BAB 10 INOVASI DALAM ORGANISASI

Gagasan-gagasan mengikat orang kepada kelompok sosial tertentu dan kelompokkelompok sosial mengikat orang kepada gagasan-gagasan tertentu. Banyak gagasan lebih mudah dirubah dengan menunjukkan kepada suatu kelompok dari pada menunjukkannya kepada seseorang.

Josephine Klein (1961), Working with Groups; The Social Psychology cf

Discussion and Decision, p.119.

Kebanyakan dari buku sekarang sejauh ini berkenaan dengan difusi dari inovasi kepada individu. Banyak inovasi, walaupun demikian, diadopsi juga oleh organisasiorganisasi. Dan dalam banyak hal, seorang individu tidak dapat mengadopsi suatu gagasan baru sampai suatu organisasi telah terlebih dahulu mengadopsinya; misalnya seorang guru sekolah tidak dapat menggunakan sebuah mikrokomputer sampai distrik sekolah itu memutuskan untuk membeli perlengkapan ini. Mari kita tinjau kembali secara singkat pembicaraan kita terdahulu dalam Bab I mengenai tipe dari keputusan inovasi. 1. Keputusan inovasi boleh memilih, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang dibuat oleh seorang individu tidak bergantung pada keputusankeputusan dari para anggota lainnya dari suatu sistem. 2. Keputusan inovasi kolektif, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang telah dibuat melalui konsensus di kalangan para anggota suatu sistem. 3. Keputusan inovasi otoritas, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang telah dibuat oleh , secara relatif, segelintir orang-orang dalam suatu sistem yang memiliki kekuasaan, status, atau keahlian teknik.

Sebagai tambahan, ada keputusan-keputusan inovasi yang bergantung, pilihanpilihan untuk mengadopsi atau menolak yang hanya dapat dibuat hanya sesudah ada keputusan-inovasi sebelumnya. Jadi, keputusan seorang dokter untuk mengadopsi suatu prosedur pengobatan baru dapat dibuat hanya setelah Rumah Sakit dokter tersebut telah memutuskan untuk membeli suatu item perlengkapan medis. Contoh ini

mengilustrasikan suatu keputusan boleh memilih yang mengikuti keputusan kolektif, akan tetapi kombinasi urutan lainnya dari dua atau lebih dari tiga tipe keputusan-inovasi dapat juga membentuk suatu keputusan yang bergantung (dependent). Fokus kita pada bab ini dikhususkan kepada keputusan-keputusan kolektif dan otoritas, karena kedua tipe ini biasanya memerlukan organisasi sebagai sistem dalam mana keputusan-inovasi itu terjadi. Di sini kita menelusuri perubahan-perubahan yang penting dari studi-studi mengenai keinovatifan organisasional, dimana data

dikumpulkan khususnya dari suatu sampel besar dari organisasi-organisasi dalam usaha untuk menentukan karakteristik-karakteristik dari organisasi yang lebih atau kurang inovatif, menuju penyelidikan proses inovasi dalam organisasi-organisasi. Studi terakhir ini, umumnya dilakukan sejak pertengahan 1970-an, adalah studi-studi kasus dari proses keputusan-inovasi. Pendekatan penelitian proses seperti ini telah menyediakan pengetahuan yang penting dalam hakekat proses inovasi dan tingkah laku organisasiorganisasi ketika organisasi itu berubah. Studi-studi proses-inovasi menekankan fasefase implementasi yang terlihat dalam menempatkan suatu gagasan baru ke dalam pemakaian dalam suatu organisasi; dengan demikian, studi-studi ini telah

menyempurnakan penelitian difusi sebelumnya, yang umumnya berhenti dengan kurangnya menyelelidiki implementasi dengan memfokuskan pada keputusan untuk mengadopsi atau menolak. Penelitian-penelitian masa kini yang diingatkan dalam bab ini menunjukkan bahwa implementasi suatu inovasi bukanlah suatu kepastian, sekali keputusan untuk mengadopsi dibuat. Suatu perbandingan dengan proses keputusan inovasi oleh individu ( Bab 5), proses inovasi dalam organisasi jauh lebih rumit. Yang terakhir ini mungkin melibatkan sejumlah individu yang masing-masing memainkan peranan yang berbeda dalam keputusan inovasi. Dalam bab ini, kita membawa studi kita mengenai inovasi bersama dengan pengertian kita tentang konteks organisasional dalam mana kebanyakan inovasi terjadi. Apakah organisasi itu ?

Organisasi-organisasi. Suatu organisasi adalah suatu sistem yang stabil terdiri dari individu-individu yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama melalui hirarki pangkat dan suatu pembagian pekerjaan ( Rogers dan Agarwala-Rogers, 1976,p.26). Organisasi dibentuk untuk menangani tugas rutin dan untuk meminjamkan stabilitas kepada hubungan manusia. Efisiensinya organisasi sebagai alat mengorganisasikan usaha manusia

sebagian disebabkan oleh stabilitas ini, yang berasal dari tingkat yang relatif tinggi dari struktur yang dibebankan pada pola komunikasi. Struktur organisasional yang stabil dan dapat diramalkan diperoleh melalui: 1. Tujuan-tujuan yang ditentukan terlebih dahulu. Organisasi-organisasi didirikan secara formal untuk tujuan yang eksplisit dalam mencapai tujuan tertentu yang telah ditentukan terlebih dahulu. Tujuan-tujuan organisasi-organisasi itu didirikan sangat jauh menentukan struktur dan fungsi dari organisasi itu. Misalnya, Troy School didirikan untuk menyediakan laporan bersama dari latihan bagi para siswa. Tujuan ini banyak menentukan tentang organisasi dari staf skolah. Contoh lain: STM Pembangunan didirikan untuk mencetak kader pembangunan siap pakai. 2. Penilaian Tugas. Tugas organisasional didistribusi diantara fungsi-fungsi yang memperinci peran dan kewajiban yang ditentukan. Suatu peran adalah seperangkat aktivitas yang akan dilaksanakan oleh seorang individu yang menduduki suatu posisi tertentu. Posisi merupakan kotak-kotak dalam suatu peta organisasi; untuk setiap posisi terdapat suatu peran yang telah diatur terlebih dahulu. Individu boleh datang dan pergi dalam suatu organisasi, akan tetapi posisi tersebut akan terus ada. Contoh: Jabatan Rektor, Dekan, dan sebagainya. Individunya bisa berganti-ganti tetapi posisinya akan tetap ada. 3. Struktur Organisasi. Dalam suatu organisasi formal, semua posisi tidak mempunyai otoritas yang sama. Kepala Sekolah di Troy School mempunyai lebih banyak otoritas dari pada Ketua Departemen, yang selanjutnya mempunyai otoritas lebih banyak dari pada Guru-Guru. Dan Kepala Sekolah harus patuh pada Pengawas Sekolah dan Dewan Sekolah. Posisi diorganisasikan dalam struktur otoritas hirarkis yang memerinci siapa bertanggung jawab kepada siapa. Contoh: Job descriptions dari struktur organisasi di IKIP Jakarta. Dimana di dalamnya terdiri dari Fakultas-Fakultas dan Jurusan-Jurusan yang masing-masing

bertanggung jawab kepada atasannya. 4. Kebiasaan dan Peraturan ( Rules and Regulations). Suatu sistem kebiasaan dan peraturan formal yang ditetapkan, menetapkan pembuatan keputusan di kalangan anggota organisasi. Terdapat kebiasaan untuk mempekerjakan anggota-anggota baru, untuk kenaikan pangkat, untuk pemberhentian pegawai yang tidak memuaskan, dan untuk mengkoordinasikan pengawasan berbagai aktivitas untuk menjamin operasi yang seragam. Contoh: Purek I, II, dan III masing-masing

mempunyai wewenang untuk memutuskan sesuatu sesuai dengan peraturan yang berlaku dan jabatannya. 5. Pola-pola Informal. Setiap organisasi formal ditandai oleh berbagai jenis praktek/ kebiasaan, norma-norma, dan hubungan-hubungan sosial yang informal di kalangan para anggotanya. Praktek informal seperti ini muncul dalam waktu dan mewakili suatu bagian penting dari setiap organisasi. Walaupun demikian, maksud dari organisasi birokratis adalah untuk mendepersonalisasi hubungan-hubungan manusia dengan menstandarisasikan dan memformalisasikannya. Contoh: Diberikan stabilitas relatif dari organisasi, orang dapat mengharapkan bahwa inovasi akan sangat jarang. Sebaliknya inovasi terus berlangsung sepanjang waktu dalam hampir semua organisasi. Kita sering lebih sadar tentang apa itu stabil dalam suatu organisasi dari pada tentang apa yang berubah, dan kita sering menaksir terlalu rendah kecepatan inovasi dalam suatu organisasi. Tentu saja terdapat banyak rintangan dan pertahanan terhadap perubahan dalam suatu organisasi, sebagaimana kita perlihatkan dalam bab ini. Akan tetapi kita tidak boleh lupa bahwa inovasi adalah suatu dari proses yang mendasar sedang berjalan dalam organisasi. Memahami proses inovasi membantu menerangkan hakekat struktur organisasi dan bagaimana ia cenderung untuk membantu tingkah laku individu dalam wilayah organisasi. Untuk mulai memahami proses inovasi dalam suatu organisasi, kita gambarkan dengan agak terperinci urutan kejadian-kejadian, tindakan-tindakan, dan keputusankeputusan melalui gagasan membuat jadwal waktu kelas dengan komputer dimulai dan diimplementasikan di sebuah sekolah menengah pemerintah.

