Administracion Es

LA GERENCIA ESTRATGICA EN EL SIGLO XXI CAPTULO GENERAL
COMPAA DE MARA
ROMA JULIO 2009
CONTENIDO
1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL 2. HISTORIA DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS 3. RESUMEN DE LA HISTORIA 4. LA GERENCIA ESTRATGICA 5. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI:
- Pautas Generales
- Organizacin por Procesos - El Lder y la Gerencia Estratgica
6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS.
7. EJEMPLO
1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL
SITUACIN ACTUAL
1. PRDIDA DE CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA FINANCIERO: Qu ha pasado desde el 13 de septiembre de 2008 con la quiebra de Leaman Brothers?
- Prdida de confiabilidad en el sistema financiero - Prdida de valor de mercado de las vivienda y de garanta de pago para los crditos - Cada en la demanda. - Se crea un crculo vicioso de disminucin de demanda disminucin de ventas prdida de empleos disminucin de demanda y as sucesivamente, dando como resultado una baja en la actividad econmica.
SITUACIN ACTUAL (2)
2. INCREMENTO DEL DESEMPLEO: Se estima que este ao pierdan sus empleos mas de 30millones de personas
3. DISMINUCIN PATRIMONIAL: Los valores comerciales de vivienda han cado en casi todos los pases, como consecuencia de las crisis hipotecaria y la disminucin del empleo, lo cual significa una disminucin patrimonial en la mayora de los hogares de los USA, del orden del 25%.
SITUACIN ACTUAL (3)
4. SECTOR FINANCIERO: Las instituciones financieras han castigado sus activos por cerca de 3billones de dlares. Los bancos han disminuido en un 30% la financiacin de las empresas comerciales en los USA y Europa, y han perdido algunos hasta el 95% de su valor.
5. BOLSAS DE VALORES: Las bolsas de valores reflejan lo que pasa en la economa, en cuanto expresan la percepcin del riesgo e incertidumbre de los mercados. En el ltimo ao, las bolsas cayeron entre un 40 y 50%. A partir de Mayo 2009 se ha iniciado una recuperacin en los ndices de las bolsas mundiales; cabe entonces la pregunta, se inicia la recuperacin de la economa?
SITUACIN ACTUAL (4)

6. TASA DE CRECIMIENTO: Todas las economas del mundo han disminuido sus tasas de crecimiento econmico, medido ste por el PIB. En el ltimo ao los USA, tuvieron una disminucin del -6%, Europa en general han disminuido a tasas cercanas al 0% y algunas (-1.5) y/o (-1%). Se espera que en el ao 2009, los crecimientos econmicos estarn todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por ejemplo: Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japn -6%; Amrica Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%. Y se pronostica para el ao 2010 que empiece la recuperacin econmica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se prev una reduccin del PIB del 0,3% para la Comunidad Europea y para Amrica Latina del 2,3%.
UN MOMENTO HISTRICO. UN MUNDO UNIDO ANTE LA CRISIS
JUNTOS EN TODO ESTO:

EL DECLIVE DE LA GLOBALIZACIN
SEGUIMIENTO CRONOLGICO DE LA CRISIS
XITO A LARGO PLAZO
UNA MENTE NUEVA ANTE CONDICIONES EXTREMAS
EQUILIBRIO ENTRE LA RETENCIN DEL TALENTO Y LA REDUCCIN DE COSTOS
2. HISTORIA DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN
LA ADMINISTRACIN 1.DIVISIN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERRQUICAS: Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teora de la administracin moderna). Plantearon los principios de la Administracin: Planeacin Organizacin Direccin Ejecucin Control
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (2)

2. En los aos 50s: Teora de los procesos estratgicos. Se inicia la definicin de las variables estratgicas, Misin, Visin, Valores. Principal orientacin: Resultados Financieros globales.
3. Aos 60s: La estrategia tena una acepcin de planes estratgicos donde lo ms importante era saber el qu hacer y conocer hacia dnde se quera llegar, como un objetivo de la gerencia. Principal orientacin: Administracin por objetivos: Resultados Financieros.

4. Aos 70s: Teora de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se establecieron los grupos de calidad. La Estrategia fue La Calidad. Principal orientacin: Calidad del Producto.
5. Aos 80s: Managment by Quality: Busca una gestin integral, que empieza a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros). Principal orientacin: Calidad del Proceso
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (4) 6. Aos 90s: Teoras con el tringulo de la gerencia (Michael Porter) que hace ms explicita la ventaja competitiva, donde la estrategia estaba orientada a la gerencia desde un punto de vista interno y a la ventaja competitiva vista por el cliente desde un punto de vista externo. Principal orientacin: La estrategia genrica y la ventaja competitiva.
Modelo de la Ventaja Competitiva:

Enfoque
Liderazgo en costos
Diferenciacin de Producto
Tringulo de la Gerencia:
Cultura
Estrategia
Estructura

7. LA EVALUACION DE LA GESTIN: Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross proponen la evaluacin de la gestin desde tres puntos de vista:

Unidad
actividades.
de
negocios:
departamentos,
procesos,
rea operativa para alcanzar el logro de la visin Indicadores financieros y no financieros
Principal orientacin: Unidad de Negocios.
Visin Unidad de Negocio
Mercado
Financieros
rea Operativa
Satisfaccin Cliente Flexibilidad Productividad
Departamentos, procesos y actividades Calidad Entrega Tiempo Ciclos Sobrecoste Prdidas
Medicin Exterior Eficacia Externa
Medicin Interior Eficacia Interna

8. Continuacin aos 90s (2): La estrategia es orientada a la certificacin de la calidad. - EFQM (certificacin de la calidad EUROPEA) - El mtodo de Malcolm Balldrige: mtodo de certificacin y premio de calidad ingls. - Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos. Principal orientacin: Certificacin de la Calidad. 9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado EP2M. Principal orientacin: Perspectiva interna y externa.
Dirigir Estrategia y Cambio
Ofrecer buen Servicio
Mercadeo y Clientela
External
Arriba Abajo Top -Down
Internal
Eficacia y Eficiencia
Mejorar
EP2M
Abajo - Arriba Bottom - Up
Generar Valor Accionistas
10. Continuacin Aos 90s (3): Entre los aos 9397 algunos autores (Adams y Roberts, y Lpez Viegla) hicieron grandes aportes a la medicin del avance de la estrategia desarrollando el Mtodo SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestin de la Estrategia y los Resultados). Principal orientacin: Seguimiento a la estrategia.
Visin y Cultura Organizativa
Anlisis Del Entorno
Misin y Estrategia
Anlisis De la Empresa
Organizacin/ Puestos/Procesos
Desarrollo Individual: Sistema Revisin Resultados
Establecimiento de Objetivos: C.M. por Unidad de Negocio
Objetivos de Negocio
Objetivos de Desarrollo
DEFINICIN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
11. Continuacin Aos 90s (4): Hacia el ao 1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober Kaplan y David Norton). Dicho mtodo es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia, entendiendo la estrategia como una visin integral de satisfaccin de objetivos internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos y a los accionistas.
EL BALANCE SCORE CARD

FINANCIERA Cmo nos ven nuestros accionistas?
PROCESOS INTERNOS En qu debemos ser excelentes?
VISIN Y ESTRATGIA
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Qu debemos aprender para mejorar e innovar?
CLIENTES Qu debemos ofrecer a nuestros usuarios?
INDICADORES BALANCE SCORE CARD

FINANCIERA Ingresos Costos fijos y variables Flujo de caja Inversiones
PROCESOS INTERNOS Conocimiento Medicin Mejoramiento Estandarizacin
VISIN Y ESTRATGIA
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Seleccin del Talento Humano Capacitacin Innovacin
CLIENTES Conocimiento Satisfaccin Fidelizacin
3. RESUMEN DE LA HISTORIA
RESUMEN DE LA HISTORIA
1. 2. 3.
4.
5. 6. 7.
8.
9. 10. 11. 12. 13.
Divisin del trabajo. Especializacin de las personas. Orientacin hacia la cantidad del producto y eficiencia. Calidad del producto. Gestin de la calidad. Calidad de los procesos. Orientacin a la produccin. Satisfaccin del cliente externo. Satisfaccin del cliente interno. Liderazgo. Valoracin del conocimiento. Gestin del talento humano. Estrategia como filosofa gerencial.
4. LA GERENCIA ESTRATGICA
LA GERENCIA ESTRATEGICA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGA: La palabra estrategia (en griego, stratageim) prepararse para la guerra.
Alejandro Magno Napolen VISION DE ESCENARIOS.
-ESTRATEGIA:
PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER. -El Propsito de La Estrategia Corporativa es La Creacin De Valor - Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y "TCTICAS. Pero algunas veces los detalles pueden ser "estratgicos". Lo que hoy parece ser tctico, puede ser estratgico maana. - La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos, clientes, ciudadanos, control, etc.
LA GERENCIA ESTRATEGICA (2)

