Kaizen + Reingenieria

UNITEC 5 MZ 6.

Agenda

3.2.1 KAIZEN (Cambio para mejorar)

3.2.2 Reingenieria

Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos Gerentes y trabajadores por igual. Si algo puede ser mejorado entonces se debe de cuantificar.

Beneficios del evento kaizen

Proporciona el momento para el proyecto Aporta valor muy rpido Proporciona confianza a la organizacin en la mejora de procesos Mejora la presin del equipo de proyecto por hacer algo (ver resultados)

Los diez mandamientos kaizen

Conservaras una mentalidad abierta al cambio Pensaras que querer es poder No te preocupes por adelantado Hablaras con datos, no con suposiciones Estimularas tu creatividad resolviendo problemas Alcanzaras la perfeccin solo con el tiempo

Actuars en vez de protestar

Usars tu ingenio antes que el dinero Cambiars el movimiento intil por trabajo til Recordars que siempre es posible mejorar

Reglas bsicas del equipo kaizen

Mantenga la mente abierta al cambio Mantenga una actitud positiva Nunca se retire sin manifestar su desacuerdo Genere un ambiente libre de culpas

Practique diariamente el respeto mutuo

Trate a los dems como usted quiera ser tratado Una persona, una voz No hay puesto ni rangos Las preguntas tontas no existen Entienda el proceso y hagalo!

Como estamos
Beneficios Econmicos y No econmicos

Como deseamos estar

Donde no hay un estndar, no puede haber kaizen

Rpido y tosco es mejor que lento y elegante

Reingeniera

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Agenda

Que es un proceso

Es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos.

Metas de la reingeniera

Aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos Incrementar la calidad y una mayor velocidad de respuesta.

Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la prestacin de servicios.

Mejora continua vs reingeniera

Mejora continua

Reingeniera
No cumple expectativas Cuestionan incremental Mayor Muy elevado

Clientes

ok

Procesos Tecnologa Riesgo Costo

Aceptan Aceptan Menor Irrelevante

Reingeniera de procesos
(Business Process Reengineering) Es una revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Orientacin a los procesos Ambicin Infraccin de reglas Uso creativo de la informtica

Que no es la reingeniera

No es automatizacin absoluta (debe de ir acompaado de cambios en los procesos) No es Ingeniera de software No es reorganizacin de las tareas No es divisin del trabajo No es gestin de la calidad Total (TQM)

Principios de la reingeniera de procesos

1 Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa. 2 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3 El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

4 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.
5 Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera. 6 La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.

Principios de la reingeniera de procesos

7 Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8 Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9 Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado.

Principios de la reingeniera de procesos

10 Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11 La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12 La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).

Caractersticas de la Reingeniera
Unificacin de tareas. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Realizacin de diferentes versiones de un mismo proceso.

El trabajo se realiza en un sitio razonable y adecuado

Se reducen las verificaciones, comprobaciones, controles. La conciliacin se minimiza. Papel protagonista del dueo del proceso

El enfoque de la Reingeniera
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado La preparacin para el oficio cambia: deentrenamiento a educacin El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados Cambian los valores de ascenso: de rendimiento a hbilidad

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

Los Gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes

Fases de implementacin de la reingeniera

Fase 0: Organizacin del estudio

Delimitar, o confirmar en su caso, el alcance y los objetivos del trabajo. Confirmar y difundir el compromiso de la direccin con el proyecto. Identificar los condicionantes de partida: organizativos, tcnicos, econmicos... Constituir el mximo rgano de seguimiento y gestin: el Comit de Direccin. Elaborar el calendario de actividades. Definir el papel de los intervinientes en el proyecto. Dar a conocer a los implicados el objetivo y alcance del proyecto.

Resultados de la fase 0
Plan general del estudio. Documento con el siguiente contenido: - Objetivos del estudio - Alcance - Metodologa - Organizacin y gestin del proyecto - Plan detallado de trabajo - Anexos: * Plan de entrevistas * Relacin detallada de participantes en el estudio * Comunicacin del inicio del estudio * Objetivos de la comunicacin * Segmentacin pblico objetivo * Acciones a realizar * Plan de realizacin * Contenido de las acciones

Fase 1: diagnstico Organizativo

Analizar la estructura organizativa y funciones del
Cliente, as como el marco normativo que le es de aplicacin. Catalogar los servicios que proporciona, relacionando los sistemas y herramientas de soporte. Identificar los procesos de servicio, realizando una primera seleccin para su anlisis en la Fase 2 del

estudio.
Elaborar un primer diagnstico de la situacin del Cliente.

Resultados de la fase 1
- Diagnstico preliminar situacin actual. Documento con el siguiente
contenido: * Misin * Objetivos estratgicos * Estructura organizativa * Descripcin puestos / funciones * Anlisis FODA * Primer diagnstico -Mapa de procesos de servicio * Identificacin de los procesos * Relacin de subprocesos que componen cada proceso * Primer esquema de los procesos * Clasificacin de los procesos * Los procesos crticos

Fase 2: Anlisis de proceso y mejora

Incorporar el diagnstico organizativo realizado. Constituir los grupos de mejora y motivar e implicar a los participantes mediante sesiones de formacin. Analizar y documentar los procesos actuales a nivel de cada territorio. Identificar acciones de mejora y priorizar su realizacin. Obtener unos procesos unificados y de futuro que incorporen las acciones de mejora identificadas. Elaborar una propuesta de plan de acciones de mejora. Configurar una propuesta de organizacin y dimensionamiento de los servicios en el escenario de futuro definido.

Resultados de la fase 2
- Curso de formacin. Se establecer la formacin a impartir. Se
establecen como posibles temas de formacin los siguientes: * Anlisis de procesos * Certificacin de calidad * Calidad total * Gestin de la calidad de los servicios * Evaluacin de programas. Oportunidades de medida en la ejecucin de los procesos de servicios - Marketing social en los programas pblicos - Documentacin y flujograma de los procesos actuales - Catlogo acciones de mejora - Documentacin y flujograma de los procesos de futuro - Plan de acciones de mejora - Organizacin y dimensionamiento de los servicios

Fase 3: diagnstico Organizativo

Elaborar programas para la implantacin de las
acciones de mejora resultantes de la fase anterior. Disear un sistema de seguimiento y evaluacin del

grado de implantacin del plan.

Establecer una propuesta de bases para una dinmica de mejora continua.

Comunicar los resultados del estudio.

Errores comunes que llevan al fracaso

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No concentrarse en los procesos No olvidarse de todo lo que no sea reingeniera de procesos No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Conformarse con resultados de poca Importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo BPR Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es reingeniera. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa Disipar la energa en un gran numero de proyectos Tratar de redisear cuando al director I faltan solo dos aos para jubilarse No distinguir la reingeniera de otros programas de mejorar Concentrarse exclusivamente en diseo Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia Prolongar demasiado el esfuerzo