Kebangkitan dan Kejatuhan sebuah Inovasi Radikal pada Troy School* Troy High Scholl terletak di Troy, Michigan, suatu kota pinggiran yang tumbuh dengan cepat dari Kota Detroit. Dalam bulan September 1965, Troy High Scholl mengadopsi penjadwalan moduler yang fleksibel, suatu perubahan yang revolusioner dalam prosedur yang terbiasa dari sekolah itu. Inovasi itu, yang dikembangkan di Stanford University, membagi hari sekolah kedalam dua puluh empat modul pengajaran masing-masing selama lima belas menit.Modul dikombinasikan kedalam periode kelas yang empat puluh lima menit, satu jam, atau satu setengah jam. Setiap siswa mendapat _______________ Havelock et al (1974, hal. 289-296), dan digunakan dengan permisi.

50 % dari waktu siswa tidak dijadwalkan. Siswa bertanggung jawab terhadap bagaimana ia menggunakan jam sekolah, termasuk mengikuti kelas atau tidak. Setiap jadwal kelas sehari-hari dari siswa diadakan oleh komputer Stanford. Konsekuensi dari penjadwalan selalui komputer sangat jauh, mempengaruhi setiap siswa, guru, administrator, dan orang tua yang dihubungkan dengan Troy School. Troy School ditetapkan sebagai satu dari sebelas sekolah yang paling inovatif di Amerika Serikat dalam tahun 1965, dan diberi hadiah sebanyak $ 25.000 oleh sebuah Yayasan Pendidikan untuk menyebarkan inovasinya kepada sekolah-sekolah lain. Dalam tahun 1965-1966 lebih dari 1.000 pengunjung berpergian ke Troy School. Mereka terkejut, seperti halnya pengarang buku ini ketika pertama kali melangkah kedalam pintu dalam bulan November 1965, Troy School sangat bising. Ruanganruangan besar terisi dengan para siswa, sebagian bergerak antara satu kelas dan kelas lainnya. Yang lain berkeluyuran, bercakap-cakap, dan merokok begitu saja. Mereka sedikit sekali memberikan perhatian kepada Profesor Perguruan Tinggi yang sedang berkunjung dan teman-teman penelitinya, yang datang ke Troy School untuk mengurus suatu survey jaringan kerja komunikasi dari staf sekolah. Kami segera menemui Kepala Sekolah, Joe Blanchard ( nama samaran), yang memelopori pengenalan inovasi tidak lama sesudah kenaikan pangkatnya dari asisten kepala sekolah ( masa jabatannya selama enam tahun dalam jabatan tersebut merupakan suatu periode yang bahagia, dimana Blanchard menikmati popularitasnya yang besar). Dalam waktu tiga tahun dari kunjungan pertama kami, Blanchard minta berhenti atas desakan dari dewan sekolah. Penjadwalan waktu dengan komputer pada Troy High Scholl memberikannya pengakuan secara pasional sebagai seorang administrator sekolah yang inovatif. Akan tetapi dampak yang hebat sekali dari inovasi itu terhadap fakultas, para siswa dan masyarakat, dan konflik menghancurkan yang dibangkitkannya, menuju kepada pemindahannya. Dengan perginya Blanchard, inovasi penjadualan dengan komputer segera ditinggalkan. Waktu itu sedikit guru, siswa, atau orang tua yang teringat pada periode singkat pengakuan secara nasional bagi Troy High Scholl sebagai satu dari adaptor pertama dari penjadualan moduler yang fleksibel. Dalam kenyataan, waktu ini Troy High Scholl tidak istimewa inovatif. Diseleksinya ilustrasi kasus ini dari proses inovasi dalam suatu organisasi sebagian adalah karena pengarang secara pribadi mengenalnya. Joe Blanchard adalah

Hasil dari penelitian pada jaringan difusi di Sekolah Troy dilaporkan di Lin et al (1966) and Lin (1966)

seorang mahasiswa doktor dalam pendidikan pada Michigan State University tidak lama setelah ia meninggalkan Troy School, dimana ia mendaftar dalam mata kuliah yang diberikan pengarang, difusi dari inovasi. Sebagai tambahan terhadap studi-studi survei kami, mengenai guru-guru di Troy School, suatu studi kasus yang sangat baik dilaksanakan mengenai proses inovasi bagi penjadualan dengan komputer disekolah ini oleh Dr. Ronald G. Havelock et al (1974). Havelock pada waktu itu berada di University of Michigan dan sekarang seorang profesor pada American University. Kasus ini luar biasa sesuai untuk tujuan sekarang karena ia mengikuti gagasan penjadualan dengan komputer melalui proses inovasi kepada implementasi dan penghentian yang mengikutinya. Orang mungkin berfikir bahwa penjadualan dengan komputer pada kelas-kelas di Troy School akan menghasilkan suatu perubahan yang cukup sederhana dalam prosedur sekolah. Sebaliknya, pengadopsian inovasi ini menyebabkan perubahan sangat besar dalam hampir semua aspek dari aktifitas sekolah. Hasilnya, inovasi itu dimaksudkan bahwa para siswa menjadi bertanggung jawab terhadap perencanaan pemakaian waktu mereka selama hari sekolah. Setiap kesembilanpuluh pelajaran pada Troy School harus ditata kembali. Para guru harus mempersiapkan rencana pelajaran sehari-hari secara bekerja sama oleh karena inovasi penjadualan fleksibel menghendaki pengajaran team bagi ceramah-ceramah dan diskusi kelompok kecil. Selanjutnya lima puluh dari para siswa yang tidak dapat diperbaiki di Troy School dirancang untuk suatu program khusus yang dinamakan Cluster C untuk satu setengah jam selama setiap hari sekolah. Akhirnya, guru ilmu pengetahuan sosial mengorganisasikan suatu rentetan pembicara yang diundang tentang berbagai topik yang kontroversial, seperti tenaga Hitam, kebrutalan polusi, piring terbang, dan Perang Vietnam. Pengarang dapat mengingat menyadari aliran yang kuat dari konflik dan ketidakpuasan dikalangan sebagian staf sekolah selama interviu kami dibulan November 1965. Konflik ini kemudian meledak menjadi pertentangan yang penuh dendam, suatu ketika guru-guru yang anti inovasi kemudian mampu memaksa kepala sekolah untuk berhenti.

INITIASI DAN INOVASI. Joe blanchard, kepala sekolah yang paling baru diangkat di Troy School, pertama kali menyadari penjadwalan (rencana) yang fleksibel dari sebuah buku yang ditunjuk banginya oleh profesor ilmu pendidikan pada Michigan State University. Kepala Sekolah itu kemudian menjadi tertarik dalam tahun 1964, dan kemudian mengajukan permintaan sebuah film dari Stanford University tentang inovasi dari penjadwalan (perencanaan) dengan komputer. Langkah berikutnya bagi kepala sekolah dan dua orang anggota staf terbang ke Chicago untuk bertemu dengan wakil Stanford University untuk membicarakan bagaimana inovasi itu mungkin dapat digunakan pada Troy School. Pada waktu kembalinya mereka, kepala sekolah menyampaikan informasi tentang penjadualan (perencanaan) yang fleksibel kepada para guru dan suatu keputusan yang kolektifpun dibuat untuk mengadopsi. Hanya suatu klik kecil yang tediri dari tigabelas orang guru menentang inovasi itu dari sejumlah tiga puluh lima orang dewan guru. Dengan keputusan positif ini ditangan, kepala sekolah mendekati dewan sekolah (school board) untuk persetujuan mereka, yang disetujui kemudian. Pengawas sekolah berada di luar kota pada waktu pertemuan dewan, akan tetapi ia menyatakan persetujuan seminggu sebelumnya. Kemudian gagasan pejadwalan fleksibel dijelaskan kepada para siswa pada suatu rapat sekolah (school assembly); mereka menyenangi gagasan itu. Para orang tua diundang untuk menghadiri serentetan pertemuan tentang inovasi itu, walaupun hanya 1% yang hadir. Begitulah menjelang tahun ajaran 1964-1965, Troy School telah siap untuk mengadopsi inovasi itu.

