Narsis Corner,,

Ok,,,

Perhatian yang lebih besar pada kualitas dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan Kualitas: Ini dapat menghasilkan peningkatan yang berarti dalam profitabilitas dan efisiensi perusahaan secara keseluruhan.
Example: Program perbaikan kualitas Xeroxs menghasilkan penghematan tahunan sebesar $53 juta, $77 juta, $60 juta dan $20 juta selama periode 4 tahun.
Biaya Kualitas bisa cukup besar dan dapat merupakan sumber penghematan yang cukup signifikan. Dengan tingkat kualitas optimal seharusnya berkisar antara 2 4% dari penjualan.

Meningkatkan Permintaan Pelangggan

Mengurangi Biaya

Cermin peluang perusahaan dengan selisih antara gambaran optimal dan aktual yang signifikan.

 Kualitas: ukuran relatif dari kebaikan (goodness). 2 makna:

Operasional (Mengadopsi Fokus Pelanggan)

8 Dimensi Kualitas:
1) 2) 3) 4) 5) Performance Aesthetics Serviceability Features Realibility

6) Durability 7) Quality of Performance 8) Fitness for Use

Next:
Biaya Kualitas: Biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. Implikasi definisi b. kualitas terhadap subkategori dan kegiatankegiatan yang terkait dengan kualitas:
Control Cost Failure Activities

Definisi kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kualitas menunjukkan 4 kategori biaya kualitas: I. Biaya Pencegahan II. Biaya Penilaian III. Biaya Kegagalan Internal IV. Biaya Kegagalan Eksternal

 Biaya Kualitas: Observable Quality Costs & Hidden Costs 3 Metode yang disarankan untuk tujuan Estimasi Biaya Kualitas:

A. Metode Pengali (Multiplier Method) B. Metode Penelitian Pasar (Market Research Method) C. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi (Taguchi Quality Loss Function)

Dengan asumsi total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan Ekternal = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur) k : efek pengali (diperoleh berdasarkan pengalaman)

Example: Westinghouse Electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. k : $2 juta, maka biaya kegagalan ekternal aktual = $6 juta - $8 juta.

Dengan memasukkan biaya kualitas yang tersembunyi dalam menilai jumlah biaya kegagalan eksternal, manajemen dapat menentukan tingkat pengeluaran sumber daya untuk kegiatan pencegahan dan penilaian secara lebih akurat.
Dengan meningkatkan investasi dalam biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan meningkatkan investasi dalam biaya pengendalian.

 Digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar.
Survey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan.

Hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksikan hilangya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.

 Definisi tanpa cacat tradisional mengasumsikan biaya kualitas yang tersembunyi hanya terjadi atas unit-unit yang menyimpang dari batas spesifikasi atas dan bawah.
k = Konstanta Proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan ekternal perusahaan, y = nilai aktual dari karakteristik kualitas T = nilai target dari karakteristik kualitas L = Kerugian kualitas

Sebelumnya nilai k harus diestimasi, agar biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan target, dihitung dengan membagi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.
= 2 c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah d = jarak batas dari nilai target

:
Perhatikan Tampilan 15-1, hal: 275 (Biaya kualitas = nol pada nilai target.) Example: Misal k= $400, diameter T = 10 inci. Apabila total unit yang dihasilkan adalah 2.000 & deviasi kuadrat rata-rata = 0,025, mka biaya per unit yang diharapkan adalah $10 (0,025 x $400) = (deviasi kuadrat rata-rata x k), total kerugian diperkirakan untuk 2.000 unit = biaya per unit diharapkan x total unit ($10 x 2.000) adalah $20.000. Ilustrasi perhitungan rugi kualitas untuk 4 unit.
Unit 1
2 3 4 Total Rata-rata

Diameter Aktual (y) 9,9

10,1 10,2 9,8

y-T -0,10
0,10 0,20 -0,20

(y-T)2 0,010
0,010 0,040 0,040 0,100 0,025

k(t-T)2 $ 4,00
4,00 16,00 16,00 $40,00 $10,00

 Mengapa?? Untuk perbaikan dan pengendalian biaya kualitas dengan menilai biaya kualitas aktual saat ini berdasarkan kategori dua masukan pandangan penting. a) Catatan menungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memungkinkan para manajer menilai dampak keuangannya. b) Menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relatif dari setiap kategori.

Laporan Biaya Kualitas:

Ex: Ladd Lighting melaporkan biaya kualitas yang mencakup hampir 15% dari penjualan untuk athun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang dari 2,5%. Perhatikan Tampilan 15-3, hal: 277.

1. Pandangan Tradisional (Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

2.
Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Pengertian klasik: produk cacat bila kualitasnya berada diluar batas toleransi suatu karakteristik kualitas. Pandangan AQL mengizinkan, bahkan mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu (digunakan akhir 1970-an). Intinya, model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unti cacat hingga nol. (Perusahaan yang menghasilkan semakin sedikit produk cacat akan menjadi lebih kompetitif relatif terhadap perusahaan yang meneruskan penggunaan model AQL tradisional. Pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model) yang menentang definisi unit cacat (kerugian terjadi karena diproduksi produk yang menyimpang dari nilai target, semakin jauh menyimpang, semakin besar pula nilai kerugiannya. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas. Inti: Model kualitas kokoh memperketat definisi unit cacat, menyempurnakan pandangan terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaa perbaikan kualitas.

 Penemuan pertukaran antara berbgai kategori biaya kualitas bisa dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan (tampilan 15-5). (Ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya.) Sesuatu awalnya berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas. Tampilan 15-6 memperlihatkan perubahan dalam hubungan biaya kualitas ada perbedaan utama:
1) Biaya pengendalian tidak dapat meningkat tanpa batas ketika mendekati kondisi tanpa cacat. 2) Biaya pengendalian dapat naik, kemudian turun ketika mendekati kondisi tanpa cacat. 3) Biaya kegagalan dapat ditekan menjadi nol.

a) Lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol. b) Lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang tepat untuk menghasilkan perbaikan. c) Kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai d) Lakukan evaluasi secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut.

Strategi ini didasarkan pada premis berikut: Setiap kegagalan selalu ada akar penyebabnya. Penyebab dapat dicegah. Pencegahan selalu lebih murah. Model tradisional: total biaya kualitas hanya bisa ditekan melalui pertukaran (trade-off) antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan (menambah yang satu ketika mengurangi yang lain).

 ABM: mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai nilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Ini dapat diaplikasikan dengan kegiatan biaya kualitas . (Ex: kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya yang terkait tidak menhasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan Pencegahan dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan. Pengurangan 1% dari sisa bahan baku dapat mengurangi kegagalan eksternal sekitar 5%.) Setelah berbagai kegiatan diidentifikasi, penggunaan sumber daya dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong/biaya akar juga dapat diidentifikasi khusus untuk kegiatankegiatan yang gagal dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Manajemen berbasis kegiatan mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan (yang tidak menghasilkan nilai tambah) harus dihilangkan.

 Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas di antara keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah itu menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana direncanakan. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran, bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas bergerak ke arah yang tepat? Ini semua akan dideskripsikan dengan bagan/grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu yang disebut laporan tren kualitas multiperiode sebagai biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Simak yuk,,tabel hal. 284.

 Tujuan utama: memperbaiki dan mempermudah perencanaan, pengendalian, dan pengendalian keputusan manajerial. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektivitas program tersebut setelah diimplementasikan hanya merupakan salah satu potensi penggunaaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario A: Penetapan Harga Strategis Skenario B: Analisis Produk Baru