- Una estrategia es una FILOSOFA GERENCIAL que se plasma en un patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones por realizar; as: OBJETIVOS: Lo que se va a lograr METAS ESTRATGICAS: Logros intermedios hacia los grandes objetivos. POLTICAS: Lmites dentro de los que debe ocurrir la accin. PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de actividades para alcanzar los objetivos.
LA GERENCIA ESTRATEGICA (3)

HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas: La Prescriptiva: que considera que la Estructura sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica y luego se disea la estructura organizacional de acuerdo con la Estrategia. La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta ltima, adems habla que dentro de las Organizaciones existen tendencias Culturales, Ambientales y Polticas que determinan la Estrategia.
LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

BARRERA DE LA GENTE
Slo 5% de los empleados comprenden la estrategia
BARRERAS BARRERAS MENTALES MENTALES
BARRERA DE LA GESTIN 9 de 10 Empresas fallan al ejecutar la estrategia.

85% de los ejecutivos pasan menos de 1 hora al mes discutiendo la Estrategia
60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
LAS 5PS DE LA ESTRATEGIA (HENRY MINTZBERG)
PLAN Se desarrolla antes de las acciones Tiene un propsito determinado.
PAUTA DE ACCIN Respuesta inmediata de corto plazo a una seal del mercado. Cmo utilizar las oportunidades y amenazas a favor de la organizacin. Cmo utilizar mejor sus recursos.
PATRN Conductas que se convierten en modelos dentro de la organizacin. Comportamientos que se establecen como estrategia.
POSICIN Es una mirada hacia el exterior de la organizacin. Busca adaptar la organizacin al entorno.
PERSPECTIVA Es una mirada hacia el interior de la organizacin. Busca adaptar la organizacin para ser ms eficiente y tener una accin ms efectiva. Cmo aprovechar sus valores para impactar la sociedad.
Pueden Generales Especficas
ser: y/o
Se alinea en la escuela descriptiva (la cultura como estrategia)
Como las organizaciones enfrentan la competencia.
DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIN Y LA GERENCIA

ADMINISTRACIN Enfoque
Cultura Organizacional Estrategia Estructura Estilo Toma de Decisiones Recurso Fsicos Recursos Financieros Gestin Humana
GERENCIA Largo plazo

Crear clima de convivencia e innovacin De permanencia Plana y flexible Por procesos Liderazgo - transformacional Estratgicas Disponibilidades futuras, inversiones Flujos de caja proyectados Desarrollo del talento humano
Corto plazo
Disciplina y reglamento Del da a da Jerrquica y rgida Por funciones Autocrtico participativo Operativas Disponibilidad inmediata, mantenimiento Ingresos disponibles actualmente Manejo del personal
MODELO DE ESTRATEGIA GERENCIAL
HOY Ser Hacer
ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO INTERNO
PLANES
M E ACIONES T ESTRATEGICAS A S
O B J E T I V O S
VISION DE FUTURO Ser Hacer
ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO INTERNO
MISION
LAS COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA GERENCIA
Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990), proponen ste trmino para definir las caractersticas y cualidades propias de cada empresa. Desde entonces muchas organizaciones han puesto en marcha programas de competitividad que identifican, mejoran y fomentan las denominadas core competencies, para incrementar el valor percibido por los clientes y/o usuarios. Las competencias nucleares permiten diferenciar una entidad de sus competidores y su perfeccionamiento puede reportar una ventaja competitiva sostenible.
5. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI
1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y sus exigencias son mucho mayores: - Exigencia de calidad y precio, - Exigencia de un servicio pormenorizado y especial, adaptado a sus necesidades reales. 2. Se est construyendo una gran sociedad virtual donde todos debemos redefinir nuestro papel: - Virtualizar los procesos - Construir centros de apoyo al cliente integrado en Internet
LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (2)
3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la nica constante, no se pueden desarrollar modelos que se basen en predicciones seguras sobre el mercado 4. Se precisan buenas dosis de imaginacin y esfuerzo para replantearse la misin, estrategia y estructura de los negocios. 5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, est configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma de trabajar y hacer negocios. - La progresiva virtualizacin del dinero cambia conceptos ancestrales en la historia del hombre
6. Las organizaciones en este nuevo escenario se enfrentan a varios retos:

