Dfinitions
Management
Le
management cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. ce dbrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres. management englobe la gestion.
Cest
Le
ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
MANAGEMENT
organisati on stratgie
Contrle
Direction
Conceptuelle Vision
; Dveloppement.
Humaines Techniques Conceptuell es Top management Moyen management Manager de 1er niveau
Management stratgique
Le management stratgique est lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour but de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir.
Lorganisation Lanimation
stratgique
La stratgie
La stratgie est lorientation des activits dune organisation , long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre au besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes(propritaires, employs, financeurs)
On
peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation volue; On peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles; La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles; La stratgie peut tre considre comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus dinfluence sur lorganisation.
stratgie dentreprise : elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus haut niveau dune organisation et qui ont un impact sur lorientation de lentreprise Les stratgies concurrentielles : elles consistent identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel Les stratgies oprationnelles(tactiques): elles dfinissent comment les diffrentes composantes de lorganisation rpondent effectivement aux orientations stratgiques dfinies au niveau global et au niveau des DAS.
Rviser la mission
Analyser tablir les tablir les lenvironnement stratgies politiques interne Mise en uvre des
Contrle
Concerne le long terme et concerne toute lorganisation Concerne les corrections ventuelles pour sadapter une modification de lenvironnement Concerne les dcisions de rgulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de lentreprise
Dcisions
tactiques
Dcisions
oprationnelles
VISION
Stratgie Culture Valeurs Principes Structure Responsabili t Comptence s Habilet
Motivatio n
ACTION
La vision : elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre) La mission : la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son activit. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement externe Le but : un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit Lobjectif : cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant un certain nombre de critres( SMARTE) La politique : contrairement la stratgie , la politique se rpte tout le temps dans lentreprise.
Les objectifs sont formuls suite un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent Deux types dinfluences
1. 2.
Externe: propritaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, tat Interne: direction gnrale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.
Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise
Les objectifs ralisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en oeuvre Contrle
Salari s
Dirigean ts
La dmarche stratgique
Diagnosti Prvision c stratgique stratgiq Opportunits- menaces Forces- faiblesses comptences ue
vision stratgique et ressources
Analyse de lentreprise
comparaiso n Dcision stratgiq ue Mise en uvre stratgiqu e Contrle stratgiq cart stratgique Dcision stratgique Plan oprationnel budget contrle
de croissance : investissement,
de stabilit : cest une stratgie dans laquelle la cible de clients vise se limite un seul segment du march. Garder le mme statut (mme chose que le pass). de dcroissance : dsinvestissement, lentreprise est dans lobligation de faire une marche arrire
Stratgie
Le diagnostique stratgique
Le diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du processus de formulation stratgique.
Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions:
Diagnostic
interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le mtier et les comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratgie.
Diagnostic
externe de lenvironnement : lentreprise est considr comme un systme ouvert sur son environnement.
Diagnostic Interne
Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activits fortes qui sont les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une diffrenciation durable. Un bon diagnostic exige une hirarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activits ou des sous-activits sources de valeur.
MARKETING
Prix des produits et services Degr de maturit des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de march par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client Recherche commerciale
Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
PERSONNEL
Comptence du Personnel
Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Direction Gestionnaires Production, mtier Professionnels Soutien, bureau Ventes
Moral des
Cadres Professionnels Employs de bureau Employs de la production
Sens de lappartenance
Cadres Professionnels Bureau Production
Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Finance Accs aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employ Taux dendettement Niveau de rentabilit Structure de cots (main duvre, matires premires, frais gnraux,frais financiers, etc) Production Qualit de la production des produits Qualit des fournisseurs Qualit des quipements
Segment A
1 2 3 4 5 Production Dlai dans la production du produit Cot de production des produits offerts Valeur ajoute aux produits offerts Contrle de la qualit Capacit et qualit dentreposage Localisation Recherche et Dveloppement Dveloppement de nouveaux produits Potentiel de recherche Achats de brevet
Segment Z
1 2 3 4 5
Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Organisation
Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS Processus de dcision niveau direction, niveau CAS Mcanismes de coordination Qualit des systmes de gestion ( planification, contrle, communication et information) Qualit des systmes de rcompenses et de punitions
Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Gestion Clart de la mission Clart des objectifs Plans stratgiques(cohrents, ralistes) Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacit saisir les opportunits Capacit maintenir son avantage comptitif Qualit de limage corporative Capacit dadaptation Rapidit dadaptation Degr dentrepreneur ship Habilit attirer de bonnes ressources humaines Habilit adopter de la nouvelle technologie Rapidit de la raction aux changements environnementaux Rapidit de la raction aux changements internes
CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commer- Services cialisation et vente
M A R
M
ACTIVITE DE SOUTIEN
R G
PRINCIPALE
ACTIVITE
A E
Logistique dentre (Fournisseurs) : -la manutention -Lentreposage -Le contrle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -lemballage -Lassemblage -Lentretien des quipements -La vrification -Limpression -Les oprations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -lentreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La slection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et ltablissement des prix Les services: Installation Rparation Formation La fourniture de pices de rechange Adaptation du produit.
