PEMBAGIAN MENURUT DIVISI Dalam organisasi yang besar, biasanya kegiatan-kegiatan fungsional utamanya seperti unit pemasaran atau

pun unit munufaktur dilaksanakan oleh unit organisasi tersendiri yang terpisah. Apabila kegiatan-kegiatan fungsional itu dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri, maka proses tersebut kita sebut sebagai "divisionalisasi". Secara umum maksud dari adanya proses divisionalisasi adalah untuk mendelegasikan otoritas kerja yang lebih besar kepada para manajer operasional. Apabila manajer tersebut mempunyai pcrtanggungjawaban keuntungan, akan lebih praktis agar wewenang pengambilan keputusan yang meliputi pertimbangan-pertimbangan antara besarnya pendapatan dan biaya di dalam kegiatan unit kerja tersebut juga didelegasikan hingga tingkat bawah. Sebagai contoh, seorang manajer yang bertanggungjawab atas seluruh kegiatan kegiatan pemasaran, dalam kegiatannya ia akan lebih bermotivasi jika juga mempunyai wewenang untuk mengatur dan menetapkan berapa besar biaya promosi penjualan yang harus ia keluarkan agar dapat menghasilkan tingkat keuntungan yang optimal. Demikian pula untuk seorang manajer yang hanya bertanggungjawab untuk biaya-biaya operasi saja (misalnya seBeberapa pertimbangar. umum yang perlu diingat tentang organisasi antara lain adalah: 1. Setiap perusahaan pada dasarnya dapat diorganisasikan ke dalam unit-unit kerja organisasi fungsional pada tingkat-tingkat tertentu. 2. Perbedaan antara organisasi fungsional dengan organisasi divisional hanya dapat dilakukan melalui perjanjian, oleh karena pada dasarnya kedua hal itu identik, serupa tapi tak lama (continuum). Perbedaaa-perbedaan yang ada di antara ekstrim organisasi-organisasi yang disusun secara fungsional dengan organisasi yang disusun secara divisional sesungguhnya merupakan kombinasi di antara organisasi-organisasi fungsional dan divisional. 3. Otoritas (wewenang) penuh untuk dapat menghasilkan suatu tingkat keuntungan tidak pernah didelegasikan kepada suatu segmen dari usaha. Tingkat wewenang ini berbeda-beda untuk setiap jenis usaha. Delegasi wewenang (Delegation of authority) Sebagai patokan umum, pertanggungjawaban dapat didelegasikan ke bawah di dalam suatu organisasi sejauh informasi-informasi yang relevan tersedia.I Ada beberapa keuntungan yang kita dapatkan dengan cara ini. Pertama, pengambilan keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihakpihak yang lebih dekat dengan aktivitas tersebut diban-

lieger1). Kondisi-kondisi yang dibutuhkan untukmendelegasikan tanggung jawab dalam hat menghasilkan laba. Banyak sekali jenis keputusan manajemen yang terlibat dalam mengusahakan keputusan yang optimum dalam hal mengatur besarnya biaya dan besarnya laba. Antara lain misalnya: biaya-biaya periklanan yang dapat menghasilkan tingkat penjualan, biaya-biaya pengendalian kualitas yang dapat mcnghasilkan tingkat keputusan konsumen di mana hat itu secara langsung akan dapat meningkatkan pendapatan. Sebelum jenis-jenis keputusan seperti itu dapat kita delegasikan dengan aman kepada para manajer yang lebih rendah, harus diusahakan dulu adanya dua kondisi sebagai berikut: 1. Manajer harus memiliki seluruh jenis informasi relevan yang ter sedia. 2. Harus ada cars yang dapat kita pakai untuk mengukur tingkat efektivitas pengambilan keputusan mereka tersebut. Kendala-kendala dalam Wewenang Divisi Para maaajer.divisional harus dapat melaksanakan sejumlah kontrol terhadap faktor-faktor yang dapat mempengaruhi tingkat keuntungan divisinya tersebut. Agar dapat memahami serta memanfaatkan keuntungan-keuntungan yang ada dengan penggunaan sistem divisi seperti yang telah kita uraikan di atas maka pada dasarnya para manajer tersebut harus memiliki otonomi seperti yang dimiliki oleh suatu pimpinan dari suatu organisasi yang independen. Dalam kenyataannya tingkat otonomi yang seperti ini tidak mungkin. Apabila suatu perusahaan secara sempurna dibagi ke dalam unit-unit independen, perusahaan tersebut pada dasarnya harus melepaskan manfaat efek sinergi dan adanya unit-unit fungsional tersebut. Demikian pula otoritas yang telah diberikan oleh Dewan Direksi kepada Pimpinan Eksekutif, harus sedikit dikorbankan. Konsekuensi penerapan sistem divisi ini tidak lain merupakan untungrugi antara otonomi divisi dengan kendala- kendala perusahaan secara keseluruhan. Efektivitas dari penerapan divisi ini sebagian besar tergantung kepada seberapa balk pertimbangan antara kepentingankepentingan kedua hal tersebut dilakukan. Kendala/hambatan-hambatan dari divisi lain. Salah satu problem utama yang berkaitan dengan usaha penerapan sistem divisi ini timbul apabila divisi tersebut harus berhubungan dengan divisi lainnya. Oleh karena itu berguna sekali apabila para manajer divisi dalam usaha mengelola kegiatan pusat laba melakukan upaya pengendalian terhadap tiga tipe keputusan sebagai berikut: (1) keputusan-keputusan tentang produk (yaitu tentang produk atau jasa yang akan dibuat atau dijual), (2) keputusan-keputusan

tentang masalah pengadaan atau pembuatan barang atau jasa (yaitu bagaimana cara mendapatkan atau membuat produk atau jasa tersebut); (3) keputusan-keputusan tentang pemasaran (yaitu keputusan-keputusan tentang bagaimana, di mana dan berapa biaya yang tersedia untuk usaha membuat atau menjual barang atau jasa itu). Apabila nary manainr tnrcahi.t malalrcnnlrnn no...,nml.an.. Yot;..a marnm 4A.,.. vaaa paua uau / J, yang ulasallya uanyaK ulununuuttcan KCSUlllall. Kendala/hambatan-hambatan dari manajemen perusahaan. Ham batan-hambatan yang datang dari manajemen perusahaan biasanya dapat kita kelompokkan ke dalam tiga jenis permasalahan sebagai berikut: (1) hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan stratcgis perusahaan, yang biasanya berhubungan dengan keputusan keuangan; (2) hambatan karena adanya kebutuhan keseragaman; (3) hambatan-hambatan yang berasal yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan nilai ekonomis dari sistem sentralisasi. Sejarah Perkembangan Penerapan Divisionalisasi Meskipun E.I. do Pont de Nemours & Co dan General Motors Corporation telah melaksanakan divisionalisasi sejak awal tahun 1920-an,2 kebanyakan perusahaan di Amerika Serikat masih tetap menggunakan sistem organisasi fungsional hingga akhir Perang Dunia II. Sejak saat itu mulailah banyak perusahaan yang melaksanakan sistem divisi. Suatu penelitian yang dilakukan oleh Richard F. Cancil memperlihatkan-'kenyataan bahwa perusahaan-perusahaan manufaktur telah melaksanakan sistem divisi sejak tiga puluhan tahun yang lampau 3 Kuestione (daftar-pertanyaan) dikirimkan kepada 684 perusahaan manufaktur di mana para pejabat keuangannya merupakan anggota dari Institut Keuangan Eksekutif. 46% dari perusahaan-perusahaan tersebut mengembalikan kuestioner-kuestioner tersebut. Hanya 17% dari mereka-mereka itu yang menyatakan tidak mempunyai 2 atau lebih pusat-pusat keuntungan. Vancil menyatakan: "Mungkin terlalu optimis bila kita simpulkan bahwa ada 95% dari perusahaan-perusahaan manufaktur di Amerika Beberapa Pertimbangan dalam Penerapan Divisionalisas Masalah-masalah personalia. Dalam rangka mempertir untungan maupun kerugian-kerugian secara relatif dari divisionalisasi seperti yang telah kita bahas di atas, sebaikn: juga memberikan perhatian khusus terhadap masalah pcrsonalia yang terkait dalam rangka pelaksanaan usaha tersebut. Divisi-divisi dalant suatu perusahaan seringkali membutuhkan tenaga personalia yang mungkin tidakbisa kita dapatkan dari dalam perusahaan sendiri. Apabila tenaga personil

tersebut tidak dapat kita penuhi dari dalam perusahaan sendiri, maka tenaga tersebut harus diusahakan dengan jalan melakukan latihan atau terpaksa kita cari dari luar perusahaan. Apabila perusahaan tidak mampu ataupun tidak menghendaki pelaksanaan program pelatihan sendiri, maka perusahaan harus mempersiapkan usaha penerapan divisionalisasi ini dengan pertimbangan-pertimbangan yang lebih hatihati. Biasanya ada tiga jenis personil yang dibutuhkan: 1. Manajer senior yang harus dapat mempergunakan laporan-laporan manajemen dalam bidang perencanaan, pengendalian dan mempercepat proses koordinasi. 2. Perusahaan-perusahaan seperti ini memerlukan tenaga manajer yang cakap yang mempunyai pandangan cukup luas untuk dapat mempertanggungjawabkan kegiatan operasional divisinya masingmasing. Sama halnya seperti pada perusahaan yang menganut sistem fungsional di mana kegiatannya itu biasanya mereka memerlukan beberapa tenaga eksekutif yang cakap pula. 3. Perusahaan yang menganut sistem divisionalisasi jugs memerlukan tenaga analis keuangan dan anggaran (budget) yang cakap baik dalamtingkatan staf pusat ataupun tenaga pada level divisinya masing-masing. Persoalannya adalah bahwa tenaga-tenaga seperti ini biasanya sukar untuk didapatkan. Alternatif-alternatif untuk penerapan divisionalisasi Betapapun besar dan kompleksnya suatu perusahaan, h: nyebabkan dasar untuk langsung didivisionalisasikan. persoalan-persoalan yang dihadapinya. Ada empat alternatif yang dapat dipilih: 1 . Pemisahan pertanggungjawaban eksekutif. Salah satu cara yang dapat kita pilih untuk mengurangi beban para eksekutif ini adalah dengan cara mengadakan pemisahan atau pembagian pertanggungjawaban di antara mereka itu. Sebagai contoh, apabila kita merasakan adanya kesulitan ataupun persoalan dalam masalah penyusunan rencana nicngcnai masazau manaj cmcn sczzarz-nazi. 2. Desentralisasi pertanggungjawaban fungsional. Pendelegasian wewenang untuk kegiatan fungsional tertentu mungkiA merupakan suatu cara yang balk untuk mengurangi beban terhadap penggunaan waktu manajemen puncak. Untuk usaha ini pihak pimpinan puncak dapat memilih salah satu kegiatan fungsional vans memiliki staf-staf yang 3. Memperkuattenaga staf. Pada beberapa situasi tcrtcntu, masalah yang sebenarnya timbul karena kurang mencukupinya tenaga

bantuan staf yang ada, dan tentu saja persoalan ini tidak akan dapat terpccahkan dengan menerapkan sistern divisi. I beberapa eksckutif yang menganj sehingga mercka sclalu menjaga ju PUSAT-PUSAT LABA YANG LAIN Sejauh ini kita telah membahas masalah dalam rangka divisionalisasi nerusahaan yaitu suatu proses reorganisasi dari organisasi fungsional menjadi pembentukan pusat-pusat laba tertentu. Divisionalisasi ini melibatkan beberapa perubahan besar dalam setiap organisasi. Hal tersebut dapat pula mengakibatkan berubahnya cara usaha dan dapat juga melibatkan pertambahan biaya yang sangat besar. Oleh karena itu sebagai konsekuensinya pengambilan keputusan mengenai divisionalisasi ini merupakan jenis keputusan yang ada dalam kegiatan suatu organisasi. Selain pembagian divisi-divisi ini terdapat juga macam-macam pusat laba yang lain. Seringkali jenis jenis pusat laba seperti ini tidak meaimbulkan kesulitan dalam usaha pembentukannya. Beberapa jenis pusatpusat keuntungan itu dijelaskan pada bagian di bawah ini. Organisasi Usaha Fungsional Pada usaha divisionalisasi perusahaan dibagi ke dalam segmen-segmen yang diperlakukan sejauh mungkin sebagai unit penghasil keuntungan yang independen. Dalam divisi ini, kita dapatkan sub unit-sub unit organisasi yang disusun secara fungsional, kadang- kadang sebagai pusat laba tersendiri. Tujuan pokok dari pembahasan pada Bab ini adalah untuk menjelaskan contoh-contoh dari jenis pusat-pusat laba semacam itu.