Obsolescencia de los diseos de los negocios. Aparicin de los nuevos competidores. Disminucin del umbral de comercializacin: Cualquier organizacin, por pequea que sea, puede acceder con muy poco dinero a millones de potenciales clientes. Reduccin del ciclo de vida de los productos y servicios. Aumento de la especializacin. Trnsito de una economa de oferta a otra demanda. Relacin estrecha entre cliente/proveedor
Globalizacin de los mercados Reduccin de la actividad del Estado Desregulacin econmica Mayores diferencias entre pases desarrollados y el resto Conciencia social de ahorro El valor del producto depende de la creatividad. La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los mercados y la intercomunicacin brindan una gran oportunidad comercial. El factor humano ser decisivo. (La cultura, la preparacin superior).
Se precisan nuevos esquemas mentales: Informacin y conocimiento son las armas para competir y sobrevivir. Los modelos de liderazgo del pasado estaban arraigados en el carisma personal, y la tecnologa tena una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo lder est familiarizado con la tecnologa en una era en la que sin duda dominarn las eComunications. El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del trabajador del milenio sern su flexibilidad profesional, su capacidad de aprendizaje y la disposicin que muestre a mejorar continuamente.
Cualidades Fundamentales de la Empresa:

- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente. - Especializacin, para aprovechar y rentabilizar al mximo sus recursos y fortalezas. - Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca costos y riesgos.
Las empresas tienen que responder al nuevo entorno con un mejoramiento (Reingeniera) de procesos que aporte un enfoque ms prctico y mejore su capacidad competitiva.
Ante la reduccin de diferencias entre los productos, las empresas cada vez tendrn mayores similitudes entre s. Idnticos medios tcnicos, mercados, materias y recursos, sus diferencias radicarn nicamente en su talento humano.
Las personas, son la nica fuente de diferenciacin y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su preparacin, condiciones y motivacin depender su xito.
Importancia de la Interaccin: Las reuniones fsicas y los encuentros peridicos siguen siendo imprescindibles. La gente necesita que su jefe sea quien le diga las cosas que necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el jefe hable ms con sus colaboradores. Comunicar tambin es escuchar. Tener empata y ser capaces de ocupar el lugar del que nos habla.
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Las responsabilidades funcionales individuales y los triunfos parciales, o personales, estn subordinados a la eficacia colectiva. La tradicional estructura piramidal est cambiando en muchas organizaciones hacia una estructura ms lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los problemas actuales, ni los tiempos de respuesta.
El 60% de las grandes empresas mundiales han iniciado proyectos de cambio de su estructura para el tercer milenio con ste nuevo modelo.

Se estructura en equipos de trabajo: - Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como a los resultados, intercambian informacin y opiniones. - Asumen mayor autonoma y margen operativo
- Propician la creatividad. -Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos de la organizacin.
Enfoque
Sistmico: La organizacin es gestionada como una sola unidad que se integra en todas partes.
Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa como un sistema integral y abierto, dentro de otro mayor que es la sociedad.
La
empresa est en continua interaccin con su entorno en las relaciones sociales, econmicas, legales y polticas. Se debe enfocar la organizacin como un sistema social; de aqu nace el concepto de RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.
Abierta al exterior, que site el poder en el lugar donde se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte ms valor al cliente. Bien gestionada y que aproveche todo su potencial para reducir costos y precios, donde el gran protagonista sea el cliente. Esta concepcin de la empresa implica contemplar y conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cmo lo hace (Enfoque psicosociolgico); para qu se hace (sustentando en unos valores ideales).
RESUMEN LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI

Estructura : No burocrtica. Con menor nmero de niveles. Con liderazgo de la Alta Direccin. - Sistemas de informacin: Informacin de rendimiento en toda la organizacin de servicios, mercados y resultados financieros. Sistemas de entrenamiento y capacitacin. - Cultura Orientada al exterior. Empowerment. Efectiva en la toma de decisiones. Abierta y honesta. Ms preparada para afrontar el riesgo.
RESUMEN LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (2)
VARIABLES

NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI
Planificacin Paradigma Tipo de trabajador Estructura organizativa Management Lder Contrato psicolgico Compromiso Seleccin Recompensas
Tecnologa y estrategia Gestin de Procesos Conocimiento Plana Persona Emocional y generalista Autoconfianza Basado en el desempeo Por habilidades Por contribucin
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Resulta fundamental la labor del lder dentro de una organizacin, la orientacin estratgica de un individuo que la inspire moralmente. El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver con el profesional de dcadas anteriores. Este nuevo perfil se caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez especializado en un rea, autnomo y polivalente. Se precisan personas con actuar tico, con pensamiento optimista, con visin general, con profundo sentido espiritual.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI (2)

Cualquier
situacin corporativa requiere la presencia y direccin de un lder.

Ninguna
organizacin que pretenda experimentar una renovacin esencial, conseguir sus propsitos sin una accin comn de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo de todos. Un lder debe buscar resultados prcticos, adelantarse a los acontecimientos.
El papel del directivo - lder pasa de estructurar tareas a modelar comportamientos.
Por qu dos empresas tan parecidas y situadas en el mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por el comportamiento de sus trabajadores y especialmente por la influencia de sus lderes.
-
El verdadero catalizador del recurso humano en una organizacin es el directivo- lder.

-

Condiciones del Directivo- Lder actual:
Aptitudes para la comunicacin ................... Toma de decisiones...................................... Habilidad para forjar relaciones..................... Conocimientos tcnicos.................................
94% 89% 77% 53%
Exigencias del Directivo- Lder: -Superacin de la Ambigedad. -Conocimiento en Tecnologa -Efectividad Personal
Caractersticas de la actuacin de un Lder:

Roles Cualidades reas de conocimiento
Marketing Gestin estratgica
empresarial.
Liderazgo Comunicacin Visin estratgica
Capacidad de decisin Flexibilidad
Facilidad de coordinacin Organizacin y cultura
Tenacidad Creatividad
Finanzas. Gestin Social
Competencias Personales del Lder:

Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida. Su experiencia, tanto vital como profesional. Sus habilidades adquiridas o innatas.
Competencias Profesionales del Lder:
- Con conocimiento tcnico, comercial y financiero. - Con experiencia en diferentes sectores. - Con capacidad para orientar a los dems. Dispuesto a liderar y coordinar grupos de personas. - Que sea flexible pero tenaz. - Dispuesto a mejorar sus dotes de gestin estratgica. - Que conozca su negocio, que sepa de los procesos, de los costos , del mercado, del entorno, entre otras.
Competencias Directivas del Lder:
- Estratgicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia de la organizacin. Generacin de valor.
- Intratgicas: Aquellas relacionadas con los procesos y actuaciones internas. Necesita conocer su organizacin, qu hace, cmo lo hace, para quin lo hace; conocer sus costos, cmo los gestiona, cmo los controla. Saber sus precios, cmo los determina.
- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el selfmanagement y/o la autoadministracin.
Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por el cual los lderes inducen y animan a los seguidores a conseguir los objetivos enmarcados en valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y de la organizacin. Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica esencialmente las expectativas, ideales, valores y necesidades de sus seguidores. Es la persona capaz de llevar a la organizacin al futuro. Que consigue resultados por medio de la influencia, anima el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto. Es el modelo a seguir.

1.9. Afiliativo 9.9. Liderazgo Transformacional
Preocupacin por las personas
5.5. Democrtico
1.1. Laissez Faire
9.1. Autocrtico
Preocupacin por los resultados
El Lder y La Organizacin del Siglo XXI (11)
El verdadero valor de un lder reside en su actitud, comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional. Un tipo de inteligencia que facilite la interaccin con los dems, que inspire a los dems, que motive la colaboracin, el aprecio de los compaeros; sta habilidad favorece el xito, ms incluso que la propia inteligencia.
Que tiene dotes creativas y espritu de victoria.

Un
lder se conoce y domina a s mismo, aprecia la diversidad, comparte el liderazgo y toma decisiones.
Quien
puede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de asombro ante lo corriente u ordinario.
La
labor del lder y su capacidad de influencia seguir dependiendo del poder que gane en la organizacin: -El Poder, lo otorga la funcin, el puesto. - La Autoridad, Slo cuando este poder es respaldado por los gobernados se convierte en autoridad.

La
Actitud Positiva de un lder: Una actitud mental positiva es fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar nuestras debilidades o limitaciones personales.
El
gran enemigo del hombre es l mismo. La energa del individuo debe partir de su interior. Seguir la pista del
pensamiento.
Lo
que Stephen Covey denomina Victoria privada que siempre precede a la victoria pblica.
EL GRUPO DIRECTIVO - Las organizaciones con vocacin de permanencia y con espritu de futuro, debern disponer de un compacto grupo de lderes que no slo tengan competencias estratgicas, sino que adems posean comportamientos eficaces, que generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos los integrantes de la organizacin. - Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.
Diferentes Roles Directivos:

Emprendedores
Crean Desarrollan nuevas Oportunidades Ponen nuevos productos
Gestores
Mantienen Planifican Organizan
Lderes
Transforman Buscan cambio Inspiran nuevas ideas Son emocionales Movilizan a las personas Redisean las estructuras Se convierte en modelo

LDER Visionario Innovador y emocional Flexible e imaginativo Interdependiente Busca el riesgo controlado Desarrolla una visin de futuro Identifica estrategias Actitudes personales GESTOR Racional y fro Persistente y analtico Inflexible y estructurado Independiente Prudente Plantea los pasos con detalle y controla su seguimiento. Actitudes impersonales
Resulta difcil definir concretamente las condiciones de un lder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto lo vemos. El lder es ms corazn y el gestor ms cabeza. Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.
6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS
Primera:
Implantar la red mundial de Comunicacin y experiencias. Comunidad de bienes. Tener conciencia del carcter internacional.
Segunda:
Implantar estructuras organizacionales que combinen la Jerarqua con una estructura orientada por procesos.
Tercera:
Implantar la cultura de informes de gestin, con el fin de garantizar la permanencia de la Compaa. Un modelo puede ser: adaptar el Balance Score Card.
7. EJEMPLOS
MOP: Mapa Orgnico de Procesos

Proyecto Institucional
Conocimiento aplicado
INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO

MERCADO
CIDI
Portafolio de P/S Clnica UPB Sistema Inter institucional Sistema de docencia
Publicaciones
CLIENTE
Estrategia
Infraestructura pedaggica
Admisiones
DOCENCIA Y APRENDIZAJE
Gestin Acadmica
Currculo Integrado
ADMINISTRACION Y FINANZAS
Desarrollo institucional
EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL

Seccionales
Formacin Integral
Socios de Valor
Desarrollo financiero
Gestin de Tecnologa
ci la i tu T
on
ios Espac s Fsico
Evaluacin de Desempeo
Desarrollo Act. Acadmica
Progr. Acadmica
Admisiones
. jca un eo m d Co erca M
Caja y Bancos
Inscripcin de Cursos y Facturacin a estudiantes
Planes de Pago
Gestin Semilleros
Gestin Proyectos
Apoyo Investigacin
Seleccin Personal
Gestin Compras
n ti s es enio G v n Co
SIGAA Gest. Colecciones Becas y Auxilios Act.. Culturales Act. Deportivas
eca Bibliot
Tramo Docencia
Tramo Investigacin
Tramo Extensionista y Proyeccin Social
Tramo Administrativo Financiero
ntias Pasa ticas c Y Pra
Tramo Estratgico / Comercial
A Po nl rta isis fol ios
An Po lis rta is de fol ios
Inscripcin cursos y Facturacin Estud. Malo: 12% - 6% Regular: 16% - 16% Aceptable: 30% - 37% Bueno: 32% - 33% Excelente: 9% - 6%
FEVA1- ESTUDIANTE PREGRADO

DOCENCIA Y APRENDIZAJE
Titulacin Malo: 6%- 4% Regular: 10%- 6% Aceptable: 22% - 19% Bueno: 45% - 55% Excelente: 15%- 12% Dllo. Y evaluacin Act. acadmica: Malo: 1% - 1% Regular: 10%- 4% Aceptable: 27% - 28% Bueno: 48% - 52% Excelente: 15% - 13%
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Caja y Bancos: Malo: 3% - 5% Regular: 8% - 5% Aceptable: 20%- 28% Bueno: 50% - 42% Excelente: 18%- 19%
Admisiones: Malo: 4%- 0% Regular: 14%- 9% Aceptable: 28%- 31% Bueno: 42% - 51% Excelente: 10% - 8%
ESTRATEGIA
INVESTIGACIN Y PRODUCCIN DEL CONOCIMIENTO

Gestin Proyectos Planes de pago: Malo: 0%- 2% Regular: 5% - 2% Aceptable: 14% - 27% Bueno: 56%- 44% Excelente: 23% - 24% Investigacin: Malo: 5% Regular: 13% Aceptable: 44% Bueno: 30% Excelente: 7%
Com. y Mercadeo: Malo: 9%-- 3% Regular: 17%-16% Aceptable: 34%- 39% Bueno: 31%-36% Excelente: 8%- 4%
Practica Profesional: Malo: 7%-7% Regular: 10%-6% Aceptable: 20%-26% Bueno: 37%- 43% Excelente: 22% - 9%
EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL Actv. Culturales:

Malo: 9% - 1% Regular: 15%- 11% Aceptable: 27%- 33% Bueno: 40%- 42% Excelente: 8%-10% Deportes: Malo: 10%-1% Regular: 15%- 13% Aceptable: 27% -32% Bueno: 39%-39% Excelente: 7%- 11% Becas y Auxilio
Gestin Tecnolgica (SIGAA): Malo: 11%- 0% Regular: 9% - 17% ESTUDIANTE PREGRADO Aceptable:30% - 28% Bueno: 40%- 47% Excelente: 9%- 7%
ESTUDIANTE POSGRADO
ESTUDIANTE EXTENSION
MARZO/2005
AGOSTO/2005
Haga clic para modificar el estilo de ttulo del patrn
Fase 1. Preparacin: Equipos documentacin y responsabilidades.
de
trabajo,
Fase 2. Socializacin: Presentacin multimedia, material didctico y definicin de espacios. Fase 3. Pedagoga: Talleres. Fase 4. Monitoreo y Evaluacin: work-flow y mtrica(indicadores). Fase 5. procesos. Mejoramiento: Optimizacin de los
EL BALANCE SCORE CARD
El BSC ha sido aplicado con singular xito alrededor del mundo, tanto en organizaciones del sector privado como en el mbito pblico y en organismos gubernamentales y de control.
Recientes encuestas indican que ms del 50% de las empresas listadas en el ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en Europa este porcentaje ya super el 45%.
EL BALANCE SCORE CARD (2)
Es por este motivo que el BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard Busines Review como una de las prcticas de gestin ms importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos, y sin duda reconocemos que es la metodologa que guiar a las empresas lderes durante los prximos 15 aos.
INDICADORES BALANCE SCORE CARD
FINANCIERA Ingresos Costos fijos y variables Flujo de caja Inversiones
PROCESOS INTERNOS Conocimiento Medicin Mejoramiento Estandarizacin
VISIN Y ESTRATGIA
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Seleccin del Talento Humano Capacitacin Innovacin
CLIENTES Conocimiento Satisfaccin Fidelizacin
ANLISIS DE INDICADORES
FINANCIEROS
DE MERCADO
DE PROCESOS
DE TALENTO HUMANO
Ingresos
Egresos % de salarios/Ingresos Capacidad del Flujo de Caja para pagar costos % de excedentes. Necesidades de inversin.
Clientes actuales
Clientes potenciales Padres de familia
Efectividad
Optimizacin de los recursos. Tiempo de respuesta. Contribucin de cada equipo al objetivo. Mejores prcticas. Tecnologa
Seleccin de personal.
Capacitacin y entrenamiento. Cultura organizacional. Innovacin y creatividad. Mejoramiento continuo. Clima organizacional.
Impacto en la sociedad. Tendencias educativas Seguimiento a egresadas
MODELO DE GARY HAMMEL
Beneficios para el cliente
Configuracin
Fronteras de la compaa
INTERFAZ CON EL CLIENTE Ejecucin y apoyo Informacin y percepcin Dinmica de relaciones Estructura de precios
ESTRATEGIA BSICA
RECURSOS ESTRATGICOS
RED DE VALOR Proveedores Socios Coaliciones
Misin del negocio Capacidades bsicas Alcance del producto Activos estratgicos y del mercado Procesos bsicos Bases de la diferenciacin
EFICIENCIA
EXCLUSIVIDAD
AJUSTE
IMPULSORES DE UTILIDADES
GRACIAS
Oscar Velsquez Uribe Economista, MBA Vicerrector Financiero Universidad Pontificia Bolivariana Medelln- Colombia oscar.velasquez@upb.edu.co

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LA GERENCIA ESTRATGICA EN EL SIGLO XXI CAPTULO GENERAL

1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL

SITUACIN ACTUAL (2)

SITUACIN ACTUAL (3)

SITUACIN ACTUAL (4)

UN MOMENTO HISTRICO. UN MUNDO UNIDO ANTE LA CRISIS

JUNTOS EN TODO ESTO:

SEGUIMIENTO CRONOLGICO DE LA CRISIS

XITO A LARGO PLAZO

UNA MENTE NUEVA ANTE CONDICIONES EXTREMAS

EQUILIBRIO ENTRE LA RETENCIN DEL TALENTO Y LA REDUCCIN DE COSTOS

2. HISTORIA DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (2)

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (3)

Modelo de la Ventaja Competitiva:

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (5)

rea operativa para alcanzar el logro de la visin Indicadores financieros y no financieros

Principal orientacin: Unidad de Negocios.

Visin Unidad de Negocio

Departamentos, procesos y actividades Calidad Entrega Tiempo Ciclos Sobrecoste Prdidas

Medicin Exterior Eficacia Externa

Medicin Interior Eficacia Interna

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (6)

Dirigir Estrategia y Cambio

Ofrecer buen Servicio

Arriba Abajo Top -Down

Generar Valor Accionistas

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (7)

Visin y Cultura Organizativa

Anlisis Del Entorno

Desarrollo Individual: Sistema Revisin Resultados

Establecimiento de Objetivos: C.M. por Unidad de Negocio

DEFINICIN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN (8)

EL BALANCE SCORE CARD

PROCESOS INTERNOS En qu debemos ser excelentes?

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Qu debemos aprender para mejorar e innovar?

CLIENTES Qu debemos ofrecer a nuestros usuarios?

INDICADORES BALANCE SCORE CARD

PROCESOS INTERNOS Conocimiento Medicin Mejoramiento Estandarizacin

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Seleccin del Talento Humano Capacitacin Innovacin

CLIENTES Conocimiento Satisfaccin Fidelizacin

LA GERENCIA ESTRATEGICA (2)

LA GERENCIA ESTRATEGICA (3)

LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

BARRERAS BARRERAS MENTALES MENTALES

BARRERA DE LA GESTIN 9 de 10 Empresas fallan al ejecutar la estrategia.

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la Estrategia

BARRERA DE LOS RECURSOS

LAS 5PS DE LA ESTRATEGIA (HENRY MINTZBERG)

PLAN Se desarrolla antes de las acciones Tiene un propsito determinado.

Pueden Generales Especficas

Se alinea en la escuela descriptiva (la cultura como estrategia)

Como las organizaciones enfrentan la competencia.

DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIN Y LA GERENCIA

GERENCIA Largo plazo

MODELO DE ESTRATEGIA GERENCIAL

HOY Ser Hacer

ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO INTERNO

VISION DE FUTURO Ser Hacer

ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO INTERNO

LAS COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA GERENCIA

5. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI