CMO SER COMPETITIVO SIN FRACASAR EN EL INTENTO

En el mundo empresarial hay sorpresas

Planeacin Estratgica Objetivos

Ver despus no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado

Jos Mart ..\..\motivacion\LOS_TR

Ciclo de Planeacin
A ACTUAR
Es la concepcin gerencial bsica que dinamiza la relacin entre la funcin directiva y los resultados.
Definir las Metas Definir Actuar los mtodos Correctivamente que permitirn alcanzar las metas propuestas Educar y Entrenar Ejecutar la tarea y recoger los datos

P PLANEAR

Verificar los resultados de la tarea ejecutada

V VERIFICAR

H HACER

Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la direccin del pas para la calidad y eficiencia que la nacin necesita
Preparar a los cuadros para dirigir estratgicamente a travs de un proceso de aproximaciones sucesivas. 1. Precisar problemas y sus causas 2. Elaborar objetivos y trabajar con ellos 3. Implantar la Direccin por Objetivos 4. Desarrollo de la Planificacin Estratgica 5. Desarrollo total de la Direccin Estratgica

Visin
A donde queremos ir

Brechas

Misin
Tensin creativa
SALTOS CUALITATIVOS

Situacin actual

MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO VISIN

BARRERAS IMPLICADOS

DIAGNSTICO

E
SITUACIN ACTUAL

IA

OBJETIVOS AO 3 PLANES DE ACCIN

OBJETIVOS AO 2

MISIN

OBJETIVOS AO 1

PLANES DE ACCIN

PLANES DE ACCIN

ENTORNO

MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

SUEOS VISIN MISIN OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS BARRERAS PLANES DE ACCIN

Valor de la utopa, imaginacin, arte y creatividad Saber hacia donde vamos Quienes somos, razn de existencia. Identidad, Gua de accin Categora rectora de la organizacin Vas para alcanzar la Misin y los objetivos Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas

Accin, gua, cundo, con qu recurso, quines

ACCIN

Hacia dnde voy? Cmo llego?

PARA QU 1?

Cmo se que he llegado?

PARA QU 2?

Por qu debo Cambiar?

VALORES COMPARTIDOS

AHORA

BARRERAS

FUTURO

MISIN

ESTRATEGIA
DIAGNSTICO ESTRATGICO

VISIN

PROBLEMAS ESTRATGICOS

REAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCINES ESTRATTICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES DE ACCION

Modelo del cambio estratgico

ESCENARIO

INDICADORES DE MEDIDA

Misin
Es la razn de ser de la organizacin, para qu existe, cul es su funcin social, qu hace o debe hacer Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesin e integridad a la organizacin La Misin debe: Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organizacin

En la misin se debe considerar:

A qu negocio nos dedicaremos? Qu nos diferenciar de nuestra competencia ahora y en el futuro? Qu fabricaremos o servicio se prestar? Qu nivel de calidad pretendemos para nuestros productos? Flexibilidad de nuestro proceso productivo Desarrollo de productos propio o tercerizado? Y cada divisin, gerencia, planta o individuo con su misin

Misin
Satisfacer totalmente las necesidades de logstica y comunicacin integral de nuestros Clientes, a travs de la excelencia en el servicio, el desarrollo integral de nuestros Lderes de Accin y el sentido de compromiso con nuestra familia y nuestro Pas.

Visin
Comprensin compartida de lo que debe ser la organizacin y cmo debe cambiar Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organizacin La Visin debe: Comprometernos de corazn Movilizar nuestra conciencia Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicacin Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexin personal

Almacenes EXITO

"En el ao 2015 cautivamos, por encima de nuestra competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de nuestros empleados y accionistas".

La 14

Ser reconocida como una de las mejores organizaciones del sector comercio a nivel nacional, ofreciendo el mejor surtido , el mejor servicio, a los mejores precios.

aclarar la Visin

Cules deben ser las caractersticas de la organizacin en su estado ideal de xito para (la fecha la define cada empresa) Como queremos vernos dentro de 3 o 5 aos.
Caractersticas ideales: ejemplos

Seremos los proveedores preferidos por la calidad de nuestros productos. Daremos siempre la misma calidad en la prestacin de los servicios y ese ser nuestra promesa de venta. Aseguraremos la calidad de nuestros procesos para presentar nuestros productos como oferta de exportacin. Estaremos posicionados entre las 20 primeras empresas ms recordadas en el mercado.

Las barreras
Son los obstculos que se interponen entre la misin y la visin Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafos o retos a la direccin de la entidad. Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver

Los objetivos deben ser:

Pertinentes: apoyan la misin Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr Aceptables: armnicos con el sistema de valores de la institucin Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas Motivadores: generan inters Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluacin

Los objetivos deben ser: SMART

eSpecficos: descripcin breve y clara de un QU (resultados o
contribucin; no actividades; no aquello que hay que hacer para generar el resultado)

Medibles: especificacin clara de la condicin de cumplimiento del

objetivo (numrica o descriptiva; medible u observable; rango aceptable)

Alcanzables: cumplimiento controlable por el individuo e incremento

de su nivel de reto y desempeo.

Resultado alineado: contribucin directa a las prioridades y los

objetivos estratgicos de la organizacin.

Tiempo: especificacin clara del tiempo en que se debe lograr el

objetivo.

Los objetivos y la organizacin

OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS Categora rectora de la organizacin Que quiero?, cundo lo quiero? y dnde lo quiero? Vas para conducir la organizacin hacia el logro de los objetivos Cmo obtengo el objetivo? Conjunto de propiedades y relaciones de la organizacin Que identifican reas de trabajo A quines le corresponde el objetivo? Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vnculo entre las funciones y los objetivos de la organizacin Qu actividades debo realizar? Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos

FUNCIONES

TAREAS

CRITERIOS DE MEDIDA

Ejemplo de Objetivos:
La empresa de consumo masivo, defini uno de sus objetivos: Constituirse en una empresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora y competitiva.

La segunda tarea de la Administracin Estratgica es Establecer los Objetivos. El propsito de los objetivos es convertir y concretar los lineamientos generales planteados en la misin y visin, en indicadores especficos. Los objetivos representan un compromiso de la direccin de la empresa con el logro de desempeos, resultados y metas especficas, los cuales deben apuntar directamente a la visin.

Por qu son importantes los Objetivos? Los planteamientos de visin y misin son indispensables, pero si stos no se traducen en cosas concretas, podra ocurrir que la misin y visin de la empresa queden slo en bonitas palabras y sueos no realizados. La revisin de numerosos casos de planificacin estratgica seala que las empresas que determinan objetivos especficos para cada rea dentro de la empresa y luego presionan para su logro, obtienen mejores resultados que aquellas empresas que a partir de su visin slo muestran buenas intenciones, se esfuerzan al mximo y despus esperan lo mejor.

Cmo deben ser los Objetivos?

Las caractersticas que deben cumplir los objetivos son: 1) Expresarse en trminos cuantificables. cunto?, qu? 2) Incluir un lmite de tiempo para su logro. cundo? 3) Asignar responsables. quin o quienes?

Diferenciar los objetivos

Podemos diferenciar los objetivos de una empresa en generales y departamentales; y a corto plazo o largo plazo. Los objetivos generales comprenden a toda la empresa. Los objetivos departamentales estn orientados a un departamento o unidad de la empresa, y ayudan al cumplimiento del objetivo general. (Primero se establecen los objetivos generales, despus los departamentales) Los objetivos a largo plazo tienen un horizonte de tiempo mas amplio para su logro. Los objetivos a corto plazo, tambin llamados Metas, son mas inmediatos.

Tipos de Objetivos
En los negocios existen dos reas claves que se deben destacar, las empresas requieren objetivos financieros para lograr un buen desempeo financiero y objetivos estratgicos para lograr una buena posicin en el mercado.

Objetivos Generales

Ejemplos

Crecimiento en los mrgenes. Dividendos mas altos. Mayores flujos de efectivo. Precio creciente de las acciones. Base de ingresos mas diversificada. Ganancias estables en perodos de recesin. ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.

