OBJECTIVOS
Compreender o Modelo de Excelncia da EFQM
- Critrios e Partes de Critrio
Qualidade Total
Garantia da Qualidade
Inspeco Controlo da Qualidade Normas ISO9000:1994 ISO9001:2000
1945
Anos 2000
Focalizao no Cliente
Liderana e Constncia de Propsitos
Gesto Pessoas
das
Liderana
Poltica e Estratgia
Processos
Parcerias Recursos
INOVAO E APRENDIZAGEM
Ferramenta no prescritiva baseada em: 9 Critrios (5 de Meios + 4 de Resultados) 32 Partes de Critrio Pontos de Orientao
Gesto Pessoas
das
Liderana
Poltica e Estratgia
Processos
Parcerias Recursos
INOVAO E APRENDIZAGEM
Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na conduo da Poltica e Estratgia, das Pessoas, das Parcerias e Recursos e dos Processos
Resultados
9 Resultados Chave do Desempenho
a x b x x x x x
7 Resultados Pessoas
a x b x
Critrios
Partes de Critrio a
Orientao para Resultados
a x
b x
c x
d x
b x
a x
b x
a x
b x
a x
Focalizao no Cliente Liderana e Constncia de Propsitos Gesto por Processos e por Factos Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas Desenvolvimento de Parcerias Responsabilidade Social Corporativa
8 Resultados Sociedade
b x x x
1 Liderana
2 Poltica e Estratgia
3 Pessoas
4 Parcerias e Recursos
5 Processos
A Lgica do RADAR
Determinar os Resultados pretendidos
Desdobrar as Abordagens
1. Liderana
Definio Em organizaes excelentes os lderes desenvolvem e facilitam o alcanar da misso e viso. Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessrios para o sucesso sustentvel e implementam-nos atravs das suas aces e comportamentos. Durante pocas de mudana, norteiam-se pela constncia de propsitos. Quando necessrio estes lderes demonstram capacidade para alterar o rumo da sua organizao e inspiram as suas pessoas.
VISO VISO
PRINCPIOS PRINCPIOS
MISSO MISSO
VALORES VALORES
1a. Os lderes desenvolvem a misso, viso, valores/tica e actuam como modelos de uma cultura de Excelncia.
Desenvolvem a misso, a viso e a cultura da organizao; Actuam como modelo relativamente aos valores, tica e responsabilidade pblica que suportam a cultura da organizao; Revm e melhoram a eficcia dos comportamentos de liderana pessoais;
Estimulam e incentivam o empowerment, a criatividade e a inovao, por exemplo, mudando a estrutura da organizao, apoiando actividades de aprendizagem e de melhoria;
Incentivam, apoiam e actuam sobre o conhecimento adquirido nas actividades de aprendizagem; Prioritizam e esto activamente envolvidos em actividades de melhoria;
1b. Os lderes esto pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gesto da organizao desenvolvido, implementado e melhorado de forma contnua.
Alinham a estrutura da organizao de modo a apoiar a transferncia da poltica e da estratgia; Asseguram que est desenvolvido e implementado um sistema para a gesto de processos e definem claramente os donos dos processos; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para o desenvolvimento, desdobramento e actualizao da poltica e estratgia da organizao; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para a administrao eficaz da organizao; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo para medir, rever e melhorar os resultados chave; Asseguram que est desenvolvido e implementado um processo, ou processos, para estimular, identificar, planear e implementar melhorias que possibilitem as abordagens, por ex., atravs da criatividade, inovao e actividades de aprendizagem.
1. Liderana
O que esperado
1a Propsito, direco e cultura de excelncia
Como l chegar
1b Desenvolvem e implementam o sistema de gesto da organizao
Parcerias externas
1c Envolvimento com clientes, parceiros e sociedade
Mudanas
Reforam o comportamento
2. Poltica e Estratgia
Definio Organizaes excelentes implementam a sua misso e viso atravs do desenvolvimento de uma estratgia focalizada nos stakeholders que tem em considerao o mercado e o sector nos quais operam. Polticas, planos, objectivos e processos so desenvolvidos e desdobrados para transferir a estratgia
VISO VISO
PRINCPIOS PRINCPIOS
MISSO MISSO
VALORES VALORES
2a. A poltica e a estratgia so baseadas nas necessidades e expectativas, actuais e futuras, dos stakeholders da organizao
Recolhem e compreendem a informao para definir os mercados e os segmentos de mercado em que a organizao ir operar, tanto no presente como no futuro; Identificam, compreendem e antecipam as necessidades e expectativas dos stakeholders actuais e futuros, incluindo clientes, colaboradores, parceiros, sociedade e accionistas; Identificam, compreendem e antecipam as evolues do mercado, incluindo a actividade da concorrncia
2b. A poltica e a estratgia so baseadas em informao proveniente de indicadores de desempenho, investigao, aprendizagem e actividades externas relacionadas.
Analisam o output fornecido pelos indicadores internos do desempenho; Analisam o output das actividades de aprendizagem; Analisam a imagem externa da organizao e da marca; Analisam o desempenho da concorrncia e das organizaes best in class; Analisam a informao relativa s competncias cruciais dos parceiros existentes/potenciais; Analisam a informao relacionada com as questes sociais, ambientais, de segurana e legais, a curto e a longo prazo; Analisam a informao acerca dos efeitos dos produtos/servios durante todo o seu ciclo de vida; Identificam e compreendem os indicadores econmicos e demogrficos; Analisam a informao para determinar o impacto de novas tecnologias e novos modelos de negcio no desempenho da organizao.
2d. A poltica e a estratgia so comunicadas e desdobradas atravs de uma rede de processos chave.
Identificam, concebem e comunicam a rede de processos chave necessria transferncia da poltica e estratgia; Comunicam a poltica e estratgia da organizao aos stakeholders e avaliam a sua compreenso; Alinham, prioritizam, conciliam, desdobram e comunicam planos, objectivos e metas, e procedem ao respectivo acompanhamento; Estabelecem na organizao mecanismos de transmisso da informao de forma a trilhar o progresso.
2. Poltica e Estratgica
2a Necessidades presentes e futuras dos stakeholders
2b Desempenho, indicadores, investigao e aprendizagem
Inputs
Desenvolvimento da Poltica
Desdobramento da Poltica
3. Pessoas
Definio Organizaes excelentes gerem, desenvolvem e libertam o pleno potencial das suas pessoas, a nvel individual, de equipa e da organizao como um todo. Promovem a equidade e a igualdade, envolvem as suas pessoas e incentivam o empowerment. Do assistncia, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que motiva, gera envolvimento e incentiva as pessoas na utilizao das suas capacidades e conhecimentos em benefcio da organizao.
Individual
Energia de Motivao
Grupal
Aculturao
Qualidade
Comunicao
Desenvolvimento Pessoal
Satisfao
Colaboradores
Reconhecimento
Motivao
Participao
Desenvolvem polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Envolvem os colaboradores, e os seus representantes, no desenvolvimento das polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Alinham os planos de recursos humanos com a poltica e estratgia, com a estrutura e com a rede de processos chave da organizao; Gerem o recrutamento, o desenvolvimento de carreira e os planos de sucesso; Promovem e asseguram a equidade em termos de trabalho, reflectindo a igualdade de oportunidades nas suas polticas, estratgias e planos; Utilizam estudos e outras metodologias para captar o feedback dos colaboradores visando a melhoria das polticas, estratgias e planos de recursos humanos; Aplicam na organizao metodologias inovadoras para melhorar as formas de trabalhar.
Identificam as necessidades de comunicao; Desenvolvem polticas, estratgias e planos de comunicao com base nas necessidades de comunicao; Desenvolvem e utilizam canais de comunicao verticais, nos dois sentidos e horizontais; Identificam e asseguram oportunidades para partilhar as melhores prticas e conhecimentos.
3. Pessoas
3a Planear, gerir e melhorar os RHs 3b Desenvolver o conhecimento e competncias 3c Criar envolvimento e empowerment
Ambiente positivo
Aco
4. Parcerias e recursos
Definio Organizaes excelentes planeiam e gerem as paracerias externas, os fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a conduo da poltica e estratgia e uma eficaz operacionalizao dos processos. Durante o planeamento e gesto das parcerias e recursos, equilibram as necessidades actuais e futuras da organizao, da comunidade e do ambiente.
Desenvolvem e implementam estratgias e processos financeiros com o intuito de utilizar os recursos financeiros como apoio poltica e estratgia global da organizao; Concebem o planeamento financeiro e a informao necessria para desdobrar as expectativas dos stakeholders financeiros em toda a organizao; Estabelecem mecanismos de transmisso da informao financeira; Avaliam o investimento/desinvestimento do activo tangvel e intangvel; Utilizam mecanismos e parmetros financeiros para assegurar uma estrutura de recursos eficaz e eficiente; Desenvolvem e introduzem metodologias para a gesto de riscos dos recursos financeiros a todos os nveis apropriados da organizao; Estabelecem e implementam os processos de administrao cruciais, a todos os nveis apropriados da organizao.
Desenvolvem uma estratgia para a gesto da tecnologia que apoia a poltica e estratgia da organizao; Identificam e avaliam tecnologias alternativas e emergentes, com base no seu impacte no negcio e na sociedade; Gerem a tecnologia incluindo a identificao e substituio de tecnologia obsoleta; Exploram a tecnologia existente; Desenvolvem tecnologias inovadoras e ecolgicas (isto , protegem a energia e os recursos, minimizam os resduos e as emisses, incentivam a reciclagem e a reutilizao); Utilizam tecnologias da informao e da comunicao para apoiar e melhorar a eficcia da operacionalidade da organizao; Utilizam a tecnologia para coadjuvar a melhoria.
4. Parcerias e Recursos
4a Parcerias externas 4b Finanas
Critrio 2
Poltica e Estratgia
Alinhamento
5. Processos
Definio Organizaes excelentes concebem, gerem e melhoram os processos de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros stakeholders
PROCESSO Conjunto de actividades coordendas que introduzindo valor acrescentado transformam entradas em sadas.
A gesto por processos torna mais fcil atingir os objectivos
Voz das Partes Interessadas Recursos Humanos Mquinas e Equipamentos Materiais
Processo
Conjunto de indicadores
Produto Servio
Quadro de bordo do Responsvel: -SatisfaoRequisitos -Valor Acrescentado -Tempo -etc.
Organizao e Mtodos
Informao Formao: saber estar saber fazer
Voz do Processo
Gesto do Processo
(responsvel do processo)
Processo
Desempenho do Processo
INPUT
PROCESSO
OUTPUT
Objectivos Estratgicos da Organizao Plano Geral de Actividades Plano de Negcios e Objectivos gerais da Empresa Identificao dos Processos.Chave Gesto dos Processos
Identificao Inputs Outputs Actividades Owners e responsabilidades Interaces com outros processos 7. Documentos e registos de suporte 8. Objectivos e mtricas 9. Medida e monitorizao 10. Aces correctivas 11. Melhoria
Hierarquizao dos Processos Anlise global dos Processos Identificao dos Processos
Mapeamento dos Processos Matriz de interaces entre Processos Objectivos por Processos Identificao das Mtricas/Indicadores para acompanhamento e controlo Evoluo dos Processos Aces Correctivas
Gentilmente cedido pela IBEROGESTO
Medida e Monitorizao
Melhoria Contnua
5b. Os processos so melhorados, como necessrio, atravs da inovao, de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado para os clientes e outros stakeholders.
Identificam e prioritizam as oportunidades de melhoria, bem como outras mudanas, quer sejam incrementais ou de ruptura; Utilizam os resultados do desempenho e da percepo, bem como informao proveniente das actividades de aprendizagem para definir prioridades e metas de melhoria e aperfeioar os mtodos de operacionalizao; Estimulam e fazem emergir o talento criativo e inovador dos colaboradores, dos clientes e dos parceiros em melhorias incrementais e de ruptura; Descobrem e utilizam novos processos, filosofias de funcionamento e tecnologia apropriada; Estabelecem mtodos apropriados para implementar a mudana; Conduzem e controlam a implementao de processos novos ou modificados; Comunicam as modificaes nos processos a todos os stakeholders adequados; Asseguram que as pessoas recebem formao na operacionalizao de processos novos ou modificados previamente sua implementao; Asseguram que as modificaes nos processos alcanam os resultados previstos.
5c. Os servios so concebidos e desenvolvidos com base nas necessidades e expectativas dos clientes
Utilizam pesquisas de mercado, estudos de clientes e outras formas de captar feedback para determinar as necessidades e expectativas actuais dos clientes, relativamente aos produtos e servios; Antecipam e identificam nos produtos e servios as melhorias de maior relevo, antevendo as futuras necessidades e expectativas dos clientes e outros stackholders; Concebem e desenvolvem novos produtos e servios conjuntamente com clientes e parceiros, gerando valor acrescentado para os clientes; Compreendem e antecipam o impacte e o potencial das novas tecnologias nos produtos e servios; Utilizam a criatividade, a inovao e as competncias chave, tanto das pessoas internas como dos parceiros externos, para conceber e desenvolver produtos e servios competitivos.
Produzem ou adquirem produtos e servios de acordo com o concebido e desenvolvido; Fazem o marketing, comunicam o valor do produto/servio e vendem produtos/servios orientados tanto para os actuais como para os potenciais clientes; Entregam os produtos e servios aos clientes; Prestam assistncia aos produtos e servios, incluindo na reciclagem, quando apropriado.
5. Processos
Enfoque nos Clientes
5a Processos concebidos e geridos
Produtos e Servios
Gerir e desenvolver
6. Resultados Clientes
Definio
Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao aos seus clientes.
6a. Medio da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo dos clientes acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos de clientes, grupos alvo, avaliaes de vendedores, elogios e reclamaes).
Imagem
Produtos e Servios
-qualidade -valor -fiabilidade -inovao do design -entrega -perfil ambiental
Fidelizao
inteno de: -voltar a comprar -adquirir novos produtos/servios -recomendar a organizao
6b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho da organizao, bem como para prever as percepes dos clientes externos.
Imagem
-n de elogios e n de nomeaes para prmios recebidos de clientes -cobertura dos media
Produtos e Servios
-competitividade -taxas de defeitos/erros/rejeies -registos/certificados, rotulagens e certificaes ambientais -condies de garantia -reclamaes -indicadores logsticos -ciclo de vida do produto -inovao do design -tempo de lanamento de novos produtos no mercado
Fidelizao
-tempo de vida das relaes -recomendaes efectivas -frequncia/valor encomendas -negcios novos e/ou perdidos
6. Resultados Clientes
6b Indicadores do Desempenho
6a Medidas da Percepo
Medidas internas
Desempenho
Feedback
7. Resultados Pessoas
Definio
Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao s suas pessoas.
7a. Medio da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo das pessoas acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos, grupos alvo, entrevistas, avaliaes estruturadas).
Motivao
-desenvolvimento de carreiras -comunicao -empowerment -igualdade de oportunidades -envolvimento -liderana -oportunidades para aprender e realizar -reconhecimento -definio de metas e avaliao -valores, misso, viso, poltica e estratgia -formao e desenvolvimento
Satisfao
-servios administrativos -condies de trabalho -facilidades e servios de apoio -condies de sade e segurana -estabilidade de emprego -remunerao e benefcios -relaes com colegas -gesto da mudana -poltica e impacto ambiental da organizao -papel da organizao na comunidade e na sociedade -ambiente de trabalho
7b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho das pessoas da organizao, bem como para prever as suas percepes. Realizaes
-competncias necessrias versus competncias disponveis -produtividade -taxas de sucesso da formao e do desenvolvimento no alcanar dos objectivos -prmios e reconhecimentos externos
Satisfao
-ndices de absentismo e doena -nveis de acidentes -agravos -tendncias de recrutamento -rotatividade e lealdade dos colaboradores -greves -utilizao das facilidades e servios de apoio disponibilizados
Motivao e envolvimento
-envolvimento em equipas de melhoria -envolvimento em esquemas de sugestes -nveis de formao e desenvolvimento -benefcios do trabalho em equipa -reconhecimento individual e de equipas -taxas de resposta a inquritos
Servios proporcionados
-rigor do pessoal administrativo -eficcia da comunicao -rapidez de resposta a inquritos -avaliao da formao
7. Resultados Pessoas
7b Indicadores do Desempenho
7a Medidas da Percepo
Medidas internas
Desempenho
Feedback
8. Resultados Sociedade
Definio Organizaes excelentes medem e alcanam, de forma abrangente, resultados relevantes em relao sociedade.
8a. Medidas da Percepo Estas medidas dizem respeito percepo da sociedade acerca da organizao (obtidas, por exemplo, a partir de estudos, relatrios, artigos de imprensa, encontros pblicos, representantes pblicos, autoridades governamentais).
Imagem
-capacidade de resposta a contactos -percepo da organizao como empregador -percepo da organizao como membro responsvel da comunidade
Envolvimento na comunidade
-envolvimento na educao e na formao -envolvimento com organismos comunitrios em actividades relevantes -apoio nas condies mdicas e de bem estar -apoio ao desporto e ao lazer -trabalho voluntrio e filantrpico
8b. Indicadores do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela organizao para monitorizar, compreender, prever e melhorar o desempenho da organizao, bem como para prever as percepes da sociedade. Execuo de mudanas nos nveis de empregabilidade Relacionamento com as autoridades em questes relacionadas com:
-certificaes -autorizaes -importao/exportao -planeamento -liberao de produtos
8. Resultados Sociedade
Critrio 4 Parcerias e Recursos Critrio 5 Processos Medidas internas Perspectivas da Sociedade 8b Indicadores do Desempenho 8a Medidas da Percepo
Desempenho
Feedback
9a. Resultados Chave do Desempenho Estas medidas so resultados chave definidos pela organizao e firmados na sua poltica e estratgia.
Resultados Financeiros
-informao do mercado e de mbito geral -rentabilidade -informao relativa ao investimento e ao activo -desempenho oramental
Resultados No-Financeiros
-quota de mercado -tempo de lanamento de produtos no mercado -taxas de sucesso -volume -desempenho dos processos
9b. Indicadores Chave do Desempenho Estas medidas dizem respeito aos indicadores operacionais utilizados pela organizao para monitorizar e compreender os processos, bem como para prever e melhorar os potenciais resultados chave do desempenho da organizao. Financeiros
-cash flow -depreciao -custos de manuteno -custos de projecto -taxas de crdito
No-Financeiros
-processos (desempenho, avaliaes, inovaes, tempos de ciclo) -recursos externos incluindo parcerias (desempenho de fornecedores, preo, n e valor acrescentado de parcerias, n e valor acrescentado de melhorias conjuntas com parceiros) -instalaes, equipamentos e materiais (taxas de defeitos, rotao das existncias, utilizao) -tecnologia (ndices de inovao, valor da propriedade intelectual, patentes, royalties) -informao e conhecimento (acessibilidade, integridade, valor do capital intelectual)
Poltica e Estratgia
Critrio 4
Previses
500 pontos
RESULTADOS (50%)
das
Resultados Satisfao das Pessoas (9%) Resultados Satisfao dos Clientes (20%) Resultados Impacte na Sociedade (6%)
INOVAO E APRENDIZAGEM
Liderana (10%)
Processos (14%)
Para cada critrio atribudo um peso idntico a cada uma das suas partes de critrio. Excepes: 6a => 75% / 6b => 25% 7a => 75% / 7b => 25% 8a => 25% / 8b => 75%
A Lgica do RADAR
Elementos Determinar os Resultados pretendidos Planear e Desenvolver as Abordagens
Resultados
Abordagem
Desdobrar as Abordagens
Desdobramento
Avaliao e Reviso
A Lgica do RADAR
Abordagem
Atributos > Slida: - Base lgica/racional - Processos bem definidos e desenvolvidos - Orientada para as necessidades das partes interessadas > Integrada: - Apoia a Poltica e a Estratgia - Est relacionada com outras abordagens, onde apropriado
A Lgica do RADAR
Desdobramento
Atributos > Implementado: - A abordagem est implementada > Sistemtico: - A abordagem est desdobrada de uma forma estruturada e a metodologia de desdobramento utilizada planeada e executada de forma slida
A Lgica do RADAR
Avaliao e Reviso
Atributos > Medies: - realizada a monitorizao regular da eficcia da abordagem e do desdobramento > Aprendizagem: - Utilizada para identificar as melhores prticas e as oportunidades de melhoria > Melhoria: - O output das medies e da aprendizagem analisado e utilizado para identificar, prioritizar,planear e implementar melhorias
A Lgica do RADAR
Resultados
Atributos > Tendncias: - So positivas e/ou - Existe um bom desempenho sustentvel > Objectivos: - So alcanados e/ou excedidas - So apropriados > Comparaes: - A comparao de resultados com organizaes externas favorvel e/ou - A comparao de resultados com organizaes world class favorvel > Causas: - Os resultados so causados pela abordagem > Abrangncia: - Os resultados abrangem reas relevantes - Os resultados so apropriadamente segmentados, p.ex., por cliente, por negcio
Nenhuma evidncia
Alguma evidncia
Evidncia
Clara evidncia
Evidncia abrangente
0%
25%
50%
75%
100%
Total
Auto-Avaliao
Definio Reviso regular, sistemtica e abrangente das actividades e resultados de uma organizao, realizada com base no Modelo de Excelncia da EFQM. Vantagens Identificar Pontos Fortes + reas de Melhoria
Processo de Auto-Avaliao
Desenvolver Empenhamento
Processo de Auto-Avaliao
Tcnicas de Auto-Avaliao
Como Seleccionar:
Processo de Auto-Avaliao
Tcnicas de Auto-Avaliao
Dados suportados por evidncias
Simulao
Baixo
Workshop
Alto
Processo de Auto-Avaliao
Pontos Fortes e reas de Melhoria: Melhorar? Manter? Reduzir?
Estrategicamente importante
Estrategicamente no importante
Processo de Auto-Avaliao
Como prioritizar as reas de Melhoria
IMPACTO + CAPACIDADE
Gesto Pessoas
das
Liderana
Poltica e Estratgia
Processos
Parcerias Recursos
INOVAO E APRENDIZAGEM
O Modelo de Excelncia da EFQM pode ser aplicado por qualquer organizao independentemente do sector de actividade, dimenso e maturidade
QUESTES? SUGESTES?