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Programa Operacional Potencial Humano Eixo: 1 Qualificao Inicial Medida: 1.

.1 Sistema de Aprendizagem Entidade Formadora: CSIS Consultores de Gesto, Lda. Curso: Tcnico/a de Qualidade

Roger Pragosa rpragosa@gmail.com

O que a qualidade?
O conceito QUALIDADE um conceito subjetivo podendo ser utilizado em mltiplos sentidos, apresentando variadas definies, variando com a pessoa que a efetua e com o critrio usado na definio.

O que a qualidade?
Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definio correta da qualidade : Qualidade o grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas.

Qualidade:
Qualidade satisfazer os utilizadores fornecendo-lhes produtos, servios e ambiente que no s cumpram as suas exigncias bsicas como ainda excedam as expectativas. Manter os clientes satisfeitos ao longo do tempo uma garantia de competitividade e aumento de vendas.

Cliente:
Pessoa que recebe os produtos resultante de um processo no intuito de satisfazer suas necessidades e cuja aceitao depende da sobrevivncia de quem os fornece.

Erro:
Qualquer desvio com relao ao nvel de atendimento (necessidades) praticado entre o fornecedor e o cliente considerado absolutamente inadmissvel. Tem sempre um impacto econmico.

As quatro razes porque se considera importante a Qualidade :


-Ela o primeiro argumento da compra; - um dos principais meios de reduo dos custos, aumento da produtividade e quota de mercado; - um dos principais meios de implementar a flexibilidade/capacidade de resposta; - um dos principais meio de reduo do tempo em todos os aspetos.

Segundo a prpria definio da ISO, o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) um Sistema para estabelecer a Poltica da Qualidade e os Objetivos da Qualidade e para atingir estes Objetivos.

o conjunto de compromissos, metodologias e regras que, aplicados organizao e funcionamento da instituio, lhe garante a conformidade com os requisitos da Norma de Gesto da Qualidade.

A implementao de um SGQ a forma que o mercado adotou para confiar que uma determinada organizao investe na anlise e melhoria das suas atividades, controlando os seus processos de forma sistemtica. A certificao confere organizao o estatuto de "instituio de qualidade", a qual, de acordo com a verso do ano 2008 da norma ISO 9001, tem de planear e prosseguir a melhoria contnua da eficcia do SGQ.

entendido como a filosofia e pratica de gesto que se traduz no envolvimento de todos os que trabalham na organizao num processo de cooperao que se concretize no fornecimento de produtos e servios que satisfaam as necessidades e expectativas dos clientes. E, portanto, a cultura da organizao que permite fornecer produtos e servios capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes

A implementao de um sistema de gesto da qualidade permite, a partida: -Demonstrar a aptido para, de forma consistente, proporcionar produtos ou servios que vo ao encontro dos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis; -Melhorar a satisfao do cliente atravs da melhoria continua da eficcia do sistema.

Assim, de esperar que os resultados obtidos possam ser analisados pelas organizaes, no final do exerccio, na sequencia da avaliao das catividades planeadas e implementadas ao longo do ciclo, com vista a atingir, por exemplo: 1. O cumprimento dos requisitos contratuais; 2. A reduo das reclamaes dos clientes; 3. A reduo dos prejuzos materiais devidos a produto no conforme; 4. A melhoria das competncias do pessoal; 5. A melhoria da imagem da empresa.

Entre outros aspetos, o sistema de gesto da qualidade pode ajudar a organizao a definir, implementar, manter e melhorar estratgias pr-ativas para identificar e resolver os problemas de qualidade antes que estes originem perdas ou reclamaes.

Os benefcios expectveis so vastos; sem procurar ser exaustivo, podem-se citar: 1. Definir, para toda a estrutura, as prioridades de atuao; 2. Identificar as reas mais sensveis para o bom desempenho global; 3. Simplificar circuitos e eliminar tarefas suprfluas e repetidas; 4. Definir, de forma clara (e documentada) as responsabilidades e a autoridade; 5. Aumentar a motivao dos colaboradores; 6. Diminuir o numero de erros (e, por consequncia, o valor das perdas); 7. Melhoria da imagem e do reconhecimento publico.

Os principais custos associados a implementao de sistemas de gesto da qualidade devem-se, principalmente, a necessidade de afetao de recursos humanos e materiais, nomeadamente: 1. Afetao do tcnico responsvel pela implementao do sistema e, eventualmente, despesas realizadas na contratao de consultores; 2. Afetao de meios materiais para a implementao do sistema (gabinete, hardware e software para o tcnico, sala de reunies ... );

Os principais custos associados a implementao de sistemas de gesto da qualidade devem-se, principalmente, a necessidade de afetao de recursos humanos e materiais, nomeadamente: 3. Tempo despendido pelo envolvimento da administrao no acompanhamento das diversas atividades; 4. Tempo despendido pelos colaboradores que constituem a equipa de projeto e dos que colaboram no desenvolvimento da documentao; 5. Investimento na formao dos recursos humanos, nomeadamente custo de oportunidade, do tempo despendido pelos formandos e custo do formador.

Quais os passos para a sua implementao:


1. Levantamento da situao inicial - Identificar das necessidades dos clientes e anlise dos processos e subprocessos. 2. Sensibilizao da gesto - Sensibilizao dos colaboradores - formao on job dos responsveis e colaboradores da empresa nas matrias respeitantes certificao. 3. Definio da poltica da qualidade - A gesto de topo compromete-se a, assegurar a garantia da qualidade em todos os nveis empresariais.

Quais os passos para a sua implementao:


4. Definio da equipa de projeto - Avaliar competncias para constituir uma equipa que trabalhe em conjunto com uma entidade externa especializada em sistemas de qualidade. 5. Definio do plano de implementao - Estabelecer objetivos e metas, definir responsabilidades e formas de monitorizao e acompanhamento do projeto.

Quais os passos para a sua implementao:


6. Formao da equipa de projeto em sistemas de gesto da qualidade - Formao especializada. 7. Planeamento - Analisar normas e compilar documentos internos j existentes. Efetuar um enquadramento segundo as normas NP EN ISO 9000:2005 e a NP EN ISSO 9001:2008, de forma a melhorar as prticas existentes.

Quais os passos para a sua implementao:


8. Implementao e funcionamento - Envolver todos os colaboradores e aplicar os procedimentos de melhoria, elaborados. 9. Verificao e aes corretivas - Anlise dos resultados obtidos e comparao com os objetivos pretendidos. Para implementao de aes corretivas e de melhoria contnua.

Quais os passos para a sua implementao:


10. Certificao, - Fase final do projeto em que a empresa faz uma candidatura de certificao em sistemas de gesto da qualidade, a uma entidade reguladora. A certificao O reconhecimento por uma terceira parte, a entidade certificadora, de que o sistema cumpre os requisitos da norma NP EN IS0 9001.

Para dirigir e controlar com sucesso uma organizao, necessrio que ela seja gerida de forma sistemtica e transparente. O sucesso pode ser consequncia da implementao e manuteno de um sistema de gesto concebido para continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em considerao as necessidades de todas as partes interessadas. A gesto de uma organizao inclui, entre outras disciplinas de gesto, a gesto da qualidade. Foram identificados oito princpios de gesto da qualidade, que podem ser adotados pela gesto de topo de uma organizao, de modo que a mesma seja dirigida para melhores desempenhos.

Conforme ISO 9000:2005


Focalizao no cliente; Liderana; Envolvimento das pessoas; Abordagem por processos; Abordagem da gesto como um sistema; Melhoria contnua; Abordagem tomada de decises baseada em factos; Relaes mutuamente benficas com fornecedores.

As organizaes dependem dos seus clientes e, consequentemente, convm que compreendam as suas necessidades, atuais e futuras, satisfaam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas
Clientes Fornecedores Funcionrios

Qualidade do Produto/Servio

Acionistas

Continuidade do Negcio

Sociedade

Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Retorno do Investimento

Comportamento Responsvel

Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da organizao. Convm que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos da organizao..

As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao

CONTROLES

Eficcia do Processo
extenso pela qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejado so atingidos

PROCESSO ENTRADA
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam entradas em sadas

SADA

PRODUTO

Eficincia do Processo
RECURSOS relao entre o resultado alcanado e os recursos utilizados

O resultado desejado obtido de forma eficaz quando as atividades e recursos relacionados a ele so gerenciados como um processo.

Identificar, E compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema contribui para que a organizao atinja os seus objetivos com eficcia e eficincia

Processo A

S E

R S Processo B S

C E

R Processo C E

R S Processo D

C
E = ENTRADA S = SADA R = RECURSOS C = CONTROLES

Convm que a melhoria contnua do desempenho global de uma organizao seja um objetivo permanente dessa organizao

A metodologia conhecida com Plan-Do-Check-Act pode ser aplicada:


AGIR: Executar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. PLANEJAR: Estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e polticas da organizao.

VERIFICAR: Melhorar e medir processos e produtos em relao s polticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.

FAZER: Implementar os processos.

As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes.

Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio mtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor

Estes oito princpios de gesto da qualidade constituem a base das normas de sistemas de gesto da qualidade da famlia ISO 9000.

A evoluo dos conceitos pode ser resumida esquematicamente na seguinte sequncia: INSPECO atividades de medio, comparao, verificao; CONTROLO DA QUALIDADE atividades centradas na monitorizao, anlise dos desvios e reposio dos parmetros dos processos nas condies desejadas;

GARANTIA DA QUALIDADE atividades planeadas e sistemticas que de uma forma integrada podem garantir que a qualidade desejada est a ser atingida; GESTO DA QUALIDADE atividades coincidentes com as da garantia, mas em que enfatizada a integrao na gesto global da empresa; QUALIDADE TOTAL cultura da empresa capaz de assegurar a satisfao dos clientes.

