Defina seu rumo e acerte no alvo.

Anlise do Ambiente Viso Misso

Meta

Planejamento

Estratgia

Quando no se sabe para onde ir, chega-se a qualquer lugar.

Planejamento Estratgico Se voc tem uma viso e sabe para onde ir, planeje.
Todo rumo tem que ter seu plano e todo plano tem que ter uma meta. Planejamento.

O planejamento envolve aes, e aes envolvem estratgias. Estratgias: Originrio de arte militar da forma de guerrear, para garantir posies vantajosas.

Planejamento Estratgico do Negcio

Operaes Internacionais
Anlise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Anlise do Ambiente Interno (foras e fraquezas)

Responsabilidade Social

Declarao de Viso e Misso do Negcio

Formulao de metas e objetivos

Formulao de Estratgia

Implementao

Feedback e Controle

Produo

Finanas

Anlise do Marketing

Estrutura para Anlise e Estratgia

Anlise do Ambiente o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar riscos e oportunidades presentes e futuras.

Ameaas So fatores os quais no se tem controle efetivo que podem interferir direta ou indiretamente o negcio ou propsito.

Oportunidades

So as probabilidades de sucesso da empresa diante das possibilidades que se apresenta.

AMBIENTE GERAL Componente

AMBIENTE

Componente econmico
Componente fornecedor

social
Componente internacional

OPERACIONAL

AMBIENTE INTERNO Aspectos organizacionais Aspectos de Marketing Aspectos financeiros Componente Mo-de-obra

Aspectos pessoais
Aspectos de produo

Componente concorrncia

Componente poltico
Componente cliente

Componente tecnolgico

Componente legal

Fatores ambientais a serem monitorados

Caractersticas Organizacionais Participao no mercado Qualidade nos produtos Fluxo de caixa/investimento de capital bruto Estrutura industrial Taxa de mudanas tecnolgicas em produtos ou processos Grau de diferenciao do produto
Comportamento do mercado e do consumidor Segmentao do mercado Tamanho do mercado Desenvolvimento de novo mercado

Lealdade do comprador

Fornecedor Principais mudanas na disponibilidade de matrias-primas

Social, Econmico e Poltico Tendncias do PNB Taxas de juros Disponibilidade de energia Governo estabelecidos e legalmente impostos

Estrutura de preo/custo da indstria

Economia de escala

Responsabilidade dos administradores na administrao estratgica

1. Definir a misso decidir a respeito do negcio ou negcios a que a companhia ou diviso deve dedicar-se.

2. Formular a filosofia da companhia estabelecer crenas, valores, atitudes e normas no escritas que contribuam para a forma como fazemos as coisas aqui. 3. Estabelecer polticas decidir a respeito de planos de ao para guiar o desempenho de todas as principais atividades. 4. Estabelecer objetivos decidir a respeito do empreendimentoalvo dentro de um intervalo de tempo definido. 5. Desenvolver a estratgia desenvolver conceitos, idias e planos para alcanar os objetivos com xito e enfrentar e vencer a concorrncia. 6. Planejar a estrutura da organizao desenvolver o plano a da organizao e as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em equipe, realizando essas atividades de acordo com a estratgia, filosofia e poltica.

7. Providenciar pessoal recrutar, selecionar e desenvolver o pessoal para ocupar posies no plano da organizao. 8. Estabelecer procedimentos determinar e prescrever como todas as atividades importantes e peridicas sero realizadas. 9. Fornecer instalaes fornecer equipamentos e outras intalaes fsicas requeridas para a realizao do negcio. 10. Fornecer capital assegurar-se de que o negcio tenha o dinheiro e o crdito necessrios ao capital de giro e s instalaes fsicas. 11. Estabelecer padres estabelecer medidas de desempenho que possibilitaro ao negcio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso. 12. Estabeler programas de administrao e planos operacionais desenvolver programas e planos de atividades administrativas e de uso de recursos que, quando realizados de acordo com a estratgia, poltica, procedimentos e padres estabelecidos, habilitar as pessoas a alcanar objetivos particulares.

13. Fornecer informao de controle fornecer fatos e valores para ajudar a seguir a estratgia, poltica, procedimentos e programas; manter a fora de trabalho interna e externa atenta ao negcio; medir o desempenho global da companhia em relaao aos planos e padres estabelecidos.
14. Manter o pessoal ativo comandar e motivar pessoas a agir de acordo com a filosofia, poltica, procedimentos e padres, realizando os planos da companhia. 15. Empregar o processo de administrao estratgica de uma maneira ineficaz e ineficiente facilmente pode levar a certos problemas, como reduo da lucratividade, baixa motivao dos funcionrios para atingir as metas organizacionais e surpresas dentro do ambiente que mutilam a organizao.