Objetivos Especficos
aumentar las ventas mensuales en un 20%. generar utilidades mensuales mayores a $20000000 a partir del prximo ao. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. triplicar la produccin para fin de ao. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.

Objetivos a corto y largo plazo

Las empresas deben compatibilizar objetivos de corto y largo plazo. Los objetivos de corto plazo sirven como peldaos para llegar al cumplimiento de un objetivo de largo plazo. Ante un objetivo ambicioso de largo plazo, en que la empresa no tiene los recursos necesarios para su logro; es necesario fijar objetivos intermedios para adecuar la organizacin de modo de poder conseguir el objetivo.

Objetivos generales y departamentales

Los objetivos generales de la empresa son definidos por la gerencia general o directorio de la empresa. Estos objetivos sirven de base para los objetivos departamentales y de unidades, que tambin los plantean los altos directivos junto con personal departamental. Para lograr los objetivos de la empresa, cada departamento o unidad debe apoyar y aportar en su especialidad. Esto significa establecer objetivos estratgicos y financieros para cada unidad. La consistencia entre los objetivos de la empresa y los de sus departamentos indica que cada parte de la empresa conoce su papel estratgico.

Revisiones peridicas
Normas con las que se miden los rendimientos Informacin a los directivos del progreso Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuacin

EJEMPLO DE ESTRATEGIAS Conocer las oferta y demanda del producto en la subregin.? Mercadear agresivamente en ? Consolidar la marca? Disear nuevos productos o innovar en los ya existentes?

Estrategias
Tcnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo
Diccionario de la Real Lengua Espaola

Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de la realidad a la visin Arte para definir las vas para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tcticas.

la Administracin Estratgica tiene como tarea la Creacin de la Estrategia. La Estrategia, es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivos y de esa forma hacer realidad la visin de la empresa. La estrategia es el medio, el objetivo el fin. Responde a la pregunta cmo lo haremos? para lograr los objetivos inmersos en la visin, pero adems, cmo lo haremos? para: Superar a la competencia Lograr ventaja competitiva sustentable Reforzar la posicin a largo plazo de la empresa Lo que se hace al definir o crear la estrategia, es definir el conjunto de acciones a seguir para cumplir los objetivos planteados. Esto involucra compromisos de la empresa respecto a enfoques competitivos especficos y modos de operar. El diseo de la estrategia de la empresa incluye muchas estrategias diferentes orientadas a cumplir diferentes objetivos.

Diseo de la Estrategia
La estrategia de la empresa considera tres componentes importantes: 1)Acciones proactivas. 2)Acciones reactivas. 3)Experiencia de la empresa y las capacidades de competencia que ha alcanzado.

1) Acciones Proactivas
Las acciones proactivas, son acciones planeadas con anticipacin por la direccin de la empresa. Son acciones delineadas y diseadas cuidadosamente, que se plantean como parte de un plan estratgico. Sin embargo, no es raro que ocurra que una vez implementada la estrategia planeada, esta no sea todo lo efectiva que se pensaba, por diversos motivos no contemplados o condiciones cambiantes. Es importante detectar la efectividad de la estrategia con la mayor prontitud posible, y actuar con rapidez. Para esto es importante la definicin de los objetivos a corto plazo.

Las acciones reactivas son acciones desarrolladas ante imprevistos o cambios del mercado. La situacin cambiante y dinmica del mercado genera constantemente nuevas condiciones positivas o negativas, ante las cuales las empresas deben responder, adaptando sus acciones (estrategia). Es normal que la estrategia se replantee, ya que las condiciones futuras del mercado son en gran medida impredecibles (no sabemos como reaccionarn los consumidores ni las empresas rivales ante una nueva estrategia) Replantear la estrategia parte de detectar la efectividad de sta. (se estn cumpliendo los objetivos?)

2) Acciones Reactivas

La experiencia de la empresa, los aprendizajes logrados y las capacidades de competencia respecto de sus competidores tambin influyen a la hora de disear la estrategia. Es decir, si la empresa ha logrado una competencia debe mantenerla y seguir potencindola. Esa ventaja sobre los competidores (fortaleza) debe ser una base para el diseo de la estrategia.

3) Experiencia de la empresa

Caractersticas de la Estrategia
Las estrategias se dan a conocer pblicamente slo en forma global. Tambin es posible deducirla desde el exterior de la empresa (competidores, proveedores) Hay una parte clave de la estrategia, la receta, que se guarda celosamente y no se da a conocer.

Caractersticas de la Estrategia
La elaboracin de una estrategia es una actividad de emprendimiento que contempla: Captar y potenciar las oportunidades del mercado Detectar y atender las nuevas necesidades de los clientes Desarrollar la innovacin y creatividad Atreverse (arriesgarse) Ser pionero, marca una gran ventaja en el mundo de los negocios. Existen empresas cautelosas que por no asumir riesgos dejan pasar oportunidades ventajosas.

La estrategia puede ser revolucionaria porque rompe reglas redefiniendo la industria y la forma en la cual opera.

Caractersticas de la Estrategia

Una estrategia puede replantear un producto o servicio mediante la redefinicin del mercado, el surgimiento de nuevas necesidades y nuevos enfoques de soluciones.

Quines participan en el diseo de la estrategia? Dependiendo de la cultura organizacional, el tamao, el rubro y la diversificacin de la empresa; la estrategia puede ser diseada desde una persona hasta incluir a todos los empleados de la empresa. Se pueden distinguir cuatro enfoques principales para el diseo de la estrategia que son: 1. Enfoque centralizado 2. Enfoque de delegacin 3. Enfoque de equipo 4. Enfoque motivacional

Quines participan en el diseo de la estrategia?

1. Enfoque centralizado: Una persona asume como estratega principal. Igual existe colaboracin (lluvia de ideas, recopilacin de informacin, anlisis de datos, etc) de otras personas, pero el estratega coordina todo el proceso y decide. Este enfoque es caracterstico en empresas en que el fundador es el mximo ejecutivo (Ej: Bill Gates con Microsoft) 2. Enfoque de delegacin: La gerencia general delega la formulacin de la estrategia a empleados de confianza y administradores de departamentos claves; formando un grupo inter departamental. Puede darse el caso tambin de contratar una asesora externa de elaboracin de la estrategia. Este enfoque es mas comn en empresas con varios productos y amplia cobertura geogrfica.

Quines participan en el diseo de la estrategia?

3. Enfoque de equipo: Es un enfoque intermedio entre el 1) y el 2). Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseo de la estrategia, el cual es realizado por un gran equipo heterogneo compuesto por representantes de toda la empresa. Una ventaja de este enfoque es el compromiso generado por los empleados, lo cual facilita enormemente la implementacin de la estrategia resultante. (Ej: Nokia) 4. Enfoque motivacional: Este enfoque se presenta cuando las empresas dan espacios a sus empleados para que desarrollen iniciativas estratgicas. Los altos ejecutivos actan como jueces de estas propuestas, dando apoyo necesario para su implementacin en el mercado. La idea es potenciar y aprovechar ideas innovadoras de los empleados. Se da mas a menudo en industrias con elevados avances tecnolgicos (Ej: Sony: Play Station)

La pirmide de la creacin de la Estrategia

En las empresas diversificadas, las estrategias se plantean en cuatro niveles diferentes: Estrategia Corporativa, Estrategias de Negocios, Estrategias Funcionales y Estrategias de Operacin. En las empresas con un solo negocio existen tres niveles de estrategia (De Negocio, Funcionales y de Operacin).

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategias Funcionales

Estrategias de Operacin

La pirmide de la creacin de la Estrategia

Estrategia Corporativa: Se plantea para el holding y para sus negocios como un todo. Es responsabilidad del directorio o altos ejecutivos del holding. Estrategias de Negocios: Se plantea para el negocio o cada negocio del holding. Es responsabilidad de la gerencia general de la empresa. Estrategias Funcionales: Cada negocio plantea estrategias de produccin, marketing, finanzas etc Es responsabilidad de las gerencias de rea. Estrategias de Operacin: Se plantea para las unidades de operacin bsicas como plantas, zonas y regiones; como tambin departamentos dentro de las reas funcionales. Es responsabilidad de los administradores de planta, de zonas geogrficas o de jefes de departamentos.

Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa plantea la forma en que el holding pretende posicionarse en diferentes industrias, as como tambin las medidas, enfoques y formas empleadas para mejorar el desempeo del holding en su conjunto. La estrategia corporativa es el plan de accin administrativo general para una compaa diversificada. Esta estrategia se extiende a nivel de todo el holding, abarcando todas las empresas. Las preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa? Cules son las metas y las expectativas para cada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las metas?

Estrategia Corporativa
La creacin de la estrategia corporativa implica cuatro clases de iniciativas: 1. Establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificacin: Decidir en cuntos negocios incursionar el holding, de que clase, definir diversificacin (si son negocios relacionados o no) y como entrar a estos (iniciando un nuevo negocio o adquiriendo uno). 2. Mejorar desempeo integral de los negocios: Potenciar ventajas derivadas de las empresas relacionadas del holding para lograr mayor eficiencia. Traspasar informacin relevante, procedimientos administrativos, capacidad de gestin, financiamientos y fusiones.

Estrategia Corporativa
3. Captar estrategias individuales de cada empresa y transformarla en una ventaja comparativa general: Cuando un holding se diversifica hacia negocios con tecnologas relacionadas, operaciones similares, canales de distribucin o clientes comunes; gana una ventaja competitiva que no poseen empresas individuales u holdings con negocios completamente independientes. 4. Establecer prioridades de inversiones: El holding canalizar recursos hacia las reas de negocios que presenten mayores perspectivas de rentabilidad (mercados emergentes e industrias con alto crecimiento) y las disminuir hacia aquellas que presentan menores ganancias. Considerar eliminar las inversiones en industrias decadentes y traspasarlas a las emergentes.

Estrategia de Negocio
La estrategia de negocio es el plan de accin para un slo negocio o una empresa individual. Incluye las medidas y enfoques creados por la gerencia general de la empresa con el fin de ser exitoso en una lnea de negocios especfica. Las estrategias de negocio determinan el enfoque que debe aplicarse al mercado y cmo conducir un negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado. Responde a las preguntas: Cmo competir dentro del mercado? Qu productos y servicios ofrecer? A qu clientes apuntar? De qu manera administrar las diversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado? Cmo distribuir los recursos dentro del negocio?

Estrategia de Negocio La estrategia de negocios debe concentrarse en: Analizar y reaccionar al entorno (macro entorno e industria) Crear competencias y enfoques de mercado que conduzcan a una ventaja competitiva sustentable. Unir y conjugar iniciativas estratgicas de los departamentos (estrategias funcionales) Abordar determinados problemas estratgicos a los que se enfrente el negocio.

Estrategia de Negocio
Una estrategia de negocios debe promover una posicin competitiva sustentable en el mercado, a partir de una ventaja competitiva. Cmo crear una ventaja competitiva sustentable? 1) Definir atributos del producto o servicio que signifiquen una oportunidad cierta para ganar una ventaja competitiva. 2) Desarrollar habilidades, experiencia y capacidades competitivas que distingan a la empresa de sus rivales. 3) Tratar de revertir o minimizar medidas y accionar de los competidores. La estrategia de negocio debe conjugar las estrategias funcionales emanadas de las diferentes reas de la empresa. Por otro lado las estrategias funcionales deben respaldar el enfoque competitivo de la

Estrategia Funcional
La estrategia funcional concierne al plan de accin administrativo para manejar una actividad funcional o de un proceso importante dentro de un negocio ( investigacin y desarrollo, produccin, marketing, distribucin, finanzas, servicio al cliente, recursos humanos etc). . Mientras que la Estrategia Corporativa y la de Negocio definen la parte de la estrategia mas cercana al qu hacer?, cundo competir? y dnde competir?, la estrategia funcional es la ms cercana a cmo hay que hacer las cosas, a cmo se deben utilizar y aplicar los recursos. (va mas al detalle, al procedimiento y la accin) La estrategia funcional tambin se enfoca en el logro de los objetivos por rea.

Estrategia Funcional
las empresas descuidan la parte funcional de la estrategia, sin embargo, sta es tanto o mas importante que la corporativa o de negocios. La estrategia funcional define el uso y aplicacin correcta de los recursos segn la estrategia corporativa y de negocios. Si la estrategia no est bien definida y alineada con las estrategias corporativa y de negocios; la empresa difcilmente saldr adelante. Los principales tipos de estrategia funcional son: Estrategias de Produccin Estrategias de I+D y Tecnologas Estrategias de Recursos Humanos Estrategias de Marketing Estrategias Comerciales Estrategias Financieras

Las estrategias funcionales tienen horizontes de tiempo ms cortos. El proceso de la estrategia funcional contempla: a) Comunicar los objetivos departamentales. b) La descripcin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos: Es la estrategia funcional propiamente tal. c) La creacin de un ambiente que favorezca su logro: Motivacin para implementar la estrategia. Es importante que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qu es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos la estrategia utilizada.

Estrategia Funcional

Integracin de las Estrategias Funcionales

Cada una de las reas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El rea de marketing, por ejemplo, seguramente demandar la existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargo el rea de finanzas desear mantener a los inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden y deben resolverse recurriendo a la estrategia general de la organizacin.

Estrategia de Operacin
las estrategias de operacin son la forma de administrar las unidades organizacionales dentro de la empresa (plantas, sucursales o zonas de venta) y a la forma de desempear estratgicamente tareas de operacin significativas (compra de materiales, control de inventarios, mantenimientos, envos, campaas publicitarias). Contemplan iniciativas y enfoques estratgicos todava ms acotados y la realizacin de tareas cotidianas. La estrategia de operacin involucra tomar decisiones, las cuales deben ser consistentes con la visin de la empresa y el plan estratgico. Las estrategias de operacin, aun cuando son de alcance limitado, agregan detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general.

Estrategia de Operacin

EJEMPLOS
Un gerente de planta necesita una estrategia a fin de cumplir con los objetivos de la planta, realizar la parte que le corresponde a sta del plan general de produccin de la empresa y solucionar problemas relacionados con la estrategia que existan en dichas instalaciones. Un gerente zonal de ventas requiere una estrategia de ventas particular para esa zona (caractersticas locales de los consumidores) y a los objetivos de ventas.

reas de resultados claves

Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misin Se identifican para cada rea funcional y para cada unidad organizacional

Plan de Accin
El Plan de Accin es la programacin de actividades para cumplir las metas, responde a preguntas operativas de cunto (inversin), cundo (tiempo), quin (recurso humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias.

Plan de Accin
Tomaremos para ejemplificar el Plan de Accin, el primer punto de la estrategia: Conocer la oferta y demanda del producto en la subregin .

Plan de Accin Marzo / Julio 2007: Reuniones internas en la empresa para definir qu datos se necesitan saber de la competencia para entrar en el mercado del Caribe? Ubicar las empresas especializadas en hacer estudios de oferta y demanda de productos en cada uno de los pases? Solicitar ofertas de servicios a cada una de ellas, haciendo saber nuestros requisitos de informacin y llevar a licitacin? Colocar un horizonte de tiempo (seis meses) para la entrega de resultados? Designar un responsable del proceso por la empresa y un responsable por la empresa que har el trabajo en los pases? Informar a las instancias gerenciales respectivas los resultados del estudio?

METAS
Es el resultado especfico, esperado en el corto, mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en el cunto y cundo.

Ejemplo de Metas
Continuando con el ejemplo de la empresa de detergente, una meta seria: La colocacin del 5% de la produccin de detergentes industriales, en septiembre del 2011, en el mercado de Santander

Valores
Los valores son los principos-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva.

Herramientas para el seguimiento de tareas o actividades

Cronograma Diagrama de barras gantt,

uso para el anlisis DOFA: Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.) Un mtodo de distribucin de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opcin estratgico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto Una oportunidad para realizar una adquisicin Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversin

FODA: Sistematizacin de la informacin PLANTILLA DEL ANALISIS DE LA DOFA Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)
Fortalezas Son elementos internos que permitir sustentar la ejecucin de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles ptimos de desempeo Oportunidades Son elementos externos que pueden influir positivamente al xito del plan de negocio. Debilidades Son elementos internos donde se presentan reas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo.

Amenazas Son elementos externos que pueden influir negativamente al xito del plan de negocio.

VARIABLES DE LAS FORTALEZAS Ventajas

de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribucin, ? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin?

Debilidades Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distraccin? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc? Procesos y sistemas, etc? Cobertura gerencial, sucesin?

OPORTUNIDADES

Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo nicho? Geografa, exportacin, importacin? Nuevas propuestas nicas de venta? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, agencias, distribucin? Volmenes, produccin, economas? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

AMENAZAS

Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Prdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economa local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

DIAGNOSTICO INTERNO
VARIABLES
Capacidad Directiva ( imagen corporativa. Uso
de planes estratgicos, etc)

Fortalezas
Alto Medio Bajo

Debilidades Impacto
Alto Medio Bajo Alto Me Baj

. Tecnolgica

(innovacin, procesos,
produccin, calidad)

. Talento Humano

. Competitiva . Financiera

DIAGNOSTICO EXTERNO
VARIABLES
Econmicos (Inflacin,
devaluacin, PIB, Inversin Poltica)

Fortalezas Debilidades Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Polticos (Construccin,
normas, estabilidad pol.)

Sociales (Desempleo, distrib. de ingresos)

Tecnolgicos Geogrficos

FODA: Sistematizacin de la informacin

FUERZAS-F 1. 2. Anotar las fuerzas 3. Dejar siempre en blanco 4. 5. OPORTUNIDADES-O 1. 2. 3. 4. 5. Anotar las oportunidades 2. 3. 4. 5. AMENAZAS-A 1. 2. Anotar las amenazas 3. 4. 5. 2. 3. 4. 5. 3. 4. 5. ESTRATEGIAS-FA 1. Usar las fuerzas para evitar las 1. amenazas 2. Reducir las debilidades y evitar las amenazas ESTRATEGIAS-DA ESTRATEGIAS-FO 1. Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades 1. 2. Anotar las debilidades 3. 4. 5. ESTRATEGIAS-DO 1. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades 2. 3. 4. 5. DEBILIDADES-D

Ejemplo de la foda
Amazon.com es una empresa de comercio electrnico, basada en Seattle, Washington (Estados Unidos). Aunque comenz vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia gama de productos, entre los cuales estn msica, video, ropa, juguetes, joyas, artculos electrnicos y ms. Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros mercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y Reino Unido. En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma parte de las Fortune 500.

Reconocimiento de marca: la marca Amazon es sinnimo de ventas en lnea y de servicio orientado al cliente El modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directos Diversificacin: la variedad de productos que vende y de mercados geogrficos que atiende le confiere una gran estabilidad

Estrategia basada en bajos precios: el mayor incentivo de la empresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado su propsito, es posible que los clientes sean atrados a otras tiendas que provean mayores o mejores incentivos. Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de productos y el alcance geogrfico, se hace ms compleja la distribucin Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventos especiales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son impresionantes Costo de envo: durante algn tiempo, la empresa ha ofrecido envo gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa y no necesariamente sostenible

Evolucin del negocio: durante los ltimos aos, se ha reinventado continuamente, mejorando constantemente su propuesta de valor

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Aumentar la pre-venta: la pre-venta de artculos (los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puede incrementarse Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de terceros (como Circuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar gran cantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzar su marca Servicios Web: el servicio AWS, mediante el cual permiten a terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnolgica, le permite innovar constantemente sin grandes inversiones Mercados internacionales poco desarrollados: el aumento acelerado del uso de internet y de banda ancha en otros pases (incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitir seguir creciendo internacionalmente

Creciente competencia: el segmento de comercio electrnico evoluciona rapidamente y es altamente competido. Empresas como eBay y Walmart son amenazas a corto plazo Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Esto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto Desempeo bajo presin: la empresa tiene que justificar el "precio agresivamente alto" que le asignan los mercados financieros

LLUVIA DE IDEAS
Oposicin al cambio Se usa sobre Aspectos a mejorar

Otras soluciones Problemas

Posibles causas

Reglas para Brainstorming

Evite analizar las ideas durante el ejercicio Nunca critique la idea de otra persona Se aceptan todas las ideas Aproveche las ideas de los otros La cantidad de ideas es importante Mximo 10 personas Lder, coordinador, secretario

Cmo se usa?
Exponer la pregunta Permita reflexin 5 minutos Presentarlas visualmente Asimilar y sintetizar Priorizar las ideas sintetizadas y discutirlas

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO Es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto)
Procesos Estudia Herramienta Desarrolla Situaciones Planes de recoleccin de datos

SE PUEDE UTILIZAR SI.. Es necesario identificar las causas principales de un problema Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema
CATEGORIAS CATEGORIAS CATEGORIAS EL PROBLEMA CATEGORIAS CATEGORIAS

CMO? Identificar el problema Registrar la frase resumida Dibujar y marcar las espinas principales Realizar lluvia de ideas de las causas del problema Reducir a las causas ms probables Identificar mtodos adicionales para recoleccin de datos

EJEMPLO

EL BALANCED SCORECARD (BSC) CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Robert Kaplan y David Norton

BALANCED SCORECARD Qu es el BSC? Es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visin y la estrategia, que refleja los aspectos ms importantes de su negocio

BALANCED SCORECARD Para que sirve el BSC? Reorientar el sistema gerencial Enlazar el CP con estrategias de LP Vincula interdependiente 4 procesos

BALANCED SCORECARD Ventajas del BSC? No se circunscribe a un solo proceso Establece una cadena causa - efecto Enlaza las 4 perspectivas para conformar

Arquitectura del BSC

BALANCED SCORECARD Utilidad del BSC Facilita y estructura el Proceso de Planeacin estratgica Factores claves de xito Lograr incrementos en la productividad Tener informacin relevante

Las cuatro perspectivas del BSC

PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo nos ven nuestros accionistas ?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo nos ven nuestros clientes ?

PERSPECTIVA DE PROCESOS
En qu procesos debemos ser excelentes? ?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Qu recursos son claves para innovar ?

PERSPECTIVA FINANCIERA
Responder a las expectativas de accionistas Creacin de valor Altos ndices de rendimientos Crecimiento y mantenimiento del negocio

INDICADORES
Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos

PERSPECTIVA DE CLIENTES
Expectativas del cliente Generacin de ingresos Generacin de valor (satisfaccin) Precio, Calidad, Tiempo, Imagen, Relacin

INDICADORES
Satisfaccin de clientes Desviaciones en acuerdos de servicios Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Identificar objetivos e indicadores estratgicos Alinear las actividades y procesos claves Establecer objetivos especficos (accionistas)

INDICADORES
Tiempo de ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de produccin Costos de fallas Costo de retrabado, desperdicios

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIN

Objetivos e indicadores motor de desempeo Adaptacin a nuevas realidades Competencia de su gente Tecnologa como impulsadora de valor

INDICADORES
Desarrollo de competencia claves Retencin de personal clave Aplicacin de tecnologa y valor generado Ciclo de toma de decisiones claves Satisfaccin del personal

Cmo crear el Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard Qu es el Cuadro de Mando Integral?

Cuadro de Mando Integral del BSC

El cuadro de mando integral es un modelo de gestin que permite gerenciar la implementacin de un plan estratgico u objetivos y trasladarlos a la accin.

Mapa Estratgico

Matriz Tablero de mando

Software

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL BSC

Dnde?
Visin Debemos dominar el mercado

Cmo?

Estrategias Alta Calidad Invertir en nueva tecnologa

Financiera

Cliente
Entrega a tiempo Cliente satisfecho Grado de servicios

Procesos
Tecnologa ptima Orientacin a procesos Coste calidad Tiempos entregas

Innovacin
Nuevos productos a tiempo

Factores Claves de xito Indicadores Planes de accin

Eficiencia econmica

Coste/Producto

No. Nuevos productos

Responsabilidades y planes de accin para alcanzar los objetivos

Balanced Scorecard
Beneficios
1. Alinea los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin 2. Ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio 3. Facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin 4. Reduce la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin