eputusan seseorang untu mau menjadi pemimpin, bai bagi dirinya sendiri, bagi eluarganya, bagi ling ungan

pe erjaannya, maupun bagi ling ungan sosial dan bah an bagi negerinya. Hal ini di ata an dengan lugas oleh seorang jenderal dari Ang atan Udara Ameri a Seri at: I dont thin you have to be wearing stars on your shoulders or a title t o be a leader. Anybody who wants to raise his hand can be a leader any time. Gene ral Ronal Fogleman, US Air Force Kepemimpinan adalah sebuah eputusan dan lebih merupa an hasil dari proses perub ahan ara ter atau transformasi internal dalam diri seseorang. Kepemimpinan bu a nlah jabatan atau gelar, melain an sebuah elahiran dari proses panjang perubaha n dalam diri seseorang. Keti a seseorang menemu an visi dan misi hidupnya, eti a terjadi edamaian dalam diri (inner peace) dan membentu bangunan ara ter yan g o oh, eti a setiap ucapan dan tinda annya mulai memberi an pengaruh epada l ing ungannya, dan eti a eberadaannya mendorong perubahan dalam organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati. Jadi pemimpin bu an se edar gelar atau jabatan yang diberi an dari luar melain an sesuatu yang tumbuh dan ber embang dari dalam diri seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses interna l (leadership from the inside out). Definisi epemimpinan Sehubungan dengan epemimpinan Bennis (1959:259) menyimpul an : "selalu tanpa ny a, onsep tentang epemimpinan menjauh dari ita atau muncul dalam bentu lain y ang lagi-lagi mengeje ita dengan elicinan dan omple sitasnya. dengn demi ian ita mendpt an sutu proliferasi dari istlah-istilah yang ta habis-habisnya har us dihadapi... dan onsep tersebut tetap tida didefinisi an dengan memuas an". Garry Yu l (1994:2) menyimpul an definisi yang mewa ili tentang epemimpinan ant

KEPEMIMPINAN I. Pendahuluan Menurut aidah, para pemimpin atau manajer adalah manusia-manusia super lebih da ripada yang lain, uat, gigih, dan tahu segala sesuatu (White, Hudgson & Crainer , 1997). Para pemimpin juga merupa an manusia-manusia yang jumlahnya sedi it, na mun perannya dalam organisasi merupa an penentu eberhasilan dan su sesnya tujua n yang henda dicapai. Berang at dari ide-ide pemi iran, visi para pemimpin dite ntu an arah perjalanan suatu organisasi. Walaupun bu an satu-satunya u uran ebe rhasilan dari ting at inerja organisasi, a an tetapi enyataan membu ti an tanp a ehadiran pemimpin, suatu organisasi a an bersifat statis dan cenderung berjal an tanpa arah. Dalam sejarah peradaban manusia, di onstatir gera hidup dan dinami a organisasi sedi it banya tergantung pada se elompo ecil manusia penyelenggara organisas i. Bah an dapat di ata an emajuan umat manusia datangnya dari sejumlah ecil or ang-orang istimewa yang tampil edepan. Orang-orang ini adalah perintis, pelopor , ahli-ahli pi ir, pencipta dan ahli organisasi. Se elompo orang-orang istimewa inilah yang disebut pemimpin. Oleh arenanya epemimpinan seorang merupa an un ci dari manajemen. Para pemimpin dalam menjalan an tugasnya tida hanya bertangg ungjawab epada atasannya, pemili , dan tercapainya tujuan organisasi, mere a ju ga bertanggungjawab terhadap masalah-masalah internal organisasi termasu didala mnya tanggungjawab terhadap pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia. Seca ra e sternal, para pemimpin memili i tanggungjawab sosial emasyara atan atau a untabilitas publi . Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentu an tujuan organisasi, me motivasi perila u pengi ut untu mencapai tujuan, mempengaruhi untu memperbai i elompo dan budayanya. Kepemimpinan mempunyai aitan yang erat dengan motivasi . Hal tersebut dapat dilihat dari eberhasilan seorang pemimpin dalam menggera an orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetap an sangat tergantung epa da ewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam mencipta an motivasi dalam diri setia p orang bawahan, olega, maupun atasan pimpinan itu sendiri. Kepemimpinan Sejati Kepemimpinan sesungguhnya tida ditentu an oleh pang at atau pun jabatan seseora ng. Kepemimpinan adalah sesuatu yang muncul dari dalam dan merupa an buah dari 2

ara lain sebagai beri ut : Kepemimpinan adalah prila u dari seorang individu yang memimpin a tifitas-a tifi tas suatu elompo esuatu tujuan yang ingin dicapai bersama (share goal) (Hemhi ll& Coons, 1957:7) Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang dijalan an dalam suatu situasi t ertentu, serta diarah an melalui proses omuni asi, earah pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu (Tannenbaum, Weschler & Massari , 1961:24) epemimpinan adalah pembentu an awal serta pemeliharaan stru tur dalam harapan d an intera si (Stogdill, 1974:411) 3 epemimpinan adalah pening atan pengaruh sedi it demi sedi it pada dan berada di atas epatuhan me anis terhadap pengarahan rutin organisasi (Katz & Kahn, 1978:5 28) epeimpinan adalah proses mempengaruhi a tifitas sebuah elompo yang diorganisa si earah pencapaian tujuan (Rauch & Behling, 1984:46) epemimpinan adalah sebuah proses memberi arti (pengarahan yang berarti) terhada p usaha ole tif dan yang menga ibat an esediaan untu mela u an usaha yang din gin an untu mencapai sasaran (Jacob & Jacques, 1990:281) para pemimpin adalah mere a yang secara onsisten memberi ontribusi yang efe ti f terhadap orde sosial dan yang diharap an dan dipersepsi an mela u annya (Hos i ng, 1988:153) Kepemimpinan sebagai sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh y ang sengaja dijalan an oleh seseorang terhadap orang lain untu menstru tur a ti fitas-a tifitas serta hubungan-hubungan didalam sebuah elompo atau organisasi (Yu l, 1994:2) Keti a pada suatu hari filsuf besar Cina, Lao Tsu, ditanya oleh muridnya tentang siapa ah pemimpin yang sejati, ma a dia menjawab: As for the best leaders, the people do not notice their existence. The next best , the people honour And praise. The next, the people fear, And the next the peop le hate. When the best leaders wor is done, The people say, we did it ourselves . Justru sering ali seorang pemimpin sejati tida di etahui eberadaannya oleh mer e a yang dipimpinnya. Bah an eti a misi atau tugas terselesai an, ma a seluruh anggota tim a an mengata an bahwa mere alah yang mela u annya sendiri. Pemimpin sejati adalah seorang pemberi semangat (encourager), motivator, inspirator, dan maximizer. Konsep pemi iran seperti ini adalah sesuatu yang baru dan mung in tida bisa dit erima oleh para pemimpin onvensional yang justru mengharap an penghormatan dan pujian (honor and praise) dari mere a yang dipimpinnya. Sema in dipuji bah an di ultus an, sema in tinggi hati dan lupa dirilah seorang pemimpin. Justru epemim pinan sejati adalah epemimpinan yang didasar an pada erendahan hati (humble). Pelajaran mengenai erendahan hati dan epemimpinan sejati dapat ita peroleh da ri isah hidup Nelson Mandela. Seorang pemimpin besar Afri a Selatan, yang memba wa bangsanya dari negara yang rasialis, menjadi negara yang demo ratis dan merde a. Saya menya si an sendiri dalam sebuah acara tal show TV yang dipandu oleh p resenter ter enal 4 Oprah Winfrey, bagaimana Nelson Mandela mencerita an bahwa selama penderitaan 27 tahun dalam penjara pemerintah Apartheid, justru melahir an perubahan dalam dir inya. Dia mengalami perubahan ara ter dan memperoleh edamaian dalam dirinya. S ehingga dia menjadi manusia yang rendah hati dan mau memaaf an mere a yang telah membuatnya menderita selama bertahun-tahun. Seperti yang di ata an oleh penulis bu u ter enal, Kenneth Blanchard, bahwa epe mimpinan dimulai dari dalam hati dan eluar untu melayani mere a yang dipimpinn ya. Perubahan ara ter adalah segala-galanya bagi seorang pemimpin sejati. Tanpa perubahan dari dalam, tanpa edamaian diri, tanpa erendahan hati, tanpa adanya integritas yang o oh, daya tahan menghadapi esulitan dan tantangan, dan visi serta misi yang jelas, seseorang tida a an pernah menjadi pemimpin sejati. 1. Kara ter Seorang Pemimpin Sejati Setiap ita memili i apasitas untu menjadi pemimpin. Dalam tulisan ini saya me

mper enal an sebuah jenis epemimpinan yang saya sebut dengan Q Leader. Kepemimp inan Q dalam hal ini memili i empat ma na. Pertama, Q berarti ecerdasan atau in telligence (seperti dalam IQ Kecerdasan Intele tual, EQ Kecerdasan Emosional, da n SQ Kecerdasan Spiritual). Q Leader berarti seorang pemimpin yang memili i ece rdasan IQEQSQ yang cu up tinggi. Kedua, Q Leader berarti epemimpinan yang memili i quality, bai dari aspe visioner maupun aspe manajerial. Ketiga, Q Leader berarti seorang pemimpin yang memili i qi (dibaca chi bahasa Mand arin yang berarti energi ehidupan). Ma na Q eempat adalah seperti yang dipopul er an oleh KH Abdullah Gymnastiar sebagai qolbu atau inner self. Seorang pemimpi n sejati adalah seseorang yang sungguh-sungguh mengenali dirinya (qolbu-nya) dan dapat mengelola dan mengendali annya (self management atau qolbu management). Menjadi seorang pemimpin Q berarti menjadi seorang pemimpin yang selalu belajar dan bertumbuh senantiasa untu mencapai ting at atau adar Q (intelligence quali ty qi qolbu) yang lebih tinggi dalam upaya pencapaian misi dan tujuan organisasi maupun pencapaian ma na ehidupan setiap pribadi seorang pemimpin. Kepemimpinan Q dapat dirang um dalam tiga aspe penting dan saya sing at menjadi 3C , yaitu: 1. Perubahan ara ter dari dalam diri (character change)5 2. Visi yang jelas (clear vision) 3. Kemampuan atau ompetensi yang tinggi (competence) Ketiga hal tersebut dilandasi oleh suatu si ap disiplin yang tinggi untu senant iasa bertumbuh, belajar dan ber embang bai secara internal (pengembangan emamp uan intrapersonal, emampuan te nis, pengetahuan, dll) maupun dalam hubungannya dengan orang lain (pengembangan emampuan interpersonal dan metoda epemimpinan) . Seperti yang di ata an oleh John Maxwell: The only way that I can eep leading is to eep growing. The day I stop growing, somebody else ta es the leadership bat on. That is the way it always it. Satu-satunya cara agar saya tetap menjadi pemim pin adalah saya harus senantiasa bertumbuh. Keti a saya berhenti bertumbuh, oran g lain a an mengambil alih epemimpinan tersebut. II. TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI Teori-teori epemimpinan mencoba menerang an dua hal yaitu, fa tor-fa tor yang t erlibat dalam pemunculan epemimpinan dan sifat dasar dari epemimpinan. Penelit ian tentang dua masalah ini lebih memuas an daripada teorinya itu sendiri. Namun bagaimanapun teori-teori epemimpinan cu up menari , arena teori banya memban tu dalam mendefinisi an dan menentu an masalah-masalah penelitian. Dari penelusu ran literatur tentang epemimpinan, teori epemimpinan banya dipengaruhi oleh p enelitian Galton (1879) tentang latar bela ang dari orang-orang ter emu a yang m encoba menerang an epemimpinan berdasar an warisan. Beberapa penelitian lanjuta n, mengemu a an individu-individu dalam setiap masyara at memili i ting atan yan g berbeda dalam inteligensi, energi, dan e uatan moral serta mere a selalu dipi mpin oleh individu yang benar-benar superior. Per embangan selanjutnya, beberapa ahli teori mengembang an pandangan emunculan pemimpin besar adalah hasil dari wa tu, tempat dan situasi sesaat. Dua hipotesi s yang di embang an tentang epemimpinan, yaitu ; (1) ualitas pemimpin dan epe mimpinan yang tergantung epada situasi elompo , dan (2), ualitas individu dal am mengatasi situasi sesaat merupa an hasil epemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hoc ing & Boggardus, 1994). Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Ter emu a dan Teori Situasional, berusaha mene rang an epemimpinan sebagai efe dari e uatan tunggal. Efe intera tif antara fa tor individu dengan fa tor situasi tampa nya urang mendapat perhatian. Untu itu, penelitian tentang epemimpinan harus juga termasu ; (1) sifat-sifat efe tif, intele tual dan tinda an individu, dan (2) ondisi husus individu didalam pela sanaannya. Pendapat lain mengemu a an, untu mengerti epemimpinan perhatian harus diarah a n epada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa, (2) membayang an ba hwa terdapat se elompo orang yang dia pimpin dan motifnya mengi uti dia, (3) pe nampilan peran harus dimain an sebagai pemimpin, dan (4) aitan elembagaan meli bat an dia dan pengi utnya (Hoc ing & Boggardus, 1994). Beberapa pendapat tersebut, apabila diperhati an dapat di ategori an sebagai teo

ri epemimpinan dengan sudut pandang "Personal-Situasional". Hal ini disebab an, pandangannya tida hanya pada masalah situasi yang ada, tetapi juga dilihat int era si antar 8 individu maupun antar pimpinan dengan elompo nya. Teori epemimpinan yang di em bang an mengi uti tiga teori diatas, adalah Teori Intera si Harapan. Teori ini m engembang an tentang peran epemimpinan dengan mengguna an tiga variabel dasar y aitu; tinda an, intera si, dan sentimen. Asumsinya, bahwa pening atan fre uensi intera si dan partisipasi sangat ber aitan dengan pening atan sentimen atau pera saan senang dan ejelasan dari norma elompo . Sema in tinggi edudu an individu dalam elompo , ma a a tivitasnya sema in sesuai dengan norma elompo , intera sinya sema in meluas, dan banya anggota elompo yang berhasil diaja berintera si. Pada tahun 1957 Stogdill mengembang an Teori Harapan-Reinforcement untu mencapa i peran. Di emu a an, intera si antar anggota dalam pela sanaan tugas a an lebih menguat an harapan untu tetap berintera si. Jadi, peran individu ditentu an ol eh harapan bersama yang di ait an dengan penampilan dan intera si yang dila u an . Kemudian di emu a an, inti epemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untu merubah motivasi anggota lain agar perila unya i ut berubah. Motivasi dirubah d engan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hu uman. Perubahan ting ahla u anggota elompo yang terjadi, dima sud an untu mendapat an hadiah atas iner janya. Dengan demi ian, nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari ema mpuannya mencipta an harapan a an pujian atau hadiah. Atas dasar teori diatas, House pada tahun 1970 mengembang an Teori Kepemimpinan yang Motivasional. Fungsi motivasi menurut teori ini untu mening at an asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan ti ng ahla u yang diharap an dan mening at an penghargaan bawahan a an pe erjaan ya ng mengarah pada tujuan. Pada tahun yang sama Fiedler mengembang an Teori Kepemi mpinan yang Efe tif. Di emu a an, efe tivitas pola ting ahla u pemimpin tergantu ng dari hasil yang ditentu an oleh situasi tertentu. Pemimpin yang memili i orie ntasi erja cenderung lebih efe tif dalam berbagai situasi. Sema in sosiabel int era si esesuaian pemimpin, ting at efe tivitas epemim-pinan ma in tinggi. Teori epemimpinan beri utnya adalah Teori Humanisti dengan para pelopor Argryr is, Bla e dan Mouton, Rensis Li ert, dan Douglas McGregor. Teori ini secara umum berpendapat, secara alamiah manusia merupa an "motivated organism". Organisasi memili i stru tur dan sistem ontrol tertentu. Fungsi dari epemimpinan adalah m emodifi asi organisasi agar individu bebas untu merealisasi an potensi motivasi nya didalam memenuhi ebutuhannya dan pada wa tu yang sama sejalan dengan arah t ujuan elompo . Apabila dicermati, didalam Teori 9 Humanisti , terdapat tiga variabel po o , yaitu; (1), epemimpinan yang sesuai d an memperhati an hati nurani anggota dengan segenap harapan, ebutuhan, dan ema mpuan-nya, (2), organisasi yang disusun dengan bai agar tetap relevan dengan e pentingan anggota disamping epentingan organisasi secara eseluruhan, dan (3), intera si yang a rab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untu menggalan g persatuan dan esatuan serta hidup damai bersama-sama. Blanchard, Zigarmi, dan Drea bah an menyata an, epemimpinan bu anlah sesuatu yang Anda la u an terhada p orang lain, melain an sesuatu yang Anda la u an bersama dengan orang lain (Bla nchard & Zigarmi, 2001). Teori epemimpinan lain, yang perlu di emu a an adalah Teori Perila u Kepemimpin an. Teori ini mene an an pada apa yang dila u an oleh seorang pemimpin. Di emu a an, terdapat perila u yang membeda an pemimpin dari yang bu an pemimpin. Ji a s uatu penelitian berhasil menemu an perila u has yang menunju an eberhasilan s eorang pemimpin, ma a impli asinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididi d an dilatih untu menjadi seorang pemimpin yang efe tif. Teori ini se aligus menj awab pendapat, pemimpin itu ada bu an hanya dilahir an untu menjadi pemimpin te tapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. Selain teori-teori epemimpinan yang telah di emu a an, dalam per embangan yang a hir-a hir ini mendapat perhatian para pa ar maupun pra tisi adalah dua pola da sar intera si antara pemimpin dan pengi ut yaitu pola epemimpinan transformasio nal dan epemimpinan transa sional. Kedua pola epemimpinan tersebut, adalah ber dasar an pendapat seorang ilmuwan di bidang politi yang bernama James McGregor

Burns (1978) dalam bu unya yang berjudul Leadership. Selanjutnya Bass (1985) menel iti dan meng aji lebih dalam mengenai edua pola epemimpinan dan emudian mengu mum an secara resmi sebagai teori, leng ap dengan model dan pengu urannya. A. Teori Kepemimpinan Kepemimpinan berasal dari ata pimpin yang memuat dua hal po o yaitu: 1. pemimpin sebagai subje , dan. 2. yang dipimpin sebagai obje . Kata pimpin mengandung pengertian mengarah an, membina atau mengatur, menuntun d an juga menunju an ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab bai secara fisi maupun spiritual terhadap eberhasilan a tivitas erja dari yang d ipimpin, sehingga 10 menjadi pemimpin itu tida mudah dan tida a an setiap orang mempunyai esamaan di dalam menjalan an e-pemimpinannya. 1. Teori Trait Teori ini mempercayai bahwa pemimpin memili i cara yang bervariasi arena mere a memili i ara teristi atau disposisi yang sudah mele at dalam dirinya. Ada 5 ara teristi epemimpinan yang utama menurut teori ini : yaitu percaya diri, emp ati, ambisi, control diri dan rasa ingin tahu. Teori ini mengata an bahwa anda dilahir an sebagai pemimpin dan bahwa epemimpin an tida dapat dipelajari. 2. Teori Situational Teori ini mene an an bahwa epemimpinan muncul dalam situasi yang berbeda untu menyesuai an perbedaan ebutuhan dan ling ungan. Teori ini di embang an lebih du lu oleh Blanchard & Hersey (1976), yang mengata an bahwa pemimpn perlu memili i perbedaan untu menyesuai an ebutuhan dan maturitas pengi ut, tida ada cara ya ng paling bai bagi gaya epemimpinan. Leaders perlu mengembang an gaya epemimp inan dan dapat mendiagnosa yang mana pende atan yang sesuai untu diguna an pada suatu situasi. 3. Transactional and transformational Leadership pertama ali di embang an oleh James Mc Gregor Burns tahun 1978. dan emudian di embang an lagi oleh Bass dan lain-lain. Kepemimpinan ini mengguna an pende atan epada bawahan dengan menu ar an sesuatu untu yang lainnya (seperti mengguna an financial atau status insentif). Kepemimpinan transa sional berdasa r an pada pemi iran memberi an motivasi epada bawahan melalu bentu instrument seperti uang atau system reward. Bass et al (1987) berpendapat bahwa epemimpina n transformasional adalah universal dan dapat diapli asi an tanpa memperhati an budaya, memberi semangat pada bawahan untu lebih mementing an organisasi atau elompo . Kepemimpinan transformasional lebih men onsentrasi an pada pengembangan bawahan dari pada pencaaian target (Kepemimpinan transa sional) dan dalam beber apa bu u epemimpinan transformasional sama dengan leadership berlawanan dengan epemimpinan transa sional yang disama an dengan manajemen.11 B. Leadership dan perubahan Kouzes dan Posner (1987) mela u an pengamatan dan menunju an bahwa etrampilan epemimpinan dapat dipelajari. Kouzes & Posner mengemu a an 5 lang ah proses yan g mana seorang leader dapat mela u an sesuatu : a. Tantangan adalah proses mendo rong orang lain berani mengambil risi o b. Bersemangat untu mencapai visi c. Memung in an bawahan untu bertinda d. Menjadi model e. Mendorong dan mendu ung dengan hati Penerapan elima lang ah ini memili i arti bahwa seorang leader perlu untu bela jar bagaimana menjadi an timnya sebagai e uatan yang positif C. Keterbatasan dominansi diri dan pengaruh interpersonal Drath (2001) memberi an satu riti yang menari mengenai teori leadership Domina nsi diri (teori trait dan epemimpinan yag arismati ) dan pengaruh interpersona l ( epemimpinan transformative, epemimpinan transa sional dan teori ontingensi ). Pengembangan leaders dan leadership : definisi pengembangan leadership Yu l (199 8) menjelas an bahwa leadership dan manajemen adalah berbeda tetapi saling ter a

it. Wexley & Baldwin (1986) mengurai an bahwa pengembangan manajemen yang utama adalah sebagai edu asi dan pelatihan dengan mene an an epada jenis-jenis penget ahuan, etrampilan dan emampuan husus yang a an diperoleh. Mc. Cauley et al (1998) mendefinisi an pengembangan leadership sebagai perluasan se umpulan apasitas yang berhubungan dengan anggota organisasi untu mengi uts erta an secara efe tif dalam peran-peran dan proses-proses leadership. Keys & Wo lfe (1988) menjelas an bahwa proses leadership sebagai emampuan se elompo oran g untu be erja bersama-sama penuh arti mengingat proses manajemen yang cenderun g untu menjadi an posisi dan yang berhubungan dengan organisasi secara husus. d. Pengembangan Kepemimpinan dan pemimpin yang efe tif Day (2001) membuat perbedaan antara Pengembangan Kepemimpinan dan pemimpin yang efe tif. Pengembang leader ciri hasnya difo us an pada emampuan dasar individu dan etrampilan, dan emampuan di elompo an dengan peran-peran leadership seca ra formal. 12 Sering yang berhubungan dengan per embangan model menyang ut pembangunan ompete nsi personal yang dibutuh an untu membentu model diri yang a urat agar mengi u tserta an per embangan identitas dan si ap yang sehat (Hall & Seibert, 1992). Pe ngembangan leader emudian memerlu an individu tersebut untu mengguna an model dirinya agar berpenampilan secara efe tif dalam berbagai peran. Pene anan utama pada pengembangan leadership adalah membangun dan mengguna an e mampuan interpersonal (Day, 2001). Kunci aspe -aspe program pengembangan yang t ermasu esadaran sosial seperti orientasi pada pelayanan, empati dan pengembang an lainnya; etrampilan sosial seperti membangun hubungan, olaborasi, erjasama dan manajemen onfli . Conger et al (1999) memperingat an tendensi dalam organi sasi untu membiar an pengembangan leadership menjadi proses yang tanpa rencana di mana tujuan pengembangan tida jelas, a ontabilitas terhadap pela sanaan dan ter dapat egagalan untu evaluasi yang efe tif. Perbedaan antara pengembangan leadership dan pengembangan leader sebai nya tida membiar an yang satu cenderung untu dipertimbang an melebihi yang lain. Pengem bangan leader tanpa menghormati eter aitan yang berhubungan dengan organisasi d an onte s sosial mengabai an banya literatur leadership dan sedi it untu memp ertinggi apasitas organisasi. 4. Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory) Studi-studi mengenai sifat-sifat/ ciri-ciri mula-mula mencoba untu mengidentifi asi ara teristi - ara teristi fisi , ciri epribadian, dan emampuan orang ya ng dipercaya sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dila u an, namun sifat-sifat/ciri-ciri tersebut tida memili i hubungan yang uat da n onsisten dengan eberhasilan epemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifa t/ciri tida memperhati an pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berintera si sebagai suatu integrator dari epribadian dan perila u atau bagaimana situas i menentu an relevansi dari berbagai sifat/ciri dan emampuan bagi eberhasilan seorang pemimpin. Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin tela h dibahas dalam egiatan belajar ini termasu tinjauan terhadap beberapa sifat/c iri yang ideal tersebut. 5. Kepemimpinan Menurut Teori Perila u (Behavioral Theo ry) Selama tiga de ade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai pe rila u pemimpin telah didominasi oleh suatu fo us pada sejumlah ecil aspe dari perila u. Kebanya an studi mengenai perila u epemimpinan selama periode terseb ut mengguna an 13 uesioner untu mengu ur perila u yang berorientasi pada tugas dan yang berorien tasi pada hubungan. Beberapa studi telah dila u an untu melihat bagaimana peril a u tersebut dihubung an dengan riteria tentang efe tivitas epemimpinan sepert i epuasan dan inerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya mengguna an e sperimen laboratorium atau lapangan untu menyelidi i bagaimana perila u pemimpin mempen garuhi epuasan dan inerja bawahan. Ji a ita cermati, satu-satunya penemuan ya ng onsisten dan aga uat dari teori perila u ini adalah bahwa para pemimpin ya ng penuh perhatian mempunyai lebih banya bawahan yang puas. Hasil studi epemimpinan Ohio State University menunju an bahwa perila u pemimp in pada dasarnya mengarah pada dua ategori yaitu consideration dan initiating s

tructure. Hasil penelitian dari Michigan University menunju an bahwa perila u p emimpin memili i ecenderungan berorientasi epada bawahan dan berorientasi pada produ si/hasil. Sementara itu, model leadership continuum dan Li erts Management Sistem menunju an bagaimana perila u pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan eputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang sebenarnya menggambar an secar a grafi riteria yang diguna an oleh Ohio State University dan orientasi yang d iguna an oleh Michigan University. Menurut teori ini, perila u pemimpin pada das arnya terdiri dari perila u yang pusat perhatiannya epada manusia dan perila u yang pusat perhatiannya pada produ si. 6. Teori Kontingensi (Contigensy Theory) Teori-teori ontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perila u pemimpin (atau ci ri) dibutuh an dalam berbagai situasi bagi efe tivitas epemimpinan. Teori PathGoal tentang epemimpinan meneliti bagaimana empat aspe perila u pemimpin mempe ngaruhi epuasan serta motivasi pengi ut. Pada umumnya pemimpin memotivasi para pengi ut dengan mempengaruhi persepsi mere a tentang onse uensi yang mung in da ri berbagai upaya. Bila para pengi ut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan usaha yang serius dan bahwa usaha yang demi ian a an berhasil, ma a emun g inan a an mela u an usaha tersebut. Aspe -aspe situasi seperti sifat tugas, l ing ungan erja dan ara teristi pengi ut menentu an ting at eberhasilan dari jenis perila u epemimpinan untu memperbai i epuasan dan usaha para pengi ut. LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang meluna an d ari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan inerja 14 pengi ut. Menurut model ini, para pemimpin yang bers or LPC tinggi adalah lebih efe tif untu situasi-situasi yang secara moderat menguntung an, sedang an para pemimpin dengan s or LPC rendah a an lebih menguntung an bai pada situasi yang menguntung an maupun tida menguntung an. Leader Member Exchange Theory menjelas an bagaimana para pemimpin mengembang an hubungan pertu aran dalam situasi yang berbeda dengan berbagai pengi ut. Hersey and Blanchard Situasional Theory lebih memusat an perhatiannya pada para pengi ut. Teori ini mene an an pada perila u pemimpin dalam mela sana an tugas epemimpinannya dan hubungan pemimpin pengi ut . Leader Participation Model menggambar an bagaimana perila u pemimpin dalam prose s pengambilan eputusan di ait an dengan variabel situasi. Model ini menganalisi s berbagai jenis situasi yang mung in dihadapi seorang pemimpin dalam menjalan a n tugas epemimpinannya. Pene anannya pada perila u epemimpinan seseorang yang bersifat fle sibel sesuai dengan eadaan yang dihadapinya. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER 1. Teori Atribut Kepemimpinan Teori atribusi epemimpinan mengemu a an bahwa epemimpinan semata-mata merupa a n suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-indiv idu lain yang menjadi bawahannya. Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih dia ui oleh banya orang yait u: 1. Teori Penyimpulan Ter ait (Correspondensi Inference), ya ni perila u orang la in merupa an sumber informasi yang aya. 2. Teori sumber perhatian dalam esadaran (Conscious Attentional Resources) bahw a proses persepsi terjadi dalam ognisi orang yang mela u an persepsi (pengamata n). 3. Teori atribusi internal dan e sternal di emu a an oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori yang berfo us pada a al sehat. 2. Kepemimpinan Kharismati Karisma merupa an sebuah atribusi yang berasal dari proses intera tif antara pem impin dan para pengi ut. Atribut-atribut arisma antara lain rasa percaya diri, eya inan yang uat, si ap tenang, emampuan berbicara dan yang lebih penting ad alah bahwa atribut-atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan ebutuhan p ara pengi ut. 15 Berbagai teori tentang epemimpinan arismati telah dibahas dalam egiatan bela jar ini. Teori epemimpinan arismati dari House mene an an epada identifi asi

pribadi, pembang itan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tuj uan- tujuan dan rasa percaya diri para pengi ut. Teori atribusi tentang arisma lebih mene an an epada identifi asi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi d an internalisasi sebagai proses se under. Teori onsep diri sendiri mene an an i nternalisasi nilai, identifi asi sosial dan pengaruh pimpinan terhadap emampuan diri dengan hanya memberi peran yang sedi it terhadap identifi asi pribadi. Sem entara itu, teori penularan sosial menjelas an bahwa perila u para pengi ut dipe ngaruhi oleh pemimpin tersebut mung in melalui identifi asi pribadi dan para pen gi ut lainnya dipengaruhi melalui proses penularan sosial. Pada sisi lain, penje lasan psi oanalitis tentang arisma memberi an ejelasan epada ita bahwa penga ruh dari pemimpin berasal dari identifi asi pribadi dengan pemimpin tersebut. Karisma merupa an sebuah fenomena. Ada beberapa pende atan yang dapat diguna an oleh seorang pemimpin arismati untu merutinisasi arisma walaupun su ar untu dila sana an. Kepemimpinan arismati memili i dampa positif maupun negatif te rhadap para pengi ut dan organisasi. 3. Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbul an esadaran pa ra pengi ut dengan mengarah annya epada cita-cita dan nilai-nilai moral yang le bih tinggi. Burns dan Bass telah menjelas an epemimpinan transformasional dalam organisasi dan membeda an epemimpinan transformasional, arismati dan transa sional. Pemimpin transformasional membuat para pengi ut menjadi lebih pe a terha dap nilai dan pentingnya pe erjaan, menga tif an ebutuhan- ebutuhan pada ting a t yang lebih tinggi dan menyebab an para pengi ut lebih mementing an organisasi. Hasilnya adalah para pengi ut merasa adanya epercayaan dan rasa hormat terhada p pemimpin tersebut, serta termotivasi untu mela u an sesuatu melebihi dari yan g diharap an darinya. Efe -efe transformasional dicapai dengan mengguna an ari sma, epemimpinan inspirasional, perhatian yang diindividualisasi serta stimulas i intele tual. Hasil penelitian Bennis dan Nanus, Tichy dan Devanna telah memberi an suatu eje lasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategi-strate gi sebuah organisasi. Pada umumnya, para pemimpin transformasional memformulasi an sebuah 16 visi, mengembang an sebuah omitmen terhadapnya, mela sana an strategi-strategi untu mencapai visi tersebut, dan menanam an nilai-nilai baru. 17 III. TIPOLOGI KEPEMIMPINAN Seiring dengan sejarah per embangan ehidupan manusia dengan berbagai perubahan jaman, seja jaman purba, erajaan, emerde aan manusia dari e uasaan raja hing ga jaman abad moderen, tipologi Kepemimpinan secara garis besar terbagi menjadi 5 tipe Tipe Oto ratis. Seorang pemimpin yang oto ratis ialah pemimpin yang memili i ri teria atau ciri sebagai beri ut: Menganggap organisasi sebagai pemili pribadi; Mengidenti an tujuan pribadi dengan tujuan organisasi; Menganggap bawahan sebag ai alat semata-mata; Tida mau menerima riti , saran dan pendapat; Terlalu terg antung epada e uasaan formalnya; Dalam tinda an pengge-ra annya sering memper guna- an pende atan yang mengandung unsur pa saan dan bersifat menghu um. Tipe Militeristis. Perlu diperhati an terlebih dahulu bahwa yang dima sud dari s eorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi mili ter. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memi li i sifat-sifat beri ut : Dalam menggera an bawahan sistem perintah yang lebih sering diperguna an; Dalam menggera an bawahan senang bergantung epada pang at dan jabatannya; Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan; Menuntut disiplin yang tinggi dan a u dari bawahan; Su ar menerima riti an dari bawahannya; Men ggemari upacara-upacara untu berbagai eadaan. Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang patern alistis ialah seorang yang memili i ciri sebagai beri ut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tida dewasa; bersi ap terlalu melindungi (overly protecti ve); jarang memberi an esempatan epada bawahannya untu mengambil eputusan; j arang memberi an esempatan epada bawahannya untu mengambil inisiatif; jarang memberi an esempatan epada bawahannya untu mengembang an daya reasi dan fant asinya; dan sering bersi ap maha tahu.

 Menurut Bell, d : formal leader, reputational leader, social leader, dan influe ntial leader Menurut J.M. Burns, ada pemimpin legislatif yang : ideologues, tribunes, careeri st, dan parliementarians. Menurut Kincheloe, Nabi atau Rasul juga termasu pemimpin publi , yang memili i emampuan yang sangat menonjol yang membeda annya dengan pemimpin bu an Nabi ata u Rasul, yaitu dalam hal membang it an eya inan dan rasa hormat pengi utnya unt u dengan sangat antusias mengi uti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua s i ap dan perila unya. Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan, yang oleh masyara at dile ati 4 setereotip, yaitu sebagai: the earth mother, the manipulator, the wor aholic, dan the egalitarian. 2. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian Tipologi epemimpinan berdasar epribadian dapat di elompo an e dalam dua elo

Tipe Karismati . Hingga se arang ini para ahli belum berhasil menemu an sebab-se bab-sebab mengapa seseorang pemimpin memili i arisma. Umumnya di etahui bahwa p emimpin yang demi ian mempunyai daya tari yang amat besar dan arenanya pada um umnya mempunyai pengi ut yang jumlahnya yang sangat besar, mes ipun para pengi u t itu sering pula tida dapat menjelas an mengapa mere a menjadi pengi ut pemimp in itu. Karena 18 urangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang ari smati , ma a sering hanya di ata an bahwa pemimpin yang demi ian diber ahi denga n e uatan gaib (supra natural powers). Ke ayaan, umur, esehatan, profil tida dapat diperguna an sebagai riteria untu arisma. Gandhi bu anlah seorang yang aya, Is andar Zul arnain bu anlah seorang yang fisi sehat, John F Kennedy adal ah seorang pemimpin yang memili i arisma mes ipun umurnya masih muda pada wa tu terpilih menjadi Presiden Ameri a Seri at. Mengenai profil, Gandhi tida dapat digolong an sebagai orang yang ganteng. Tipe Demo ratis. Pengetahuan tentang epemimpinan telah membu ti an bahwa tipe p emimpin yang demo ratislah yang paling tepat untu organisasi modern. Hal ini te rjadi arena tipe epemimpinan ini memili i ara teristi sebagai beri ut : dala m proses penggera an bawahan selalu bertiti tola dari pendapat bahwa manusia i tu adalah ma hlu yang termulia di dunia; selalu berusaha mensin ronisasi an ep entingan dan tujuan organisasi dengan epentingan dan tujuan pribadi dari pada b awahannya; senang menerima saran, pendapat, dan bah an riti dari bawahannya; s elalu berusaha mengutama an erjasama dan teamwor dalam usaha mencapai tujuan; i hlas memberi an ebebasan yang seluas-luasnya epada bawahannya untu berbuat esalahan yang emudian diperbai i agar bawahan itu tida lagi berbuat esalahan yang sama, tetapi lebih berani untu berbuat esalahan yang lain; selalu berusa ha untu menjadi an bawahannya lebih su ses daripadanya; dan berusaha mengembang an apasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. Secara implisit tergambar bahwa untu menjadi pemimpin tipe demo ratis bu anlah hal yang mudah. Namun, arena pemimpin yang demi ian adalah yang paling ideal, a lang ah bai nya ji a semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demo ratis. 1. Tipologi Kepemimpinan Berdasar an Kondisi Sosio Psi ologis Kondisi sosio-psi ologis adalah semua ondisi e sternal dan internal yang ada pa da saat pemunculan seorang pemimpin. Dari sisi ondisi sosio-psi ologis pemimpin dapat di elompo an menjadi pemimpin elompo (leaders of crowds), pemimpin sis wa/mahasiswa (student leaders), pemimpin publi (public leaders), dan pemimpin p erempuan (women leaders). Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat sub-tipenya. Sub-tipe pemimpin elompo adalah: crowd compeller, crowd exponent , dan crowd representative. Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president, the ta e charg e president, the organization president, dan the moderators. Sub-tipe pemimpin p ubli ada beberapa, yaitu: Menurut Pluto: timocratic, plutocratic, dan tyrannical 19

mpo besar, yaitu tipologi Myers - Briggs dan tipologi berdasar s ala CPI (Calif ornia Personality Inventory). Myers - Briggs mengelompo an tipe-tipe epribadia n berdasar onsep psi oanalisa yang di embang an oleh Jung, yaitu: extrovert - i ntrovert, sensing - intuitive, thin ing - feeling, judging - perceiving. Tipe e pribadian ini emudian dia teliti pada manajer Ameri a Seri at dan diperoleh tip e pemimpin berdasar epribadian sebagai beri ut: ISTJ: introvert - sensing - thin ing - judging ESTJ: extrovert - sensing - thin ing - judging ENTJ: extrovert - intuitive - thin ing - judging INTJ:introvert - intuitive - thin ing - judging Kemudian dengan mengguna an tipe epribadian yang disusun berdasar onsep psi oa nalisa Jung, Delunas mela u an penelitian terhadap para manajer dan e ese utif n egara bagian, dan mengelompo an tipe pemimpin berdasar epribadian sebagai beri ut: Sensors - perceivers Sensors - judgers Intuitive - thin ers Intuitive - feelers 20 Tipologi epribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan mengguna a n s ala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompo an tipe pemimpin menjadi: leader, innovator, saint, dan artist. 3. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan Ada empat elompo tipologi epemimpinan yang disusun berdasar gaya epemimpinan , yaitu tipologi Bla e - Mouton, tipologi Reddin, tipologi Bradford - Cohen, dan tipologi Leavitt. Menurut Bla e - Mouton tipe pemimpin dapat dibagi e dalam ti pe: Pemimpin yang Orientasi Hubungannya E strim Rendah, Orientasi Tugasnya E strim inggi, Pemimpin yang Orientasi Hubungannya E strim Tinggi, Orientasi Tugasnya E strim endah, Pemimpin yang Orientasi Hubungannya E strim Rendah, Orientasi Tugasnya E strim endah, Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat, Orientasi Tugasnya Moderat, dan Pemimpin yang Orientasi Hubungannya E strim Tinggi, Orientasi Tugasnya E strim inggi Kemudian Reddin mela u an pengembangan lanjut atas tipologi ini, dan menemu an t ipe pemimpin sebagai beri ut: deserter, missionary, compromiser, bureaucrat, ben evolent autocrat, developer, dan executive. Sementara Bradford dan Cohen membagi tipe pemimpin menjadi: technician, conductor, dan developer. Tipologi epemimpi nan yang di embang an oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders, p roblem solvers, dan implementers. 4. Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perila u Tipologi pemimpin berdasar fungsi, peran, dan perila u pemimpin adalah tipologi pemimpn yang disusun dengan titi tola intera si personal yang ada dalam elomp o . Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat di elompo an dalam elompo ti pe berdasar fungsi, berdasar peran, dan berdasar perila u yang ditunju an oleh pemimpin. Berdasar perila unya, tipe pemimpin di elompo an dalam elompo tipe pemimpin yang di emu a an oleh: Cattell dan Stice; S. Levine; Clar e; Koma i, Zl otni dan Jensen. Berdasar fungsinya, tipe pemimpin dapat di elompo an dalam e lompo tipe pemimpin yang di emu a an oleh: Bales dan Slater; Roby; Shutz; Catte ll; Bowes dan Seashore. Berdasar perannya, tipe pemimpin dapat 21 di elompo an dalam elompo tipe pemimpin yang di emu a an oleh : Benne dan She ats; dan Mintzberg. Peran- peran Pemimpin A. The Vision Role Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendes ripsi an aspirasi atau arahan untu masa depan organisasi. Dengan ata lain sebuah pernyataan visi haru

T R R T

s dapat menari perhatian tetapi tida menimbul an salah pemi iran. Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang, para pemimpin harus menyusun dan manafsir an tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit erja. Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional Tinda an manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendali an organisasi melip uti: (a) mengelola harta mili atau aset organisasi; (b) mengendali an ualitas epemimpinan dan inerja organisasi; (c) menumbuh embang an serta mengendali an situasi maupun ondisi ondusif yang ber enaan dengan eberadaan hubungan dalam organisasi. Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam organisasi merupa an pe erjaan epemimpinan yang berat bagi pemimpin. Oleh sebab itu diperlu an pengetahuan, seni dan eahlian untu mela sana an epemimpinan y ang efe tif. Ruang ling up peran pengendali organiasasi yang mele at pada pemimpin meliputi p engendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya, pengendalian pendelegasian wewenang, pengendalian uraian erja dan manajemen onfli . Ruang ling up peran hubungan yang mele at pada pemimpin meliputi peran pemimpin dalam pembentu an dan pembinaan tim-tim erja; pengelolaan tata epegawaian yang berguna untu pencapaian tujuan organisasi; pembu aan, pembinaan dan pengendali an hubungan e sternal dan internal organisasi serta perwa ilan bagi organisasiny a. B. Peran Pembang it Semangat Salah satu peran epemimpinan yang harus dijalan an oleh seorang pemimpin adalah peran membang it an semangat erja. Peran ini dapat dijalan an dengan cara memb eri an pujian dan du ungan. Pujian dapat diberi an dalam bentu penghargaan dan insentif. Penghargaan adalah bentu pujian yang tida berbentu uang, sementara insentif adalah pujian yang berbentu uang atau benda yang dapat uantifi asi. P emberian insentif henda nya didasar an pada aturan yang sudah disepa ati bersama dan transparan. Insentif a an efe tif 22 dalam pening atan semangat erja ji a diberi an secara tepat, artinya sesuai den gan ting at ebutuhan aryawan yang diberi insentif, dan disampai an oleh pimpin an tertinggi dalam organisasi , serta diberi an dalam suatu event husus. Peran membang it an semangat erja dalam bentu memberi an du ungan, bisa dila u an melalui ata- ata , bai langsung maupun tida langsung, dalam alimat- alim at yang sugestif. Du ungan juga dapat diberi an dalam bentu pening atan atau pe nambahan sarana erja, penambahan staf yag ber ualitas, perbai an ling ungan er ja, dan semacamnya. C. Peran Menyampai an Informasi Informasi merupa an jantung ualitas perusahaan atau organisasi; artinya walaupu n produ dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus, tetapi ji a omuni as i internal dan e sternalnya tida bagus, ma a perusahaan itu tida a an bertahan lama arena tida a an di enal masyara at dan oordinasi erja di dalamnya jele . Penyampaian atau penyebaran informasi harus dirancang sedemi ian rupa sehingg a informasi benar-benar sampai epada omuni an yang dituju dan memberi an manfa at yang diharap an. Informasi yang disebar an harus secara terus-menerus dimonit or agar di etahui dampa internal maupun e sternalnya. Monitoring tida dapat di la u an asal-asalan saja, tetapi harus betul-betul dirancang secara efe tif dan sistemi . Selain itu, seorang pemimpin juga harus menjalan an peran consulting b ai e lig ungan internal organisasi maupun e luar organisasi secara bai , sehi ngga tercipta budaya organisasi yang bai pula. Sebagai orang yang berada di pun ca dan dipandang memili i pengetahuan yang lebih bai dibanding yang dipimpin, seorang pemimpin juga harus mampu memberi an bimbingan yang tepat dan simpati epada bawahannya yang mengalami masalah dalam mela sana an pe erjaannya. 23 IV. GAYA KEPEMIMPINAN Gaya epemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan ting ah la u dari seorang pemimpin, yang menyang ut emampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentu suatu pola atau bentu tertentu. Pengert ian gaya epemimpinan yang demi ian ini sesuai dengan pendapat yang disampai an oleh Davis dan Newstrom (1995). Keduanya menyata an bahwa pola tinda an pemimpin secara eseluruhan seperti yang dipersepsi an atau diacu oleh bawahan tersebut di enal sebagai gaya epemimpinan.

Gaya epemimpinan dari seorang pemimpin, pada dasarnya dapat diterang an melalui tiga aliran teori beri ut ini. Teori Genetis (Keturunan). Inti dari teori menyata an bahwa Leader are born and n or made (pemimpin itu dilahir an (ba at) bu annya dibuat). Para penganut aliran t eori ini mengetengah an pendapatnya bahwa seorang pemimpin a an menjadi pemimpin arena ia 24 telah dilahir an dengan ba at epemimpinan. Dalam eadaan yang bagaimanapun sese orang ditempat an arena ia telah dita dir an menjadi pemimpin, sese ali ela i a a an timbul sebagai pemimpin. Berbicara mengenai ta dir, secara filosofis pand angan ini tergolong pada pandangan fasilitas atau determinitis. Teori Sosial. Ji a teori pertama di atas adalah teori yang e strim pada satu sis i, ma a teori inipun merupa an e strim pada sisi lainnya. Inti aliran teori sosi al ini ialah bahwa Leader are made and not born (pemimpin itu dibuat atau dididi bu annya odrati). Jadi teori ini merupa an ebali an inti teori geneti a. Para penganut teori ini mengetengah an pendapat yang mengata an bahwa setiap orang bi sa menjadi pemimpin apabila diberi an pendidi an dan pengalaman yang cu up. Teori E ologis.Kedua teori yang e strim di atas tida seluruhnya mengandung ebe naran, ma a sebagai rea si terhadap edua teori tersebut timbullah aliran teori etiga. Teori yang disebut teori e ologis ini pada intinya berarti bahwa seseora ng hanya a an berhasil menjadi pemimpin yang bai apabila ia telah memili i ba a t epemimpinan. Ba at tersebut emudian di embang an melalui pendidi an yang ter atur dan pengalaman yang memung in an untu di embang an lebih lanjut. Teori ini menggabung an segi-segi positif dari edua teori terdahulu sehingga dapat di at a an merupa an teori yang paling mende ati ebenaran. Namun demi ian, penelitian yang jauh lebih mendalam masih diperlu an untu dapat mengata an secara pasti a pa saja fa tor yang menyebab an timbulnya soso pemimpin yang bai . Selain pendapat-pendapat yang menyata an tentang timbulnya gaya epemimpinan ter sebut, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya epemimpinan pada dasa rnya merupa an perwujudan dari tiga omponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawaha n, serta situasi di mana proses epemimpinan tersebut diwujud an. Bertola dari pemi iran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengaju an proposisi bahwa gaya epemimpinan ( ) merupa an suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situa si tertentu (s)., yang dapat dinotasi an sebagai : = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengar uhi orang lain atau elompo untu mela u an unju erja ma simum yang telah dit etap an sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi a an berjalan dengan bai ji a pimpinan mempunyai eca apan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai eterampilan yang berbeda, seperti eterampilan te nis, manusiawi dan onseptual. Sedang an bawahan adalah seorang atau se elompo orang yang merupa an anggota d ari suatu per umpulan atau pengi ut yang 25 setiap saat siap mela sana an perintah atau tugas yang telah disepa ati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organisasi, bawahan mempunyai peranan yang san gat strategis, arena su ses tida nya seseorang pimpinan bergantung epada para pengi utnya ini. Oleh sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untu memilih bawah an dengan secermat mung in. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu eadaan yang ondus if, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi peril a u orang lain agar dapat mengi uti ehenda nya dalam rang a mencapai tujuan ber sama. Dalam satu situasi misalnya, tinda an pimpinan pada beberapa tahun yang la lu tentunya tida sama dengan yang dila u an pada saat se arang, arena memang s ituasinya telah berlainan. Dengan demi ian, etiga unsur yang mempengaruhi gaya epemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupa an unsur yang saling ter ait satu dengan lainnya, dan a an menentu an ting at eberhasilan ep emimpinan. 1. Gaya Kepemimpinan Demo ratis Kepemimpinan demo ratis menempat an manusia sebagai fa tor utama dan terpenting dalam setiap elompo /organisasi. Gaya epemimpinan demo ratis diwujud an dengan dominasi perila u sebagai pelindung dan penyelamat dan perila u yang cenderung memaju an dan mengembang an organisasi/ elompo . Di samping itu diwujud an juga melalui perila u epemimpinan sebagai pela sana (e se utif).

Dengan didominasi oleh etiga perila u epemimpinan tersebut, berarti gaya ini d iwarnai dengan usaha mewujud an dan mengembang an hubungan manusiawi (human rela tionship) yang efe tif, berdasar an prinsip saling menghormati dan menghargai an tara yang satu dengan yang lain. Pemimpin memandang dan menempat an orang-orang yang dipimpinnya sebagai subje , yang memili i epribadian dengan berbagai aspe nya, seperti dirinya juga. Kemauan, ehenda , emampuan, buah pi iran, pendapat, minat/perhatian, reativitas, inisiatif, dan lain-lain yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain selalu dihargai dan disalur an secara wajar. Berdasar an prinsip tersebut di atas, dalam gaya epemimpinan ini selalu terliha t usaha untu memanfaat an setiap orang yang dipimpin. Proses epemimpinan diwuj ud an dengan cara memberi an esempatan yang luas bagi anggota elompo /organisa si untu berpartisipasi dalam setiap egiatan. Partisipasi itu disesuai an denga n posisi/jabatan masing-masing, di samping memperhati an pula ting at dan jenis emampuan setiap anggota elompo /organisasi. Para pemimpin pela sana sebagai pe mbantu pucu pimpinan, 26 memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab, yang sama atau seimbang penti ngnya bagi pencapaian tujuan bersama. Sedang bagi para anggota esempatan berpar tisipasi dila sana an dan di embang an dalam berbagai egiatan di ling ungan uni t masing-masing, dengan mendorong terwujudnya erja sama, bai antara anggota da lam satu maupun unit yang berbeda. Dengan demi ian berarti setiap anggota tida saja diberi esempatan untu a tif, tetapi juga dibantu dalam mengembang an si a p dan emampuannya memimpin. Kondisi itu memung in an setiap orang siap untu di promosi an mendudu i posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang, bilamana terjadi e osongan arena pensiun, pindah, meninggal dunia, atau sebab-sebab lain. Kepemimpinan dengan gaya demo ratis dalam mengambil eputusan sangat mementing a n musyawarah, yang diwujud an pada setiap jenjang dan di dalam unit masing-masin g. Dengan demi ian dalam pela sanaan setiap eputusan tida dirasa an sebagai e giatan yang dipa sa an, justru sebali nya semua merasa terdorong mensu ses annya sebagai tanggung jawab bersama. Setiap anggota elompo /organisasi merasa perlu a tif bu an untu epentingan sendiri atau beberapa orang tertentu, tetapi untu epentingan bersama. A tivitas dirasa an sebagai ebutuhan dalam mewujud an partisipasi, yang berdamp a pada per embangan dan emajuan elompo /organisasi secara eseluruhan. Tida ada perasaan terte an dan ta ut, namun pemimpin selalu dihormati dan disegani se cara wajar 2. Gaya Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan otoriter merupa an gaya epemimpinan yang paling tua di enal manusi a. Oleh arena itu gaya epemimpinan ini menempat an e uasaan di tangan satu or ang atau se elompo ecil orang yang di antara mere a tetap ada seorang yang pal ing ber uasa. Pemimpin bertinda sebagai penguasa tunggal. Orang-orang yang dipi mpin yang jumlahnya lebih banya , merupa an piha yang di uasai, yang disebut ba wahan atau ana buah. Kedudu an bawahan semata-mata sebagai pela sana eputusan, perintah, dan bah an ehenda pimpinan. Pemimpin memandang dirinya lebih, dalam segala hal dibanding an dengan bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang r endah, sehingga dianggap tida mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. Perintah pe mimpin sebagai atasan tida boleh dibantah, arena dipandang sebagai satu-satuny a yang paling benar. Pemimpin sebagai penguasa merupa an penentu nasib bawahanny a. Oleh arena itu tida ada pilihan lain, selain harus tundu dan patuh di bawa h e uasaan sang pemimpin. Ke uasaan pimpinan diguna an 27 untu mene an bawahan, dengan memperguna an san si atau hu uman sebagai alat uta ma. Pemimpin menilai esu sesannya dari segi timbulnya rasa ta ut dan epatuhan yang bersifat a u. Kepemimpinan dengan gaya otoriter banya ditemui dalam pemerintahan Kerajaan Abs olut, sehingga ucapan raja berla u sebagai undang-undang atau etentuan hu um ya ng mengi at. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam epemimpinan pemerin tahan di tator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai pem impin yang otoriter. 3. Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Peleng ap Kepemimpinan Bebas merupa an ebali an dari tipe atau gaya epemimpinan otoriter . Dilihat dari segi perila u ternyata gaya epemimpinan ini cenderung didominasi