Benefcios potenciais adicionais de uma nfase em administrao estratgica em uma organizao.

1. Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram. a serem genuinamente mais 2. Ajuda os administradores interessados na organizao.

3. Alerta a organizao para as mudanas e permite aes em resposta a mudanas. 4. Identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio. 5. Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos predeterminados. 6. Permite que os administradores tenham uma clara viso do negcio. 7. Facilita a identificao e explorao de futuras oportunidades de mercado. 8. Oferece uma viso objetiva dos problemas de administrao.

9. Fornece uma estrutura para revisar a execuo do plano e controlar as atividades. 10. Minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas adversas. 11. Ajuda os administradores a relatar as principais decises de forma mais efetiva e estabelecer objetivos. 12. Torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de oportunidades. 13. Coordena a execuo das tticas que compem o plano. 14. Permite a integrao de todas as funes de marketing em um esforo combinado. 15. Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de deciso. 16. Cria uma estrutura para comunicao interna entre as pessoas. 17. Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano.

18. D empresa uma vantagem sobre os concorrentes.

19. Ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o esforo global. 20.Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivao. 21. Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal. 22.Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para enfrentar problemas e oportunidades.

Planejamento Estratgico do Negcio

Operaes Internacionais
Anlise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Anlise do Ambiente Interno (foras e fraquezas)

Responsabilidade Social

Declarao de Viso e Misso do Negcio

Formulao de metas e objetivos

Formulao de Estratgia

Implementao

Feedback e Controle

Produo

Finanas

Anlise do Marketing

Estrutura para Anlise e Estratgia

Viso

Viso a declarao da direo que a empresa pretende seguir, o que deseja ser, so as aspiraes e suas crenas. A declarao de viso prov uma motivao, uma direo, uma filosofia que guia a empresa.

Exemplos:
Mudar o mundo atravs da tecnologia.
Apple Computer, Inc.

Pretendemos em conformidade com nossa misso e com os valores ticos, polticos e morais, transformar a nossa escola num modelo de referncia, reconhecida pela nossa comunidade como uma instituio de alto nvel, pela qualidade do seu ensino.
Escola Evaristo da Veiga

A Misso
Deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz.

A Misso destaca:
- as atividades da empresa

- as conquistas desejadas

Ao elaborar a misso responda:

- Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? - Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? - Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete?

- Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia?
- Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? - Qual comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade?

-Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral?

- Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios?

- Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que a sua empresa?

Por que a misso organizacional importante?

1. Ela ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum.

2. Ela ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes.

3. Ela serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais. 4. Ela estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organizao.

5. Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

Exemplos:
Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores Oferecer a comunidade escolar um ensino de alto padro, que contemple os aspectos conjuntivos, espirituais, afetivos, ticos e morais do aluno, preparando-o para o pleno exerccio da cidadania.
Escola Evaristo da Veiga

Planejamento Estratgico do Negcio

Operaes Internacionais
Anlise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Anlise do Ambiente Interno (foras e fraquezas)

Responsabilidade Social

Declarao de Viso e Misso do Negcio

Formulao de metas e objetivos

Formulao de Estratgia

Implementao

Feedback e Controle

Produo

Finanas

Anlise do Marketing

Estrutura para Anlise e Estratgia

Metas / Objetivos
Sem meta no h planejamento A meta orienta o caminho a ser seguido, para que a empresa cumpra sua misso em direo a sua viso.

Diferena
Meta Indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino. Objetivo So as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir a meta.

Quando todas as metas foram atingidas, a misso estar cumprida.

Cada meta acompanhada de uma srie de objetivos. - o que deve ser feito, quando e por quem.

- em que data, para alcanar que resultado (quantificar).

Pode-se definir Metas com frases

Tornar-se lder do Mercado
Fornecer alternativas de baixo custo Atingir o ponto de equilbrio em outubro de 2005

Planejamento Estratgico do Negcio

Operaes Internacionais
Anlise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Anlise do Ambiente Interno (foras e fraquezas)

Responsabilidade Social

Declarao de Viso e Misso do Negcio

Formulao de metas e objetivos

Formulao de Estratgia

Implementao

Feedback e Controle

Produo

Finanas

Anlise do Marketing

Estrutura para Anlise e Estratgia

Formulao da Estratgia Determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos.

Formulao da Estratgia
- Componentes -

Restrio financeira
Disposio para assumir riscos

Imposiao do ambiente

Formulao da Estratgia

- Alternativas 1. Concentrao nica linha de negcios.

2. Estabilidade busca manter-se no negcio que j conhece e domina. 3. Crescimento nas vendas, lucro, participao no mercado.

4. Reduo de Despesa quando ameaada e no est competindo com eficincia

4.1. Rotatividade livrar-se de produtos ou servios no-lucrativos 4.2. Desinvestimento vender negcios no-lucrativos 4.3. Liquidao negcio enderrado e ativo vendido

Formulao da Estratgia
- Foras Competitivas - Riscos de novos concorrentes; - Barganha de fornecedores;

- Barganha dos clientes;

- Produtos substitutos; - Rivalidade entre concorrentes.

Formulao da Estratgia

- Critrios de Seleo 1. Correspondam ao ambiente externo

2. Envolvam uma vantagem competitiva

3. Sejam consistentes com outras estratgias da organizao 4. Forneam flexibilidade 5. Conciliam com a misso 6. Sejam organizacionalmente factveis

Planejamento Estratgico do Negcio

Operaes Internacionais
Anlise do Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Anlise do Ambiente Interno (foras e fraquezas)

Responsabilidade Social

Declarao de Viso e Misso do Negcio

Formulao de metas e objetivos

Formulao de Estratgia

Implementao

Feedback e Controle

Produo

Finanas

Anlise do Marketing

Estrutura para Anlise e Estratgia

Implementao da Estratgia
- Anlise -

Quanto a empresa ter que mudar

Estrutura formal e informal da organizao Cultura organizacional (valores, crenas, atitudes da empresa, comportamento dos lderes, critrios de seleo, recompensas, regras, declarao do credo da companhia).

Implementao
- Abordagem -

Comandante os subordinados so instruidos e implementar

Mudana Organizacional Colaborativa uma equipe administrativa convidada a participar tanto da formulao como da implementao. Cultural que democratiza a colaborativa, incluindo nveis hierrquico inferiores.

Crescente os subordinados so encorajados a implementar estratgias de sua criao.

Controle Estratgico
Se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para garantir que est funcionando apropriadamente, conforme planejado.

Controle Estratgico

- Etapas 1. Medir o desempenho organizacional

Auditorias estratgicas

Mtodos de medio de auditoria

2. Comparar o desempenho com os objetivos e padres 3. Tomar atitude corretiva

O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATGICO

Nenhuma ao corretiva necessria
Os objetivos e padres organizacionais so alcanados

Medidas de desempenho organizacional Medidas qualitativas(questes crticas)

Compara o desempenho organizacional com os objetivos em padres

O Controle Estratgico comea

Medidas Quantitativas (ROI, Classificao Z, depositrios)

Executa-se atitude corretiva Muda a forma como a organizao funciona Torna os objetivos/padres mais desafiadores Altera o funcionamento do processo de administrao estratgica Altera o prprio processo controle estratgico de

Os objetivos e padres organizacionais no so alcanados

Pontos Importantes 1. Compromisso 2. Conquista

3. Negociao
4. Liderana / Influncia 5. Valorizao do Capital Intelectual Pessoas

Viso
Produtos e Servios Planejamento Estratgico Processos

Credo da Johnson & Johnson

Cremos que nossa primeira responsabilidade para com os mdicos, enfermeiros e pacientes, para com as mes, pais e todos os demais que usam nossos produtos e servios. Para atender suas necessidades, tudo o que fizermos deve ser de alta qualidade. Devemos constantemente nos esforar para reduzir nossos custos, a fim de manter preos razoveis. Os pedidos denosso clientes devem ser pronta e corretamente atendidos. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro justo.

Credo da Johnson & Johnson

Somos responsveis para com nossos empregados, homens e mulheres que conosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve ser considerado em sua individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus mritos. Eles devem sentir-se seguros em seus empregos. A remunerao deve ser justa e adequada e o ambiente de trabalho limpo, ordenado e seguro. Devemos ter em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender s suas responsabilidades familiares. Os empregados devem sertir-se livres para fazer sugestes e reclamaes. Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e progresso para os qualificados. Devemos ter uma administrao competente, e suas aes devem ser justas e ticas.

Credo da Johnson & Johnson

Somos responsveis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial. Devemos ser bons cidados apoiar boas obras sociais e de caridade e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos encorajar do desenvolvimento do civismo e a melhoria da sade e da educao. Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos privilgio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.

Credo da Johnson & Johnson

Nossa responsabilidade final para com os nossos acionistas. Os negcios devem proporcionar lucros adequados. Devemos experimentar novas idias pesquisas devem ser levadas adiante, programas inovadores desenvolvidos e os erros reparados.

Credo da Johnson & Johnson

Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas fbricas construdas e novos produtos lanados. Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos. Ao operarmos de acordo com esses princpios os acionistas devem receber justa recompensa.

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis

Dr. Jos Carlos Regis