MENGIMPLEMENTASIKAN INOVASI PENJADUALAN (PERENCANAAN DENGAN KOMPUTER). Kelas (pelajaran) dimulai dalam bulan September 1965 dan masalah dengan penjadualan (perencanaan) fleksibel dijumpai hampir seketika itu juga. Ketika para siswa mengetahui bahwa mereka tidak perlu pergi ke kelas, tidak menghadiri kelas (pelajaran) menjadi ketularan ( Haverlock et al, 1974, p.308). Para orang tua mulai mengajukan keberatan tentang anak-anak mereka kurang mengunjungi kelas. Pada mulanya, para guru Troy School mencoba memberikan ceramah kepada para siswa tentang tanggung jawab baru mereka. Hal itu tidak memperbaiki kunjungan ke kelas.

Akhirnya, didirikan sistem mengikuti jejak ( tracking system) sehingga para guru dapat mengetahui siswa mana yang harus berada dalam kelas pada setiap waktu tertentu dalam sehari. Selanjutnya, para siswa yang menerima tiga atau lebih nilai gagal dalam kelas mereka ditempatkan dalam ruangan studi yang besar selama waktu luang mereka. Kebebasan menjadi suatu ganjaran (anugrah) bagi performance yang memuaskan di dalam kelas. Masalah lainnya adalah sejumlah besar guru-guru, administrator sekolah, dan pimpinan masyarakat yang datang berbondong-bondong ke Troy School untuk mengobservasi penjadualan dengan komputer yang merupakan pengadopsian pertama dari inovasi ini di luar California. Pada mulanya, guru-guru dan siswa Troy School merasa dipuji oleh para pengunjung yang berkelompok-kelompok itu, akan tetapi segera mereka merasa pengunjung ini menjadi penghalang dan mencampuri soal keefektifan dari mengajar dan belajar. ( Gangguan seperti ini tentang kegiatan sehari-hari pada suatu tempat inovatif oleh para pengunjung merupakan suatu masalah biasa dalam sistem difusi yang didesentralisir, sebagaimana yang kita tunjukkan pada bab 9). Kebanyakan guru-guru, walaupun demikian bersemangat penuh kepada inovasi itu dan bekerja keras untuk menjadikannya sukses. Suatu kelompok yang berdedikasi kuat ( tight-knit dedicated group) muncul yang terdiri dari sekitar duapuluh orang guru dan konselor yang sangat tinggi terlibat dengan inovasi itu. Mereka secara sukarela tinggal di sekolah hampir setiap hari sehabis waktu sekolah, untuk membicarakan dampak dari penjadualan dengan komputer dan bagaimana merencanakan penggunaan yang lebih efektif dari program baru itu. Pengawas memisahkan dirinya dari inovasi itu, setidak-tidaknya setelah datangnya pengajuan keberatan dari para orang tua. Keluhan ini khususnya bertambah banyak selama tahun 1966-1967, tahun kedua dari adopsi. Kebanyakan kontroversi berpusat pada program latihan cluster C bagi siswa. Kepala sekolah, Joe Blancard kemudian mengakui bahwa ia telah membuat salah besar di dalam ia tidak memasukkan semua staf sekolah dalam memutuskan untuk memulai Cluster C. Desas-desus berlimpah-limpah di Troy School tentang apa yang sedang berjalan dalam sesion latihan. Beberapa orang guru yang merasa tidak puas mengajukan keberatan kepada dewan sekolah, yang menghentikan Cluster C pada bulan Maret 1967. Akan tetapi kepala sekolah meyakinkan beberapa anggota dewan sekolah untuk merubah posisi mereka, dan Cluster C didirikan kembali pada bulan April. Persoalan kontroversi lainnya selama tahun 1966-1967 berkenaan dengan program pembicara tamu. Didesas-desuskan bahwa George Lincoln Rockwell, kepala

sekolah dari American Nazi Party, telah memberikan ceramah di Troy School ( yang tidak ia lakukan), dan beberapa penduduk yang merasa ngeri menuntut agar dewan sekolah menghentikan program pidato itu. Kepala sekolah Blancard memanggil suatu rapat terbuka dari masyarakat untuk membicarakan persoalan tersebut, dan 300 orang menghadirinya, kebanyakan mendukung program itu. Sebagai hasilnya, dewan sekolah memberikan suara empat banding tiga untuk mengadakan kembali program pidato (ceramah). Akan tetapi dalam musim semi, John Sinclair, pendiri dari White Panther, suatu kelompok kiri yang radikal, muncul di Troy School. Surat kabar Troy memberitakan tentang pidatonya. Banyak penduduk menjadi terganggu, dan sekolah dibanjiri dengan panggilan telepon memprotes insiden tersebut. Kontroversi tentang penjadualan fleksibel pada Troy School mendidih selama musim panas tahun 1967. Koran lokal membawa satu halaman surat-surat kepada editor tentang inovasi itu. Ketua studi sosial pada Troy School menulis: Situasi kita sekarang ini disebabkan suatu ketergantungan yang teledor kepada prinsip-prinsip yang salah dimengerti. Kepala Sekolah Blancard dipersalahkan untuk kontroversi yang mengelilingi masalah-masalah sekolah dengan inovasi penjadualan komputer. Pada pertemuan tanggal 13 Juni, dewan sekolah menempatkan kepala sekolah pada masa percobaan satu tahun dengan syarat bahwa semua siswa harus hadir di kelas dan bahwa program Cluster C dihentikan. Pada bulan Juli, dewan sekolah menolak sumbangan sebanyak $ 120.000 dari pemerintah federal, dan juga memberikan suara tidak setuju untuk meneruskan sumbangan yayasan yang telah banyak membawa pengunjung ke Troy School, yang membuatnya menjadi sebuah panci ikan. Klik guru-guru yang menentang mencoba memaksa kepala sekolah untuk berhenti, akan tetapi dewan sekolah memberikan suara empat lawan tiga untuk mempertahankannya. Walaupun begitu, Joe Blancard menjadi lelah dengan kontroversi mengenai inovasi itu, dan akhir September 1967, I berhenti untuk menerima suatu tawaran pekerjaan pada sekolah inovatif yang lain. Ia diganti oleh seorang kepala sekolah baru, yang menyatukan dirinya dengan klik minoritas guru-guru yang menentang penjadualan fleksibel. Akan tetapi mayoritas dari staf masih mendukung inovasi itu, dan diteruskan selama tahun ke tiga, walaupun atas dasar yang dimodifikasi. Selama tahun ke empat, 1968-1969, walaupun demikian, pengawas sekolah berhenti, merasa bahwa ia tidak lagi dipercayai oleh mereka yang menentang inovasi. Dalam kenyataan ia dituduh menyalah gunakan dana, walaupun demikian, ini tidak

terbukti. Di awal musim semi tahun 1969, sampai berita bahwa skor pencapaian test para siswa Troy menurun, dan penjadualan fleksibel dipersalahkan terhadap performance siswa yang jelek ini. Pada bulan Maret 1969, dewan sekolah memberikan suara setuju untuk menghentikan inovasi itu. Akan tetapi setelah mendengar pendapat umum, dewan membalik keputusannya dan memberlakukan kembali penjadualan fleksibel. Pada musim gugur tahun 1969, para pendukung inovasi kehilangan keinginannya untuk meneruskan perjuangan bagi inovasi itu. Dana sekolah tidak memadai, disebabkan gagalnya suatu persoalan perjanjian sekolah masyarakat dan pendaftaran yang membubung tinggi memaksa Troy School untuk menggunakan session setengah hari. Dewan sekolah memberikan suara setuju untuk menghentikan penjadualan dengan komputer setelah tahun ajaran 1969-1970, tahun kelima dari inovasi itu. Sekarang, suatu dekade atau berikutnya sangat sedikit orang-orang di Troy, Michigan, yang teringat bahwa sekolah mereka pernah sekali menjadi superinovator. Mengapa penjadualan dengan komputer gagal di Troy School ? 1. Teknologi tersebut belum begitu berkembang pada waktu Troy School mengadopsinya di tahun 1965. Joe Blanchard dan stafnya mengimplementasikan penjadualan dengan komputer tanpa pernah melihatnya digunakan dalam suatu sekolah ( para adaptor terdahulu semuanya berada di California yang jauh). Troy mula-mula mengadopsi inovasi itu tanpa modifikasi ( walaupun banyak reinvention terjadi kemudian), dan barangkali itu merupakan suatu perubahan yang terlalu radikal bagi sekolah yang sebelumnya itu adalah konvensional seperti Troy. Ketidaksesuaian yang terbesar adalah pembicara dari luar, program Cluster C bagi siswa dan waktu bebas yang diberikan kepada siswa. Sesungguhnya tidak ada dari elemen-elemen gugus inovasi itu yang merupakan komponen penting ( dalam kenyataan banyak sekolah barat tengah lainnya yang mengunjungi Troy tidak mengadopsi elemen-elemen ini ketika mereka mengadopsi penjadualan dengan komputer). Misalnya, kebebasan siswa dalam menggunakan waktu di luar kelas, berubah, karena tidak ada alat yang memadai untuk mengikuti kehadiran yang direncanakan untuk itu ketika penjadualan fleksibel dimulai. Cluster C merupakan suatu sukses bagi para siswa yang menjadi masalah berprestasi di dalamnya, dan kebanyakan dari mereka belajar menyenangi sekolah. Akan tetapi pada hari akhir sekolah pada tahun 1966, seorang siswa dalam Cluster C terlihat merangkul guru untuk

menyatakan selamat jalan; tiga orang guru dalam klik anti inovasi mengamati peristiwa ini, dan desas-desus tentang Cluster C mulai bermunculan. Inovasi penjadualan dengan komputer dipersalahkan oleh penentang Cluster C. 2. Inovasi itu salah dimengerti secara luas, dan kenyataannya dipersalahkan untuk segala sesuatu yang berjalan salah di Troy School. Ketika tindakan vandalisme bertambah, penjadualan fleksibel dianggap menjadi penyebab, oleh karena waktu bebas yang diberikan kepada siswa. Ketika skor echievement siswa menurun, penjadwalan fleksibel dipersalahkan, walaupun beberapa pengamat mengatakan bahwa test itu tidak mengukur apa yang dicoba ajarkan oleh Troy School. Kesalahpahaman ini timbul, sebagian, karena inovasi itu diimplementasikan tergesa-gesa, dan beberapa orang guru, dan banyak siswa dan kebanyakan orang tua mereka tidak memahami dari semula konsekuensi yang menjangkau jauh yang akan terjadi. 3. Dewan sekolah dan pengawas sekolah, pengatur dari inovasi itu, tidak berpartisipasi sepenuhnya dalam proses inovasi itu melalui mana penjadualan dengan komputer diperkenalkan di Troy School. Joe Blanchard menjadi begitu antusias dengan inovasi itu sehingga ia tidak memberikan usaha yang cukup untuk membantu dewan sekolah yang berkuasa dan partisipasi pengawas sekolah dalam proses inovasi itu. Juga ia tidak menghargai sepenuhnya konsekuensi yang tidak menyenangkan yang akan timbul dari inovasi itu. Akan tetapi ia memperoleh reputasi secara nasional sebagai seorang administrator sekolah yang inovatif dan ketika ia berhenti di Troy, ia ditawarkan pekerjaan yang menarik di sekolah lain.

4.

Struktur komunikasi dari staf sekolah di Troy School tidak dimengerti secukupnya oleh kepala sekolah Blanchard, juga tidak oleh para aktivis lainnya bagi inovasi itu. Klik minoritas dari ketiga belas guru yang menentang penjadualan dengan komputer dari semula; selanjutnya jumlah mereka bertabah sampai mereka menjadi cukup muat menyatakan kekagetan mereka mengenai inovasi kepada dewan sekolah yang seterusnya memberikan suara untuk mendrop inovasi itu. Perhatikan dalam ilustrasi kasus ini bahwa kebanyakan dari masalah mengenai

penjadualan dengan komputer hanya dimulai pada tahap implementasi dari proses inovasi. Jika para ahli difusi seperti Haverlock dan lain-lain (1974), Lin (1966), dan Lin et al (1966) hanya menyelidiki langkah-langkah inisiasi dalam proses inovasi,

membawa kepada keputusan untuk mengadopsi, banyak dari tingkah laku yang benarbenar menarik akan hilang.

KEINOVATIFAN ORGANISASI Penelitian difusi mulai dengan penyelidikan pemuat keputusan inovidual seperti petani, sebagaimana kita ketahui dari bab 2. Ketika paradigma ini diperluas, kepada para dokter dan guru-guru, studi difusi pendahuluan mengabaikan kenyataan bahwa para guru adalah pegawai sekolah dan bahwa kebanyakan dokter bekerja di rumah sakit atau dalam kelompok praktek. Akhirnya pada tahun 1960-an, kita mulai melihat studi difusi di dalam mana unit pengadopsinya lebih merupakan organisasi dari pada individu. Akan tetapi studi permulaan mengenai keinovativan organisasi ini sangat tidak lengkap dan terlalu disederhanakan dalam hal bahwa data hanya diperoleh dari individu satu-satu (biasanya kepada ekskutif); pada dasarnya setiap organisasi dalam studi difusi ini dikurangi sampai ekuivalen dengan individu. Terdapat kecenderungan sampai tahun 1970 begitu saja untuk ditransfer kepada studi organisasi model-model dan metode-metode dari keinovatifan yang semula dikembangkan bagi individu, sering tanpa berfikir hati-hati melalui jalan mana kedua lapisan dari sistem itu sama atau tidak sama ( Everland, 1979). Dalam meninjau kembali, pengarang berfikir bahwa Profesor Neal Gross et al (1971, p.22) mungkin benar ketika (sekitar sepuluh tahun yang lalu) menyatakan: Pendeknya, sementara model difusi (klasikal) dari Rogers mungkin berguna dalam memahami adopsi dari inovasi sederhana dikalangan sekumpulan individu yang kelihatannya mempunyai nilai yang sedikit untuk menjelaskan implementasi dari inovasi organisasi. Beberapa ratus studi mengenai keinovatifan organisasional telah dilengkapi sebelum penulis mulai memimpin suatu perubahan intelektual terhadap mereka. Selama tahun 1970-an, suatu perbedaan jenis penelitian difusi yang lain mulai dilaksankan dalam organisasi, melihat ke dalam organisasi, pada saat proses inovasi. Sebagai penentuan variabel yang berhubungan dengan organisasi yang lebih inovatif dan kurang inovatif, kita mulai menelusuri proses inovasi dalam suatu organisasi. Ini merupakan proses penelitian, suatu tipe pengumpulan dan analisis data yang berusaha untuk menentukan rangkaian urutan waktu dari seperangkat peristiwa (bab 5). Berlawanan dengan itu, studi terdahulu dari keinovasifan organisasional merupakan penelitian

varians, suatu tipe pengumpulan dan analisis data yang terdiri dari penentuan kovarians diantara seperangkat variabel, akan tetapi tidak urutan waktunya. Bagaimanapun kita tidak mencela seluruhnya studi tahun 1960-an ini mengenai keinovatifan organisasional. Tentu saja, penelitian Mohr (1969) dan beberapa ratus lainnya membantu menjelaskan karakteristik-karakteristik dari organisasi yang inovatif; banyak dari karakteristik-karakteristik ini ekuivalen dengan karakteristik-karakteristik individu yang inovatif. Misalnya, organisasi yang lebih besar lebih inovatif, sama seperti individu dengan penghasilan yang lebih banyak dan status sosial ekonomi yang lebih tinggi. Akan tetapi karakteristik-karakteristik organisasional tertentu tidak mempunyai pasangan dalam individu; misalnya karakteristik struktural organisasi seperti keterbukaan sistem dan formalisasi didapati berhubungan secara positif dan negatif berturut-turut dengan keinovatifan organisasional. Dengan demikian terdapat derajat yang cukup dari originalitas konseptual dalam studi keinovatifan organisasional, walaupun metodologi penelitian mereka disalin dari studi difusi tingkat individual.

KEKURANGAN STUDI KEINOVATIFAN ORGANISASI Setelah beberapa ratus studi mengenai keinovatifan organisasi diselesaikan, pendekatan terhadap inovasi dalam organisasi pada umumnya menjadi kuno (passe). Mengapa? 1. Studi keinovatifan organisasi menemukan hubungan yang agak rendah antara variabel bebas yang telah diselidiki dengan variabel terikat dari keinovatifan. Oleh karena ukuran sampel yang agak besar ( sering kali seratus organisasi atau lebih), studi keinovatifan semacam itu harus mengikuti pendekatan analisis data kuantitatif yang tinggi. Variabel terikat dari dimensi-dimensi struktur organisasi demikian itu seperti sentralisasi, formalisasi, dan sebagainya diukur untuk setiap organisasi. Variabel terikat dari keinovatifan secara khusus diukur sebagai skor yang tersusun, terdiri dari adopsi dari sepuluh sampai dua puluh inovasi. Proses inovasi untuk setiap inovasi seperti itu dengan demikian melebur melalui pengelompokan ke dalam skor keseluruhan keinovatifan bagi setiap organisasi. Hasilnya, perbedaan diantara inovasi-inovasi itu akan hilang. Pendekatan lintas bidang terhadap analisis data juga dimaksudkan bahwa waktu sebagai variabel akan hilang; jadi, aspek-aspek proses ( yaitu, dalam waktu) dari proses inovasi itu tidak dapat diukur.

Kenyataan studi keinovatifan organisasi tidak dapat dirancang lebih layak untuk menghindari/mencegah pemahaman proses inovasi dalam organisasi-organisasi. Studi itu dirancang dengan layak dan diatur untuk menentukan karakteristik organisasi yang banyak atau kurang inovasi. Tetapi hasilnya terutama menunjukkan bahwa: Atribut-atribut dari struktur organisasi sama sekali tidak merupakan penentu satu-satunya dari penerimaan (adopsi) inovasi (Kervasdoue dan Kimberly, 1978). Korelasi yang relatif sederhana dari variabel struktur organisasi dengan keinovatifan sekurang-kurangnya membentuk ketidakberhasilan dari pemahaman inovasi dalam organisasi melalui survey keinovatifan. 2. Salah satu masalah yang menggangu dari studi keinovatifan organisasi adalah sampai dimana memadainya data yang disediakan oleh kepala eksekutif yang mewakili tingkah laku inovasi dari para anggota yang penting dari organisasi itu. Tentunya tidak beralasan untuk mengharapkan konsensus mengenai pengadopsian suatu inovasi dipihak pimpinan tertinggi sekalipun dari suatu organisasi, jangankan mengharapkan persetujuan yang lengkap antara manajemen dan para karyawan dalam suatu organisasi. Oleh karena studi keinovatifan organisasi khususnya mengumpulkan data hanya dari eksekutif puncak dari setiap organisasi dalam sampel dari organ organisasi, tidak ada cara untuk menetapkan bagaimana memadainya data untuk benar-benar mewakili tingkah laku seluruh organisasi terhadap suatu inovasi teknologi. Bingham dan Frendries (1978) mengumpulkan data kuesioner dari delapan pejabat kota ( administrator kepala, pejabat keuangan, kepala polisi, dsb) untuk setiap 276 kota di Amerika Serikat mengenai adopsi tiga inovasi perencanaan penganggaran

(planning/budgetting). Seseorang akan mengharapkan bahwa kepala eksekutif dan pejabat keuangan akan setuju mengenai persoalan yang mendasar seperti itu apakah adopsi suatu inovasi telah terjadi atau tidak. Akan tetapi persetujuan seperti itu antara kedua petugas tertinggi hanya 86 persen untuk inovasi yang tidak memerlukan biaya, 70 persen bagi program plannning and buying (PPBS), dan 60 persen untuk program budgetting. Persoalan yang menyulitkan setiap ahli difusi yang tergantung semata-mata pada data dari pimpinan puncak dalam suatu organisasi ialah seberapa penuhnya informasi seperti itu dapat menggambarkan tingkah laku inovasi dalam organisasi. Tidak sepenuhnya, bukti-bukti yang ada menyarankan. Obatnya tentu saja, mendesain pengumpulan data responden ganda, sebagaimana dilakukan oleh Bingham and

Frendreis (1978) atau, lebih baik lagi, suatu pendekatan pengukuran ganda dan data interview, arsip, dan lain-lainnya tentang proses keputusan inovasi dalam organisasi dikumpulkan. Pendekatan mendalam seperti ini berarti bahwa hanya suatu sampel organisasi yang sangat kecil saja yang dapat dipelajari dengan sumber penelitian yang ada dan karena itu kurang dasar untuk menggeneralisasi hasil-hasil dari penelitian itu. Sebaliknya pendekatan mendalam seperti itu memberikan lebih banyak data dapat dipercaya (reliable) dan memberikan pandangan yang lebih luas dalam menelusuri hakekat dari proses inovasi dalam setiap organisasi. Rancangan penelitian seperti ini mengikuti pendekatan proses dari pada pendekatan varian. Penelitian mempelajari lebih banyak dari kekurangannya dari pada kurang mengenai kelemahannya. Memberikan pengertian kita yang agak terbatas di saat ini mengenai inovasi dalam organisasi, pendekatan mendalam dari penelitian proses adalah lebih memadai.

UKURAN DAN KEINOFATIFAN ORGANISASI Ukuran Suatu oganisasi secara konsisten telah ditentukan secara positif berhubungan dengan keinovatifannya. Misalnya, Mytinger (1968, p.?) bertanya Apakah keinovatifan disebabkan oleh orang, badan, atau tempat ? Keinovatifan dari empat puluh dinas kesehatan lokal di California berhubungan dengan: (1) besarnya staf dan anggaran, yang selanjutnya tergantung pada (2) besarnya kota yang dilayani, dan (3) tingkat kosmopolit, akreditasi, dan prestise dari direktur dinas kesehatan itu dikalangan sejawatnya para petugas kesehatan. Secara keseluruhan, Studi ini menganjurkan bahwa ukuran-ukuran masyarakat dan ukuran dinas kesehatan itu barangkali merupakan hal yang paling menjadikan sejalan dengan keinovatifan (Mytinger, 1968,p.7). Bukti yang serupa bagi pentingnya ukuran sebagai alat peramal dari keinovatifan organisasional diberikan oleh Mohr (1969), Kaluzny et al (1973), Mansfield (1963) dan beberapa lainnya. Mangapa para peneliti menemukan bahwa ukuran merupakan salah satu prediktor yang paling baik untuk keinovatifan organisasi. Pertama, ukuran adalah suatu variabel yang mudah diukur, dan boleh jadi dengan ketepatan yang relatif tinggi. Dengan demikian ukuran telah masuk untuk studi dalam hampir setiap penyelidikan keinovatifan organisasi. Kedua, ukuran barangkali merupakan suatu pengukuran yang menggantikan beberapa dimensi yang menuju kepada inovasi: jumlah sumber, sumber yang kurang, struktur organisasi, dan lain-lain. Variabel yang tidak dapat dikenal ini

belum dimengerti dengan jelas atau diukur dengan memadai dalam kebanyakan penelitian. Tidak diragukan variabel-variabel yang tidak terukur ini adalah fundamental, dan penipuan secara intelektuaal, alasan untuk menemukan bahwa ukuran dan

keinovatifan berhubungan. Sedikit ahli yang mempunyai minat teoritis yang besar mengenai ukuran sebagai variabel, tetapi ini merupakan variabel yang mewakili dari variabel minat lainya. Akibatnya terhadap inovasi melalui variabel pencampur yang belum dikenal harus dipisahkan dan dipahami. Jadi, selamat tinggal ukuran. Atau sedikit-dikitnya kita tinggalkan dan melihat apa yang terletak dibawahnya.

KARAKTERISTIK STRUKTURAL DAN KEINOVATIFAN ORGANISASI Selama tahun 1960-an dan permulaan 1970-an, keinovatifan berhubungan dengan variabel bebas mengukur dimensi-dimensi tertentu dari struktur organisasi sentralistis, kompleksitas, formalisasi, dan keterbukaan. Gambar 10-1 menunjukkan variabel-variabel struktural ini, ditambah variabel-variabel individual tertentu, yang diketemukan berhubungan dengan keinovatifan organisasi. Kita membagi variabel-variabel bebas ini kedalam tiga klasifikasi: (a) karakteristik individual (pemimpin), (b) karakteristik struktur internal organisasi, dan (c) karakteristik eksternal organisasi itu. Di sini kita melihat pada variabel struktur organisasi yang berhubungan dengan keinovatifan dari organisasi-organisasi. Sentralisasi adalah tingkat sampai dimana kekuasaan dan pengawasan dalam suatu sistem dipusatkan pada tangan orang-orang yang jumlahnya relatif kecil. Sentralisasi biasanya diketemukan berhubungan secara negatif dengan keinovatifan yaitu kekuasaan lebih banyak terkonsentrasi dalam suatu organisasi, ada kecenderungan bahwa organisasi makin kurang inovatif.

KARAKTERISTIK INDIVIDUAL ( PEMIMPIN ) 1. Sikap terhadap perubahan (+) 2. Dan lain-lain KARAKTERISTIK INTERNAL DARI STUKTUR ORGANISASI 1. Sentralisasi ( - ) 2. Kekompleksan ( + ) 3. Formalisasi ( - ) 4. Kesaling berhubungan ( + ) 5. Kekenduran Organisasi ( + ) 6. Ukuran ( + ) KARAKTERISTIK EKSTERNAL ORGANISASI 1. Keterbukaan Sistem ( + ) 2. Dan lain-lain

KEINOVATIFAN ORGANISASI

Gambar 10-1. Variabel-variabel bebas dalam hubungannya dengan keinovatifan

Beberapa ratus penelitian telah diselesaikan pada variabel-variabel yang berhubungan dengan keinovatifan organisasi. Korelasi yang agak sederhana, walaupun demikian, pada umumnya diperoleh anatara variabel-variabel bebas ini dengan keinovatifan organisasi. Sejak pertengahan 1970-an studi mengenai keinovatifan organisasi ini sebagian besar telah digantikan dengan penelitian proses tentang inovasi dalam organisasi. Rentangan gagasan-gagasan baru dalam suatu organisasi kelihatannya terbatas bila beberapa orang pemimpin pusat mendominasi keadaan. Walaupun ini inisiasi inovasi dalam suatu organisasi yang tersentralisir kurang sering terjadi dari pada dalam organisasi yang terdesentralisasi, sentralisasi mungkin kenyataannya mendorong implementasi dari inovasi, sekali keputusan inovasi itu dibuat. Dalam organisasi yang tersentralisasi, pemimpin puncak kurang didudukkan untuk mengidentifikasi masalah operasional, atau untuk menganjurkan inovasi yang relevan untuk memenuhi kebutuhan ini. Kompleksitas adalah tingkat sampai dimana para anggota suatu organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relatif tinggi, biasanya diukur melalui rentang sepesialisasi jenis pekerjaan para anggota dan tingkat profesional mereka dinyatakan oleh pendidikan/ latihan formal. Kompleksitas mendorong para anggota organisasi untuk memikirkan dan mengusulkan inovasi, akan tetapi ini mungkin dapat membuat sulit untuk mencapai konsensus dalam mengimplementasikannya.

Formalisasi ialah

tingkat sampai dimana suatu organisasi menekankan

mengikuti peraturan-peraturan dan prosedur-prosedur dalam melaksanakan peran dari para anggotanya. Tindakan-tindakan formalisasi seperti itu untuk menghalang pertimbangan mengenai inovasi oleh para anggota organisasi, tetapi mendorong implementasi dari inovasi itu. Kesalingberhubungan adalah tingkat dimana unit-unit dalam sistem sosial dikaitkan oleh jaringan kerja antara peribadi. Gagasan baru dapat mengalir lebih mudah dan cepat dikalangan para anggota suatu organisasi jika ia mempunyai tingkat kesalingberhubungan yang lebih tinggi, dan variabel ini secara positif berhubungan dengan keinovatifan organisasi. Kekenduran Organisasi adalah tingkat sampai dimana sumber-sumber yang tidak dipercayakan tersedia bagi suatu organisasi. Variabel struktural ini berhubungan secara positif terhadap keinovatifan organisasi: Kekenduran menyediakan sumber dana untuk inovasi yang tidak akan disetujui dalam menghadapi kelangkaan ( Cyert dan March, 1963, pp.278-279). Jika kita melihat dari pada hasil-hasil dari beberapa ratus studi tentang keinvatifan organisasi, gambaran umumnya ialah satu dari korelasi yang agak rendah dari setiap variabel bebas dalam Gambar 10-1 dengan keinovatifan dari organisasi. Alasan yang mendasar bagi hasil-hasil yang mengecewakan ini ialah bahwa setiap variabel struktur organisasi berhubungan dengan inovasi ke satu arah selama masa inisiasi, dan ke arah yang berlawanan selama masa implementasi. Tingkat sentralisasi yang rendah, kompleksitas yang tinggi, dan formalisasi yang rendh memudahkan inisiasi dalam proses inovasi, akan tetapi karakteistik struktural yang sama ini membuat suatu organisasi sukar untuk mengimplementasi suatu inovasi ( Sapolsky, 1967; Zaltman at al, 1973). Jadi, kita lihat bagaimana membawa sub proses inisiasi dan implementasi dari proses inovasi ke dalam analisis kita membantu menerangkan hasilhasil dari penelitian masa lalu tentang korelasi dari keinovatifan organisasional. Dalam hal ini, mengikuti suatu pendekatan penelitian proses ( untuk memahami urutan dari proses inovasi) membantu menjelaskan suatu paradoks dalam korelasi dari keinovatifan organisasional ( hasil-hasil terdahulu yang mengecewakan diperoleh dari penelitian varian).

TAHAP-TAHAP DALAM PROSES INOVASI DALAM ORGANISASI

Sebelumnya telah diperlihatkan bagaimana sifat yang sangat disederhanakan dari studi masa lampau tentang keinovatifan organisasional gagal untuk memperoleh sifat yang kompleks dalam waktu, dari proses inovasi dalam organisasi. Sejak pertengahan 1970-an, proses ini telah ditelusuri oleh para ilmuwan difusi yang telah mengindentifikasikan urutan pokok dari keputusan-keputusan, tindakan-tindakan, dan peristiwa-peristiwa dengan cara mensintesis persepsi-persepsi yang dapat diingat dari aktor kunci dalam proses inovasi, catatan tertulis, dan sumber-sumber data lainnya. Penelitian mengenai inovasi dalam organisasi mengikuti suat pendekatan proses, yang berlawanan agar pendekatan varians dari survey lintas sektoral tentang keinovatifan organisasional.

SUATU MODEL PROSES INOVASI DALAM ORGANISASI. Proses inovasi terdiri atas suatu urutan yang biasa dari lima tahap, masing-masing ditandai dengan suatu tindakan tertentu dari peristiwa-peristiwa, tindakan-tindakan, dan keputusan-keputusan yang dibuat pada waktu itu. Tahapan-tahapan selanjutnya dalam proses inovasi tidak dapat dilaksanakan sebelum tahap-tahap awal telah diselesaikan baik secara eksplisit ataupun implisit. Kelima tahap dalam proses inovasi digambarkan dalam tabel 10-1. 1. Mengatur/Menetapkan Agenda. Tegasnya pengatur agenda secara kontinu berjalan dalam setiap organisasi, dan bukan bagian tersendiri dari proses inovasi itu. Kita bantu pengertian tentang proses inovasi, walaupun demikian dengan menganggap pengaturan agenda sebagai bagian dari urutan karena disinilah motivasi awal dibangkitkan untuk mendorong langkahlangkah kemudian dalam proses inovasi itu. Pandangan kita mengenai pengaturan agenda mencakup bahwa satu atu lebih individu dalam suatu organisasi mengidentifikasikan suatu masalah penting dan kemudian mencari inovasi sebagai suatu sarana untuk menanggung masalah itu. Suatu kesenjangan pekerjaan ( performance gap ) adalah perselisihan antara suatu harapan organisasi dan hasil pekerjaan yang sesungguhnya. Perbedaan antara bagaimana anggota-anggota organisasi menerima pekerjaan tersebut dibandingkan dengan apa yang ia rasakan bagaimana yang seharusnya, dapat menjadi pendorong yang kuat untuk mencari suatu inovasi. Sebaliknya, kebanyakan organisasi terlibat dalam suatu pengawasan aportunistik dengan melihat secara cepat keadaan sekeliling untuk idea-idea baru yang mungkin

berguna bagi organisasi. Sebagaimana Merch (1981) mencatat, inovasi dalam organisasi sering kelihatannya kurang didesak oleh masalah-masalah dari pada oleh peecahanpemecahannya. Jawaban sering mendahului pertanyaan, sebagian besar organisasi menghadapi banyak masalah, tetapi memiliki sedikit inovasi yang belum memiliki jawaban sehingga kesempatan untuk mengidentifikasi suatu inovasi untuk menghadapi suatu masalah tertentu adalah kecil. Akan tetapi jika orang mulai dengan suatu pemecahan, terdapat kesempatan yang besar bahwa inovasi itu akan mengimbangi beberapa masalah yang menghadapi suatu organisasi. Akibatnya sebagian besar organisasi secara kontinu melihat dengan cepat untuk suatu inovasi, dan mengimbangi setiap inovasi yang memberi harapan yang ditemui dengan masalah yang relevan. Bukti yang mendukung catatan bahwa kesadaran tentang suatu inovasi melontarkan proses inovasi dalam suatu organisasi diberikan oleh Evaland et al (1977), Rogers et al (1976), dan beberapa penyelidik lainnya. Hasilnya, atas dasar studinya mengenai adopsi individualized instruction dalam enam sekolah di Filipina, Bernas (1981 hal.71) menyimpulkan: Kesadaran adanya individualized instruction menciptakan suatu permintaan untuk inovasi itu sendiri. Dalam Bab 5 kita telah mencatat bahwa individu bisa memulai proses keputusan-inovasi bebas memilih, dengan menyadari bahwa terdapat suatu gagasan baru, dan kemudian merasakan bahwa mereka membutuhkannya. Di sini kita lihat bahwa suatu urutan paralel sering melontarkan proses inovasi dalam suatu organisasi. Jadi proses itu dapat dicetuskan oleh masalah (problem-initieted) atau dicetuskan oleh inovasi ( innovation-initieted). Sering yang terakhir ini yang terjadi. Atas dasar analisanya mengenai bagaimana undang-undang baru disahkan oleh Senat Aerika Serikat, Walker (1977) mengemukakan bahwa Mereka berusaha membentuk agenda legislatif, dengan kata lain, mampu untuk memperbesar pengaruh mereka beberapa kali dengan menetapkan fokus perhatian dan tenaga dalam keseluruhan proses politik itu. Peran pengertian agenda dalam setiap organisasi adalah sesuatu yang luar biasa pentingnya.

2.

Menjodohkan ( Matching ) = Memadukan Pada tahap ini dalam proses inovasi, penjodohan konseptual dari masalah dengan

inovasi terjadi agar dapat menetapkan bagaimana keduanya dapat saling mengisi. Ini merupakan suatu jenis tes realitas dalam mana organisasi berusaha untuk menguji

kelayakan (reasibility) dari inovasi dalam memecahkan masalah organisasi. Percobaan simbolis seperti itu memerlukan pemikiran tentang masalah yang telah ditentukan terlebih dahulu yag mungkin dijumpai oleh inovasi jika ia diimplementasikan. Tentu saja, pemuat keputusan dari organisasi bisa menyimpulkan bahwa kesalahan menjodohkan dari inovasi itu dengan masalah akan terjadi: keputusan akan menimbulkan penolakan, menghentikan proses inovasi sebelum implementasi. Langkah-langkah pengaturan agenda dan menjodohkan dalam proses inovasi sama-sama membentuk inisiasi, didefinisikan sebagai semua pengumpulan informasi, konseptualisasi, dan perencanaan untuk mengadopsi dari inovasi itu, menjurus kepada keputusan untuk mengadopsi. Jadi keputusan ini merupakan hal yang memerlukan (watershed) dalam proses inovasi antara inisiasi dan implementasi, didefinisikan sebagai mana peristiwa, tindakan-tindakan, dan keputusan-keputusan yang terlibat

menempatkan suatu inovasi ke dalam pemakaian. Implementasi terdiri dari tiga tahap.

3.

Mendefinisikan Kembali/ Pembentukan Kembali ( Redefining/ Restructuring) Pada tahap ini, inovasi yang diambil dari luar organisasi secara berangsur-angsur

mulai kehilangan karakteristik-karakteristik asing. Di satu pihak, jika inovasi itu tidak sesuai dengan situasi organisasi, ia diciptakan kembali ( re-invented) sehingga dapat menyesuaikan diri dengan kebutuhan organisasi dan struktur organisasi dengan lebih baik. Sebagaimana dikemukakan dalam Bab 5, menciptakan kembali ( re-invention) tidak sungguh-sungguh diakui sebagai suatu jenis tingkah laku yang sering terjadi sampai para ahli difusi mulai menyelidiki proses inovasi dalam organisasi. Sekali para peneliti menggunakan penelitian proses, dan mempelajari inovasi dalam organisasi mereka mulai menjumpai banyak tingkah laku penciptaan kembali yang cukup banyak. Bukan hanya inovasi itu dimodifikasi untuk dapat cocok dengan organisasi, struktur organisasi itupun mungkin perlu dirubah untuk menyesuaikan dengan inovasi tersebut. Kadang-kadang suatu unit organisasi yang baru diciptakan dengan tanggung jawab terhadap inovasi; misalnya, bila suatu organisasi memasang sebuah komputer baru atau perlengkpan untuk memproses data. Dalam kasus lainnya, inovasi dapat mempengaruhi struktur organisasi seluruhnya seperti bila suatu sistem pembawa pesan elektronik diperkenalkan.

4.

Menjelaskan ( Clarifying )

Secara berangsur-angsur inovasi itu penggunaannya lebih luas dalam organisasi, dan ketika hal ini terjadi arti dari gagasan baru itu menjadi lebih jelas bagi para anggota organisasi. Sebagaimana ilustrasi kasus ini nanti mempertunjukkan, terlalu cepat mengimplementasikan suatu inovasi pada tahap penjelasan dapat membawa kepada hasil yang membawa bencana. Kesalahpahaman atau efek sampingan yang tidak diinginkan dari innovasi mungkin terjadi, akan tetapi jika diidetifikasikan, tindakan pembetulan dapat diambil. Pengaturan yang stabil sekarang dibuat bagi inovasi itu; ia menjadi melekat dalam struktur organisasi.

5.

Membiasakan ( Routinizing ) Pada tahap ini inovasi telah menjadi satu ke dalam aktivitas biasa dari organisasi

itu dan inovasi itu kehilangan identitasnya yang terpisah. Kita tidak boleh lupakan bahwa pemutusan inovasi dapat terjadi selama tahan pembiasan ini; diimplementasi seperti ini telah digambarkan sebelumnya untuk inovasi penjadualan dengan komputer pada Troy School.

Tabel 10-1. Tahapan dalam proses inovasi pada organisasi. TAHAP DALAM PROSES INOVASI I. INISIASI AKTIFITAS PENTING PADA SETIAP TAHAP PROSES INOVASI Suatu pengumpulan informasi, konseptualisasi, dan perencanaan untuk mengadopsi suatu inovasi, membawa kepada keputusan untuk mengadopsi 1. Menetapkan Agenda Masalah umum organisasi yang dapat menciptakan suatu kebutuhan yang terlihat untuk suatu inovasi, ditetapkan; memperoleh lingkungan inovasi yang diselidiki mempunyai untuk nilai

potensial bagi organisasi 2. Menjodohkan Suatu masalah dari agenda organisasi

dipertimbang kan bersama-sama dengan suatu inovasi, dan kesesuaian antara keduanya

direncanakan dan dirancang KEPUTUSAN UNTUK MENGADOPSI II IMPLEMENTASI Semua peristiwa, aktifitas, dan keputusan yang terlibat dalam menempatkan suatu inovasi ke dalam pemakaian 3.Mendefiniskan Kembali/ kembali membangun (1) inovasi dimodifikasi dan ditata kembali untuk disesuaikan dengan situasi organisasi tertentu dan masalahnya yang terlihat, dan (2) struktur organisasional yang berhubungan langsung dengan inovasi diganti untuk disesui kan dengan inovasi itu 4. Menjelaskan Hubungan antara inovasi dan organisasi didefinisi kan lebih jelas ketika inovasi ditetapkan ke dalam pemakaian yang sepenuhnya dan yang teratur 5. Membiasakan/ Pembiasaan Inovasi kesudahannya kehilangan identitasnya yang terpisah dan menjadi suatu unsur dalam aktifitas organisasi yang sedang berlangsung.

URUTAN WAKTU DARI TAHAPAN PROSES INOVASI Kelima tahap yang baru saja diuraikan biasanya terjadi dalam urutan seperti yang disampaikan, tetapi tidak selalu mesti terjadi. Yaitu, sampai aktifitas pada suatu tahap diselesaikan dengan sempurna, setidaknya secara implisit, tahap berikutnya tidak dapat dimulai. Proses inovasi mungkin saja bergerak dengan lambat atau cepat, bahkan dapat surut kembali ketika masalah yang sebelumnya tidak dikenal jadi terungkap. Dan mungkin pula terjadi satu atau lebih dari tahap-tahap dalam proses inovasi dapat dihilangkan. Sayangnya, hanya ada selusin atau sekitar itu penyeleidikan tentang proses inovasi dalam organisasi yang lengkap sekarang ini, dengan demikian terbukti walau hanya sedikit apakah tahap-tahap itu terjadi atau tidak dalam urutan yang diperinci dalam model kita. Tabel 10-2 adalah diagram dari tahap-tahap dalam proses inovasi untuk penjadualan komputer di Troy School, ilustrasi kasus kita yang lalu. Dukungan yang paling meyakinkan terhadap urutan yang kita usulkan adalah yang diberikan oleh Pelz (1981), yang menyelidiki urutan waktu bagi seperangkat tahap-tahap yang agak

serupa dengan kepunyaan kita untuk tiga inovasi ( pengawetan energi, pemerosesan sampah padat, dan pengawasan kebisingan) yang masing-masing diadopsi oleh 18 kota dan negara bagian di Amerika Serikat. Tahap-tahap proses inovasi iasanya terjadi dalam urutan waktu yang diharapkan ketika inovasi itu dimasukkan oleh organisasi dari sumber luar. Tetapi jika inovasi itu berasal dari dalam organisasi, tahap-tahap dalam proses inovasi kelihatannya kacau dan tumpang tindih.

IMPLEMENTASI YANG GAGAL: MEMULAI TERLALU BESAR. Banyak masalah yang dapat mendorong menghentikan implementasi suatu inovasi dalam suatu organisasi. Salah satu diantaranya adalah memulai terlalu besar. Suatu gerakan segera untuk mengimplementasikan sepenuhnya suatu inovasi dapat membawa suatu organisasi untuk mengabaikan tahap-tahap penting dalam proses inovasi. Umpamanya, jika tahap penjelasan dipercepat, tahap pembiasaan mungkin tidak akan pernah terjadi karena masalah implementasi yang mungkin timbul. Dial A Ride adalah suatu bentuk permintaan responsif dari transportasi yang ditandai oleh orang yang berpergian dengan menelpon Bus atau Taksi jika membutuhkan kendaraan. Selama tahun 1970-an, Dial A Ride berdifusi cepat sekali di seluruh Amerika Serikat sebagai suatu pemecahan terhadap masalah transportasi masa tertentu di kota. Pada pertengahan 1978, lebih dari 300 organisasi lokal di Amerika Serikat mengadopsi Dial A Ride. Tanpa ragu-ragu, pengalaman yang paling dikenal secara luas dengan implementasi dari Dial A Ride adalah dari Negara Bagian Santa Clara di Kalifornia. Dial A Ride dimulai dari distrik transit negara bagian pada tanggal 24 November 1974, dan memulai pelayanan sepenuhnya pada tanggal 21 Desember 1974, yang melayani seluruh negara bagian yang berpenduduk sekitar 1.200.000, suatu area yang sangat padat yang berpusat di San Jose. Adopsi dari Dial A Ride ini merupakan yang terbesar yang pernah diusahakan pada waktu itu di Amerika Serikat ( Carlson, 1976). Harapan yang tinggi dari umum untuk Dial A Ride menghilang dengan cepat. Hanya pada hari pertama dari pelayanan sepenuhnya, suatu hari Minggu, sekitar 50.000 panggilan telepon untuk Dial A Ride diterima. Permintaan ini membanjiri kapasistas sistem telepon lokal. Pada hari Rabu berikutnya, sesungguhnya setiap orang dalam negara bagian itu mempunyai ceritra yang menarik untuk dikemukakan mengenai sistem komunikasi telepon. Maksud yang dinyatakan oleh sistem Dial A Ride, suatu periode menunggu lima sampai sepuluh menit, yang membutuhkan sekurang-kurangnya

210 kendaraan Dial A Ride, kurang dari 75 buah yang tersedia pada setiap hari tertentu. Ketika percayaan dari layanan Dial A Ride yang meninggalkan beberapa penumpang terdampar di tempat-tempat yang terpencil dalam negara bagian itu; surat-surat mereka yang tidak enak dipublikasikan dalam surat kabar lokal. Krisis itu exacerbated ketika Mahkamah Tinggi Negara Bagian Santa Clara mengatur bahwa distrik transit negara bagian harus menghentikan Dial A Ride atau memulai perundingan dengan segera untuk membeli semua perusahaan taksi yang saling bersaing sebanyak delapan buah itu yang beroperasi dalam negara bagian tersebut. Pada tanggal 9 Mei 1975, Dial A Ride di Negara Bagian Santa Clara dihentikan ( kecuali untuk sebuah Dial A Ride kecil yang beroperasi dengan enam buah kendaraan dalam area kecil dari negara bagian tersebut), sesudah lima setengah bulan pengoperasian yang menyusahkan itu. Suatu evaluasi sesudahnya yang oleh Carlson (1976) diidentifikasikan dalam empat kesalahan fatal: (1) (2) (3) (4) mulainya Dial A Ride itu seluruh sistem sekaligus, suatu sistem komunikasi pemakai yang tidak memadai, jumlah kendaraan yang tidak memadai, dan pembelian keseluruhan perusahaan taksi. Kesalahan yang pertama adalah yang kritis, keputusan pemerintah negara bagian untuk melayani seluruh negara bagian dari hari pertama bahwa pelayanan ditawarkan yang berarti semua kesalahan mempunyai dampak yang besar, dan semua masalah terdapat di seluruh sistem dari semula (Carlson, 1976). Mengapa Dial A Ride tidak diimplementasikan atas dasar suatu urutan dalam kasus Santa Clara ? Perencanaan transportasi di Negara Bagian Santa Clara sebenarnya merekomendasikan implementasi secara berangsur-angsur, akan tetapi untuk alasan politis dewan negara bagian dari para supervisor mengabaikan rekomendasi ini (sebagaimana juga rekomendasi untuk membatasi permintaan dengan meminta ongkos premi). Mereka merasa bahwa secara politis hal itu tidak layak untuk diberitahukan pada penduduk negara bagian bahwa suatu sistem transportasi baru hanya akan ada dalam bagian yang terbatas dari negara bagian itu, walaupun semua penduduk akan membayar untuk itu ( Carlson, 1976). Pelajaran kurang baik dari negara bagian Santa Clara tidak hilang dibanyak kota yang kemudian mengadopsi Dial A Ride; banyak bahaya yang serius dalam mengimplementasikan suatu inovasi dengan cara yang membiarkan gangguan diseluruh sistem dengan seketika, kelihatan dengan jelas. Ketakuatan akan keterlibatan dalam

bencan umum secara meluas dengan jelas memotivasi banyak adoptor yang kemudian untuk mengimplementasikan Dial A Ride secara berangsur-angsur. Informasi tentang kejatuhan yang spektakuler dari Dial A Ride di Negara Bagian Santa Clara menyebar secara cepat, walaupun hampir tidak ada bahan yang ditulis yang terdapat berkenaan dengan hal itu. Sejumlah besar pengunjung dari berbagai kota di Amerika Serikat, Eropa, Australia dan Jepang, mengunjungi Santa Clara untuk membicarakan pengalaman itu. Kesadaran yang tersebar luas dari Dial A Ride di Negara Bagian Santa Clara diperoleh hampir seluruhnya melalui kata-kata lisan, melalui jaringan kerja antar pribadi dari para profesional dalam bidang transportasi.

RINGKASAN. Suatu organisasi adalah sebuah sistem individu yang stabil dan bekerja bersamasama untuk mencapai tujuan melalui suatu hirarki kepangkatan dan pembagian kerja. Walaupun tingkah laku dalam organisasi relatif stabil, inovasi berjalan terus setiap waktu. Sampai kira-kira pertengahan tahun 1970-an, inovasi dalam organisasi terutama dipelajari dengan alat penelitian varians, variabel-variabel bebas dikorelasikan dengan keinovatifan organisasional dalam analisis data pating melintang. Ketua eksekutif dalam suatu organisasi diminta untuk menyediakan informasi dalam survei yang berukuran besar ini. Hubungan yang agak rendah dari variabel karakteristik dengan keinovatifan organisasional didapat, dan sekarang tipe penelitian yang seperti ini sebagian besar sudah ditinggalkan. Ia digantikan oleh penelitian proses mengenai proses inovasi dalam organisasi. Kita bagi proses inovasi kedalam: (1) inisiasi, semua pengumpulan informasi, konseptualisasi dan perencanaan untuk pengadopsian suatu inovasi yang menuju kepada keputusan untuk mengadopsi, dan (2) implementasi, semua peristiwa, tindakantindakan, dan keputusan-keputusan yang terlibat dalam penempatan inovasi ke dalam

pemakaian. Dua tahap dalam inisiasi adalah menetapkan agenda dan menjodohkan, dan tiga tahap dalam implementasi adalah mendefinisikan kembali/ membangun kembali, menjelaskan dan membiasakan/pembiasaan.

PROSES INOVASI PENGAJARAN MODUL DENGAN PENJADUALAN MENGGUNAKAN KOMPUTER DI SMA TROY AMERIKA SERIKAT

TAHAP TAHAP PROSES INOVASI TAH UN AJAR AN 19641965 Inisiasi 1. Agenda Seting (1) Kepsek merasa SMA Troy perlu perubahan (2) Dosen memberi buku penjadualan dan komputer (1) Kepsek menerima film inovasi (2) Kepsek ke Chicago, diskusi inovasi (1) Dewan guru menyetujui inovasi (2) WasSek dan Yayasan menyetujui inovasi (1) Modul & Jadual dg komputer dijelaskan kpd siswa (2) Siswa tdk masuk kls memerlukan sistem 2. Penyesuaian Keputusan Implementasi 3. 4. Re-definisi / Klarifikasi Re-strukt. 5. Rutini sasi

19651966

19661967

pelacakan (1) Masalah Cluster-C dan pembicara dari luar sek. (2) KSek berhenti (3) Dana merosot (4) Yayasan menetapkan inovasi dihentikan Tidak terjadi

19671968 19681969

19691970

DAFTAR PUSTAKA

De Jong, J & Hartog, D D. 2003. Leadership as a determinant of innovative behaviour. A Conceptual framework. http://www.eim.net/pdf-ez/H200303.pdf. 21 April 2006 Everett M. Rogers. 1983. Diffusion of Innovation. New York: The Free Press a Division of Mc-Millan Publishing Co. Inc.

Ibrahim (1988). Inovasi Pendidikan. Jakarta: Departemen P & K, Dirjen PT. Janssen, O. 2003. Innovative Behaviour and Job Involvement at the Price Conflict and Less Satisfactory Relations with Co-workers. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 76. 347 - 364. Diakses melalui EBSCO Publisher 22 Maret 2005. Joyce Wycoff .2004. Ten Practical Steps to Keep Your Innovation System Alive & Well . http://thinksmart.com/ Saud, U.S. (2008). Inovasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta