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Management Stratgique

Dfinitions

Management
Le

management cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. ce dbrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres. management englobe la gestion.

Cest

Le

Les composantes du management

ENTREPRISE

ENVIRONNEMENT

MANAGEMENT
organisati on stratgie

Les fonctions dun manager


Planificat ion PODC Organisati on

Contrle

Direction

Les rles dun manager


Rles

de contact / Interpersonnel : Reprsenter Collecter ; Diriger ; Assurer les liaisons.


Rles

d'information : Collecter ; Diffuser ; tre porte-parole.


Rles

de dcision : Entreprendre ; Rectifier ; Allouer les ressources ; Ngocier.


Ces

3 rles doivent tre exercs en mme temps.

Les qualits dun manager


Humaine

: Maturit social ; Implication dans le groupe ;


Techniques Informatique Finance

Conceptuelle Vision

; Dveloppement.

Les qualits dun manager

Humaines Techniques Conceptuell es Top management Moyen management Manager de 1er niveau

Management stratgique
Le management stratgique est lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour but de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir.

La dcomposition du management stratgique


La La

vision stratgique dcision stratgique stratgique

Lorganisation Lanimation

stratgique

La stratgie
La stratgie est lorientation des activits dune organisation , long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre au besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes(propritaires, employs, financeurs)

On

peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation volue; On peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles; La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles; La stratgie peut tre considre comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus dinfluence sur lorganisation.

Les trois niveaux de la stratgie


La

stratgie dentreprise : elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus haut niveau dune organisation et qui ont un impact sur lorientation de lentreprise Les stratgies concurrentielles : elles consistent identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel Les stratgies oprationnelles(tactiques): elles dfinissent comment les diffrentes composantes de lorganisation rpondent effectivement aux orientations stratgiques dfinies au niveau global et au niveau des DAS.

Processus du management stratgique


Analyser lenvironnement externe Fixer les Fixer les objectifs objectifs long terme court terme

Analyser les objectifs, buts, les stratgies et cultures actuels

Rviser la mission

Allouer les ressources valuation ncessaires et contrle

Analyser tablir les tablir les lenvironnement stratgies politiques interne Mise en uvre des

Planification / laboration des stratgies

Contrle

Les niveaux de dcision


Top Manager
Dcisions
stratgiques

Concerne le long terme et concerne toute lorganisation Concerne les corrections ventuelles pour sadapter une modification de lenvironnement Concerne les dcisions de rgulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de lentreprise

Moyen Manager Manager du 1er niveau

Dcisions
tactiques

Dcisions
oprationnelles

VISION
Stratgie Culture Valeurs Principes Structure Responsabili t Comptence s Habilet

Dfi Objectif s Sens

Motivatio n

ACTION

La vision : elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre) La mission : la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son activit. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement externe Le but : un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit Lobjectif : cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant un certain nombre de critres( SMARTE) La politique : contrairement la stratgie , la politique se rpte tout le temps dans lentreprise.

La formation des objectifs

Les objectifs sont formuls suite un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent Deux types dinfluences

1. 2.

Externe: propritaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, tat Interne: direction gnrale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

Comment un objectif peut- il devenir une mission?

Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise

Algorithme de slection des objectifs


Objectifs possibles oprationnalisation
Contraintes -Ressources humaines -Ressources financires -Ressources lgales -Ressources technologiques Comptabilit/ incompatibilit hirarchisation

Les objectifs ralisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en oeuvre Contrle

Valeurs des dirigeants

Objectifs internes /externes


objectifs

Externes Shareholders Actionnaires


Augmenter valeur firme prennit Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes viter Dvelopp Entrepri pollutio er emploi se n citoyenn e

Internes stakeholders environnement

Salari s

Dirigean ts

Maintie n emploi Amliorati on rmunrati Amlioratio on n conditions

Rmunra n Prestige Flexibilit Croissan ce

Les contraintes stratgiques


Vouloir faire Aspirations des dirigeants Qui? Pouvoir faire Comptences actuelles O? Possibili t? Commen t? Autoris faire Contraintes internes et externes Devoir faire Incitations de lenvironnemen t

La dmarche stratgique
Diagnosti Prvision c stratgique stratgiq Opportunits- menaces Forces- faiblesses comptences ue
vision stratgique et ressources

Analyse de lenvironnem ent

Analyse de lentreprise

comparaiso n Dcision stratgiq ue Mise en uvre stratgiqu e Contrle stratgiq cart stratgique Dcision stratgique Plan oprationnel budget contrle

Objectifs stratgiq ues

Il existe trois grandes stratgies :


Stratgie Stratgie

de croissance : investissement,

de stabilit : cest une stratgie dans laquelle la cible de clients vise se limite un seul segment du march. Garder le mme statut (mme chose que le pass). de dcroissance : dsinvestissement, lentreprise est dans lobligation de faire une marche arrire

Stratgie

Les stratgies de M. Porter


Porter distingue 3 grandes stratgies de base : La domination par les cots ( pour des Vers le haut produits standards) (crmage) Vers le bas La diffrenciation (puration) La concentration (niche, segment prcis, cible dtermine)

Le diagnostique stratgique
Le diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du processus de formulation stratgique.

Dtermination des orientations stratgiques possibles


Capacits stratgique s de lETS Caractristiqu es de lenvironneme nt concurrentiel Orientations stratgiques possibles

Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions:
Diagnostic

interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le mtier et les comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratgie.
Diagnostic

externe de lenvironnement : lentreprise est considr comme un systme ouvert sur son environnement.

Diagnostic Interne

Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activits fortes qui sont les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une diffrenciation durable. Un bon diagnostic exige une hirarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activits ou des sous-activits sources de valeur.

Lvaluation des ressources par DAS


Segment A
1 2 3 4 5

Environnement Interne Segment Z


1 2 3 4 5

MARKETING
Prix des produits et services Degr de maturit des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de march par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client Recherche commerciale

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

PERSONNEL

Comptence du Personnel
Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Direction Gestionnaires Production, mtier Professionnels Soutien, bureau Ventes

Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit

Moral des
Cadres Professionnels Employs de bureau Employs de la production

Sens de lappartenance
Cadres Professionnels Bureau Production

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Finance Accs aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employ Taux dendettement Niveau de rentabilit Structure de cots (main duvre, matires premires, frais gnraux,frais financiers, etc) Production Qualit de la production des produits Qualit des fournisseurs Qualit des quipements

Segment A
1 2 3 4 5 Production Dlai dans la production du produit Cot de production des produits offerts Valeur ajoute aux produits offerts Contrle de la qualit Capacit et qualit dentreposage Localisation Recherche et Dveloppement Dveloppement de nouveaux produits Potentiel de recherche Achats de brevet

Segment Z
1 2 3 4 5

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Organisation
Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS Processus de dcision niveau direction, niveau CAS Mcanismes de coordination Qualit des systmes de gestion ( planification, contrle, communication et information) Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

Segment A
1 2 3 4 5

Segment Z
1 2 3 4 5

Gestion Clart de la mission Clart des objectifs Plans stratgiques(cohrents, ralistes) Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacit saisir les opportunits Capacit maintenir son avantage comptitif Qualit de limage corporative Capacit dadaptation Rapidit dadaptation Degr dentrepreneur ship Habilit attirer de bonnes ressources humaines Habilit adopter de la nouvelle technologie Rapidit de la raction aux changements environnementaux Rapidit de la raction aux changements internes

CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commer- Services cialisation et vente
M A R
M

ACTIVITE DE SOUTIEN
R G

PRINCIPALE

ACTIVITE

A E

Logistique dentre (Fournisseurs) : -la manutention -Lentreposage -Le contrle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -lemballage -Lassemblage -Lentretien des quipements -La vrification -Limpression -Les oprations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -lentreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La slection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et ltablissement des prix Les services: Installation Rparation Formation La fourniture de pices de rechange Adaptation du produit.

1
FAIBLE

3
MOYEN

5
ELEVE

Le cur de comptences

Base de savoirs Systme Technique Systme de management (patrimoines) Valeurs normes

La dtermination des ressources et des capacits pour construire un avantage comptitif


4 Slection dune stratgie en fonction des occasion externes 3 Potentiel de cration dun avantage concurrentiel 2 Dtermination des capacits 1 Identification Classification ressources Stratgie

Avantage comptitif

Dtermination des carts ventuels

Capacits

Ressources

Marketing Etendue de la gamme des produits Qualit des produits Part de march
Production Qualit de la production Dlai de fabrication Cot de fabrication Recherche et dveloppement

Le profil de la capacit concurrentielle:

Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilit de financement Personnel Talents Capacit dattirer et de retenir un personnel de qualit Promotion et rcompenses Organisation Flexibilit Processus de dcision

Commercialisation et vente

La subdivision dune activit principale

Diagnostic Externe

Analyse de lenvironnement global PESTEL Analyse de loffre et la demande par activit stratgique Analyse de la concurrence les 5 forces de PORTER Diagnostic des facteurs cl du succs

LEnvironnement Global lAnalyse PESTEL


Politique

Lois et rglements ; Participation du gouvernement dans lindustrie ; Participation du gouvernement dans la libre entreprise ; Rgime politique en place et ses choix ; Stabilit des rgimes ; Accords internationaux.

conomique

Croissance du pays et croissance mondiale ; Conditions gnrales (linflation, rcession,) ; Taux de chmage ; Politique montaire (rvaluation, valuation,) ; Politique fiscale ; Contrles gouvernementaux ; Approvisionnement nergtique ; Approvisionnement en matire premire ; Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ; Type dindustrie (PME , dominante) ; Conditions du march ; tat de concurrence directe et indirecte.

Social

et Dmographique

Tendances dmographiques ; Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ; Cultures : Code dthique ; Valeurs, aspirations, croyance ; Groupe de pression ; Aspirations nationales ; Croyances et histoire. Groupe de protection des consommateurs.

Technologique

Degr de technologie actuelle ; Mthode de production actuelle dans lindustrie Licences et brevets ; Recherche et dveloppement : industrie, gouvernement.

cologique :
Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source dapprovisionnement ; Consquences cologiques.

Offre & Demande par activit stratgique de lentreprise


Croissance

du march :

Degr de stabilit des produits et des services ; Degr de maturit des produits et des services ; Taille ou croissance du segment ; Nature et caractristique de la demande ; Influence de la rglementation ; Influence des dsirs des clients ; Influence de la technologie ; Influence des produits substituts ; Sensibilit aux prix ; Capacit de payer des clients ; Fidlit de lacheteur.

Capacit de lindustrie:
Temps dexpansion ; Cot dexpansion ; Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

Structure des cots :


Le cot de la main duvre ; De production ; De supervision ; De soutien. Du personnel de bureau ; Existence dconomie dchelle ; Existence de courbe dexprience.

conomie du secteur
Barrires lentre ; Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de la main duvre ; Rseau de distribution : Rgional ; Provincial ; National. Degr de la technologie utilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.

valuation de la croissance du march


leve
Taille

Faible
1 2 3

Moyenne
4 5

et croissance du segment

Nature

et caractristique de la demande de la rglementation des dsirs des clients de la technologie des produits substituts au prix

Influence Influence Influence Influence Sensibilit Capacit Fidlit

de payer du client

de lacheteur

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER


Menace dentrants potentiels

Position de la force des fournisseurs

Rivalit Du Secteur

Position de la force des clients

Menace darrive des produits substituts

Rivalit du secteur : Concurrents


Taille & forces ; Importance des cots fixes ; Nature des produits ; Existence denjeux stratgiques ; Nature discrte des investissements.

Menace de concurrents ou entrants potentiels :


Existence de barrire lentre ; Risque de mesures de reprsailles.

Menace

de produits de substitution.
Fonction des produits de substitutions ; Usage des produits de substitution.

Position

de la force des clients.

Degr de concentration ; Importance des achats par rapport aux cots totaux ; Cot de passage dun fournisseur un autre; Menace dintgration verticale en amont.

Position

de la force des fournisseurs :


Degr de concentration ;

Diffrenciation des produits ; Menace dintgration verticale en aval ; Importance de lindustrie en tant que client.

Les facteurs cls du succs


Qualit

des personnes :

Membres de la direction ; quipe de la production ; Personnel de vente ; Personnel de bureau ; Personnel de soutien.

Qualit

du marketing :

Produits (tendue et ge de la gamme) ; Prix des produits ; Rseaux de distribution ; Publicit & promotion ; Clients (nombre et taille des marchs).

Qualit de la production:
Sources dapprovisionnement ; Technologie utilise (quipement et outillage) ; Locaux: : localisation ; Agencement des usines ; Lentreposage.

Qualit des finances:


Niveau de liquidit gnre ; Niveau dendettement ; Niveau de rentabilit.

Lhorloge de BOWMAN :
C'est une autre manire approprie d'analyser la capacit concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec les stratgies gnriques du bagagiste, Bowman considre l'avantage concurrentiel par rapport l'avantage de cot ou l'avantage de diffrentiation.

Lhorloge de Bowman

e ur e p r ue a V l

Prix

laboration des Stratgies


La matrice BCG La matrice swot La matrice Mc kinsey La matrice ADL La matrice SPACE Les grandes stratgies

La matrice du Boston Consulting Group (BCG )


La matrice BCG positionne les domaines dactivit stratgique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : La part de march relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de lentreprise et donc sur leur position en terme de leadership Le taux de croissance du march :est considr comme un indicateur de son attrait ; plus il est important, plus le march est jug porteur. Il renseigne galement sur les besoins de liquidits que le DAS va ncessiter

La matrice BCG
VEDETTES DILEMMES
Contribuent la croissance mais rclament des liquidits

Fort Taux de croissance du DAS

Contribuent la croissance et sautofinancent

VACHES A LAIT

POIDS MORTS
Ne contribuent ni la croissance ni aux profits

Faible

Contribuent peu la croissance mais fournissent des liquidits

Forte Part de march dans le DAS

Faible

Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont donc limits; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits. Les vedettes: constituent des domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits; ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appels devenir des vaches lait; elles contribuent la croissance et sautofinancent.

Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en terme de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance ni marge. Les dilemmes : sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts.

Matrice BCG
Produits Rendement ou DAS Rendement en% profit Profit en % PM relative TX de croissance

A B C D E

40000 60000 40000 20000 10000

23 35 23 12 7

20000 30000 20000 10000 5000

23 35 23 12 7

40 70 5 60 10

5 10 5 -5 -10

Reprsentation graphique de la matrice BCG


+15 Le profit 35% B B 23% A A 23 %

Taux de croissance du march

12 %

D 7% E

-15 100 50 Part de march relative 0

La matrice BCG: le financement des DAS


Vedette
Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements importants - Forte consommation et gnration de liquidits Recommandations : - Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs - Prendre la tte du peloton en rinvestissant massivement - Eviter de mal exploiter la perce par des investissements sans rapport avec la croissance

Dilemme
Positionnement : - Rentabilit dexploitation < 0 - Investissements importants - Forte consommation, faible gnration de liquidits Recommandations : - Soit investir massivement pour accder une forte part de march - Soit dcrocher rapidement ce qui est ais car il y a des acqureurs - Eviter dinvestir insuffisamment

Vache lait
Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements modrs - Forte gnration de liquidits Recommandations : - Maintenir la position - Dgager du cash-flow rinvestir par ailleurs - Apprcier le moment o il est judicieux de dcrocher - Eviter des investissements trop importants - Eviter dhandicaper la rentabilit par un marketing coteux

Poids mort
Positionnement : - Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible) - Investissements faibles - Faible consommation et gnration de liquidits Recommandations : - Arrter lexploitation ou cder un acqureur mieux plac - Reconvertir les moyens vers dautres activits - viter dy consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs

Avantages de la matrice BCG


Excellente

intgration des aspects stratgiques (croissance, investissement, dsinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Le caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses activits dun portefeuille dentreprises diversifies Le caractre pdagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille danalyse comprhensible de ses choix majeurs.

Les inconvnients de la matrice BCG

Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de modifier la par de march relative et donc la position dans la matrice la rduction ,abusive des questions stratgiques des entreprises deux dimensions et qui plus est deux dimensions mesures par des indicateurs strictement quantitatifs Lutilisation comme outil de lgitimation posteriori de dcisions dj prises La rfrence exclusives aux marchs o le phnomne dexprience est vrifi et lignorance des situations o la concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la qualit, le service ou linnovation technologique.

La matrice SWOT :
Elle

permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.

Environnement externe :
Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser.

Environnement interne : Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont valuer sur deux critres : * La performance * L'importance. Peu Important Important Performant Forces Fausse (forces) entretenir force
Peu performant
(faiblesses)

Faiblesses combattre

Facteur secondaire

La

matrice SWOT se reprsente sous la forme suivante : Strong (Force) Opportunit


y (Opportunit)
Utiliser nos forces pour prendre avantage des opportunits

Weakness (Faiblesse)
Rduire nos faiblesses pour ensuite prendre part des opportunits Amliorer nos faiblesses pour viter les menaces

Treat (Menace)

Utiliser nos forces pour liminer ou rduire nos menaces

La matrice Mc Kinsey
Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1 valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte) Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS peut tre visualise Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres:

La matrice Mc Kinsey
Attraits relatifs des segments stratgiques Tester prudemment les opportunits : Position opportuniste Tester les perspectives de croissance. Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assure Crotre de faon limite ou se retirer : Rechercher les possibilits de dveloppement faible risque. En cas dinsuccs se retirer Atouts relatifs de lentreprise sur chaque segment Crotre slectivement : Slectionner les domaines o les atouts suprieurs peuvent tre conservs Concentrer les investissements dans ces domaines Se dvelopper slectivement : Concentrer les investissements et se dvelopper dans les seuls segments bonne rentabilit, risque relativement faible Lutter outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien datouts levs, Maintenir la structure des marges si ncessaires en investissant

lev s

Conserver lavantage : Dvelopper la capacit contrer la concurrence. viter les investissements grande chelle. Amliorer la rentabilit par des gains de productivit Moissonner slectivement : Rduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments. Sauvegarder la rentabilit, mme au prix dune perte de part de march

Moyen s

Minimiser les pertes ou les viter:

Moissonner intensivement : Rechercher mutations des cots variables, Maximiser la rentabilit par lanalyse de la valeur

Faible s

vitant dinvestir, Rduisant les cots fixes. Si pertes invitables se retirer

Matrice Mc Kinsey
Facteurs critiques
Opportunits

Poids Taux Poids * taux

Forces critiques
Forces

Poids Taux Poids * taux


4 1*4 = 4

1- march porteur 5% 23-

5*1= 5

1- prix comptitifs 1% 23-

Faiblesses
4 1*4 = 4 1- cots levs 23-

1%

1*4 = 4

Menaces

1- crise conomique 1% 23-

Total

100%

Max 4

Total

100%

Max 4

< 2,5 Stratgie inefficace > 2,5 Stratgie efficace = 2,5 Stratgie de lentreprise est moyenne

Reprsentation graphique du modle de Mc Kinsey


Forces Comptitives (EFI)
3 Moyens 2 4 Ex: EFE = 3.5 EFI = 2.9 Faibles Elevs 1

I
levs

Attraits du march (EFE)

Moyens

III

t II e e nt n c me ssa sse oi ti Cr ves in

VI

2 Faibles

n em ess its ev nI

IV

VII

nt IX me se on tis d es an v in ab s u D O VIII

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci- aprs:
Dvelopper Dvelopper slectivement Slectionner
Investir pour dvelopper les atouts Croissance slective Renforcement ou se retirer des atouts Rechercher des niches o les comptences peuvent tre acquises Rechercher des alliances

Investissement Maintien du leadership

fort moyen Attrait du faible

Dvelopper slectivement

Slectionner

Dsinvestir slectivement
Limiter les investissements Rechercher le niches faible risque

Maintenir des positions Limiter les investissements concurrentielles Se concentrer sur les segments Eviter les investissement importants faible risque

rentabiliser
Profiter des positions acquises Ne pas investir

Dsinvestir slectivement
Retrait progressif Abandonner les DAS les moins rentables Rendre flexibles les cots fixes

Dsinvestir
Planifier les cessions Dsinvestir temps.

forte Force comptitivemoyen

faibl

Les avantages de la matrice Mc Kinsey


Le

processus ncessaire pour son laboration implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte . Cette rflexion ne peut tre que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de sminaires dune quipe de direction Loutil permet dintgrer dans lanalyse les critres cls des secteurs tudis, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de march ou le taux de croissance.

Inconvnients de la matrice Mc Kinsey


Mthode

plus complexe mettre en uvre notamment lors de la dfinition des critres et de leur pondration La subjectivit de la pondration et de la notation (mais en matire stratgique, mieux vaut une subjectivit portant sur des traits danalyse labors en commun, quun choix personnel non tay)

Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur) La position concurrentielle : est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les DAS La maturit du mtier : est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, dclin, chacune delles correspondent des indicateurs.

Les situations financires dans la matrice ADL


Dmarrage Domina I nt forte rentabilit Croissance Maturit III Forte rentabilit + faible besoin dinvestissement = Fort excdent de liquidits IV Faible rentabilit + Fort besoin dinvestissement = Fort dficit de liquidits Faible rentabilit + Faible besoin dinvestissement = Autofinancement Dclin

fort Risque concurren tiel favora ble

+ fort besoin dinvestissement = Autofinancement II

rentabili t

+
dfavorab le margi nal

Besoins financiers Risques sectoriels

Cinq positions sont proposes : elles sont dtermines partir dune valuation multicritres, effectue par lentreprise elle mme, en adoptant la graduation suivante :
Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilits damliorer sa position et prsenter une faiblesse majeure. Dfavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activits et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position long terme Favorable : Disposer datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position long terme Forte: tre capable de mener la politique de son choix Dominant : tre capable de contrler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix doptions stratgiques

Matrice ADL:

Matrice ADL

Recommandations stratgiques de la matrice ADL

Exemple de calcul de A.D.L.


1 Taux de croissance :
Croissance des ventes en units pour produit X / Firme A = 15% Croissance des ventes en units pour produit X / Firme B = 25% Croissance des ventes en units pour produit X / Firme C = 20% Le taux de croissance permet de dfinir le degr de maturit du march moyen = 15 + 25 + 20 = 20%

2 Indice concurrentiel :
Part de march A = 10 Part de march B = 20 Part de march C = 12 Divers = 5 Indice concurrentielle de A =

10 20+12+5

* 3= 0,8

3 Taille de diamtre :
Ou n le CA en % :
CA Activit A Activit B Activit C Activit D Total 2M 4M 3M 1M 10 M % 20 40 30 10 100%

Diamtre du cercle = n 400 C = 30 / 100 = 27 mm

Reprsentation graphique de la matrice ADL


0 50 100 % Dmarrage% Croissance Maturit 20%

Maturit du secteur

50 % Dclin

5 4 3 2

Dominante Forte Favorable


B B C AA D D C

Position

Dfavorabl 1e Marginale
0

ADL rnove ici sa clbre matrice en combinant la position concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposes lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vie et lautre pour les industries plutt en fin de cycle. Position technologique forts favorabl faible e innovateur Innovateur suiveur le Positionble concurrentielle innovateur Suiveur Crneau acquisition Position technologique favora innovateur ble suiveur forte forte faible acquisition

forte favorabl dfendable e Position

crneau

ralisation

favorab dfavora

?
Jointventure Ralisation liquidation

crneau

jointventure

rationalisati on

Industrie en dmarrage ou dbut de croissance

Industrie en fin de croissance ou maturit

Caractristiques du march
Niveau de taux de March pour lanne March dans les 3 croissance en cours 5ans +20% 10- 20% 5- 10% Embryonnaire Croissance Maturit Variation importante du taux de croissance Maturit Saturation

2- 5%

Saturation

Dclin

Ngatif

Dclin

inexistant

Lindice concurrentiel
Niveau de lindice concurrentiel Suprieur 4 De 4 2 De 2 1 De 1 0.5 De 0.5 0.1 Infrieur 0.1 Situation concurrentielle valuation dans les 3- 5 ans

Dominante Forte Favorable Tenable Faible Non- viable

Dominante ou forte Forte ou favorable Tenable Faible Faible ou nonviable Non- viable

Embryonnair Maintien de e lcart stratgique Croissance


Taux de croissance

Cration dun observation cart stratgique Analyse et prise de risque

Taux de maturit

Maturit Saturation Dclin

Allocation des ressources partielle Allocation des ressources totale

Segmentation Retrait Retrait terme

Dominant Fort Favorable Tenable Faible Non- viable >4 4 22 11 0.50.5 0.1 <0.1

Part de march

Position concurrentielle

La matrice SPACE
Force financire (F.F) II Profil conservatif
Avantage concurrentielle (A.C) 6 5 4 3 2 1

I Profil agressif
1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6

-6 -5 -4 -3 -2 -1

III Profil dfensif

IV Profil comptitif

Stabilit de lindustrie (S.I)

Stabilit denvironnement (S.E)

Matrice grandes stratgies


Croissance rapide du march

II 6 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration horizontal ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.

I 7 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration en aval ; 5- Intgration en amant ; 6- Intgration horizontal ; 7- Diversification concentrique. Position

Position Comptitive faible

III 6 Stratgies possibles :


1- Retranchement ; 2- Diversification concentrique ; 3- Diversification horizontal ; 4- Diversification conglomral ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.

comptitive IV 4 Stratgies possibles : forte


1- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontal ; 3- Diversification conglomral ; 4- Joint- venture.

Croissance faible du march

Intgration

en aval : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les distributeurs et les dtaillants. en amont : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les fournisseurs. horizontal : cest acheter des concurrents : tre propritaire ou accrotre le contrle sur les concurrents du march : cest accrotre la part de march sur les produits et services existants sur un march existants par le biais dun effort marketing.

Intgration

Intgration

Pntration

Dveloppement

du march : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone gographique. du produit : accrotre les ventes en amliorant ou en modifiant les produits et services existants. concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants. conglomrale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui nont aucune relation avec le produits et services existants.

Dveloppement

Diversification

Diversification

Diversification

horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui nont aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels. venture : collaboration entre entreprise en vue de crer un nouveau groupe. : rduire les cots, rduction des actifs pour rserver les dclins des ventes et des profits. : vendre une partie ou division de

Joint

Retranchement

Dsinvestissement

lentreprise.

Liquidation

: vendre presque la totalit des actifs et disparatre du march.

Avant de prsenter un tableau rcapitulatif permettant chacun de se forger son propre jugement, nous nous bornerons, quant nous, affirmer que les analyses de portefeuille demeurent, aujourdhui, un outil puissant pour inciter la direction gnrale de nimporte quelle entreprise ou organisation rflchir au niveau qui doit tre son apanage : celui de la stratgie.

Les matrices: intrts et limites


Intrts Limites
Vue synthtique de lensemble des activits Reprsentation graphique claire Simplification des situations complexes Intgration des proccupations financires, marketing et stratgiques Identification des stratgies gnriques correspondant un portefeuille Possibilit de suivre lvolution du portefeuille dans le temps Outils de prparation des dcisions stratgiques Outil pdagogique de formation Prsentation rductionniste des ralits Rduit lanalyse stratgique deux dimensions Ignorance du lien entre stratgie et mise en uvre Ignorance des aspects organisationnels et politiques Caractre trs gnral des recommandations stratgiques Caractre fondamentalement statique des outils Outil de

Outil manipulatoire

Le modle de KANO :
Le modle de Kano montre ce que Kano mme dfinit comme effet gravit : la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est dabord novatrice, puis devient comptitive et ensuite normale. Si on veut quun produit reste excellent il est ncessaire de le recrer , cest pourquoi il est ncessaire de chercher constamment connatre les dsirs exprims et inexprims des clients, pour crer des produits qui offrent des prestations novatrices. Kano (1984) base ses rflexions sur lide que le niveau de la satisfaction ne dpend pas toujours linairement de la performance des attributs dun produit. Lauteur montre dans son modle trois demandes principales qui se distinguent selon leur logique de la contribution la satisfaction.

Le modle de Kano
Demandes denthousiasmes, les surprises: non articules customer tailored transcendantes

Client enchant et satisfait

Demandes de performance: articules spcifiques mesurables techniques Demande accomplie

Demande non accomplie

Demandes de base: implicites videntes non articules

Client extrmement insatisfait

La catgorisation repose sur la technique dinterrogation propose par Kano (1984) : pour chaque lment, deux questions, parmi lesquelles linterrog peut choisir entre 5 modalits, sont formules. La premire question se rfre la raction du client si llment existait et la deuxime question se rfre sa raction si llment nexistait pas.

Le choix des stratgies


Cycle

de vie du march dexprience

Courbe Les

trois stratgies gnriques de M. Porter de Bowman

Lhorloge La

matrice dAnsoff

Cycle de vie
Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes :
Moins de 10% dans la phase de lancement. Suprieur 10% dans la phase de croissance. A nouveau infrieur 10% en phase de maturit. Ngative en phase de dclin.

Prsentation du cycle de vie


Ventes

Lancement

Croissance

Maturit

Dclin

Temps

Lidentification des phases


Lancement

: le produit tant nouveau, encore mal distribu, la demande dmarre lentement Croissance : le march slargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit, de la communication et de la distribution amliore Maturit : le march arrive saturation, la concurrence est forte du fait de larrive de concurrents et les ventes stagnent Dclin : le march se lasse du produit, qui semble vieilli, des innovations apparaissent et le produit dcline.

Indicateurs et phases du cycle de vie


Lancement Croissance du march Part de march Rsultat Cot de revient unitaire Prix de vente Marge unitaire Liquidits Endettement Forte tendance lacclration Faible Ngatif ou nul lev lev Ngative Fort besoin lev Croissance Exponentielle Forte Positif, en croissance En diminution En diminution Positive quilibre Moyen Maturit Faible Forte lev, en stabilisation Faible En diminution Positive Excdent Nul Dclin Ngative Faible Faible En hausse En hausse En diminution quilibre Nul

Cycle de vie et actions stratgiques et oprationnelles


Lancement Stratgie type Expansion par cration du march Croissance Dveloppement Maturit Rentabilisation Dclin Retrait

Fonction cl Recherche et dveloppement Marketing

R&D puis Production dveloppemen t Mise au point Dmarrage du


du produit Publicit, promotion, vendeurs la commission

Marketing et distribution
Dveloppement de variantes Diffrentiation concurrentielle, promotion, amlioration de service Rduction des cots, procdures de routine, petites sries

Contrle de gestion
Arrt des recherches Distribution slective, augmentation des prix, arrt des promotions Sous- traitance, dlocalisation, suivi des stocks, liquidation des quipements

produit suivant

Distribution trs large, vendeurs salaris, communication de marque Internationalisati on de la production en grandes sries, investissement, standardisation

Production

Mise au point des mthodes, sous- traitance

(Suite du tableau)
Logistique Externalise Internalise Suivi des stocks Rduction des de produits finis stocks de produits finis Analyse de la valeur Analyse des cots cachs et dcision darrt

Contrle

Dfinition des standards et calcul des cots

Recherche de productivit

Personnel

Formation de lencadrement suprieur

Recrutement, Cercles de heures productivit et de supplmentaires, qualit formation des personnels de production

Transfert du dpart

Le cycle de vie du march


vent es Lancemen t Croissan ce Maturit Dclin

Temps

Clients Prix Investisseme nt

Innovateurs levs lev

Pionniers levs varis lev

Utilisateurs Retardataires fonctionnels Prix Q/P Rinvestisse ment Bas Rcolte

La courbe dexprience
Lobservation empirique de lvolution dcroissante des cots des produits dans le domaine industriel a donn naissance au concept de droite (ou courbe dexprience). Le Boston Consulting Group a en effet vrifi la fin des annes soixante, sur un trs grand nombre de produits diffrents, une relation statistique entre le cot unitaire des produits et lexprience mesure par la production cumule. Ces rsultats ont eu une grande importance sur les stratgies des entreprises. La loi dexprience stipule que le cot unitaire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en units montaires constantes, diminue dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois que la production cumule double. En clair, plus une entreprise a fabriqu de produits, plus ses cots sont comptitifs.

Les causes de lexprience


Leffet

faire de lentreprise

de lapprentissage : amlioration du savoirdes conomies dchelle : rduction des

Leffet

cots unitaires

Leffet

de linnovation ou du progrs technique : rsulte de la recherche et permet de


produire des cots moindres.

Exprience et politique de prix


Prix P 1 C1 P2

Prix co ts

E1

E2

Exprience

Exprience et position concurrentielle


Prix CA CB CC Cots EA EB EC Exprience Cots unitaires Perte A
Bnfice B

Bnfice C

Prix de march

La matrice dAnsoff
Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entrane des surprises stratgiques et celles- ci obligent rechercher des moyens de riposte. Le problme consiste donc tout dabord dtecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratgiques. Au fond ce que prconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la mme ligne de pense , cest denrichir le modle ancien de planification stratgique, grce des techniques plus cratives, susceptibles danticiper rapidement les changements dans lenvironnement.

La matrice dAnsoff

La matrice Ansoff illustre la vision future d'une socit, centre de profits ou domaine d'activit stratgique (DAS). Elle reprsente chaque opportunit de dveloppement en terme de produits et marchs existants ou nouveaux et illustre la faon dont la croissance d'une activit sera atteinte. Serait- ce plutt par pntration de march (en gnral la plus facile), par extension sur de nouveaux marchs, en dveloppant de nouveaux produits sur des marchs existants ou en diversifiant (en gnral le plus difficile)? Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cart de planification stratgique (Gap) de faon reprsenter la proportion relative du chiffre d'affaires prvisionnel qui sera gnre par Pntration, Extension de marchs, Dveloppement de produits et Diversification.

La matrice Ansoff
Produit actuel Augmenter la March pntration des actuel marchs March
nouveau

Produit nouveau Stratgie de dveloppement de produits Stratgie de diversification

Stratgie d'extension de march : exporter

Les coles de penses stratgiques

LES DIX CONCEPTIONS DU PROCESSUS STRATEGIQUE

Les coles orientation normative Les coles orientation descriptive

Lcole de la configuration

Ecole de la configuration Les coles normatives Les coles normatives

Elles insistent plus sur Ce groupe sintresse la faon dont il faudrait plus la description concevoir les stratgies des vritables Ce groupe est constitu que sur la faon dont processus dlaboration Elles se constituent par lcole de la de la stratgie effectivement. configuration Il comprend l cole Elle comprend les entrepreneuriale, qui essaie de combiner coles de: cognitive, de lapprentissage, en fait toutes les autres. conception, du pouvoir,culturelle, de la planification environnementale et du positionnement

Les coles orientations normatives

Lcole de conception

Stratgie

Llaboration de la stratgie comme processus de

conception. Les origines de lcole de la conception remontent aux deux livres suivants: leadership in administration, [Philip Selznick, 1957, Berkeley] et Stratgies et structures de lentreprise, [Alfred D.Chandler, 1962]. Mais son vritable lan est du la business School de Harvard.

Lcole de conception
E.P.Learned,C.R.Christensen, K.R.Andrews et W.D.Guth qui suggrent que l'laboration d'une stratgie consiste trouver la meilleure

adquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunits externes.

Evaluation Externe

Evaluation interne

Menaces et opportunits dans l'environnemen t

Forces et faiblesses de l'organisation

Facteurs cls de succs

Cration des stratgies

Comptences distinctives

Responsabilit sociale

Evaluation et choix des stratgies

Valeurs managriales

Mise en uvre des stratgies

Critiques de lcole de conception

Sparation la phase de llaboration de la stratgie celle de sa mise en oeuvre. Lcole de la conception adhre pleinement la thse de Chandler 1962 qui consiste dterminer la structure partir de la stratgie. Alors que le travail stratgique est un systme intgr entre la stratgie et la structure qui soutiennent toutes deux lentreprise.

L'cole de la planification
Stratgie = llaboration de la stratgie comme processus formel. Lcole de la planification est ne au mme moment que lcole de la conception. Son livre le plus influent, Corporate Stratgy dH.Igor Ansoff, fut publi en 1965.

L'cole de la planification
Le matre mot qui domine cette cole est le souci de la planification dans le dtail avec comme corollaire le contrle. Cependant, cette cole se dmarque de lcole de la conception, en introduisant dans llaboration stratgique, des planificateurs.

Critiques de lcole de planification


Des procdures formelles, si complexes soient-elles, ne permettront jamais de prdire des discontinuits, dinformer une hirarchie sur les signes avant coureur, ou de crer des nouvelles stratgies. Il faudrait la fois des planificateurs qui encourageraient la rflexion crative, les stratgies mergentes et dautres qui se proccuperaient de la programmation formelle.

A. L'cole entrepreneuriale: B. L'cole cognitive: C. L'cole de lapprentissage: D. L'cole du pouvoir: E. L'cole culturelle: F. L'cole environnementale:

Les coles descriptives

L'cole Entrepreneurial e

L'cole cognitive

Lcole cognitive
Llaboration de la stratgie comme processus mental

Avec lcole cognitive, les chercheurs se sont intresss ce qui se passe dans la tte du stratge.

Travaux de Tversky et Khaneman et Makridakis


Les partis pris ou nos tendances
A prfrer linformatio n rcente linformatio n plus ancienne, A voir des relations de cause effet entre des variables qui nont pas forcment de correspondance, la force des illusions, les convictions

Duhaime et Schwenk (1985) ont tudi limpact des mcanismes danalogie , de mtaphore ou dautres distorsions sur les prises de dcision.

Postuler sur un seul rsultat

Lanalo gie

Le stratge risque de senfermer tord sur

Lescalade dans lengageme nt

Lillusion de la matrise

Corner, Kinicki et Keats


Lindividu et lorganisation procdent selon les mmes principes:

Attentio n

Encodage de linformation

Stockage/rcup Choix/dcisi ration on

Conclusions
Selon la branche objective: Filtres dforman Cartes, Dcoda Donn ts de ge Environne es schmas ment ou Selon la branche decadre constructiviste : Btir des s stratgies sous forme Le cognitif
d'interprtations cratives

Construire lenvironnement partir de son peru

L'cole de lapprentissage :

Lcole dapprentissage

Llaboration de la stratgie comme processus mergent

Les tapes de la formation de Lcole de lapprentissage


Lincrmentalisme dcousude Braybooke et Lindblom Lincrmentalisme logique de James Brian Quinn La thorie volutionnaire labore par Nelson et Winter Lintra entrepreneur de Pinchot

Lincrmentalisme dcousu
Les dcisions sont prises selon un processus sriel, thrapeutique et fragment , davantage pour rsoudre des problmes que pour se proccuper des objectifs finaux ou de la coordination des diffrentes dcisions.

Lincrmentalisme logique
Management stratgique

Rle

Coordonner les dcisions prises

Schma cohrent

La thorie volutionnaire
Soussystmes de lentrepris e Routines, modles daction Soussystmes de lentrepris e

Relis

Interaction CHANGEMEN
T

Lintrapreneur
Il a lesprit dinitiative stratgique en introduisant de nouveaux projets au sein de lentreprise.

Daprs Peter Senge

Les entreprises capables dapprendre de leur propre exprience obtiennent de meilleurs rsultats que celles qui se contentent de sadapter leur environnement

Cration de savoir

Savoir Tacite
-Individuel -Li lapprentissage personnel -Difficile formaliser et

Explicite
Grce sa formalisation ou sa codification est transmissible

Cration de savoir
La cl du savoir se trouve dans la spirale du savoir: Destination Savoir tacite
Socialisation

Savoir explicite
Externalisation

Savoir tacite Origine Savoir explicite

Internalisation

Association

Hamel et Prahald
Ils ont dfini deux autres concepts: le dessein stratgique et celui de tension et de levier

Le dessein stratgiqu e La tension

Permet de motiver les ressources de lentreprise sur une victoire ou sur un objectif La distorsion entre les ressources de lentreprise et ses aspirations

Leffet de levier

Permet de valoriser ces ressources de diffrentes faons

LCOLE DU POUVOIR
Llaboration de la stratgie comme Processus de ngociation

Dfinition de la stratgie
Llaboration de la stratgie est un processus dinfluence, insistant sur lutilisation du pouvoir et de la politique en vue de ngocier des stratgies favorables des intrts particuliers.

cole du pouvoir

Micro pouvoir

Macro pouvoir

Micro pouvoir

Macro pouvoir

on processus est bas ur la ngociation, a persuasion et la onfrontation entre es acteurs internes.

L'entreprise utilise son influen sur ses partenaires (alliances co-entreprises) pour ngocie des stratgies collectives dans son intrt.

PRINCIPAUX AUTEURS
Mac-Millan (Strategy Political Concepts,1978). Formation:

Sarrazin (1975, 1977-1978), tude sur laspect politique de la planification. Pettigrew (1977) et Bower et Doz (1979), travaux sur la formulation de la stratgie comme processus politique.

Paul

Hirsch (1975) a prcis que les entreprises manoeuvrent politiquement pour laborer des stratgies. et Berger (1978) ont dcrit les trois mouvements sociaux dans les entreprises. (1984) a instaur le

Zald

Freeman

Quatre stratgies peuvent rsulter de ce processus de formulation:


Stratgie offensive (chercher peser sur les objectifs de la partie prenante), Stratgie dfensive (rattacher dautres que la partie prenante voit de meilleur il), Camper sur ses positions, Changer de rgles.

PRINCIPES DE LCOLE DU POUVOIR


Llaboration de la stratgie est modele par le pouvoir et la politique, que ce soit lintrieur de lentreprise, en tant que processus, ou en tant que comportement dans son environnement extrieur. Le rsultat de ce processus consiste en des stratgies mergentes sous forme de positions

CRITIQUES DE LCOLE DU POUVOIR


Elle tend sous-estimer le rle des forces dintgration, en exagrant pour assurer ses dmonstrations. Elle nglige le ct ngatif de la dimension politique dans lentreprise. Elle passe sous silence les aspects problmatiques du macro-pouvoir sous forme dalliances.

LCOLE CULTURELLE
Llaboration de la stratgie comme Processus collectif.

Lcole culturelle dfinit llaboration de la stratgie comme processus enracin dans une force sociale, la culture. La culture est une interprtation du monde, avec les activits et les produits qui la refltent. Ces interprtations sont partages collectivement dans un processus social.

La culture dentreprise peut comme un tissu social expressif : elle la structure de lentreprise processus. (Pettigrew, 1985).

se voir rattache ses

La force dune culture pourrait bien se mesurer la faon dont elle chappe la conscience.

PRINCIPES DE LCOLE CULTURELLE


Llaboration de la stratgie est un processus dinteraction sociale, bas sur les croyances et les convictions partages par les membres de lentreprise. Un individu acquiert ces croyances par un processus dacculturation, ou de socialisation.

La stratgie prend la forme dune perspective, plus que celle dune position. Il convient dappeler ce type: stratgie dlibre. La culture encourage la perptuation de la stratgie existante et tend faire bouger les positions dans la perspective stratgique globale de lentreprise.

AUTEURS DE LCOLE CULTURELLE


Les leaders de laile sudoise: Eric

Rehman et et Richard normann (1973, 1977). Andrew Pettigrew (1985) La culture de lentreprise peut se voir comme un tissu social expressif . Gerry Johnson (1992) Les entreprises ayant une forte culture se caractrisent par des prjugs tenus pour acquis . Roth et Ricks (1994) Les cultures nationales influencent la faon dont on interprte lenvironnement .

CRITIQUE DE LCOLE CULTURELLE


Elle dcourage le changement ncessaire et favorise la gestion par la constance. Lcole encourage la stagnation en dcrivant le changement comme complexe et difficile. Elle explique trop facilement ce qui existe dj au lieu de sattaquer ce qui peut advenir. Possibilit de dsquilibre entre les ressources internes et la concurrence externe.

Lcole de lenvironnement

Llaboration de la stratgie comme processus de raction

Cette cole considre lenvironnement comme le vritable acteur dans llaboration de la stratgie de lentreprise Lentreprise doit ragir son environnement

Les Principaux Auteurs:

Hannan et Freeman (1977): The Population Ecology of Organisation Astley (1985): Lenvironnement est souvent tout fait ouvert et rceptif aux changements divers quon lui impose . Max Weber, pre de la thorie des organisations.

PRINCIPES DE LCOLE ENVIRONNEMENTALE:

Lenvironne ment est lacteur principal du processus dlaboration de la stratgie.

Lentrepris e doit faire face ces forces, sous peine dtre limine par la slection .

La direction devient ainsi un lment passif charg de lire lenvironnemen t et de faire en sorte que lentreprise sy adapte.

Les entreprises finissent par se grouper dans des niches distinctes de type cologique.

La stabilit: lenvironnement de lentreprise peut se situer entre stable et dynamique.

Mintzberg distingue entre quatre dimensions de lenvironnen t:

La complexit: un environnement est complexe quand il exige de lentreprise beaucoup de connaissances.

La diversit du march: les marchs dune entreprise peuvent se situer entre intgrs et diversifis Lhostilit: elle est influence par la concurrence, par les relations de lentreprise avec les syndicats, avec lEtat.

CRITIQUES DE LCOLE ENVIRONNEMENTALE:

La thorie de la contingence considre lenvironnement dune faon abstraite.

Le concept dcologie des populations mentionne que lentreprise na pas de vrai choix stratgique.

L cole de la configuration

L'cole environnementale
llaboration de la stratgie comme processus de transformation Principaux auteurs:

Danny Miller Henri Mintzberg

Aspects principaux : Description des tats, la configuration. Description des processus dlaboration de la dcision, la transformation.

PRINCIPES DE LCOLE DE La CONFIGURATION :

Une entreprise peut se dcrire comme une certaine configuration stable de ses caractristiqu es.

Les priodes de stabilit sont parfois interrompu es par un processus de transformat ion.

Les configuration s successives et les priodes de transformati ons constituent des squences modlises.

La cl du managemen t stratgique est de maintenir la stabilit et reconnatre priodiquem ent la ncessit de la transformati on.

Les coles de pense voquant llaboratio n de la stratgie reprsenten t ellesmmes autant de configuratio ns particulire s.

Les stratgies qui en rsultent prennent plusieurs formes: plans, modles, perspective s

LTUDE DE LA CONFIGURATION LUNIVERSIT MCGILL


Approche historique

Retrace les stratgies des diverses entreprises afin didentifier les priodes de stratgies stables et celles de transformation.

Repre les stratgies sur une chelle de temps commune afin didentifier les stades successifs de lhistoire de lentreprises

LES STADES DE LHISTOIRE DE LENTREPRISE

Stade de dveloppem ent

Stade dadaptati on

Stade de rvolutio n

Stade de stabilit

Stade de lutte

la faon dont ces stades se succdent avec le temps: frquents dans les entreprises traditionnelles: de longues priodes de stabilit spares par des priodes de rvolution. entre des priodes de convergence adaptative, de stabilit et les stades de lutte divergente. lorsque des stades de dveloppement succde un stade de stabilit. avec lequel lentreprise est engage dans une adaptation plus ou moins continue.

Les bonds priodiques

Les oscillations glissantes

Les cycles de vie

Le progrs rgulier

CONTRIBUTION DE MILLER LCOLE DE LA CONFIGURATION

Les archtypes : les tats de la stratgie, des structures, de la situation et du processus Les transitions entre les archtypes Les changements stratgiques sont plutt quantiques quincrmentaux.

Les avantages constatation de dix archtypes dans llaboration de la stratgie: 4 dchecs 6 de russite concevoir le changement des entreprises comme quantique mieux comprendre le monde des entreprise par la prsentation de leurs tats configurables