1
FAIBLE
3
MOYEN
5
ELEVE
Le cur de comptences
Avantage comptitif
Capacits
Ressources
Marketing Etendue de la gamme des produits Qualit des produits Part de march
Production Qualit de la production Dlai de fabrication Cot de fabrication Recherche et dveloppement
Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilit de financement Personnel Talents Capacit dattirer et de retenir un personnel de qualit Promotion et rcompenses Organisation Flexibilit Processus de dcision
Commercialisation et vente
Diagnostic Externe
Analyse de lenvironnement global PESTEL Analyse de loffre et la demande par activit stratgique Analyse de la concurrence les 5 forces de PORTER Diagnostic des facteurs cl du succs
Lois et rglements ; Participation du gouvernement dans lindustrie ; Participation du gouvernement dans la libre entreprise ; Rgime politique en place et ses choix ; Stabilit des rgimes ; Accords internationaux.
conomique
Croissance du pays et croissance mondiale ; Conditions gnrales (linflation, rcession,) ; Taux de chmage ; Politique montaire (rvaluation, valuation,) ; Politique fiscale ; Contrles gouvernementaux ; Approvisionnement nergtique ; Approvisionnement en matire premire ; Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ; Type dindustrie (PME , dominante) ; Conditions du march ; tat de concurrence directe et indirecte.
Social
et Dmographique
Tendances dmographiques ; Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ; Cultures : Code dthique ; Valeurs, aspirations, croyance ; Groupe de pression ; Aspirations nationales ; Croyances et histoire. Groupe de protection des consommateurs.
Technologique
Degr de technologie actuelle ; Mthode de production actuelle dans lindustrie Licences et brevets ; Recherche et dveloppement : industrie, gouvernement.
cologique :
Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source dapprovisionnement ; Consquences cologiques.
du march :
Degr de stabilit des produits et des services ; Degr de maturit des produits et des services ; Taille ou croissance du segment ; Nature et caractristique de la demande ; Influence de la rglementation ; Influence des dsirs des clients ; Influence de la technologie ; Influence des produits substituts ; Sensibilit aux prix ; Capacit de payer des clients ; Fidlit de lacheteur.
Capacit de lindustrie:
Temps dexpansion ; Cot dexpansion ; Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.
conomie du secteur
Barrires lentre ; Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de la main duvre ; Rseau de distribution : Rgional ; Provincial ; National. Degr de la technologie utilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.
Faible
1 2 3
Moyenne
4 5
et croissance du segment
Nature
et caractristique de la demande de la rglementation des dsirs des clients de la technologie des produits substituts au prix
de payer du client
de lacheteur
Rivalit Du Secteur
Menace
de produits de substitution.
Fonction des produits de substitutions ; Usage des produits de substitution.
Position
Degr de concentration ; Importance des achats par rapport aux cots totaux ; Cot de passage dun fournisseur un autre; Menace dintgration verticale en amont.
Position
Diffrenciation des produits ; Menace dintgration verticale en aval ; Importance de lindustrie en tant que client.
des personnes :
Membres de la direction ; quipe de la production ; Personnel de vente ; Personnel de bureau ; Personnel de soutien.
Qualit
du marketing :
Produits (tendue et ge de la gamme) ; Prix des produits ; Rseaux de distribution ; Publicit & promotion ; Clients (nombre et taille des marchs).
Qualit de la production:
Sources dapprovisionnement ; Technologie utilise (quipement et outillage) ; Locaux: : localisation ; Agencement des usines ; Lentreposage.
Lhorloge de BOWMAN :
C'est une autre manire approprie d'analyser la capacit concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec les stratgies gnriques du bagagiste, Bowman considre l'avantage concurrentiel par rapport l'avantage de cot ou l'avantage de diffrentiation.
Lhorloge de Bowman
e ur e p r ue a V l
Prix
La matrice BCG La matrice swot La matrice Mc kinsey La matrice ADL La matrice SPACE Les grandes stratgies
La matrice BCG
VEDETTES DILEMMES
Contribuent la croissance mais rclament des liquidits
VACHES A LAIT
POIDS MORTS
Ne contribuent ni la croissance ni aux profits
Faible
Faible
Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont donc limits; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits. Les vedettes: constituent des domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits; ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appels devenir des vaches lait; elles contribuent la croissance et sautofinancent.
Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en terme de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance ni marge. Les dilemmes : sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts.
Matrice BCG
Produits Rendement ou DAS Rendement en% profit Profit en % PM relative TX de croissance
A B C D E
23 35 23 12 7
23 35 23 12 7
40 70 5 60 10
5 10 5 -5 -10
12 %
D 7% E
Dilemme
Positionnement : - Rentabilit dexploitation < 0 - Investissements importants - Forte consommation, faible gnration de liquidits Recommandations : - Soit investir massivement pour accder une forte part de march - Soit dcrocher rapidement ce qui est ais car il y a des acqureurs - Eviter dinvestir insuffisamment
Vache lait
Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements modrs - Forte gnration de liquidits Recommandations : - Maintenir la position - Dgager du cash-flow rinvestir par ailleurs - Apprcier le moment o il est judicieux de dcrocher - Eviter des investissements trop importants - Eviter dhandicaper la rentabilit par un marketing coteux
Poids mort
Positionnement : - Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible) - Investissements faibles - Faible consommation et gnration de liquidits Recommandations : - Arrter lexploitation ou cder un acqureur mieux plac - Reconvertir les moyens vers dautres activits - viter dy consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs
intgration des aspects stratgiques (croissance, investissement, dsinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Le caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses activits dun portefeuille dentreprises diversifies Le caractre pdagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille danalyse comprhensible de ses choix majeurs.
Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de modifier la par de march relative et donc la position dans la matrice la rduction ,abusive des questions stratgiques des entreprises deux dimensions et qui plus est deux dimensions mesures par des indicateurs strictement quantitatifs Lutilisation comme outil de lgitimation posteriori de dcisions dj prises La rfrence exclusives aux marchs o le phnomne dexprience est vrifi et lignorance des situations o la concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la qualit, le service ou linnovation technologique.
La matrice SWOT :
Elle
permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.
Environnement externe :
Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser.
Environnement interne : Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont valuer sur deux critres : * La performance * L'importance. Peu Important Important Performant Forces Fausse (forces) entretenir force
Peu performant
(faiblesses)
Faiblesses combattre
Facteur secondaire
La
Weakness (Faiblesse)
Rduire nos faiblesses pour ensuite prendre part des opportunits Amliorer nos faiblesses pour viter les menaces
Treat (Menace)
La matrice Mc Kinsey
Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1 valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte) Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS peut tre visualise Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres:
La matrice Mc Kinsey
Attraits relatifs des segments stratgiques Tester prudemment les opportunits : Position opportuniste Tester les perspectives de croissance. Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assure Crotre de faon limite ou se retirer : Rechercher les possibilits de dveloppement faible risque. En cas dinsuccs se retirer Atouts relatifs de lentreprise sur chaque segment Crotre slectivement : Slectionner les domaines o les atouts suprieurs peuvent tre conservs Concentrer les investissements dans ces domaines Se dvelopper slectivement : Concentrer les investissements et se dvelopper dans les seuls segments bonne rentabilit, risque relativement faible Lutter outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien datouts levs, Maintenir la structure des marges si ncessaires en investissant
lev s
Conserver lavantage : Dvelopper la capacit contrer la concurrence. viter les investissements grande chelle. Amliorer la rentabilit par des gains de productivit Moissonner slectivement : Rduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments. Sauvegarder la rentabilit, mme au prix dune perte de part de march
Moyen s
Moissonner intensivement : Rechercher mutations des cots variables, Maximiser la rentabilit par lanalyse de la valeur
Faible s
Matrice Mc Kinsey
Facteurs critiques
Opportunits
Forces critiques
Forces
5*1= 5
Faiblesses
4 1*4 = 4 1- cots levs 23-
1%
1*4 = 4
Menaces
Total
100%
Max 4
Total
100%
Max 4
< 2,5 Stratgie inefficace > 2,5 Stratgie efficace = 2,5 Stratgie de lentreprise est moyenne
I
levs
Moyens
III
VI
2 Faibles
n em ess its ev nI
IV
VII
nt IX me se on tis d es an v in ab s u D O VIII
Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci- aprs:
Dvelopper Dvelopper slectivement Slectionner
Investir pour dvelopper les atouts Croissance slective Renforcement ou se retirer des atouts Rechercher des niches o les comptences peuvent tre acquises Rechercher des alliances
Dvelopper slectivement
Slectionner
Dsinvestir slectivement
Limiter les investissements Rechercher le niches faible risque
Maintenir des positions Limiter les investissements concurrentielles Se concentrer sur les segments Eviter les investissement importants faible risque
rentabiliser
Profiter des positions acquises Ne pas investir
Dsinvestir slectivement
Retrait progressif Abandonner les DAS les moins rentables Rendre flexibles les cots fixes
Dsinvestir
Planifier les cessions Dsinvestir temps.
faibl
processus ncessaire pour son laboration implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte . Cette rflexion ne peut tre que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de sminaires dune quipe de direction Loutil permet dintgrer dans lanalyse les critres cls des secteurs tudis, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de march ou le taux de croissance.
plus complexe mettre en uvre notamment lors de la dfinition des critres et de leur pondration La subjectivit de la pondration et de la notation (mais en matire stratgique, mieux vaut une subjectivit portant sur des traits danalyse labors en commun, quun choix personnel non tay)
Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur) La position concurrentielle : est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les DAS La maturit du mtier : est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, dclin, chacune delles correspondent des indicateurs.
rentabili t
+
dfavorab le margi nal
Cinq positions sont proposes : elles sont dtermines partir dune valuation multicritres, effectue par lentreprise elle mme, en adoptant la graduation suivante :
Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilits damliorer sa position et prsenter une faiblesse majeure. Dfavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activits et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position long terme Favorable : Disposer datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position long terme Forte: tre capable de mener la politique de son choix Dominant : tre capable de contrler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix doptions stratgiques
Matrice ADL:
Matrice ADL
2 Indice concurrentiel :
Part de march A = 10 Part de march B = 20 Part de march C = 12 Divers = 5 Indice concurrentielle de A =
10 20+12+5
* 3= 0,8
3 Taille de diamtre :
Ou n le CA en % :
CA Activit A Activit B Activit C Activit D Total 2M 4M 3M 1M 10 M % 20 40 30 10 100%
Maturit du secteur
50 % Dclin
5 4 3 2
Position
Dfavorabl 1e Marginale
0
ADL rnove ici sa clbre matrice en combinant la position concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposes lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vie et lautre pour les industries plutt en fin de cycle. Position technologique forts favorabl faible e innovateur Innovateur suiveur le Positionble concurrentielle innovateur Suiveur Crneau acquisition Position technologique favora innovateur ble suiveur forte forte faible acquisition
crneau
ralisation
favorab dfavora
?
Jointventure Ralisation liquidation
crneau
jointventure
rationalisati on
Caractristiques du march
Niveau de taux de March pour lanne March dans les 3 croissance en cours 5ans +20% 10- 20% 5- 10% Embryonnaire Croissance Maturit Variation importante du taux de croissance Maturit Saturation
2- 5%
Saturation
Dclin
Ngatif
Dclin
inexistant
Lindice concurrentiel
Niveau de lindice concurrentiel Suprieur 4 De 4 2 De 2 1 De 1 0.5 De 0.5 0.1 Infrieur 0.1 Situation concurrentielle valuation dans les 3- 5 ans
Dominante ou forte Forte ou favorable Tenable Faible Faible ou nonviable Non- viable
Taux de maturit
Dominant Fort Favorable Tenable Faible Non- viable >4 4 22 11 0.50.5 0.1 <0.1
Part de march
Position concurrentielle
La matrice SPACE
Force financire (F.F) II Profil conservatif
Avantage concurrentielle (A.C) 6 5 4 3 2 1
I Profil agressif
1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6
-6 -5 -4 -3 -2 -1
IV Profil comptitif
II 6 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration horizontal ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.
I 7 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration en aval ; 5- Intgration en amant ; 6- Intgration horizontal ; 7- Diversification concentrique. Position
Intgration
en aval : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les distributeurs et les dtaillants. en amont : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les fournisseurs. horizontal : cest acheter des concurrents : tre propritaire ou accrotre le contrle sur les concurrents du march : cest accrotre la part de march sur les produits et services existants sur un march existants par le biais dun effort marketing.
Intgration
Intgration
Pntration
Dveloppement
du march : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone gographique. du produit : accrotre les ventes en amliorant ou en modifiant les produits et services existants. concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants. conglomrale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui nont aucune relation avec le produits et services existants.
Dveloppement
Diversification
Diversification
Diversification
horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui nont aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels. venture : collaboration entre entreprise en vue de crer un nouveau groupe. : rduire les cots, rduction des actifs pour rserver les dclins des ventes et des profits. : vendre une partie ou division de
Joint
Retranchement
Dsinvestissement
lentreprise.
Liquidation
Avant de prsenter un tableau rcapitulatif permettant chacun de se forger son propre jugement, nous nous bornerons, quant nous, affirmer que les analyses de portefeuille demeurent, aujourdhui, un outil puissant pour inciter la direction gnrale de nimporte quelle entreprise ou organisation rflchir au niveau qui doit tre son apanage : celui de la stratgie.
Outil manipulatoire
Le modle de KANO :
Le modle de Kano montre ce que Kano mme dfinit comme effet gravit : la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est dabord novatrice, puis devient comptitive et ensuite normale. Si on veut quun produit reste excellent il est ncessaire de le recrer , cest pourquoi il est ncessaire de chercher constamment connatre les dsirs exprims et inexprims des clients, pour crer des produits qui offrent des prestations novatrices. Kano (1984) base ses rflexions sur lide que le niveau de la satisfaction ne dpend pas toujours linairement de la performance des attributs dun produit. Lauteur montre dans son modle trois demandes principales qui se distinguent selon leur logique de la contribution la satisfaction.
Le modle de Kano
Demandes denthousiasmes, les surprises: non articules customer tailored transcendantes
La catgorisation repose sur la technique dinterrogation propose par Kano (1984) : pour chaque lment, deux questions, parmi lesquelles linterrog peut choisir entre 5 modalits, sont formules. La premire question se rfre la raction du client si llment existait et la deuxime question se rfre sa raction si llment nexistait pas.
Courbe Les
Lhorloge La
matrice dAnsoff
Cycle de vie
Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes :
Moins de 10% dans la phase de lancement. Suprieur 10% dans la phase de croissance. A nouveau infrieur 10% en phase de maturit. Ngative en phase de dclin.
Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Temps
: le produit tant nouveau, encore mal distribu, la demande dmarre lentement Croissance : le march slargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit, de la communication et de la distribution amliore Maturit : le march arrive saturation, la concurrence est forte du fait de larrive de concurrents et les ventes stagnent Dclin : le march se lasse du produit, qui semble vieilli, des innovations apparaissent et le produit dcline.
Marketing et distribution
Dveloppement de variantes Diffrentiation concurrentielle, promotion, amlioration de service Rduction des cots, procdures de routine, petites sries
Contrle de gestion
Arrt des recherches Distribution slective, augmentation des prix, arrt des promotions Sous- traitance, dlocalisation, suivi des stocks, liquidation des quipements
produit suivant
Distribution trs large, vendeurs salaris, communication de marque Internationalisati on de la production en grandes sries, investissement, standardisation
Production
(Suite du tableau)
Logistique Externalise Internalise Suivi des stocks Rduction des de produits finis stocks de produits finis Analyse de la valeur Analyse des cots cachs et dcision darrt
Contrle
Recherche de productivit
Personnel
Recrutement, Cercles de heures productivit et de supplmentaires, qualit formation des personnels de production
Transfert du dpart
Temps
La courbe dexprience
Lobservation empirique de lvolution dcroissante des cots des produits dans le domaine industriel a donn naissance au concept de droite (ou courbe dexprience). Le Boston Consulting Group a en effet vrifi la fin des annes soixante, sur un trs grand nombre de produits diffrents, une relation statistique entre le cot unitaire des produits et lexprience mesure par la production cumule. Ces rsultats ont eu une grande importance sur les stratgies des entreprises. La loi dexprience stipule que le cot unitaire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en units montaires constantes, diminue dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois que la production cumule double. En clair, plus une entreprise a fabriqu de produits, plus ses cots sont comptitifs.
faire de lentreprise
Leffet
cots unitaires
Leffet
Prix co ts
E1
E2
Exprience
Bnfice C
Prix de march
La matrice dAnsoff
Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entrane des surprises stratgiques et celles- ci obligent rechercher des moyens de riposte. Le problme consiste donc tout dabord dtecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratgiques. Au fond ce que prconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la mme ligne de pense , cest denrichir le modle ancien de planification stratgique, grce des techniques plus cratives, susceptibles danticiper rapidement les changements dans lenvironnement.
La matrice dAnsoff
La matrice Ansoff illustre la vision future d'une socit, centre de profits ou domaine d'activit stratgique (DAS). Elle reprsente chaque opportunit de dveloppement en terme de produits et marchs existants ou nouveaux et illustre la faon dont la croissance d'une activit sera atteinte. Serait- ce plutt par pntration de march (en gnral la plus facile), par extension sur de nouveaux marchs, en dveloppant de nouveaux produits sur des marchs existants ou en diversifiant (en gnral le plus difficile)? Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cart de planification stratgique (Gap) de faon reprsenter la proportion relative du chiffre d'affaires prvisionnel qui sera gnre par Pntration, Extension de marchs, Dveloppement de produits et Diversification.
La matrice Ansoff
Produit actuel Augmenter la March pntration des actuel marchs March
nouveau
Lcole de la configuration
Elles insistent plus sur Ce groupe sintresse la faon dont il faudrait plus la description concevoir les stratgies des vritables Ce groupe est constitu que sur la faon dont processus dlaboration Elles se constituent par lcole de la de la stratgie effectivement. configuration Il comprend l cole Elle comprend les entrepreneuriale, qui essaie de combiner coles de: cognitive, de lapprentissage, en fait toutes les autres. conception, du pouvoir,culturelle, de la planification environnementale et du positionnement
Lcole de conception
Stratgie
conception. Les origines de lcole de la conception remontent aux deux livres suivants: leadership in administration, [Philip Selznick, 1957, Berkeley] et Stratgies et structures de lentreprise, [Alfred D.Chandler, 1962]. Mais son vritable lan est du la business School de Harvard.
Lcole de conception
E.P.Learned,C.R.Christensen, K.R.Andrews et W.D.Guth qui suggrent que l'laboration d'une stratgie consiste trouver la meilleure
adquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunits externes.
Evaluation Externe
Evaluation interne
Comptences distinctives
Responsabilit sociale
Valeurs managriales
Sparation la phase de llaboration de la stratgie celle de sa mise en oeuvre. Lcole de la conception adhre pleinement la thse de Chandler 1962 qui consiste dterminer la structure partir de la stratgie. Alors que le travail stratgique est un systme intgr entre la stratgie et la structure qui soutiennent toutes deux lentreprise.
L'cole de la planification
Stratgie = llaboration de la stratgie comme processus formel. Lcole de la planification est ne au mme moment que lcole de la conception. Son livre le plus influent, Corporate Stratgy dH.Igor Ansoff, fut publi en 1965.
L'cole de la planification
Le matre mot qui domine cette cole est le souci de la planification dans le dtail avec comme corollaire le contrle. Cependant, cette cole se dmarque de lcole de la conception, en introduisant dans llaboration stratgique, des planificateurs.
A. L'cole entrepreneuriale: B. L'cole cognitive: C. L'cole de lapprentissage: D. L'cole du pouvoir: E. L'cole culturelle: F. L'cole environnementale:
L'cole Entrepreneurial e
L'cole cognitive
Lcole cognitive
Llaboration de la stratgie comme processus mental
Avec lcole cognitive, les chercheurs se sont intresss ce qui se passe dans la tte du stratge.
Duhaime et Schwenk (1985) ont tudi limpact des mcanismes danalogie , de mtaphore ou dautres distorsions sur les prises de dcision.
Lanalo gie
Lillusion de la matrise
Attentio n
Encodage de linformation
Conclusions
Selon la branche objective: Filtres dforman Cartes, Dcoda Donn ts de ge Environne es schmas ment ou Selon la branche decadre constructiviste : Btir des s stratgies sous forme Le cognitif
d'interprtations cratives
L'cole de lapprentissage :
Lcole dapprentissage
Lincrmentalisme dcousu
Les dcisions sont prises selon un processus sriel, thrapeutique et fragment , davantage pour rsoudre des problmes que pour se proccuper des objectifs finaux ou de la coordination des diffrentes dcisions.
Lincrmentalisme logique
Management stratgique
Rle
Schma cohrent
La thorie volutionnaire
Soussystmes de lentrepris e Routines, modles daction Soussystmes de lentrepris e
Relis
Interaction CHANGEMEN
T
Lintrapreneur
Il a lesprit dinitiative stratgique en introduisant de nouveaux projets au sein de lentreprise.
Les entreprises capables dapprendre de leur propre exprience obtiennent de meilleurs rsultats que celles qui se contentent de sadapter leur environnement
Cration de savoir
Savoir Tacite
-Individuel -Li lapprentissage personnel -Difficile formaliser et
Explicite
Grce sa formalisation ou sa codification est transmissible
Cration de savoir
La cl du savoir se trouve dans la spirale du savoir: Destination Savoir tacite
Socialisation
Savoir explicite
Externalisation
Internalisation
Association
Hamel et Prahald
Ils ont dfini deux autres concepts: le dessein stratgique et celui de tension et de levier
Permet de motiver les ressources de lentreprise sur une victoire ou sur un objectif La distorsion entre les ressources de lentreprise et ses aspirations
Leffet de levier
LCOLE DU POUVOIR
Llaboration de la stratgie comme Processus de ngociation
Dfinition de la stratgie
Llaboration de la stratgie est un processus dinfluence, insistant sur lutilisation du pouvoir et de la politique en vue de ngocier des stratgies favorables des intrts particuliers.
cole du pouvoir
Micro pouvoir
Macro pouvoir
Micro pouvoir
Macro pouvoir
L'entreprise utilise son influen sur ses partenaires (alliances co-entreprises) pour ngocie des stratgies collectives dans son intrt.
PRINCIPAUX AUTEURS
Mac-Millan (Strategy Political Concepts,1978). Formation:
Sarrazin (1975, 1977-1978), tude sur laspect politique de la planification. Pettigrew (1977) et Bower et Doz (1979), travaux sur la formulation de la stratgie comme processus politique.
Paul
Hirsch (1975) a prcis que les entreprises manoeuvrent politiquement pour laborer des stratgies. et Berger (1978) ont dcrit les trois mouvements sociaux dans les entreprises. (1984) a instaur le
Zald
Freeman
LCOLE CULTURELLE
Llaboration de la stratgie comme Processus collectif.
Lcole culturelle dfinit llaboration de la stratgie comme processus enracin dans une force sociale, la culture. La culture est une interprtation du monde, avec les activits et les produits qui la refltent. Ces interprtations sont partages collectivement dans un processus social.
La culture dentreprise peut comme un tissu social expressif : elle la structure de lentreprise processus. (Pettigrew, 1985).
La force dune culture pourrait bien se mesurer la faon dont elle chappe la conscience.
La stratgie prend la forme dune perspective, plus que celle dune position. Il convient dappeler ce type: stratgie dlibre. La culture encourage la perptuation de la stratgie existante et tend faire bouger les positions dans la perspective stratgique globale de lentreprise.
Rehman et et Richard normann (1973, 1977). Andrew Pettigrew (1985) La culture de lentreprise peut se voir comme un tissu social expressif . Gerry Johnson (1992) Les entreprises ayant une forte culture se caractrisent par des prjugs tenus pour acquis . Roth et Ricks (1994) Les cultures nationales influencent la faon dont on interprte lenvironnement .
Lcole de lenvironnement
Cette cole considre lenvironnement comme le vritable acteur dans llaboration de la stratgie de lentreprise Lentreprise doit ragir son environnement
Hannan et Freeman (1977): The Population Ecology of Organisation Astley (1985): Lenvironnement est souvent tout fait ouvert et rceptif aux changements divers quon lui impose . Max Weber, pre de la thorie des organisations.
Lentrepris e doit faire face ces forces, sous peine dtre limine par la slection .
La direction devient ainsi un lment passif charg de lire lenvironnemen t et de faire en sorte que lentreprise sy adapte.
Les entreprises finissent par se grouper dans des niches distinctes de type cologique.
La diversit du march: les marchs dune entreprise peuvent se situer entre intgrs et diversifis Lhostilit: elle est influence par la concurrence, par les relations de lentreprise avec les syndicats, avec lEtat.
Le concept dcologie des populations mentionne que lentreprise na pas de vrai choix stratgique.
L cole de la configuration
L'cole environnementale
llaboration de la stratgie comme processus de transformation Principaux auteurs:
Aspects principaux : Description des tats, la configuration. Description des processus dlaboration de la dcision, la transformation.
Une entreprise peut se dcrire comme une certaine configuration stable de ses caractristiqu es.
Les priodes de stabilit sont parfois interrompu es par un processus de transformat ion.
Les configuration s successives et les priodes de transformati ons constituent des squences modlises.
La cl du managemen t stratgique est de maintenir la stabilit et reconnatre priodiquem ent la ncessit de la transformati on.
Les coles de pense voquant llaboratio n de la stratgie reprsenten t ellesmmes autant de configuratio ns particulire s.
Les stratgies qui en rsultent prennent plusieurs formes: plans, modles, perspective s
Retrace les stratgies des diverses entreprises afin didentifier les priodes de stratgies stables et celles de transformation.
Repre les stratgies sur une chelle de temps commune afin didentifier les stades successifs de lhistoire de lentreprises
Stade dadaptati on
Stade de rvolutio n
Stade de stabilit
Stade de lutte
la faon dont ces stades se succdent avec le temps: frquents dans les entreprises traditionnelles: de longues priodes de stabilit spares par des priodes de rvolution. entre des priodes de convergence adaptative, de stabilit et les stades de lutte divergente. lorsque des stades de dveloppement succde un stade de stabilit. avec lequel lentreprise est engage dans une adaptation plus ou moins continue.
Le progrs rgulier
Les archtypes : les tats de la stratgie, des structures, de la situation et du processus Les transitions entre les archtypes Les changements stratgiques sont plutt quantiques quincrmentaux.
Les avantages constatation de dix archtypes dans llaboration de la stratgie: 4 dchecs 6 de russite concevoir le changement des entreprises comme quantique mieux comprendre le monde des entreprise par la prsentation de leurs tats configurables