Tipe epemimpinan ini diwarnai dengan egiatan pemimpin dalam bentu te anan, ad u domba, memperuncing perselisihan, menimbul an dan memperbesar perpecahan/perte ntangan dan lain-lain dengan ma sud untu memperoleh euntungan bagi dirinya sen diri. Agitasi yang dila u an terhadap orang luar atau organisasi lain, adalah un tu mendapat an euntungan bagi organisasinya dan bah an untu epentingan pemim pin sendiri 2. Kepemimpinan Simbol Tipe epemimpinan ini menempat an seorang pemimpin se edar sebagai lambang atau simbol, tanpa menjalan an egiatan epemimpinan yang sebenarnya. Di samping gaya epemimpinan demo ratis, oto rasi maupun bebas ma a pada enyata annya sulit untu dibantah bila di ata an terdapat beberapa gaya atau perila u epemimpinan yang tida dapat di ategori an e dalam salah satu tipe epemimpinan tersebut. Sehubungan dengan itu se urang urangnya terdapat lima gaya atau peri la u epemimpinan seperti itu. Kelima gaya atau perila u epemimpinan itu adalah

1. 2. 3. 4. 5. 29

Gaya Gaya Gaya Gaya Gaya

atau atau atau atau atau

Perila Perila Perila Perila Perila

u u u u u

Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan

Ahli (Expert) Kharismati Paternalisti Pengayom Tranformasional

oleh perila u epemimpinan ompromi (compromiser) dan perila u epemimpinan pem belot (deserter). Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tida dila sana an epemim pinan dalam arti sebagai rang aian egiatan menggera an dan memotivasi anggota elompo /organisasinya dengan cara apa pun juga. Pemimpin ber edudu an sebagai s imbol. Kepemimpinannya dijalan an dengan memberi an ebebasan penuh pada orang y ang dipimpin dalam mengambil eputusan dan mela u an egiatan (berbuat) menurut ehenda dan epentingan masing-masing, bai secara perseorangan maupun berupa elompo - elompo ecil. Pemimpin hanya memfungsi an dirinya sebagai penasihat, yang dila u an dengan mem beri esempatan untu ber ompromi atau bertanya bagi anggota elompo yang memer lu annya. Kesempatan itu diberi an bai sebelum maupun sesudah anggota yang bers ang utan menetap an eputusan atau mela sana an suatu egiatan. Kepemimpinan dijalan an tanpa berbuat sesuatu, arena untu bertanya atau tida ( ompromi) tentang sesuatu rencana eputusan atau egiatan, tergantung sepenuhny a pada orang-orang yang dipimpin. Dalam eadaan seperti itu setiap terjadi e el iruan atau esalahan, ma a pemimpin selalu berlepas tangan arena merasa tida i ut serta menetap annya menjadi eputusan atau egiatan yang dila sana an elomp o /organisasinya. Pemimpin melepas an diri dari tanggung jawab (deserter), denga n menuding bahwa yang salah adalah anggota elompo /organisasinya yang menetap a n atau mela sana an eputusan dan egiatan tersebut. Oleh arena itu bu an dirin ya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat e eliruan atau esalahan. Sehubungan dengan itu apabila tida seorang pun orang-orang yang dipimpin atau b awahan yang mengambil inisiatif untu menetap an suatu eputusan dan tida pula 28 mela u an sesuatu egiatan, ma a epemimpinan dan eseluruhan elompo / organisa si menjadi tida berfungsi. Kebebasan dalam menetap an suatu eputusan atau mela u an suatu egiatan dalam tipe epemimpinan ini diserah an sepenuhnya pada oran g-orang yang dipimpin. Oleh arena setiap manusia mempunyai emauan dan ehenda sendiri, ma a a an ber a ibat suasana ebersamaan tida tercipta, egiatan menjadi tida terarah dan si mpang siur. Wewenang tida jelas dan tanggung jawab menjadi acau, setiap anggot a saling menunggu dan bah an saling salah menyalah an apabila diminta pertanggun gjawaban. Gaya atau perila u epemimpinan yang termasu dalam tipe epemimpinan bebas ini antara lain : 1. Kepemimpinan Agitator

Untu lebih mengerti secara mendalam tentang Kepemimpinan Situasional, perlu bag i ita mempertemu an antara Gaya Kepemimpinan dengan Kematangan Pengi ut arena pada saat ita berusaha mempengaruhi orang lain, tugas ita adalah: 1. Mendiagnosa ting at esiapan bawahan dalam tugas-tugas tertentu. 2. Menunju an gaya epemimpinan yang tepat untu situasi tersebut. Terdapat 4 gaya epemimpinan yaitu: 1. Memberitahu an, Menunju an, Memimpin, Menetap an (TELLING-DIRECTING) 2. Menjual, Menjelas an, Memperjelas, Membuju (SELLING-COACHING) 3. Mengi utserta an, memberi semangat, erja sama (PARTICIPATING-SUPPORTING) 4. Mendelegasi an, Pengamatan, Mengawasi, Penyelesaian (DELEGATING) Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer ada hubungan yang jelas antara level em atangan orang-orang dan atau elompo dengan jenis sumber uasa yang memili i e mung inan paling tinggi untu menimbul an epatuhan pada orang-orang tersebut. K epemimpinan situational memAndang ematangan sebagai emampuan dan emauan orang -orang atau elompo untu memi ul tanggungjawab mengarah an perila u mere a sen diri dalam situasi tertentu. Ma a, perlu dite an an embali bahwa ematangan mer upa an onsep yang ber aitan dengan tugas tertentu dan bergantung pada hal-hal y ang ingin dicapai pemimpin. Dari penjelasan di atas onsep KEPEMIMPINAN SITUASIONAL dapat digambar an dalam table beri ut:31 Paul Hersey dan Ken. Blanchard, juga menambah an bahwa seorang pemimpin harus me mahami ematangan bawahannya sehingga dia a an tida salah dalam menerap an gaya epemimpinan. Ting at ematangan yang dima sud adalah sebagai beri ut:

V. GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL Selain pendapat-pendapat yang menyata an tentang timbulnya berbagai macam gaya epemimpinan, Hersey dan Blanchard (1992) berpendapat bahwa gaya epemimpinan pad a dasarnya merupa an perwujudan dari tiga omponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses epemimpinan tersebut diwujud an. Bertola dari pemi iran tersebut, Hersey dan Blanchard (1992) mengaju an proposisi bahwa gaya epemimpinan ( ) merupa an suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasi an sebagai : = f (p, b, s). Menurut Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengar uhi orang lain atau elompo untu mela u an unju erja ma simum yang telah dit etap an sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi a an berjalan dengan bai ji a pimpinan mempunyai eca apan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai eterampilan yang berbeda, seperti eterampilan te nis, manusiawi dan onseptual. Sedang an bawahan adalah seorang atau se elompo orang yang merupa an anggota d ari suatu per umpulan atau pengi ut yang setiap saat siap mela sana an perintah atau tugas yang telah disepa ati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu organ isasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, arena su ses tida nya s eseorang pimpinan bergantung epada para pengi utnya ini. Oleh sebab itu, seoran g pemimpinan dituntut untu memilih bawahan dengan secermat mung in. Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu eadaan yang ondus if, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi peril a u orang lain agar dapat mengi uti ehenda nya dalam rang a mencapai tujuan ber sama. Dalam satu situasi misalnya, tinda an pimpinan pada beberapa tahun yang la lu tentunya tida sama dengan yang dila u an pada saat se arang, arena memang s ituasinya telah berlainan. Dengan demi ian, 30 etiga unsur yang mempengaruhi gaya epemimpinan tersebut, yaitu pimpinan, bawah an dan situasi merupa an unsur yang saling ter ait satu dengan lainnya, dan a an menentu an ting at eberhasilan epemimpinan. KEPEMIMPINAN SITUASIONALadalah epemimpinan yang didasar an atas hubungan saling mempengaruhi antara; 1. Ting at bimbingan dan arahan yang diberi an pemimpin (prila u tugas) 2. Ting at du ungan sosioemosional yang disaji an pemimpin (prila u hubungan) 3. Ting at esiapan yang diperlihat an bawahan dalam mela sana an tugas, fungsi atau tujuan tertentu ( ematangan bawahan).

1. Ting at ematangan M1 (Tida mampu dan tida ingin) ma a gaya epemimpinan ya ng diterap an pemimpin untu memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G 1), yaitu dengan memberitahu an, menunju an, mengistru si an secara spesifi . 2. Ting at ematangan M2 (tida mampu tetapi mau), untu menghadapi bawahan sepe rti ini ma a gaya yang diterap an adalah Gaya Selling/Coaching, yaitu dengan Men jual, Menjelas an, Memperjelas, Membuju . 3. Ting at ematangan M3 (mampu tetapi tida mau/ragu-ragu) ma a gaya pemimpin y ang tepat untu bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif, yaitu Saling bertu ar Ide & beri esempatan untu mengambil eputusan. 4. Ting at ematangan M4 (Mampu dan Mau) ma a gaya epemimpinan yang tepat adala h Delegating, mendelegasi an tugas dan wewenang dengan menerap an system control yang bai . Bagaimana cara ita memimpin haruslah dipengaruhi oleh ematangan orang yang it a pimpin supaya tenaga epemimpinan ita efe tif dan juga pencapaian hasil optim al.32 Tida banya orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpin lebih banya ada dan ha ndal arena dilatih an. Artinya untu menjadi pemimpin yang bai haruslah mengal ami trial and error dalam menerap an gaya epemimpinan. Pemimpin tida a an pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga tida a an ada tan pa pemimpin. Kedua omponen dalam organisasi ini merupa an sinergi dalam perusah aan dalam rang a mencapai tujuan. Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mencoba me lepar idenya tentang epemimpinan situasional yang sangat pra tis untu diterap an oleh pemimpin apa saja. Tentu masih banya teori epemimpinan lain yang bai untu dipelajari. Dari Hersey dan Blanchard, orang tahu alau untu menjadi pemi mpin tida lah cu up hanya pintar dari segi ognitif saja tetapi lebih dari itu j uga harus matang secara emosional. Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawah an, entah itu ematangan eca apannya ataupun emauan/ esediaannya. Dengan mengenal type bawahan ( ematangan dan esediaan) ma a seorang pemimpin a an dapat mema ai gaya epemimpinan yang sesuai. Sayangnya jaman se arang banya pemimpin yang su a main uasa saja tanpa mempeduli an bawahan. Kalaupun mempedul i an bawahan itupun arena ada motif tertentu seperti nepotisme. Buhler Patricia, Management S ills. 2004, Ja arta: Prenada. Hersey Paul and Kenneth Blanchard. Situational Leadership. Mondy R. Wayne and Robert M. Noe, Human Resource Management. 1990. Massachusetts : Allyn and Bacon. VI. KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN33 1. Ke uasaan Ke uasaan dapat didefinisi an sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimp in. Ke uasaan sering ali diperguna an silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas. Berbagai sumber dan jenis e uasaan dari beberapa teoriti us seperti French dan Raven, Amitai Etzioni, Kenneth W. Thomas, Organ dan Bateman, dan Step en P Robbins telah di emu a an dalam egiatan belajar ini. Ke uasaan merupa an sesuatu yang dinamis sesuai dengan ondisi yang berubah dan tinda an-tinda an para pengi ut. Ber aitan dengan hal ini telah di emu a an soci al exchange theory, strategic contingency theory dan proses-proses politis sebag ai usaha untu mempertahan an, melindungi dan me-ning at an e uasaan. Dalam aitan dengan e uasaan, para pemimpin membutuh an e uasaan tertentu agar efe tif. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan e uasaan . Pemimpin yang efe tif emung inan a an mengguna an e uasaan dengan cara yang halus, hati-hati, meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman- ancam an terhadap rasa harga diri para pengi ut. 2. Pengaruh Pengaruh sebagai inti dari epemimpinan merupa an emampuan seseorang untu meng ubah si ap, perila u orang atau elompo dengan cara-cara yang spesifi . Seorang pemimpin yang efe tif tida hanya cu up memili i e uasaan, tetapi perlu pula m eng aji proses-proses mempengaruhi yang timbal bali yang terjadi antara pemimpi n dengan yang dipimpin. Para teoreti us telah mengidentifi asi berbagai ta ti mempengaruhi yang berbeda -beda seperti persuasi rasional, permintaan berinspirasi, pertu aran, te anan, p

ermintaan pribadi, menjilat, onsultasi, oalisi, dan ta ti mengesah an. Piliha n ta ti mempengaruhi yang a an diguna an oleh seorang pemimpin dalam usaha memp engaruhi para pengi utnya tergantung pada beberapa aspe situasi tertentu. Pada umumnya, para pemimpin lebih sering mengguna an ta ti -ta ti mempengaruhi yang secara sosial dapat diterima, feasible, memung in an a an efe tif untu suatu sa saran tertentu, memung in an tida membutuh an banya wa tu, usaha atau biaya. Efe tivitas masing-masing ta ti mempengaruhi dalam usaha untu memperoleh omit men dari para pengi ut antara lain tergantung pada eterampilan pemimpin, jenis permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut.34 3. Konfli Konfli dapat didefinisi an sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat den gan sengaja oleh seseorang atau suatu unit untu menghalangi piha lain yang men ghasil an egagalan pencapaian tujuan piha lain atau menerus an epentingannya. Ada beberapa pandangan tentang onfli yaitu pandangan tradisional, netral dan i ntera sionis. Pandangan tradisional mengata an bahwa onfli itu negatif, pandan gan netral menganggap bahwa onfli adalah ciri ha i i ting ah la u manusia yang dinamis, sedang an intera sionis mendorong terjadinya onfli . Untu mengurangi, memecah an dan menstimulasi onfli ada beberapa pende atan at au strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disaran an oleh beberapa teoreti us. VII. APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI 1. Kepemimpinan, Organisasi dan Perubahan Ling ungan Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin, perubahan pengembangan, dan inov asi. Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. U uran apasitas epemimpinan se seorang salah satu diantaranya adalah emampuannya dalam mengelola perubahan. Ke mampuan ini penting 35 sebab pada masa ini pemimpin, a an selalu dihadap an pada perubahan-perubahan, sehingga pemimpin dituntut untu mampu menyesuai an dengan perubahan ling ungan. Pemimpin yang uat bah an mampu mempelopori perubahan ling ungan. Ada empat tah ap yang harus dila u an agar pemimpin dapat mengelola perubahan ling ungan. Taha p-tahap tersebut adalah pertama, mengidentifi asi perubahan; Kedua, Menilai posi si organisasi; Ketiga, Merencana an dan mela sana an perubahan; dan Keempat, Mel a u an evaluasi. Untu memperoleh hasil yang diharap an ma a eempat lang ah ter sebut perlu dila u an secara berurutan dan ber esinambungan. 2. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Tugas utama seorang pemimpin adalah mengaja orang untu menyumbang an ba atnya secara senang hati dan bersemangat untu epentingan organisasi. Dengan demi ian pemimpin atau manajer harus mengarah an perila u para anggota organisasi agar t ujuan organisasi dapat tercapai. Para pemimpin perlu membentu , mengelola, menin g at an, dan mengubah budaya erja organisasi. Untu mela sana an tugas tersebut , manajer perlu mengguna an emampuannya dalam membaca ondisi ling ungan organi sasi, menetap an strategi organisasi, memilih te nologi yang tepat, menetap an s tru tur organisasi yang sesuai, sistem imbalan dan hu uman, sistem pengelolaan s umberdaya manusia, sistem dan prosedur erja, dan omuni asi serta motivasi. Salah satu cara mengembang an budaya adalah dengan menetap an visi yang jelas da n lang ah yang strategis, mengembang an alat u ur inerja yang jelas, meninda la njuti tujuan yang telah dicapai, menetap an sistem imbalan yang adil, mencipta a n i lim erja yang lebih terbu a dan transparan, mengurangi permainan politi da lam organisasi, dan mengembang an semangat erja tim melalui pengembangan nilainilai inti. 3. Kepemimpinan dan Inovasi Inovasi berbeda dengan reativitas. Kreativitas lebih berfo us pada penciptaan i de sedang an inovasi berfo us pada bagaimana mewujud an ide. Karena inovasi adal ah proses mewujud an ide, ma a diperlu an du ungan dari fa tor-fa tor organisasi onal dan leaderships. Dalam membahas inovasi paling tida ada duabelas tema umum yang ber aitan dengan pembahasan tentang inovasi yaitu reativitas dan inovasi, ara teristi umum or ang-orang reatif, belajar atau ba at, motivasi, hambatan untu reatif dan buda ya organisasi, stru tur organisasi, stru tur elompo , peranan pengetahuan, rea

tivitas radi al atau in rimental, 36 stru tur dan tujuan,proses, dan penilaian. Kemampuan organisasi dalam mengelola eduabelas tema tersebut a an menentu an eberhasilannya dalam mela u an inovasi . Inovasi ber aitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Proses penciptaan p engetahuan dila u an dengan mela u an observasi atas ejadian, mengolahnya menja di data, lalu data dijadi an informasi, dan informasi diberi an onte s sehingga menjadi pengetahuan. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadi an arah atau be al untu mela u an inovasi. Organisasi yang mampu secara terus menerus mela u an penciptaan pengetahuan disebut sebagai learning organization. Kepemimpinan arismati epemimpinan arismati selama ini selalu identi dengan pengamatan pemimpin di politi dan eagamaan bu an epemimpinan organisasi dan perusahaan. Karisma bera sal dari bahasa yunani diarti an arunia diispirasi ilahi (divenely inspired gif t) seperti emampuan meramal dimasa yang a an datang. Para ahli sepa at mengarti an arisma sebagai "suatu hasil persepsi para pengi u t dan atribut-atribut yang dipengaruhi oleh emampuan- emampuan a tual dan prila u dari para pemimpin dalam onte s situasi epemimpinan dan dalam ebutuhan- eb utuhn individual maupun ole tif para pengi ut " (Yu l, 1994:269) Beberapa teori arismati Ada teori atribusi yang menyata an bahwa epemimpinan arismati didasar an atas asumsi bahwa arisma adalah sebuah fenomena atribusi (Conger & Kanungo, 1987) d an ada juga teori onsep sendiri yang menyang u arismati seorang pemimpin dapa t dilihat pada sejauh mana ape si seorang pengi ut, eterlibatan emosi dan motiv asi yang tinggi didasari pengorbanan jiwa yang luar biasa (Shamir, house, Arthur , 1993) selain onsep teori tinjauan psi o-analisa arisma seorang pemimpin dibe rla u an sangat tida realistis dan ting at identifi asi e strim oleh para pengi ut bai melalui pemindahan arisma masa lalu seperti arisma trah Ir. Su arno y ang melegendaris ada pada mantan presiden Megawati yang mengarah pada ultus den gan berbagai onse uensi negatif. onse uensi arismati negatif (Conger, 1990) dapat dilihat dari pola hubungan antara lain : Hubungan antar pribadi yang jele tida sesuai dengan pendahulunya Konse uensi negatif dari prila u impulsif dan tida onvensional Konse uensi negatif dari manajemen esan bahwa dirnya sangat dibutuh an pengi ut atau arena se edar mendompleng nama pendahulunya 37 Pra ti administrasi lemah, arismati dalam memimpin tapi sangat lemah dalam pe nataan a tiftas yang membutuh an du ungan administratif Konse uensi negatif dari dari rasa percaya diri yang lemah arena berbeda apasi tas dan redibilitas dan dirinya memuja dirinya berlebihan (Narcisis). Gagal untu merencana an su sesi epemimpinan arena belum tentu ada yang seleve l dengan dirinya sehingga memati an peng aderan dlam organisasi. Referensi : Kepemimpinan dalam organisasi, Garry Yu l, terj. Jusuf udaya, Prehal indo, Ja arta, 1994. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efe tivitas atau esu sesan pemimpin ( epemimpina n) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran, tugas, fungsi, atau pun tanggu ng jawabnya masing-masing adalah ompetensi. Konsep mengenai ompetensi untu pe rtama alinya dipopuler an oleh Boyatzis (1982) yang didefinisi an ompetensi seb agai emampuan yang dimili i seseorang yang nampa pada si apnya yang sesuai deng an ebutuhan erja dalam parameter ling ungan organisasi dan memberi an hasil ya ng diingin an. Secara historis per embangan ompetensi dapat dilihat dari beberap a definisi ompetensi terpilih dari wa tu e wa tu yang di embang an oleh Burgoy ne (1988), Woodruffe (1990), Spencer dan awan- awan (1990), Furnham (1990) dan Murphy (1993). Menurut Rotwell, ompetensi adalah an area of nowledge or s ill that is critica l for production e outputs. Lebih lanjut Rotwell menulis an bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job; capabilities which m

ay be expressed in a broad, even infinite array of on the job behaviour. Spencer (1993) berpendapat, ompetensi adalah an undderlying characteristicof an individ ual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior p erformance in ajob or situation. Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat Compet encies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. Examples of competencies are initiative, influence, teamwor , innov ation, and strategic thin ing. Beberapa pandangan di atas mengindi asi an bahwa ompetensi merupa an ara teris ti atau epribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempe ngaruhi inerja seseorang. Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut, terdap at ara teristi ompetensi lainnya, yatu berupa motives, self oncept (Spencer, 1993), nowledge, dan s ill ( Spencer, 38 1993; Rothwell and Kazanas, 1993). Menurut review Asropi (2002), berbagai ompet ensi tersebut mengandung ma na sebagai beri ut : Traits merunju pada ciri bawaa n yang bersifat fisi dan tanggapan yang onsisten terhadap berbagai situasi ata u informasi. Motives adalah sesuatu yang selalu dipi ir an atau diingin an seseo rang, yang dapat mengarah an, mendorong, atau menyebab an orang mela u an suatu tinda an. Motivasi dapat mengarah an seseorang untu menetap an tinda an-tinda a n yang memasti an dirinya mencapai tujuan yang diharap an (Amstrong, 1990). Self concept adalah si ap, nilai, atau citra yang dimili i seseorang tentang dirinya sendiri; yang memberi an eya inan pada seseorang siapa dirinya. Knowledge adal ah informasi yang dimil i seseorang dalam suatu bidang tertentu. S ill adalah e mampuan untu mela sana an tugas tertentu, bai mental atau pun fisi . Berbeda dengan eempat ara teristi ompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu, s ill bersifat action. Menurut Spencer (1993), s ill menjel ma sebagai perila u yang di dalamnya terdapat motives, traits, self concept, dan nowledge. Dalam pada itu, menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat ompetensi e pemimpinan secara umum yang dapat berla u atau dipilah menurut jenjang, fungsi, atau bidang, yaitu ompetensi berupa : result orientation, influence, initiative , flexibility, concern for quality, technical expertise, analytical thin ing, co nceptual thin ing, team wor , service orientation, interpersonal awareness, rela tionship building, cross cultural sensitivity, strategic thin ing, entrepreneuri al orientation, building organizational commitment, dan empowering others, devel iping others. Kompetensi- ompetensi tersebut pada umumnya merupa an ompetensi j abatan manajerial yang diperlu an hampir dalam semua posisi manajerial. Ke 18 ompetensi yang diidentifi asi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturun an e dalam jenjang epemimpinan beri ut : pimpinan punca , pimpinan menengah, d an pimpinan pengendali operasi te nis (supervisor). Kompetensi pada pimpinan pun ca adalah result (achievement) orientation, relationship building, initiative, influence, strategic thin ing, building organizational commitment, entrepreneuri al orientation, empowering others, developing others, dan felexibilty. Adapun o mpetensi pada ting at pimpinan menengah lebih berfo us pada influence, result (a chievement) orientation, team wor , analitycal thin ing, initiative, empowering others, developing others, conceptual thing ing, relationship building, service orientation, interpersomal awareness, cross cultural sensitivity, dan technical expertise. Sedang an pada ting atan supervisor ompetensi epemimpinannya lebih befo us pada technical expertise, developing others, empowering others, interper sonal understanding, service 39 orientation, building organzational commitment, concern for order, influence, fe lexibilty, relatiuonship building, result (achievement) orientation, team wor , dan cross cultural sensitivity. Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meya ini bahwa suatu inerja yang mem ili i ualitas unggul berupa barang atau pun jasa, hanya dapat dihasil an oleh p ara pemimpin yang memili i ualitas prima. Di emu a an, ualitas epemimpinan ma najerial adalah suatu cara hidup yang dihasil an dari "mutu pribadi total" ditam bah " endali mutu total" ditambah "mutu epemimpinan". Berdasar an penelitiannya , ditemu an bahwa terdapat 5 (lima) pra te mendasar pemimpin yang memili i ual itas epemimpinan unggul, yaitu; (1) pemimpin yang menantang proses, (2) memberi an inspirasi wawasan bersama, (3) memung in an orang lain dapat bertinda dan b

erpartisipasi, (4) mampu menjadi penunju jalan, dan (5) memotivasi bawahan. Adapun ciri has manajer yang di agumi sehingga para bawahan bersedia mengi uti perila unya adalah, apabila manajer memili i sifat jujur, memandang masa depan, memberi an inspirasi, dan memili i eca apan te ni al maupun manajerial. Sedang an Burwash (1996) dalam hubungannya dengan ualitas epemimpinan manajer mengemu a an, unci dari ualitas epemimpinan yang unggul adalah epemimpinan yang mem ili i paling tida 8 sampai dengan 9 dari 25 ualitas epemimpinan yang terbai . Dinyata an, pemimpin yang ber ualitas tida puas dengan "status quo" dan memili i einginan untu terus mengembang an dirinya. Beberapa riteria ualitas epem impinan manajer yang bai antara lain, memili i omitmen organisasional yang ua t, visionary, disiplin diri yang tinggi, tida mela u an esalahan yang sama, an tusias, berwawasan luas, emampuan omuni asi yang tinggi, manajemen wa tu, mamp u menangani setiap te anan, mampu sebagai pendidi atau guru bagi bawahannya, em pati, berpi ir positif, memili i dasar spiritual yang uat, dan selalu siap mela yani. Dalam pada itu, Warren Bennis (1991) juga mengemu a an bahwa peran epemimpinan adalah empowering the collective effort of the organization toward meaningful goa ls dengan indi ator eberhasilan sebagai beri ut : People feel important; Learnin g and competence are reinforced; People feel they part of the organization; dan Wor is viewed as excisting, stimulating, and enjoyable. Sementara itu, Soetjipt o Wirosardjono (1993) menandai ualifi asi epemimpinan beri ut, epemimpinan yan g ita ehenda i adalah epemimpinan yang secara sejati memancar an wibawa, are na memili i omitmen, redibilitas, dan integritas. 40 Sebelum itu, Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifi asi bentu ompetensi epemimpinan berupa the ability to manage dalam empat hal : attention (= vision), meaning (= communication), trust (= emotional glue), and self (= commitment, wi llingness to ta e ris ). Kemudian pada tahun 1997, eempat onsep tersebut diuba h menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning, a sense of purpose; (b) Generate and sustain trust, creating authentic relation ships; (c) Display a bias towards action, ris ta ing and curiosity; dan (d) Are purveyors of hope, optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy, 1998; p.32). Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994), dalam menghadapi tantangan masa depan yang sem a in terasa omple s dan a an ber embang sema in dinami , diperlu an ompetensi epemimpinan berupa conception yang tepat, competency yang cu up, connection yan g luas, dan confidence. To oh lainnya adalah Ken Shelton (ed, 1997) mengidenti asi ompetensi dalam nuan sa lain., menurut hubungan pemimpin dan pengi ut, dan jiwa epemimpinan. Dalam h ubungan pemimpin dan pengi ut, ia mene an an bagaimana eduanya sebai nya berint er asi. Fenomena ini menurut Pace memerlu an ualitas epemimpinan yang tida me menting an diri sendiri. Selain itu, menurut Carleff pemimpin dan pengi ut merup a dua sisi dari proses yang sama. Dalam hubungan jiwa epemimpinan, sejumlah pe ngamat memasu i wilayah spiritual. Rang aian ualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati, jiwa, dan moral. Bardwic menyata an bahwa epemimpinan bu an lah masalah intele tual atau pengenalan, melain an masalah emosional. Sedang an Bell berpi iran bahwa pembimbing yang benar tida selamanya merupa an mahlu ras ional. Mere a sering ali adalah pencari nyala api.41

C. Teori Kepemimpinan dan Tipe-tipe Kepemimpinan Beberapa teori telah di emu a an para ahli majemen mengenai timbulnya seorang pe mimpin. Teori yang satu berbeda dengan teori yang lainnya. Di antara berbagai teori mengenai lahirnya paling pemimpin ada tiga di antaranya yang paling menonjol yaitu sebagai beri ut : e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 3 1. Teori Genetie Inti dari teori ini tersimpul dalam mengada an "leaders are born and not made".

bahwa penganut teori ini mengata an bahwa seorang pemimpin a an arena ia telah dilahir an dengan ba at pemimpin.Dalam eadaan bagaimana pun seorang ditempat an pada suatu wa tu ia a n menjadi pemimpin arena ia dilahir an untu itu. Artiny a ta dir telah menetap an ia menjadi pemimpin. 2. Teori Sosial Ji a teori genetis mengata an bahwa "leaders are born and not made", ma e pengan ut-penganut sosial mengata an sebali nya yaitu : "Leaders are made and not born". Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa setiap orang a an dapat menjadi pe mimpin apabila diberi pendidi an dan esempatan untu itu. 3. Teori E ologis Teori ini merupa an penyempurnaan dari edua teori genetis dan teori sosial. Pen ganut-ponganut teori ini berpendapat bahwa seseorang hanya dapat menjadi pemimpi n yang bai apabila pada wa tu lahirnya telah memili i ba at-ba at epemimpinan, ba at mana emudian di embang an melalui pendidi an yang teratur dan pangalaman -pengalaman yang memung in annya untu mengembang an lebih lanjut ba at-ba at ya ng memang telah dimili inya itu. Teori ini menggabung an segi-segi positif dari edua teori genetis dan teori sos ial dan dapat di ata an teori yang paling bai dari teori-teori epemimpinan.Nam un demi ian penyelidi an yang jauh yang lebih mendalam masih diperlu an untu da pat mengata an secara pasti apa fa tor-fa tor yang menyebab an seseorang timbul sebagai pemimpin yang bai . Pada umumnya para pemimpin dalam setiap organisasi dapat di lasifi asi an menjad i lima type utama yaitu sebagai beri ut : 1. Tipe pemimpin oto ratis 2. Tipe pemimpin militoristis 3. Tipe pemimpin paternalistis 4. Tipe pemimpin arismatis 5. Tipe pomimpin demo ratis 1. Tipe pemimpin demo ratis Tipe pemimpin ini menganggap bahwa pemimpin adalah merupa an suatu ha . Ciri-ciri pemimpin tipe ini adalah sebagai beri ut : a. Menganggap bahwa organisasi adalah mili pribadi b. Mengidenti an tujuan pribadi dengan tujuan organisasi. c. Menganggap bahwa bawahan adalah sebagai alat semata-mata d. Tida mau menerima riti , saran dan pendapat dari orang lain arena dia meng anggap dialah yang paling benar. e. Selalu bergantung pada e uasaan formal f. Dalam menggera an bawahan sering memperguna an pende atan (Approach) yang me ngandung unsur pa saan dan ancaman. e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 4 Dari sifat-sifat yang dimili i oleh tipe mimpinan oto ratis tersebut di atas dap at di etahui bahwa tipe ini tida menghargai ha -ha dari manusia, arena tipe i ni tida dapat dipa ai dalam organisasi modern. 2. Tipe epemimpinan militeristis Perlu diparhati an terlebih dahulu bahwa yang dima sud dengan seorang pemimpin t ipe militeristis tida sama dengan pemimpin-pemimpin dalam organisasi militer. A rtinya tida semua pemimpin dalam militer adalah bertipe militeristis. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis mempunyai sifat-sifat sebagai beri ut : a. Dalam menggera an bawahan untu yang telah ditetap an, perintah mencapai tuj uan diguna an sebagai alat utama. b. Dalam menggera an bawahan sangat su a mengguna an pang at dan jabatannya. c. Sonang epada formalitas yang berlebihan d. Menuntut disiplin yang tinggi dan epatuhan mutla dari bawahan

e. Tida mau menerima riti dari bawahan f. Menggemari upacara-upacara untu berbagai eadaan. Dari sifat-sifat yang dimili i oleh tipe pemimpin militeristis jelaslah bahwa ri pe pemimpin seperti ini bu an merupa an pemimpin yang ideal. 3. Tipe pemimpin fathernalistis Tipe epemimpinan fathornalistis, mempunyai ciri tertentu yaitu bersifat fathern al atau epa an. e Pemimpin seperti ini mengguna an pengaruh yang sifat ebapaan dalam menggera an bawahan mencapai tujuan. Kadang- adang pende atan yang dila u an sifat terlalu sentimentil. Sifat-sifat umum dari tipe pemimpin paternalistis dapat di emu a an sebagai beri ut: a) Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tida dewasa. b) Bersi ap terlalu melindungi bawahan c) Jarang memberi an esempatan epada bawahannya untu mengambil eputusan. Kar ena itu jarang dan pelimpahan wewenang. d) Jarang memberi an esempatan epada bawahannya tu mengembang an inisyatif da ya reasi. e) Sering menganggap dirinya maha tau. Harus dia ui bahwa dalam eadaan tertentu pemimpin seperti ini sangat diporlu an . A an tetapi ditinjau dari segi sifar-sifar negatifnya pemimpin faternalistis urang menunju an elemen ontinuitas terhadap organisasi yang dipimpinnya.

4. Tipe epemimpinan arismatis Sampai saat ini para ahli manajemen belum berhasil menamu an sebab-sebab mengapa seorang pemimin memili i arisma. Yang di etahui ialah tipe pemimpin seperti in i mampunyai daya tari yang amat besar, dan arenanya mempunyai pengi ut yang sa ngat besar. Kebanya an para pengi ut menjelas an e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 5 mengapa mere a menjadi pengi ut pemimpin seperti ini, pengetahuan tentang fa tor penyebab Karena urangnya seorang pemimpin yang arismatis, ma a sering hanya d i ata an bahwa pemimpin yang demi ian diber ahi dengan e uatan gaib (supernatur al powers), perlu di emu a an bahwa e ayaan, umur, esehatan profil pendidi an dan sebagainya. Tida dapat diguna an sebagai riteria tipe pemimpin arismatis. 5. Tipe Kepemimpinan Demo ratis Dari semua tipe epemimpinan yang ada, tipe epemimpinan demo ratis dianggap ada lah tipe epemimpinan yang terbai . Hal ini disebab an arena tipe epemimpinan ini selalu mendahulu an epentingan elompo dibanding an dengan epentingan ind ividu. Beberapa ciri dari tipe epemimpinan demo ratis adalah sebagai beri ut: 1. Dalam proses menggera an bawahan selalu bertiti tola dari pendapat bahwa m anusia itu adalah mahlu yang termulia di dunia. 2. Selalu berusaha menselaras an epentingan dan tujuan pribadi dengan epenting an organisasi. 3. Senang menerima saran, pendapat dan bah an dari riti bawahannya. 4. Mentolerir bawahan yang membuat esalahan dan beri an pendidi an epada bawah an agar jangan berbuat esalahan dengan tida mengurangi daya reativitas, inisy atif dan pra arsa dari bawahan. 5. Lebih meniti berat an erjasama dalam mencapai tujuan. 6. Selalu berusaha untu menjadi an bawahannya lebih su ses daripadanya. 7. Berusaha mengembang an apasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. 8. Dan sebagainya. Dari sifat-sifat yang harus dimili i oleh pemimpin tipe demo ratis, jelaslah bah wa tida mudah untu menjadi pemimpin demo ratis. Syarat-syarat pemimpin yang bai Hasil dari penelitian menunju an bahwa seorang yang tergolong sebagai pemirnpin adalah seorang yang pada wa tu lahirnya yang berhasil memang telah diber ahi de ngan ba at-ba at epemimpinan dan arirnya mengembang an ba at genetisnya melalu

i pendidi an pengalaman erja. Pengambangan emampuan itu adalah suatu proses yang berlangsung terus menerus de ngan ma sud agar yang bersang utan sema in memili i lebih banya ciri-ciri epem impinan. Walaupun belum ada esatuan pendapat antara para ahli mengenai syarat-syarat ide al yang harus dimili i oleh seorang pemimpin, a an tetapi beberapa di antaranya yang terpenting adalah sebagai beri ut : a) Pendidi an umum yang luas. b) Pemimpin yang bai adalah pemimpin yang genoralist yang bai juga. c) Kemampuan ber embang secara mental d) Ingin tahu e) Kemampuan analistis f) Memili i daya ingat yang uat g) Mempunyai apasitas integratif e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 6

D. Peranan Staf Dalam Proses Manajemen Telah di emu a an bahwa dalam organisasi bentu lini dan staf ada dua elompo t enaga erja. Kelompo pertama adalah mere a yang tugas utamanya bersifat menterj emah an tugas po o menjadi a tivitas, sedang di piha lain terdapat mere a yang tugasnya mela u an egiatan- egiatan penunjang demi lancarnya roda organisasi d an me anisme erjasama yang harmonise bai secara wantitatif maupun ualitatif edua elompo ini mempunyai peranan penting dalam merealisasi tujuan organisasi .Secara efe tif dan efisien. Sepintas lalu elihatan seolah-olah aryawan lini l ebih penting arena tugas mera a yang utama mela sana an a tivitas penting untu moraalisasi tujuan. Malah dianggap adang- adang bahwa tanpa aryawan. Staf tuj uan dapat juga direalisasi, pandangan ini terutama dalam organisasi modern uran g tepat, walaupun sifat a tivitas aryawan staf nya penunjang egiatan yang dila u an olah aryawan lini a an tetapi peranan mere a dalam mencipta an efe tivita s dan efisiensi sangat penting. Dengan bantuan aryawan staf organisasi dapat me ndayaguna an resources yang dimili i perusahaan secara optimum arena mere a dap at melihat berbagai emung inan, pendidi an dan pengalaman mere a memung in an m emilih esempatan yang terbai . Pembahasan tentang pentingnya peranan staf dalam proses manajemen berarti tida saja menbahas pentingnya egiatan- egiatan penunjang terla sana dengan efisien d an e onomis, a an tetapi juga membahas pentingnya paranan aryawan staf dalam me mbantu manajemen members dalam mengambil eputusan. Sering urang disadari bahwa tugas utama dari seorang pemimpin adalah mengambil eputusan. Segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi sebai nya adalah arena diputus an demi ian bu an arena secara ebetulan terjadi. Dengan pengambilan e putusan yang tepat ma a segala pendada an-pendada an dapat dihindar an atau di u rangi. Keputusan- oputusan yang diambil oleh berbagai eselon pemimpin dalam organisasi tentu mempunyai bobot yang berbeda-beda pule. Sema in tinggi edudu an seseorang dalam organisasi ma a sema in besar eputusan yang diambilnya mes ipun sering b obot dari eputusan tersebut bersifat umum dan walitatif. Top manajemen dalam o rganisasi mempunyai tugas dan tanggung jawab untu mengambil eputusan yang bers ifat menyeluruh dalam arti bahwa eputusannya a an mempunyai impli asi yang luas terhadap seluruh organisasi. Lower manajemen biasanya membuat eputusan- eputus an yang terbatas epada unit organisasi yang dipimpinnya. Dan sifat eputusannya

h) i) j) ) l) m) n) o)

Keterampilan ber omuni asi Keterampilan mendidi Personalitas dan obje tivitas Pragmatismo Mempunyai naluri untu prioritas Sederhana Berani Tegas dan sebagainya.

e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 8 bawahan belum mempunyai emampuan secara efe tif dan efisien lebih tepat wewenang tersebut diberi an epada spesiali st. dan sebagainya. Walaupun penggunaan staf dapat membantu terla sananya pencapaian tujuan secara e fe tif dan a an tetapi parlu diingat bahwa pema aian efisien,tenaga staf mempuny ai beberapa elemahan diantaranya adalah sebagai beri ut : 1) Menambah biaya adrninistrasi 2) Dapat menimbul an ebingungan bahagian operasional arena sering mere a mener ima instru si dua atasan yaitu lini dan atasan fungsionil. c) Menambah omple s hubungan erja dalam organisasi. d) Staf biasanya terdiri dari tenaga spesialist.Karena itu pertimbangan dan nase hat-nasehat mere a dipandang dari pencapaian tujuan organisasi urang terpadu.

lebih mudah diterjemah an epada bentu yang bersifat uantitatif. e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 7 Setiap eputusan yang diambil bai di ting at top middle maupun lower manager se perti supervisor ada beberapa syarat yaitu sebagai beri ut : a) Keputusan yang diambil harus mempermudah dan mempercepat pencapaian tujuan. b) Keputusan harus tepat dalam arti mampu memecah an persoalan-persoalan yang di hadapi oleh organisasi. c) Keputusan harus carat arena eputusan yang dapat menga ibat an tida dimanfa at annya lambat esempatan- esempatan yang terbai , yang terbu a untu organisas i. d) Keputusan harus pra tis, dalam arti dapat dila u an sesuai dangan e uatan- e uatan yang dimili i organisasi. e) Keputusan yang diambil harus regional dalam pengertian dapat diterima oleh a al sehat dari para pela sana. Dari uraian di atas dapat di etahui bahwa eputusan yang diambil belum tentu men yenang an semua orang yang i ut serta dalam organisasi. Dapat di ata an bahwa e putusan yang menyenang an samua piha tentu mempercepat proses pencapaian tujuan yang telah ditetap an. Dapat di ata an bahwa eputusan yang menyenang an samua piha belum tentu mempercepat proses pencapaian tujuan yang telah ditatap an. Tugas-tugas yang dapat diberi an apada aryawan staf antara lain adalah sebagai beri ut : a) Mengumpul an data (fa ta) b) Mengintorarasi an data (fa ta) c) Mengusul an alternatif tinda an d) Mendis usi an rencana-rencana yang sedang dipi ir an dengan berbagai ha dan memperoleh esepa atan mere a atau memperoleh alasan mengapa rencana tersebut di tola . e) Mempersiap an instru si-instru si tertulis dan do umon-do umen lainnya yang d iperlu an untu mela sana an egiatan- egiatan yang merupa an realisasi daripada rencana yang telah ditetap an. f) Mengamati egiatan- egiatan oporasional dan ondisi ondisi yang dihadapi unt u rnengada an apa ah stru si-instru si telah dijalan an dengan bai dan apa ah instru si tersebut menghambat atau mempelancar proses pencapaian tujuan. g) Mengusaha an pertu aran informasi antara para petugas-petugas oporasional mon genai pela sanaan untu mening at an egiatan- egiatan oordinasi. h) Meberi an infrmasi da nasehat epada petugas-petugas oporasional mengenai pel a sanaan tugastugas yang telah didelegasi an epada mere a. Dari peranan staf sebagaimana telah di emu a an dapat di etahui bahwa staf adala h hal yang diingin an apabila : a) Keterbatasan emampuan pimpinan untu mela sana an tugas-tugas secara bai . K eterbatasan ini meling upi etarbatasan wa tu, energi, pengetahuan, perhatian, p andangan dan sebagainya. b) Tugas-tugas yang harus dijalan an belum dapat didelagasi an epada bawahan a rena :

e) Keputusan yang harus diambil biasanya menjadi lambat. f) Dan sebagainya. E. Pelimpahan Wewenang (Delegation of Authority) Wewenang (authority) merupa an unci daripada pe erjaan seorang manajer. Arti se benarnya dari seorang manajer dalam sebuah organisasi dan hubungannya dengan ora ng lain pada organisasi tersebut terlihat pada wewenang yang dimili inya. Yang mengi at bahagian-bahagian daripada suatu stru tur organisasi adalah hubung an wewenang. Wewenang adalah : Ke uasaan mengguna an sumbardaya untu mencapai tujuan organis asi. Wewenang bersumber pada dua pendapat (approach) yaitu sebagai beri ut : a. Institutional approach Di sini status daripada yang mela sana an a tivitas manajemen didasar an atas e uasan yang ber aitan dengan ha mili . Ke uasaan tersebut emudian didelegasi a n/dilimpah an apada si manajer. Jadi wewenang dari si manajer berasal dari ha untu mengguna an harta si pemili earah yang telah ditetap an oleh si pemili . b. Subordinate acceptance approach Seorang manajer tida mempunyai wewenang sebelum wewenang tersebut diberi an ola h bawahan epadanya. Pende atan ini merupa an bagian daripada apa yang dalam man ajemen di ata an bottom up management. Bawahan memberi an wewenang epada si man ajer mempunyai elebihan daripada bawahan umpamanya eahlian tehni , human relat ion dan sebagainya. Jangan dilupa an bahwa a tivitas tida dapat di pa sa an epada bawahan dengan m engabai an apasitas mental dan phisi dari bawahan. Disamping itu juga wewenang harus disesuai an dengan rencana-rencana organisasi dan paham sosial yang berla u seperti ebiasaan, eya inan dan sebagainya. e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 9 Pelimpahan wewenang mempunyai tiga unsur,yaitu: a. Wewenang (authority) b. Tanggung jawab (responsibility) c. Pertanggung jawaban (accountability) Wewenang yang telah didelegasi an/dilimpah an epada bawahan berarti si bawahan telah mempunyai wewenang dan se aligus tanggung jawab dan pertanggung jawaban te rhadap hasil dari pendelegasian/pelimpahan daripada wewenang tersebut. Perlu diingat bahwa walaupun si manajer telah melimpah an wewenang a an tetapi w ewenang tersebut tepat berada pada si manajer arena pertanggung ada pada simana jer. Bertambah e bawah dari jawaban piramida organisasi ma a wewenang bertambah ecil, dan sebali nya bertambah e atas dari dasar piramida organisasi pertangg ung jawaban bertambah besar. Yang dapat didelegasi an/dilimpah an adalah wewenan g bu an tanggung jawab. Jelaslah bahwa dalam sebuah organisasi selalu harus terdapat pendelegasian wewen ang. Hal ini terutama disebab an arena beberapa pembatasan dari si manajer send iri dalam mela sana an a tivitas. Pembatasan tersebut meling upi : a) Span of time. Terbatasnya wa tu seseorang manajer untu mengerja an dan menga wasi sebuah a tivitas. b) Span of atention. Terbatasnya perhatian seorang manajer terhadap sebuah a tiv itas.Ota seorang manajer tida a an tetap apasitasnya dalam memi ir an beberap a a tivitas dalam wa tu tertentu. c) Span of personality and energy.Terbatasnya epribadian dan tenaga seorang man ajer untu memimpin sejumlah bawahan dengan ofe tif dan juga untu mempengaruhi bawahan secara pribadi maupun ole tif. d) Span of nowledge. Terbatasnya seorang manajer untu memimpin pengetahuan baw ahannya maupun pengetahuannya tentang sebuah a tivitas. e) Span of management. Terbasnya emampuan seseorang untu memimpin sejumlah baw ahan. Beberapa penulis mengemu a an sebenarnya jumlah bawahan yang dapat dipimpi n aleh seorang manajer.

Agar pendelegasian wewenang dapat berjalan dengan lancar ma a seorang manajer ha rus mempunyai si ap sebagai beri ut : a) Personal receiptiveness. Simanajer harus bersedia memberi an esempatan epad a bawahannya untu mengemu a an gagasan dan pendapat-pendapatnya. b) Willingbess to let go. Manajer harus bersedia dan sepenuh hati melepas an ewe nang epada bawahannya. c) Wilingness to let other ma e mista e. Adalah urang bija sana apabila seorang rnanajer yang telah mendelegasi an wewenangnya terus menerus mengawasi bawahan yang telah menerima wewenang arena hawatir si bawahan membuat esalahan. Ji a hal tersebut dila u an oleh si manajer ma a pendelegasian wewenang tida murni l agi. e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 10 d) Wilingness to trust subordinate. Delegasi yang efe tif cenderung bahwa si man ajer telah mempercayai bawahannya dan menganggap bawahannya telah matang dan mam pu mela sana an a tivitas yang dipercaya an epadanya. e) Wilingness to establish and exercise broad control. Manajer harus bersedia me latih dan mengawasi bawahannya secara luas. Dengan demi ian pemberian pendidi an dalam bentu latihan dan sistem pengawasan dapat diperguna an sebagai alat untu mela sana an pendelegasian wewenang yang efe tif. Walaupun pendelegasian wewenang merupa an hal yang amat perlu pada sebuah organi sasi a an tetapi sering terjadi bawah seorang manajer tida bersedia mela sana a nnya. Hal ini disebab an arena : a. Rintangan psychologis : a1. Sering si manajer menganggap bahwa ia adalah manusia super yang tida dapat diganti .Tanpa dia organisasi a an macet. a2. Kadang- adang manajer berhasrat mendominasi segala a tivitas perusahaan. Jad i si manajer ingin ber uasa. a3. Si manajer tida bersedia menanggung resi o si bawahan menbuat esalahan. a4. Perasaan ta ut si manajer bahwa dengan mendelegasi an wewenang, a an ternyat a bahwa bawahan lebih mampu dari dia. b. Rintangan organisatoris : b1. Sulit membuat batas tentang tanggung jawab. b2. Si manajer adang- adang urang mengetahui sampai dimana perlu delegasi wewe nang dila sana an. BAB III K E S I M P U L A N Kepemimpinan adalah e uasaan untu mempengaruhi seseorang, bai dalam mengerja an sesuatu atau tida mangerja an sesuatu. Seseorang di ata an pemimpin apabila dia mempunyai pengi ut atau bawahan.Bawahan pemimpin ini dapat disuruh untu men gerja an sesuatu atau tida mengerja an sesuatu dalam mencapai tujuan bersama ya ng telah ditetap an terlebih dahulu. Sema in tinggi edudu an seorang pemimpin dalam organisasi ma a sema in dituntut daripadanya emampuan berfi ir secara onse.;psional strategis dan ma ro. Sema in tinggi edudu an seseorang dalam organisasi ma a ia a an sema in generalist, sedang sema in rendah edudu an seseorang dalam organisasi ma a ia menjadi spesi alist. Teori generis, teori sosial dan teori o ologis adalah teori yang mengemu a an la hirnya/timbulnya seorang pemimpin, sedang an tipe-tipe epemimpinan dapat di las ifi asi an menjadi lima tipe utama yaitu tipe oto ratis, militeristis, paternali stis, arismatis dan tipe demo ratis. e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 11 Tugas utama dari seorang pemimpin adalah mengambil eputusan. Segala sesuatu yan g terjadi dalam organisasi sebai nya adalah arena diputus an demi ian, bu an a rena secara ebetulan terjadi. Sema in tinggi edudu an seseorang dalam organisa si ma a sema in besar bobot dari eputusan yang diambilnya mes ipun sering e pu tusan tersebut bersifat umum dan walitatif. Dalam sebuah organisasi harus selalu terdapat pendelegasian wewenang. Hal ini di

sebab an arena eterbatasan- eterbatasan dari manajer dalam mela sana an tugasn ya. DAFTAR PUSTAKA Siagian, Sondang P, 1979. Peranan staf dalam management. Ja arta: Gunung Agung. Stoner, James [and] A.F. Freeman, 1996. Manajemen. Ja arta: Prenhallindo. e-USU Repository 2004 Universitas Sumatera Utara 12