Esquematicamente pode-se representar esta evoluo:

Inspeco da Qualidade Principal Interesse Viso nfase


Verificao

Controlo da Garantia da Gesto da Qualidade Qualidade Qualidade Total


Controlo Coordenao Impacto Estratgico

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido

Um problema resolvido, mas que enfrentado proactivamente Toda a cadeia de fabrico envolvida e participao de todos os grupos da organizao Programas e sistemas

Uma diferenciao da concorrncia

Uniformidade produto

do

Uniformidade do produto com menos inspeo

Nas necessidades de mercado e do cliente

Mtodos

Instrumento medio

de

Ferramentas e tcnicas estatsticas

Planeamento estratgico, fixao de objetivos e a mobilizao de toda a organizao

Inspeco da Qualidade Papel dos Profissionais da Qualidade


Quem o responsvel pela Qualidade Orientao e Enfoque
Inspeo classificao, contagem e avaliao

Controlo da Garantia da Gesto da Qualidade Qualidade Qualidade Total


Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos Planeamento medio da qualidade e desenvolvimento de Programas Estabelecimento de metas e consultadoria a outros departamentos

Os departamentos de inspeo

Os departamentos de fabricao e engenharia

Todos os departamentos com a alta administrao a envolver-se superficialmente Construir a qualidade

Todos os departamentos com a alta administrao a exercer uma forte liderana Gerir a qualidade

Inspecionar qualidade

Controlar a qualidade

As normas de garantia de qualidade devem ser vistas como um ponto de partida e no como um ponto de chegada. As normas so documentos que no so estticos e que tendem a acompanhar a evoluo e o desenvolvimento, quer dos mercados quer das sociedades.

Algumas das funes das Normas: Definir um conjunto de princpios, a utilizar em documentos contratuais, que salvaguardem as partes envolvidas na contratao; Estabelecer orientaes para o desenvolvimento de sistemas de qualidade; Atuar como elemento de confiana no relacionamento fornecedor utilizador; Definir garantias; Promover a integrao com outros sistemas; Proporcionar o conhecimento das metodologias de acesso certificao.

A norma NP EN 45020:2001 define norma como um documento, estabelecido por consenso e aprovado por um organismo de normalizao reconhecido, que define regras, linhas de orientao ou caractersticas para atividades ou seus resultados, destinados utilizao comum e repetida, visando atingir um grau timo de ordem, num dado contexto. As normas devero ser baseadas nos resultados consolidados da cincia, tecnologia e da experincia, visando a otimizao de benefcios para a comunidade.

As normas definem caractersticas de bens ou servios, tais como os nveis de qualidade ou de eficincia, a segurana ou as dimenses. Deve registar-se que, embora, normalmente, a sua aplicao no seja obrigatria, as normas tm hoje um papel relevante nas relaes industriais e comerciais. A utilizao de uma marca de conformidade com as normas d, aos consumidores, uma determinada garantia de qualidade dos respetivos bens e servios.

Existem vrias tipologias das normas: a) A tipologia estrutural que estabelece a distino entre norma de meios e norma de resultados. b) A tipologia funcional que distingue os diferentes tipos de normas consoante o seu contedo c) A tipologia administrativa que distingue as normas consoante a sua classificao administrativa nas vrias colees de normas nacionais. Aqui inclui-se as normas nacionais ( NP, BS, etc. ), as regionais ( EN, etc. ) e as internacionais ( ISO, IEC, etc. )

- Especificaes de acesso pblico ( ISO/PAS ) documento normativo representando o consenso, no seio de um grupo de trabalho ( WG ). Normalmente a deciso de publicao de uma PAS tomada no inicio dos trabalhos, ao mesmo tempo que decorre a aprovao da proposta de um novo estudo.

- Especificao tcnica ( ISO/TS ) documento normativo representando o consenso tcnico, no seio de uma comisso ISO. A deciso da sua elaborao pode ser tomada no comeo dos trabalhos de uma TC/SC, com a aprovao de nova proposta de trabalho

- Relatrio tcnico ( ISO/TR ) documento informativo contendo informaes de um tipo diferente daquelas que so, normalmente, objeto de um documento normativo. Os ISO/TR podem ser documentos inicialmente destinados a tornar-se normas, mas que no obtiveram os nveis de aprovao requeridos ou simplesmente documentos que descrevem as orientaes da normalizao em domnios particulares.

O Sistema Portugus da Qualidade (SPQ) foi estabelecido em 1983, com a designao de Sistema Nacional de Gesto da Qualidade (SNGQ) e posteriormente atualizado em 1993 pelo DL 234/93, de 2 de Julho, sendo organizado em trs subsistemas - Metrologia, Normalizao e Qualificao, por cujas atividades responsvel o Instituto Portugus da Qualidade (IPQ), que assegurava ainda o Secretariado do Conselho Nacional da Qualidade (CNQ).

Em 2004, pelo Decreto-Lei n 140/2004, de 8 de Junho, foi extinto o CNQ e foram alargadas as competncias do IPQ. Assim o Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) a entidade nacional responsvel pela gesto, coordenao geral e desenvolvimento do Sistema Portugus da Qualidade (SPQ) - enquadramento legal para os assuntos da Qualidade, a nvel nacional, no domnio voluntrio - bem como de outros sistemas de qualificao no domnio regulamentar, que lhe sejam conferidos por lei.

No domnio regulamentar o IPQ responsvel pelo controlo metrolgico em Portugal e pelo processo de notificao prvia de normas e regras tcnicas. Em matria de participao internacional, o IPQ assegura a representao nacional em inmeras estruturas europeias e internacionais relevantes para a sua misso. O IPQ orienta a atividade de numerosos organismos que com ele colaboram, aplicando e promovendo o uso generalizado de procedimentos, de tcnicas, metodologias e especificaes reconhecidos a nvel europeu e/ou internacional.

-Subsistema de Normalizao visa apoiar a elaborao de normas e outros documentos de carcter normativo de mbito nacional, europeu e internacional -Subsistema de Qualificao tem por objetivo o reconhecimento da competncia tcnica de entidades para atuarem no mbito do SPQ (acreditao), bem como a avaliao e demonstrao da conformidade das atividades, seus agentes e resultados, com requisitos previamente fixados (certificao)

-Subsistema da Metrologia visa garantir o rigor e a exatido das medies assegurando a sua comparabilidade e racionabilidade a nvel nacional e internacional. Assegura a realizao, manuteno e desenvolvimento dos padres das unidades de medida

Conjunto de procedimentos organizacionais que estabelece, pormenorizadamente, como devem decorrer as atividades de gesto comuns a todos os produtos e a todos os clientes.

o sistema que uma organizao utiliza para gerenciar a qualidade dos seus servios ou produtos. Sistemas de gesto da qualidade so um tipo de sistema de gesto; Outros exemplos incluem sistemas de gesto financeira, sistemas de gesto de segurana e sistemas de gesto ambiental. A definio oficial de um sistema de qualidade da ISO (International Organization for Standardization) "o sistema de gesto utilizado para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade". uma forma de planear, criar, desenvolver, produzir e / ou entregar servios ou produtos.

Descentralizao do poder e promoo do trabalho em grupo, com a criao de equipas pluridisciplinares autnomas e devidamente responsabilizadas; Adoo de uma estratgia de preveno em detrimento da deteo de problemas (desenvolvimento de processos e produtos / servios robustos, com um mnimo de variabilidade);

Aes de formao em todos os nveis da organizao; Medio do desempenho em todas as atividades por aplicao de tcnicas/mtodos mensurveis; Utilizao adequada da tecnologia Constituio e operacionalizao de uma estrutura dedicada qualidade.

Satisfao dos clientes (internos e externos); Atitudes positivas por parte de todos os colaboradores; Comunicao efectiva; Melhoria contnua em todos os produtos e processos; Eliminao do desperdcio.

Ferramentas e Metodologias para o Controlo e Melhorias da Qualidade

Um indicador de qualidade para cumprir a sua misso, deve preencher as seguintes: - Deve definir de forma precisa a natureza das necessidades do cliente e a sua insatisfao - Ser significativo - Ser motivante - Ser fcil de implantar e de acompanhar

Indicadores de Gesto Centrados sobre a eficincia econmica e comercial - Quando produzir o nosso servio? - Em quanto tempo? - Com que meios?

Indicadores de Qualidade 1- Ligados ao grau de satisfao do cliente 2- Centrados sob valores visveis pelos clientes -Quantos so os clientes satisfeitos? -Quantos so os clientes insatisfeitos? -Quais so os domnios da insatisfao? -Quais so os domnios de no satisfao?

O processo est identificado e adequadamente definido? As responsabilidades encontram-se atribudas? Os procedimentos esto implementados e so mantidos? O processo eficaz relativamente aos resultados esperados?

O que ?
Sistema de gesto baseado na Qualidade Total e que exige o envolvimento de todos os membros da organizao na melhoria contnua da satisfao do Cliente

Implementao do TQM A implementao do TQM difcil, pois envolve mudanas drsticas a nvel da organizao e cultura da empresa (cultura corporativa) otivaes principais para a adoo do TQM: M
Posio competitiva ameaada (a mais comum) Deciso proactiva para melhorar

implementao deve abranger todas as reas da gesto A da qualidade e ser adaptada ao contexto especfico de cada empresa (resistir ao cut-and-paste)

Princpios organizativos Estrutura organizacional com o menor n possvel de nveis, com mbitos alargados (flat) ualidade posicionada num nvel hierrquico alto Q riar comisses para a qualidade (Quality Councils) C ocumentao de procedimentos (ter um sistema de D qualidade, e.g., de acordo com a ISO9000)

Papel dos diferentes nveis hierrquicos Gesto de Topo


Envolvimento pessoal forte e visvel Gerir os recursos e compromissos para financiar a implementao

Gesto Intermdia Colaboradores de Linha

Coordenao, treinadores Papel Vital...

Autonomia, responsabilidade, posse dos processos

Barreiras implementao Falta de liderana e apoio da gesto de topo Conhecimento e compreenso inadequada da gesto da qualidade edo e resistncia mudana M alta de uma viso de longo-prazo F Comportamento dos intervenientes

Erros Frequentes

T QM visto apenas como mais um programa (no a srio...) No procurar obter resultados de curto prazo e desistncia por estes no surgirem Estrutura de incentivos no alinhada com a qualidade (e.g. compensao por volume) F alta de enfoque no cliente Formao insuficiente ou demasiado terica Muita burocracia nfase nos produtos em vez dos processos

Conceitos Fundamentais

Melhoria Contnua Empowerment Benchmarking Just-In-Time (JIT)

Conceitos Fundamentais Conceitos Fundamentais

Melhoria Contnua Melhoria Contnua


investimento financeiro mnimo
MELHORIA CONTNUA INOVAO

nfase em pequenas melhorias, frequentes e graduais, com nfase em pequenas melhorias, frequentes e graduais, com investimento financeiro mnimo

Outros termos: Kaisen,Ciclo PDCA de Deming Baseada no modelo do Zero-Defects, Six-Sigma Baseada no modelo do Ciclo PDCA de Deming

Conceitos Fundamentais Melhoria Contnua (Ciclo PDCA de Deming)


PLAN
PLANEAMENTO DA MELHORIA EXECUO DAS MELHORIAS PREVISTAS

DO

ANLISE E REDUO DOS DESVIOS

VERIFICAO DOS RESULTADOS E MEDIO DOS DESVIOS

ACT

CHECK

Conceitos Fundamentais Empowerment

A largar as tarefas de cada colaborador, de forma que a responsabilizao e contribuio pelos sucessos/insucessos da organizao abranja todos os nveis hierrquicos T rabalho em equipa C rculos de Qualidade (Quality Circles): Grupo de 6 a 12 empregados da mesma rea profissional Renem regularmente (tipicamente 1 vez por semana) Criao de grupos de trabalho para resolver problemas

Conceitos Fundamentais Benchmarking

S elecionar organizao de referncia (best practices) para servir de modelo / standard Pode no ser da mesma rea de actuao D eterminar quais as vertentes a serem adaptadas R esistir ao cut-and-paste E xemplos Internacionais: Procter and Gamble, Florida Power Light, Motorola, Hewlett-Packard, IBM, Toyota, Coca-Cola

Conceitos Fundamentais Just-In-Time


Eliminar desperdcios => Diminuir Custos Qualidade Reduo Stocks => No esconder problemas... Sistema PULL => Envolver fornecedores e clientes

Qualidade est subjacente filosofia JIT

Ferramentas da Qualidade (TQM)


M apa de Registos ou Anlise de Dados (Cheeck Sheet) Histograma Diagramas de Pareto Diagramas de Causa-Efeito (kaoru Ishikawa) Diagramas de Disperso Fluxogramas Cartas (Grficos) de Controlo

-Desenvolvimento de novas ideias -Anlise dos processos -Anlise das causas -Planeamento -Avaliao -Recolha de dados

simplesmente um formulrio, fcil de entender, cujo preenchimento permite responder seguinte questo: Quantas vezes certos acontecimentos se verificam? Adequado: Quando necessrio recolher dados com o objectivo de comear a detetar padres de comportamento. Recomendaes: Garanta que todas as observaes/amostras so o mais possvel aleatrias; Garanta que o processo de amostragem eficiente de forma a que haja tempo de o realizar

H sempre um formulrio(folha de colheita de dados), no qual um conjunto de dados pode ser sistematicamente registado de maneira ordenada e uniforme, permitindo rpida interpretao de resultados. Utilizada para colheita de dados visando identificar e Quantificar problemas ou oportunidades de melhoria. Ajuda a transformar opinies em factos

-Tornar os dados fceis de obter e de utilizar -Dispor os dados de uma forma organizada -Verificar a distribuio do processo: colheita de dados de amostra -Verificar problemas: saber que tipo de problema a qual a sua frequncia -Verificar as causas dos problemas -Investigar aspetos do problema. Determinar o perodo em que ocorre o problema

Representao grfica de uma distribuio de frequncia ou srie de distribuies quantitativas por meio de rectngulos justapostos, onde a largura da barra representa o intervalo de classe da varivel e a altura corresponde frequncia de ocorrncia daquele valor

muito til na representao grfica da frequncia com que certos acontecimentos se verificam O nmero de classes determina a forma como o padro de comportamentos se torna visvel

Anlise

Tendncia central: os dados agrupados mostram estar volta de um determinado valor. Em distribuies simtricas este valor central ser, aproximadamente, o valor mdio desses dados. Variabilidade: se o histograma mais aberto os dados apresentam uma maior variabilidade, caso contrrio os dados apresentam uma menor variabilidade; Forma: simetria, n picos, caractersticas das barras do grfico.

um mtodo grfico de representao de dados por ordem de grandeza, importncia e prioridade. Pareto afirma que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas. uma abordagem estatstica usada em classificaes de causas atribuveis a defeitos, custos, etc., de acordo com a frequncia de ocorrncia. Demonstra que, em muitos casos, a maioria das no-conformidades e os seus custos so originados de um nmero relativamente pequeno de causas

Registar as categorias da esquerda para a direita, no eixo horizontal por ordem decrescente de frequncia ou custo. Se houver categorias com muito menos ocorrncias que as restantes, podem agrupar-se na categoria outros que se situar na extrema direita do eixo horizontal; Classificar, em funo das frequncias acumuladas, as categorias por conjuntos com diferentes prioridades de interveno (A, B e C).

Este diagrama est baseado no princpio de Pareto: 80% dos problemas provm de 20% das causas;

Tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas), propiciando uma visualizao prtica das variveis (causas-razes), que afetam um processo analisado ou um problema. As causas so divididas em famlias. Tm o objetivo de representar a relao entre certos efeitos e todas as possveis causas que o influenciam

Distribuir as causas por categorias principais. Exemplo: Processo produtivo: mo de obra, meio ambiente, mtodos, metrologia, mquinas e materiais; Administrao: mo de obra, meio ambiente, polticas e procedimentos; Cada causa poder ter uma ou mais sub-causas relacionadas;

O diagrama de disperso permite identificar o grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise, ou seja, til para estabelecer associaes, se existir, entre dois parmetros ou dois fatores Oakland (1994)

Usado para estudar a existncia de uma possvel relao entre variveis Quando necessrio representar o que acontece com uma varivel, quando a outra varivel muda, com o objetivo de testar a teoria de que as duas variveis esto relacionadas Uma relao negativa to importante como uma relao positiva X est Relacionado com Y

Como utilizar
-Recolher os dados correspondentes s duas variveis sobre as quais se suspeita haver relao; -Traar os eixos horizontal e vertical do diagrama de disperso; -Atribuir nomes aos eixos. A varivel que considerada como possvel causa colocada no eixo horizontal e a varivel efeito colocada no eixo vertical. Exemplo de causa: atraso no trabalho. Exemplo de efeito: ndice de erros -Representar graficamente os pares de dados no diagrama.

Interpretao O agregado dos pontos e a sua direo d-nos informao sobre o tipo de relao existente e a fora dessa relao. Caso o aumento de uma varivel tenha como consequncia o aumento da outra, temos uma correlao positiva; caso contrrio (o aumento de uma varivel provocar a diminuio da outra) temos uma correlao negativa. Quanto mais se aproximar o conjunto de pontos a uma linha, mais forte ser a correlao entre as duas variveis.

Ferramenta grfica que representa as diferentes etapas de um processo por ordem sequencial. Permite descrever qualquer tipo de processo: fabrico, gesto, administrativo, servio... Usado quando necessrio identificar o caminho real ou ideal que um produto ou servio segue com o objetivo de identificar desvios

Por qu utilizar
-Para melhorar o entendimento de todos de um processo -Para standardizar o documentar os processos -Para identificar fontes de variao dos processos -Para gerar ideias face melhoria dos processos

Como utilizar
-Definir o processo que se deseja representar. Escreva-o por escrito num carto e coloque-o na parte superior da superfcie de trabalho; -Discutir e acordar quais as fronteiras do processo:
Onde comea; O que inclui; Onde termina.

E o nvel de detalhe;

O principal objetivo a deteo rpida de ocorrncias das causas especiais e de desvios. De forma a que as respetivas aes corretivas possam ser implementadas antes de se produzirem mais unidades no conformes

Uma carta de controlo um grfico com linhas limites para mostrar o intervalo aceitvel da qualidade. bastante til para detetar situaes anormais em processos de produo. So usadas para ilustrar ao longo do tempo os resultados observados e determinar, se um processo est prximo mdia ou entre os limites de controlo superior e inferior

A norma ISO 9004 constitui um referencial para a melhoria do desempenho (ou para a excelncia) prximo dos modelos de excelncia. Assim, ao contrrio da 9001: no um referencial para certificao inclui um questionrio para apoiar a auto-avaliao Esta norma apresenta a mesma estrutura da norma ISO 9001 de forma a que os requisitos da 9001 apaream como um subconjunto das linhas de orientao para a melhoria do desempenho.

Princpios de gesto pela qualidade


Os princpios de gesto pela qualidade, introduzidos na norma ISO 9004:2000, definem um quadro de referncia (em ingls framework) que permite organizao melhorar os seus desempenhos. Estes princpios so procedentes das melhores prticas e a experincia de um grande nmero de empresas e instituies a nvel internacional.

Princpios de gesto pela qualidade


A norma ISO 9004:2000 define 8 princpios fundadores que constituem regras e conselhos destinados s organizaes para melhorar continuamente o seu desempenho, focalizando-se na satisfao dos seus clientes (beneficirios, em sentido lato), tendo ao mesmo tempo em conta as necessidades dos diferentes recetores.

Organismo escuta do cliente (Customer focus) :


Os organismos dependem dos seus clientes, convm por conseguinte que compreendam as suas necessidades presentes e futuras, que respondam s exigncias dos clientes e que se esforcem por exceder as suas expectativas.

O objetivo considerar o cliente no somente como um consumidor mas sobretudo como utilizador dos produtos ou servios realizados pela organizao e garantir a adequao aos objetivos da empresa. Trata-se por conseguinte de implementar um mecanismo de escuta do cliente para ter uma melhor viso das necessidades e das expectativas do beneficirio, para estar sempre em condies de responder o melhor possvel. Alm disso, igualmente aconselhvel fazer de forma a avaliar regularmente o nvel de satisfao do cliente para ficar em condies de detetar o mais depressa possvel as oportunidades ou os riscos.

Leadership : Os lderes da organizao definem de maneira coerente uma finalidade e as orientaes do organismo. O objetivo deste princpio fazer de forma a ter em conta as necessidades dos recetores para definir e formalizar uma viso prospetiva clara da organizao, definindo objectivos motivadores. Trata-se de criar valores partilhados por todos para substituir eventuais temores por uma relao de confiana.

Implicao do pessoal (Involvement of people):


O pessoal a todos os nveis constitui a essncia de uma organizao e a sua implicao permite pr as suas competncias ao servio da organizao.

Trata-se de fazer compreender a todo o pessoal do organismo o seu papel e a sua importncia na organizao e de fixar com eles objetivos motivadores. tambm importante fazer regularmente um balano de competncia e propor um plano de formao para ajudar cada um a evoluir no seu ofcio. Pelo contrrio, pode ser til propor aos empregados que deem um feedback ao seu superior sobre a sua maneira de gerir e sobre a sua relao de trabalho. Em tal contexto, cada pessoa estar assim mais propensa a melhorar as suas competncias com base em objetivos pessoais a atingir e por conseguinte trocar com os outros a sua experincia e os seus conhecimentos.

Abordagem processo (Process approach) : Um resultado esperado atingido mais eficazmente quando as aes e os recursos correspondentes so geridos como processos.
Trata-se ento de identificar claramente, como processos, as actividades necessrias que permitem conduzir a um resultado e nomear um responsvel para cada um deles. A identificao das actividades pode ser realizada vantajosamente com os actores interessados. Nesta base, ser possvel medir o desempenho de cada processo e analisar a maneira como pode ser melhorado a fim de responder melhor aos objectivos estratgicos da empresa.

Gesto por abordagem sistema (System approach to Management) : Identificar, compreender e gerir um sistema de processos interdependentes para um objetivo dado permite melhorar a eficcia e a eficincia da organizao. A ideia deste princpio considerar que o facto de estruturar e documentar claramente as aes que concorrem para os objetivos da organizao permite melhorar a eficcia e a eficincia. Para o efeito, necessrio identificar inicialmente as dependncias existentes para reduzir os conflitos interprocesso e a duplicao das atividades. Isto deve conduzir formalizao de um sistema de gesto pela qualidade claramente documentado. Uma formao ou uma informao dos atores necessrios poder ser precisa para garantir que cada um se apropria da estratgia.

Melhoria contnua (Continual improvement) : A melhoria contnua deveria ser um objectivo permanente da organizao. Trata-se por conseguinte de controlar os diferentes processos, seguidamente, de maneira cclica, analisar os seus desempenhos, fazer propostas de melhoria e aplic-las. Isto pode fazer-se, nomeadamente, por meio de uma reviso regular com os responsveis e com auditorias internas ou externas. importante saber, em especial, localizar as melhorias e d-las a conhecer a todos.

Abordagem efetiva para a tomada de deciso (Factual approach to decision making) : As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes tangveis.

Este princpio consiste assim em tomar decises com base numa anlise efetiva da informao, corroborada pela experincia e pela intuio. De acordo com esta abordagem, ser mais fcil a posteriori argumentar sobre a justificao de uma deciso, fazendo referncia a documentos acessveis. Isto permite, nomeadamente, dar os meios ao conjunto dos recetores para compreender a maneira como as decises so tomadas.

Relaes mutuamente benficas com os fornecedores ( (Mutually benecial supplier relationships) : Uma organizao e o seu fornecedor so interdependentes e uma relao mutuamente benfica melhora a sua capacidade para criar valor As relaes com os fornecedores devem assim ser pensadas de maneira a conciliar vitrias fceis a curto prazo com consideraes mais prospetivas. Para isto, necessrio compreender os interesses dos parceiros, definir claramente num contrato as suas obrigaes e avaliar regularmente os seus desempenhos. Tal princpio permite, quando aplicado corretamente, melhorar as relaes com os fornecedores, nomeadamente o tempo de resposta e por conseguinte o custo global.

Possibilita s organizaes obterem um panorama abrangente da sua situao global num dado momento, fornecendo um valioso feedback acerca da eficcia das abordagens adotadas por esta em todas as suas atividades, constituindo desta forma uma fora motriz para a melhoria.

O Modelo de Excelncia EFQM baseia-se na seguinte premissa: Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na Conduo da Poltica Estratgica, a qual transferida atravs das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos.

Orientao para os Resultados: Excelncia alcanar resultados que encantam todos os stakeholders da organizao. Focalizao no Cliente: Excelncia criar valor sustentvel para o cliente.

Liderana e Constncia de Propsitos: Excelncia liderana visionria e inspiradora, indissociada de uma constncia de propsitos. Gesto por Processos e por Factos: Excelncia gerir a organizao atravs de um conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelacionados

Desenvolvimento e Envolvimento de Pessoas: Excelncia maximizar a contribuio dos colaboradores atravs do seu desenvolvimento e envolvimento. Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas: Excelncia desafiar o status quo e efetuar a mudana, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovao e oportunidades de melhoria.

Desenvolvimento de Parcerias: excelncia desenvolver e manter parcerias com valor acrescentado.


Responsabilidade Social Corporativa: Excelncia exceder o enquadramento legal mnimo no qual a organizao opera e empreender esforos para compreender e responder s expectativas dos stakeholders na sociedade.

A EFQM (1999a) define a auto-avaliao como uma reviso regular, sistemtica e abrangente das atividades e dos resultados de uma organizao, realizada com base no Modelo de Excelncia EFQM. O processo de auto-avaliao permite discernir claramente os seus pontos fortes e as reas onde podem ser feitas melhorias, culminando em aes de melhoria planeadas, cujo progresso posteriormente monitorizado. Refere tambm que o processo de auto-avaliao deve estar articulado com outros processos de desenvolvimento da estratgia e de planeamento do negcio.

A auto-avaliao implica que a realizao deste exerccio de comparao com um Modelo de Excelncia deve abarcar todo o conjunto de resultados obtidos na organizao, mas tambm deve abarcar a organizao e a sua gesto como principais condutores dos resultados atuais e futuros. Para poder avaliar de maneira continuada o progresso, indispensvel que o exerccio da autoavaliao se realize de forma peridica, e que atravs deste a empresa seja capaz de identificar, por um lado quais so os seus pontos fortes para mant-los e inclusive melhor-los, e por outro lado quais so as reas de melhoria que dever reforar para tentar convert-las em pontos fortes.

Vantagens que uma organizao obtm da utilizao da tcnica de autoavaliao: Contribui para a identificao dos pontos fortes e das reas de melhoria; Serve de base para a planificao das aes de melhoria na organizao, criando consistncia na direo a seguir e consenso relativamente aos pontos fortes e fracos; Permite o desenvolvimento de uma cultura global de negcios para toda a organizao;

Vantagens que uma organizao obtm da utilizao da tcnica de auto-avaliao: Contribui para a identificao dos pontos fortes e das reas de melhoria; Serve de base para a planificao das aes de melhoria na organizao, criando consistncia na direo a seguir e consenso relativamente aos pontos fortes e fracos; Permite o desenvolvimento de uma cultura global de negcios para toda a organizao;

Vantagens que uma organizao obtm da utilizao da tcnica de auto-avaliao: Oferece uma oportunidade para o benchmarking, assim como para a comparao do rendimento e da gesto da organizao com padres de nvel mundial: Pode contribuir manuteno da carteira de clientes no futuro; E por ltimo, facilita a integrao dos princpios da gesto da qualidade em todas e cada uma das atividades do negcio.;