organizaes: Estrutura Simples - tpica de negcios pequenos com sistemas de operao e administrao elementares. Essas organizaes caracterizam-se pela pronta resposta mudana externa e por equipes coesas na produo;
Estrutura Burocrtica de Produo em Massa - que reparte os cargos em tarefas simples, repetitivas, geralmente com muitos nveis hierrquicos, um grande nmero de normas. Apresenta menos coeso de equipe e bem mais lenta para reagir a mudanas; Estrutura Burocrtica Profissional - (tpica de hospital ou escritrio de contabilidade) que coloca o poder nas mos de profissionais-chave cuja lealdade para com a profisso maior do que para a organizao. Tais profissionais possuem grande liberdade de deciso sobre as tarefas. O pessoal de apoio, contudo, tem muito pouca liberdade de ao. Estrutura Divisional Tpica de Organizao de Grande Porte - que reparte as atividades em divises identificveis, sendo dada a cada uma, teoricamente elevado grau de liberdade para tomada de decises. A direo central exerce controle primordialmente pela via oramentria. Quanto maior o controle central, tanto mais as divises se comportam como burocracias de engrenagem; Estrutura Adhocrtica - destinada a enfrentar fluxo contnuo de novos problemas, caracterizando-se por uma organizao flexvel, emergente, temporria, constituda por inmeras equipes de projeto (grupos-tarefa), que se renem para resoluo de problemas especficos, mudam a composio com a evoluo do projeto e se encerram quando o projeto termina. Depois da estrutura Mintzberg passou a examinar o poder nas organizaes com vistas a entender a natureza da estratgia.
LUTHER GULICK -Gulick apontou os critrios que devem ser usados numa departamentalizao apontando as vantagens e desvantagens de cada um. Eis alguns desses critrios: Departamentalizao por objetivo (ou agregao por propsito dominante): uma organizao na qual se agrupam todos os rgos que visem mesma finalidade; Departamentalizao por processo: cria rgos agrupando as tcnicas e os especialistas necessrios ao desempenho de um ciclo operacional completo; Departamentalizao por clientela ou material: rene em determinado rgo especializado todos os elementos e especialistas que trabalham com um pblico, freguesia ou conjunto de indivduos que tenham algumas caractersticas bem definidas, preterindo os outros fatores organizacionais em proveito de um melhor atendimento s exigncias desse grupo; Departamentalizao por local ou rea geogrfica: agrupa rgos que operam em determinada zona geo-econmica, fazendo uma verdadeira concentrao de recursos, objetivando concretizar com xito uma ofensiva sobre determinados alvos que so definidos em funo das necessidades da rea geogrfica;
RALPH C. DAVIS - Estudou a amplitude de controle e advogava que os executivos mximos e mdios deveriam supervisionar de 3 a 9 administradores subordinados diretamente a eles, enquanto achava que os administradores de nvel mais baixo poderiam lidar com 30 subordinados. Estes nmeros diferem significativamente dos propostos por Lindall Urwick. Ralph Davis tambm abordou o estudo da autoridade e do papel do administrador: a sociedade concede organizao-empresa a tarefa de proporcionar os bens e servios desejados. Com base nos direitos derivados do conceito de propriedade privada, e operando por meio da empresa, os indivduos so autorizados a usar recursos na criao e distribuio de bens e servios. Este conceito de autoridade scio-legal: a sociedade ocidental delega ao proprietrio individual, aos scios, ou aos donos e conselhos diretores das empresas, o direito de usarem propriedade privada na produo e distribuio de certos bens e servios. Este direito ou poder pode ser subseqentemente delegado aos nveis sucessivamente mais baixos da estrutura, medida que a organizao cresce em tamanho e complexidade. A autoridade e delegao de poder formam, em conjunto, a estrutura em que se constri a armao da organizao formal.
Teoria Sistmica
A teoria sistmica pode ser entendida como resultado de uma integrao das teorias clssicas onde predominavam o pensamento tcnico, com as da teoria comportamental, que tinha como nfase da sua abordagem os fatores sociais. Do ponto de vista conceitual a teoria sistmica se caracteriza por explicaes que mostram que os elementos organizacionais se interagem e se influenciam mutuamente, a fim de que os objetivos sejam alcanados. Para Stoner (op cit) a abordagem sistmica tem a viso da organizao como um sistema unificado e direcionado de partes inter-relacionadas. Esta teoria marcada pela influncia de trs linhas de pensamento: a ciberntica, a teoria da forma ou gestalt e a teoria dos sistemas. A Teoria da Forma ou Gestalt; foi desenvolvida por psiclogos alemes na dcada de 20, aonde explicavam que os componentes da realidade no podem ser vistos ou analisados de maneira independente uns dos outros, ou seja, devem ser entendidos como indissociveis. A Gestalt se constitui em importante fator para a anlise e entendimento da organizao, pois favorece a compreenso da integrao e interdependncia dos elementos organizacionais. A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida por Ludwing Von Bertalanffy, na dcada de 30 e pretendia explicar de forma no compartimentada, usual pela cincia da poca, os eventos complexos da realidade. Para Bertalanffy, a realidade feita de sistemas, que so compostos por elementos interdependentes e que para compreender o seu funcionamento (realidade) no podemos analisar seus elementos de forma isolada.
Teoria Sistmica
Estes dois aspectos promovem uma nova maneira de se analisar os eventos da realidade, no mais pelo prisma analtico, mecanicista e linear, mas sim pelo prisma da interdependncia orgnica e holstica da realidade. A Teoria Ciberntica, esta teoria foi desenvolvida por Norbert Winer, que buscava encontrar pontos em comum entre o funcionamento das mquinas e do sistema nervoso humano, aonde seu intento era caracterizar que o comportamento auto controlado e orientado por um objetivo um comportamento ciberntico. Quando estes trs princpios so extrapolados para processos organizacionais, encontramos contribuio impar para o desenvolvimento do pensamento sistmico na administrao, como: o sistema busca alcanar objetivos; o sistema deve informar-se continuamente sobre a situao do objetivo e sobre a sua prpria situao; o sistema deve ser montado e administrado de forma que os seus elementos providenciem a informao necessria sobre a sua situao e do objetivo; o sistema deve processar esta informao e ajustar o seu comportamento s exigncias proporcionadas pelo objetivo e o mecanismo que fornece a informao sobre o desempenho do sistema e do objetivo o feedback.
Teoria Sistmica
Estas trs abordagens promovem, do ponto de vista da administrao, duas linhas tericas de pensamento em relao a gesto: a abordagem da teoria dos sistemas scio/tcnico, de origem europia e a teoria do desenvolvimento organizacional, de origem americana. Teoria dos Sistemas Scio-Tcnico tem sua origem na psicologia social, que a partir dos experimentos de Hawthorne desenvolve, ensaios acerca do reconhecimento do trabalhador como sujeito, como ser cultural e emocional, isto ir gerar como resultado visvel implementao de prticas participativas dentro das organizaes. Para os adeptos desta abordagem o processo de aprendizagem fator crucial, assim como o redesenho dos processos com conseqente enriquecimento do trabalho. Teoria do Desenvolvimento Organizacional tem como origem os movimentos behavoristas da organizao, contribui para o aperfeioamento dos conceitos relativos ao processo decisrio, atravs do manejo e reviso das relaes de trabalho relativas a superviso. Esta teoria ter uma influncia muito forte na teoria das contingncias, apesar de sua abordagem tambm caracterizar a integrao e interdependncia dos elementos organizacionais. Estas duas teorias iro influenciar todas as abordagens e teorias nascentes a partir da dcada de 60, tanto na administrao geral como na administrao estratgica. Portanto, alguns termos so fundamentais de serem entendidos, pois auxiliam na PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO compreenso do comportamento organizacional.
Teoria Sistmica
Sistema aberto so caracterizados pela forte e ampla interao e interdependncia com o ambiente, a figura 10 apresenta um esquema que caracteriza um tpico sistema aberto. Sistema Fechado so caracterizados pela pouca ou nenhuma influncia do ambiente e pela inexistncia de interao com o mesmo. Sub sistema so as partes que formam o sistema como um todo, porm, um sistema pode ser um sub sistema de um todo organizacional. Sinergia uma situao onde o todo maior do que a soma das partes, ou seja, na organizao a interao de vrias reas de forma cooperativa produz resultados melhores do que se atuassem isoladas. Fronteira do sistema a fronteira que separa cada sistema de seu ambiente, ela pode ser rgida em sistemas fechados e flexvel nos sistemas abertos. Feedback o processo de retroalimentao do sistema esta relacionado ao sistema de informaes e na grande maioria dos casos, mais especificamente, ao sistema de indicadores, isto permite o constante monitoramento dos processos e do ambiente, permitindo a possibilidade de rpidas intervenes quando isto se fizer necessrio.
Teoria Sistmica
STAD Sistemas de Trabalho de Auto-Desempenho Corte (2003) nos trs a tona que por meio de estudos realizados no Reino Unido no final da dcada de 40, pesquisadores do Instituto Tavistock, que realizaram estudos sobre a introduo de nova tecnologia em minas de carvo, descobriram que a inovao tecnolgica por si s, no podia explicar as diferenas de desempenho. As pesquisas acabaram por revelar que o alto desempenho ocorria quando o projeto do sistema tcnico e o projeto do sistema social de trabalho eram congruentes. Estes estudos levaram ao desenvolvimento de uma nova abordagem terica: o sistema sociotcnico, que preconiza dois elementos do sistema de trabalhoo social e o tcnico que por sua vez devem ser projetados para se harmonizarem. Dentro desta nova abordagem se privilegiou muito as prticas de formao de equipes para administrar as prticas interdependentes, tendo tais equipes, poder e autonomia, para administrarem seus processos e fluxos. Nesta nova abordagem, alguns pesquisadores observaram que o sistema sociotcnico compunha apenas o sistema interno das organizaes, e passaram ento a propor que o sistema devia extrapolar para a abordagem de sistema aberto, pois segundo tal concepo a eficincia do trabalho interno deve comear pela eficincia dos mecanismos externos. Esta a origem da abordagem do Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, que estabelece ento novas tcnicas para o processo das organizaes: Seleo de Empregados; Projeto de Disposio Fsica; Projeto de Funes; Sistema de Pagamento; Estrutura Organizacional; Educao e; Filosofia Administrativa. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
Teoria Sistmica
So benefcios da implementao do(s) STAD(s): Reduo de Custo; Melhor Qualidade; Maior Motivao Interna; Maior Conhecimento; Menor Rotatividade e Absentesmo; Maior capacidade de Adaptao. Os princpios de um STAD so: Projeto focalizado no cliente e no ambiente; Unidades com poder de deciso e autnomas; Direo e Metas; Construo de mecanismos de medio e conjunto de indicadores; Integrao sociotcnica; Fluxo de informao acessvel; Funes compartilhadas e enriquecidas pelo intercmbio; Prticas de recursos humanos que delegam poder; Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder; Capacidade de reprojetar.
Teoria Sistmica
Daniel Katz e Robert Kann foram os precursores da abordagem dos sistemas abertos, figura 10, de acordo com estes pensadores: 1) toda organizao importa insumos, tais como, matria prima, equipamentos produtivos, recursos humanos, Know-how tcnico do ambiente, informaes, etc.; 2) realiza transformaes destes insumos, 3) os recursos transformados so exportados para o ambiente na forma de produtos ou servios e 4. posteriormente o ciclo se repete continuamente. Fred Emery e Eric Trist so tericos da abordagem sistmica que propuseram, aps observaes do ambiente organizacional, que toda empresa constituda por um grupo de empresas interligadas, aonde caracterizaram quatro tipos de ambientes possveis de insero: 1) ambiente plcido fortuito: as organizaes inseridas neste tipo de ambiente estabelecem interligaes frgeis e so relativamente inalterveis; 2) ambientes tranqilos agrupados: so ambientes mais estritamente interligados, as organizaes se agrupam dentro de um ambiente estvel neste tipo de ambiente as estratgias ocorrem em grande parte em resposta aos movimentos da concorrncia; 3) ambientes reativos agitados possuem interligaes muito firmes, tanto quanto os agrupados tranqilos, mas uma estabilidade menor, as mudanas no ambiente influem decisivamente nas estratgias das empresas interligadas e 4) ambientes de campos turbulentos: so extremamente complexos e mutveis, as operaes das empresas se situam em mltiplos mercados, sofrem forte influencia dos stakeholders externos, suas estratgias so susceptveis as mudanas do ambiente, o que as obrigam a se manterem flexveis e prontas para se adaptarem as mudanas impostas.
ESCOLA NEOCLSSICA

- Administrao por Objetivos (APO) Peter Drucker (final de 1960 e comeo de 1970). Propem interligar as 4 fases dos modelos clssicos de administrao (delegao, superviso, coordenao e controle) de maneira mais democrtica. Surge como opo a Burocracia de Weber. Uma vez determinados seus objetivos, o prximo passo ser express-los com maiores detalhes. Determina-se a tarefa de cada unidade da organizao e o que se deve esperar que cada indivduo execute. No processo de desdobramento d-se a cada homem da cadeia hierrquica tanta liberdade de ao quanto este seja capaz de absorver, de acordo com as suas prprias preferncias e sua prpria mentalidade, de acordo tambm com o bem da organizao como um todo (...). E o lucro? Lucro resultado, no causa, conclui Drucker. O lucro o produto da comercializao, da inovao e da produtividade. dever da Instituio sobreviver e evitar perdas; discutvel a ponto de saber se dever de uma empresa maximizar seus lucros ou no.
ESCOLA NEOCLSSICA

Assim sendo, h cinco perguntas que os altos dirigentes deveriam constantemente fazer a si prprios: 1) Qual o nosso negcio? 2) Quem o nosso cliente? 3) O que que o cliente considera de bom valor? 4) Qual ser o nosso negcio no futuro? 5) E qual deveria ser o nosso negcio no futuro? Em A Prtica da Administrao de Empresas, podemos pincelar as seguintes afirmaes de Peter Drucker (1972): A Administrao a menos conhecida de nossas instituies bsicas; A primeira funo da Administrao a realizao econmica; seu primeiro encargo: a direo de um negcio; A empresa criada e dirigida por pessoas, no por foras; O lucro condio objetiva da atividade econmica, no sua razo de ser; O propsito do negcio criar clientes; As duas funes da empresa so o Marketing e a Inovao. Marketing no atividade especializada; O primeiro dever de uma empresa sobreviver; H oito setores nos quais tm de ser fixados objetivos de realizao e de resultados: Posio no mercado; Inovao; Produtividade; Recursos fsicos e financeiros; Rentabilidade; Desempenho e desenvolvimento dos gerentes; Desempenho e atitude dos trabalhadores; Responsabilidade pblica.
ESCOLA NEOCLSSICA
- TOYOTISMO (a partir da dcada de 70, porm comea a se desenvolver a partir de 1949) - Carlos Strauch (2001), ao abordar o Modelo Toyota, inicialmente considera que aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo precisou reconstruir sua indstria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperao, evoluindo mais rapidamente do que os demais pases. Modelo Fordista, a produo direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japons feito ao contrrio, o ponto de partida das encomendas para a fbrica, isto , s se produz o que j foi vendido, onde o objetivo a melhoria da qualidade, a busca da reduo de custos e da mo-de-obra efetiva empregada nos processos. As tcnicas do Just in Time (J.I.T.), Crculos de Controle da Qualidade (C.C.Q.), Total Quality Control (T.Q.C.), kaikaku (melhoria pontuais e significativas nos processos produtivos, por exemplo, no lay-out), kaizen (melhorias contnuas no processo), etc. O conceito identificado no Japo e adotado pelas empresas do setor automotivo no mundo o da produo enxuta e sua extenso, o da mentalidade enxuta, notabilizados no chamado Toyota Production System.
Teoria Contingncial
Para os pensadores desta escola, a administrao como a vida esto inseridas em situaes complexas e instveis e, portanto, no existe nada absoluto no ambiente administrativo, ou seja, tudo relativo e depende. Para Stoner (op cit) uma concepo de que a tcnica de administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias diferentes. As principais variveis consideradas pelos defensores da teoria contingencial so: o tamanho da organizao; rotina de tecnologia do trabalho (processo de transformar entradas em sadas); a incerteza ambiental (ao dos stakeholders) e as diferenas individuais, ainda dentro destas variveis, Ferreira (2002) caracteriza a supremacia do transitrio, que segundo sua abordagem, em razo da derivao de suas caractersticas de um ambiente em constante mutao, as empresas no podem ser estanque no tempo, ou seja, ela tem que reagir no s aos novos desafios como as novas oportunidades que se apresentam.
Teoria Contingncial
Tom Burns para este autor as organizaes seguem dois tipos bsicos de conduta organizacional, o sistema mecnico que aquele onde predominam as variveis tcnicas, marcada por conceitos rgidos caracterizado por normas e padres, a hierarquia de comando bem definida, enquanto que o sistema orgnico, se mostram mais flexveis e geis em respostas as mudanas requeridas, sua estrutura tende a um processo horizontal, promove uma maior integrao entre os vrios nveis, atravs de uma comunicao pr-ativa. Dentro desta abordagem Ferreira (op cit) afirma que uma organizao com sistema mecnico pode ser adequada a situaes ambientais estveis, j uma organizao orgnica responde melhor a condies de constante mutao ambiental.
Teoria Contingncial
Alfred Chandler atravs de estudos realizados em quatro empresas americanas, DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New Jersey e Sears, Chandler apresentou como resultados de sua pesquisa a seguinte concluso, que abrir posteriormente importantes questionamentos em relao a estrutura e a estratgia das empresas, a tese deduzida das vrias proposies que a estrutura segue a estratgia e que o mais complexo tipo de estrutura resultado da concatenao de vrias estratgias bsicas, a cerca disto Chandler apud Ferreira (2002) afirma que a estrutura pode ser definida como o design da organizao atravs do qual o empreendimento administrado (...) este design tem dois aspectos, o primeiro so as linhas de autoridade e comunicao. O segundo aspecto o fluxo de dados e informaes atravs das linhas de autoridade e comunicao enquanto que a estratgia pode ser definida como a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo, e a adoo de cursos de ao e de alocao de recursos, portanto, a estrutura que se adapta s estratgias. Em sntese para os defensores da teoria contingencial tudo deve ser amplamente analisado de acordo com a palavra depende, porm, esta abordagem simplista, pode ser determinante de inmeros aspectos relevantes, pois, ela estimula a busca das variveis mais intrnsecas aos processos organizacionais, possibilitando, conseqentemente, no apenas aes contingenciais, como tambm aes de preveno, em razo dos minuciosos estudos que so realizados sobre os processos.
Escola da Qualidade
Maximiano (2000) apresenta o enfoque da qualidade em trs momentos ou eras distintas; a era da inspeo, a era do controle estatstico e a era da qualidade total. A era da inspeo, marcada pela verificao um a um dos produtos, o cliente participa da inspeo, que voltada a encontrar defeitos e no produz qualidade; a era do controle estatstico, como visto anteriormente, a dcada de 30 foi marcante pela introduo dos modelos estatsticos para o controle da qualidade, neste perodo os produtos passam a ser verificados por amostragem e passam a existir os departamentos para o controle da qualidade e a era da qualidade total. A partir do final da dcada de 40, no ps II Grande Guerra Mundial, vrios consultores organizacionais seguiram para o Japo para palestrarem sobre temas que auxiliassem na reconstruo do parque industrial japons, entre eles, dois se destacaram, Deming e Juran que introduzem os conceitos do controle da qualidade. Estes conceitos foram expandidos a partir deste momento at o modelo que hoje conhecemos como Gesto da Qualidade Total, que se baseia em cinco princpios: foco intenso no cliente, preocupao com a melhoria contnua; melhora da qualidade de tudo o que a organizao faz; medio precisa e empowerment dos colaboradores. Apesar do modelo ter sido desenvolvido nos EUA foi no Japo que ele encontrou as melhores respostas, dando origem ao Modelo Japons de Administrao, que utilizava os conceitos tcnicos e sociais da administrao para posicionar sua estratgia de gesto. Dentro deste enfoque deve ser destacada a Teoria Z, que por definio uma extenso bvia da Teoria X e Y de MacGregor adaptada a realidade japonesa, ela favorece de maneira considervel a implementao dos mtodos PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO preconizados pela gesto da qualidade total.
Escola da Qualidade
A universalizao do modelo japons de administrao comeou no incio da dcada de 80, quando empresas japonesas como a Toyota, Honda e a Nissan comearam a instalar suas plantas produtivas nos EUA e na Europa, a sua surpreendente capacidade de produo eficiente e a participao dos colaboradores nas decises chamou a ateno dos estudiosos da administrao para tais tcnicas, pois, o ganho de significativas fatias de mercado por estas empresas comeou a afetar a competitividade das empresas ocidentais. Em resposta a este crescimento autores como Tom Peters comearam a publicar artigos e livros que inspiravam a virada de mesa das empresas ocidentais, paralelo a isto os governos ocidentais comearam a criar mecanismos de barreiras s entradas dos produtos japoneses e aes de incentivo e desenvolvimento das empresas, entre elas podem ser citadas, como barreira a criao das normas ISO 9000 (inicialmente seu propsito implcito foi servir de barreira aos produtos japoneses), leis de restrio produtos, etc; para o desenvolvimento das empresas pode ser referenciado a criao dos vrios prmios de excelncia como: O Prmio Malcolm Baldrige, o Prmio Europeu da Qualidade, o Prmio Nacional da Qualidade no Brasil, entre outros. PROF. MARCIO LUIZ MARIETTO
Escola da Qualidade
No Brasil o movimento da qualidade ganhou fora, a partir da dcada de 80, quando vrias empresas brasileiras passam a adotar tcnicas do modelo japons como: produo enxuta, just-in-time, Kaisen, etc. E em 1990 por razes da baixa competitividade dos produtos brasileiros no mercado internacional, o governo brasileiro cria o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, atualmente Movimento Brasileiro para a Competitividade MBC, com a finalidade de desenvolver as empresas brasileiras pblicas e privadas na direo da implementao de programas da qualidade, isto ir desencadear uma srie de iniciativas em todo o pas, entre elas a criao da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ, com a finalidade de promover as melhores prticas e dissemin-las para as organizaes nacionais, a fim de melhorar a competitividade das organizaes.
Escola Clicentrista
O surto da excelncia como uma filosofia administrativa foi em parte uma reao norte-americana ao sucesso dos japoneses por meio da qualidade. Essa busca de excelncia centrou-se na satisfao do cliente externo (o que requeria a satisfao do cliente interno), gerando aes planejadas sob dois paradigmas: qualidade e orientao para o mercado. Esta Escola, com foco no cliente, basicamente estruturava-se em torno da importncia do cliente: conquistar e manter clientes era o grande objetivo empresarial. O cliente no era mais um objeto fora da empresa: era o ltimo elo da cadeia de produo (Deming). Uma empresa orientada para o mercado, orientada para este elo, o escutaria, perscrutaria suas necessidades, suas expectativas, e produziria os produtos e servios que satisfizessem tais expectativas. Que satisfizessem? No. Que superassem. Para isso seria fundamental a organizao possuir uma mquina de produzir qualidade. Mais do que isto: uma mquina para produzir qualidade total.
Escola Clicentrista
William Edwards Deming- nasceu nos Estados Unidos, em 1900, obteve o PhD em Fsica e passou a trabalhar no Ministrio da Agricultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatstico dos Bell Laboratories, N.Y. No Ministrio da Agricultura tornou-se conhecido como especialista em tcnicas de amostragem tcnicas praticamente desconhecidas na poca. Devido a isso foi chamado para colaborar no Censo de 1940 que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem. Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforo de guerra. Deming disse: Ensinando os mtodos de Controle Estatstico da Qualidade (CEQ). Em 1946 Deming saiu do servio do censo e passou a trabalhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de Administrao da Universidade de Nova York, ensinando amostragem e controle da qualidade. No Ps II Guerra os japoneses, destrudos, ficaram tambm sabendo da existncia de Deming. Em 1950 pediram a ele que desse um curso para pesquisadores, gerentes de fbricas e engenheiros sobre os Mtodos de Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra para 500 pessoas que se acotovelavam no auditrio.
Escola Clicentrista
Esta palestra foi fundamental para uma deciso de Deming. Ele percebera que sempre havia falado muito para auditrios compostos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo deveria ocorrer no Japo. O caminho no era falar para engenheiros: era preciso falar para as pessoas certas as altas cpulas diretivas. Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: Vocs podem conseguir qualidade. Vocs tm um mtodo para isso. J sabem o que qualidade. Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens que continuaro tendo mercado. Vocs precisam fazer isso para comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama em que mostrava que o consumidor a parte mais importante da linha de produo. Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. A partir de 1980 Deming publicou 161 estudos acadmicos e, em 1982 Quality, Productivity and Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.
Escola Clicentrista
Walter Shewhart - Conceitualmente ele no um autor clicentrista. Longe disso. Porm foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratories Bell. Nesses Laboratrios desenvolveu tcnicas para introduzir o Controle Estatstico nos processos industriais. Para cada processo ele ensinava como definir os limites de variao aleatria. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser analisadas. Mostrou, tambm, que os operrios podiam ser treinados para fazer grficos e exercer o controle sobre o processo. Foi autor de The Economic Control of Quality of Manufactured Product, editado em 1931. Nesta obra mostrou o ciclo PDCA Plan, Do, Check, Action. No Japo o ciclo Shewhart conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu l. Marietto (2005), aborda que PDCA uma ferramenta que foi desenvolvida por Schwarts e popularizado por Deming e aperfeioado por Yshikawa. Foi implementado com grande sucesso primeiramente no Japo e posteriormente para o mundo todo, dentro das prticas de Gesto da Qualidade Total. Esta ferramenta prope uma viso estruturada das aes das prticas empresariais, ele dividido em 4 quadrantes:
Escola Clicentrista
Plan Planejar Esta etapa composta pela definio de diretrizes ou orientaes
do negcio e pelo desdobramento em mtodos (como fazer?), procedimentos (detalhamento do como fazer), definio dos padres de trabalho e dos indicadores, que posteriormente sero comparados aos resultados obtidos pelo emprego dos padres. Do Fazer esta etapa, a exemplo da primeira, tambm subdividida em duas, sendo que a primeira composta pela necessidade de treinamento e educao, das pessoas, a fim de prepar-las adequadamente para a compreenso e aplicao dos padres definidos (aprendizagem organizacional). A segunda parte composta pelo fazer, ou seja, colocar em prtica os padres definidos na etapa de planejamento e coletar dados relativos a eficincia e eficcia do processo operacionalizado. Check Verificar nesta etapa, os resultados obtidos devem ser comparados com os indicadores definidos no planejar neste ponto deve-se fazer uma anlise crtica buscando identificar a conformidade ou no do resultado obtido, onde se a resposta for sim o processo deve ser mantido, se for no devemos analisar as causas do no atendimento e promover as devidas correes, com possveis mudanas nos padres definidos. Action Ao como podemos ver na ilustrao apresentada o ciclo do PDCA composto por dois ciclos um de controle, que se estabelece no Fazer do ciclo e o ciclo de aprendizagem que contempla os processos de melhoria e inovao, que repercutam nas orientaes do negcio, portanto o A muito caracterstico para os dois ciclos; no ciclo de controle, estamos falando de correes ou melhorias que afetam apenas os padres das atividades, enquanto que no de aprendizagem, temos um impacto grande sobre as orientaes do negcio e mtodos.
Escola Clicentrista
Ciclo PDCA. Fonte: Marietto: 2005
Escola Clicentrista
Armand Feigenbaum - citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a expresso TQC Total Quality Control. Fez isso atravs do seu livro: Total Quality Control: Engineering and Management. Define TQC como um sistema eficaz para integrar os esforos em matria de desenvolvimento, manuteno e melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de uma organizao. O TQC exige a participao de todas as divises, incluindo marketing, projeto, fabricao, inspeo e despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade na General Electric. Kaoru Ishikawa - Nasceu no Japo em 1915, e formou-se em Qumica pela Universidade de Tquio. Em 1949, comeou a participar estritamente da participao do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa so da gerncia. Conheceu Deming e Juran. Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC algo diferente: insistimos em que todas as divises e todos os empregados devem participar do estudo e da promoo do controle de qualidade (CQ). O controle da qualidade (CQ)e os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) so elementos bsicos do TQC. As caractersticas fundamentais dos Crculos de Controle da Qualidade CCQ, so: a) os crculos devem ser criados voluntariamente e no por ordem de superiores; b) os membros dos crculos devem estar dispostos a estudar; c) os membros dos crculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a cooperar com outros crculos;
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d) os CCQ devem fixar como meta final a participao plena de todos os funcionrios da empresa; e) os CCQ de responsabilidade de todos os empregados e de todas as divises; f) as atividades dos crculos so uma parte do TQC; Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization; Program for Economic Success, em 1984; QC General Principles of The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities, em 1985; What is Total Quality Control? The Japanese Way em 1985.
Joseph Juran - Nasceu na Rumnia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em 1912, onde se formou em Engenharia Eltrica. Foi ao Japo em 1954 para dar cursos e conferncias sobre o gerenciamento da qualidade. autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979; Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986; Managerial Breakthrough A new concept of the managers job, 1984. No seu entender, para o melhoramento da qualidade preciso: a) conscientizar para a necessidade de melhoria; b) ter foco na melhoria; c) organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores; d) treinar; e) comunicar os resultados; f) capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas regulares da empresa.
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Philip Crosby - um autor tambm muito citado. Tornou-se conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito: Enquanto o Crculo de Controle da Qualidade mais orientado pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a correo das no conformidades, o Defeito Zero est totalmente voltado para o modelo moderno que prev despender todos os esforos a fim de que um produto ou servio, seja de qualidade. Faa tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, no somente aes de preveno, mas tambm mudanas para atingir a excelncia. Erros, omisses, exageros, desperdcios, descomprometimentos e at mesmo as interrupes desnecessrias, quebrando o ritmo e a concentrao, seriam ento chamados de Defeitos. Vejamos uma lista resumida, com exemplos: Ausncia de estratgias bem explcitas; Erros nas pesquisas de mercados; Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que no considerem os concorrentes, os clientes e as tendncias de mercados; Desenvolvimento de algo que j foi realizado, que possa ser comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente, sem maiores pudores); Desenvolvimento que no leve em conta questes de ciclo de vida do produto e exigncia de capital. Em resumo, quaisquer anomalias, desvio, distrbio, no conformidade, que possam vir a ter conseqncias negativas ou indesejadas na qualidade, no preo e na flexibilidade e que se traduziram em uma deteriorao da constante vantagem competitiva que tenhamos e que devamos manter, seriam chamados de Defeitos (Wahba: 1989).
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William Conway - graduou-se pela Universidade de Harvard e teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a qualidade na sua empresa. Conway define gerncia da qualidade como o desenvolvimento, fabricao e distribuio consistente de produtos e servios de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam. Quanto estatstica diz: A estatstica no resolve os problemas, apenas indica onde os problemas esto e aponta o caminho para as solues a gerentes e trabalhadores. Sashkin & Kiser - Estes dois autores preocuparam-se com as questes inerentes cultura das organizaes com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana, participao e mudana organizacional durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus atuais trabalhos de consultoria esto projetos sobre a avaliao da excelncia organizacional atravs da liderana.
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Kenneth Kiser - passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande variedade de organizaes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos so co-autores de Putting Total Quality Management to Work, onde abordam os alicerces da Qualidade Total. A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em determinados valores e na viso da liderana.
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Narver & Slater - O estudo de Narver & Slater (1990), considera orientao para o mercado como uma cultura empresarial que estimula comportamentos necessrios criao de valor superior ao cliente, proporcionando, com isso, vantagem competitiva para a empresa. Como propsito, o estudo objetivava desenvolver uma medida vlida de orientao para o mercado e testar seu relacionamento com a performance empresarial. Aps uma reviso literria, Narver & Slater (1990), delinearam orientao para o mercado como um construto unidimensional constitudo por trs componentes comportamentais (orientao para o cliente, orientao para os concorrentes e coordenao interfuncional), que seriam as aes e os padres de comportamento da empresa, e dois critrios de deciso (foco no longo prazo e na lucratividade). Para Perin & Sampaio (2001), o estudo de Narver & Slater (1990) serviu tambm para o desenvolvimento de uma escala de orientao para o mercado, conhecida como MARKOR- Market Orientation, e verificou que a magnitude da orientao para o mercado estava relacionada com a performance empresarial. Os autores afirmam, tambm, que existe pouca influncia dos moderadores ambientais sobre a relao entre orientao para o mercado e performance empresarial, pois os benefcios apresentados pela orientao para o mercado so de longo prazo enquanto que as condies ambientais so passageiras. Portanto, a empresa deve sempre procurar uma maior orientao para o mercado, pois, dessa maneira, estar mais bem posicionada para o sucesso em qualquer condio ambiental (Slater & Narver, 1994a).
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Kohli e Jaworski - O estudo de Kohli & Jaworski (1990) procurou entender e operacionalizar o construto de orientao para o mercado. Para os autores uma empresa orientada para o mercado aquela que implementa e que age de acordo com o conceito de marketing, isto , uma empresa orientada para o mercado aquela cujas aes so consistentes com o conceito de marketing (Kohli & Jaworski, 1990). A pesquisa realizada pelos autores estrutura o construto de orientao para o mercado apoiando-o em trs pilares bsicos: gerao de inteligncia de mercado, disseminao da inteligncia de mercado gerada e capacidade de resposta da empresa inteligncia gerada. Kohli & Jaworski (1990), apud Perin & Sampaio (2001), definem orientao para o mercado como sendo : ...a gerao de inteligncia de mercado para toda a empresa relativa s necessidades atuais e futuras dos clientes, disseminao da inteligncia de mercado atravs dos departamentos e resposta da empresa a esta inteligncia.

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