KEBIJAKAN DAN MENEJEMEN TEKNIK

Operational Details On Pursuing The Operation Strategy

OLEH : ABDUL AZIS RAHMANSYAH P2700213006

PROGRAM PASCASARJANA JURUSAN ELEKTRO

FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................... 1 1. 2. 3. 4. Latar Belakang ........................................................................................................ 1 Rumusan Masalah ................................................................................................... 2 Tujuan Penulisan ..................................................................................................... 2 Batasan Masalah ..................................................................................................... 2

BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................................ 3 a. b. c. d. e. f. g. Strategi operasi........................................................................................................ 3 Strategi operasi manajemen proses pengembangan ................................................ 3 Sejarah Singkat Strategi Operasi............................................................................. 6 Strategi Operasi Sarana Menambah Nilai untuk Nasabah ...................................... 7 Tren Mempengaruhi Operasi Strategi Keputusan ................................................... 8 Prioritas persaingan ............................................................................................... 10 Intensive Strategies (Strategi Intensif ) ................................................................. 14

BAB III PEMBAHASAN ................................................................................................ 16 a. b. c. d. e. Visi Perusahaan :................................................................................................... 16 Misi Perusahaan : .................................................................................................. 16 Ditinjau berdasarkan 5 vorce model : ................................................................... 16 Ditinjau dari segi lingkungan internal dan eksternal............................................. 18 Ditinjau dari segi strategi pemasaran .................................................................... 22

BAB IV KESIMPULAN ................................................................................................. 25

BAB I PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Perusahaan saat ini telah menjadi salah satu sendi utama dalam kehidupan di masyarakat, hal ini tidak lepas dari eksistensi perusahaan tersebut yaitu menjadi salah satu pusat kegiatan manusia yang berguna untuk memenuhi kebutuhan kehidupannya. Selain itu juga perusahaan sebagai salah satu sumber pendapatan negara melalui berbagai jenis pajak, sebagai salah satu wadah penyalur tenaga kerja, dan yang terpenting adalah perusahaan sebagai wadah guna penanaman modal baik penanam modal dalam negeri maupun penanam modal asing. Jadi dengan hal-hal yang disampaikan di atas sangat terlihat jelas eksistensi dan peranan perusahaan di dalam masyarakat yang sangat besar. Banyak pengertian mengenai perusahaan, salah satunya adalah meliputi seluruh kegiatan dalam industri baik jasa maupun barang, termasuk distribusinya, meliputi perdagangan dan lain sebagainya, yang diselengarakan oleh suatu badan usaha atau perorangan. Lain lagi dari sudut ekonomi pengertian perusahaan dikategorikan sebagai lembaga yang bertugas memperoduksi dan

mendistribusikan barang dan jasa ekonomi secara efisien sehingga dapat menghasilkan keuntungan agar meningkatan pertumbuhan ekonomi. Kegiatan yang dimaksud di atas harus dijalankan secara terus-menerus, terang-terangan, dan mencari keuntungan. Perusahaan hanya dapat hidup, tumbuh dan berkembang apabila memperoleh dukungan dari masyarakat, karena pada dasarnya masyarakatlah yang merupakan pemasok utama kebutuhan perusahaan dan sekaligus sebagai pemakai produk perusahaan. Dengan demikian keberadaan dan keberlangsungan kehidupan perusahaan sangat tergantung dan ditentukan oleh sikap masyarakat terhadap institusi atau lembaga yang bersangkutan. Jadi bisa dikatakan di dalam aktifitasnya, tata kerja, maupun hasil kerja perusahaan selalu akan memberikan akibat sampingan dalam tata kehidupan masyarakat sekelilingnya atau lebih luas.

2. Rumusan Masalah Dari uraian latar belakang di atas, penulis mengemukakan permasalahan sebagai berikut Menjelaskan Detail operasi dalam strategi mengejar strategi operasi? 3. Tujuan Penulisan Memberi gambaran umum tentang membuat strategi operasi yang baik dalam suatu perusahaan dengan mengambil sampel penelitian pada industri HP (Handphone) GSM merek Strawberry 4. Batasan Masalah a) Bagaimana dalam penentuan strategi operasi. b) Prioritas apa saja yang menjadi acuan dalam persaingan. c) Menghubungkan antara strategi operasi dan para konsumen atau nasabah. d) Pengaruh strategi operasi.

BAB II LANDASAN TEORI a. Strategi operasi Strategi operasi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk menggunakan sumber daya utama perusahaan untuk tingkat tinggi kompatibilitas antara sumber daya dan strategi perusahaan jangka panjang perusahaan. Strategi Operasi alamat pertanyaan yang sangat luas tentang bagaimana sumber daya utama harus dikonfigurasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang diinginkan. Beberapa masalah jangka panjang utama dibahas dalam strategi operasi meliputi Seberapa besar kita membuat fasilitas kami? Apa jenis proses kita install untuk membuat produk atau menyediakan jasa? Apa yang akan rantai pasokan kami terlihat seperti? Apa yang akan menjadi sifat tenaga kerja kita? Bagaimana kita memastikan kualitas? b. Strategi operasi manajemen proses pengembangan

Strategi bisnis tergantung pada kebutuhan pasar ( seperti keinginan pelanggan dan kriteria sukses di pasaran ) , lingkungan ( seperti persaingan , kemajuan teknologi , dan peraturan pemerintah ) dan kompetensi organisasi ( seperti kemampuan inti , budaya, dan kekuatan dan kelemahan ) . Setiap SBU juga mungkin memiliki visi dan misinya sendiri .

Untuk tidak hanya bertahan hidup tetapi juga untuk makmur di pasar sangat kompetitif saat ini , sebuah SBU perlu memiliki strategi yang berhasil . Dalam situasi seperti ini, Michael Porter, seorang profesor di Harvard Business School dan mungkin otoritas terkemuka saat ini pada strategi kompetitif , percaya bahwa ada tiga strategi generik untuk berhasil dalam industri : kepemimpinan biaya , diferensiasi , dan segmentasi pasar . Kepemimpinan biaya menyiratkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan untuk berhasil underprice kompetisi . Diferensiasi mengacu pada cara di mana sebuah organisasi membedakan produk dan layanan dari kompetisi . Sebagai contoh sebuah perusahaan dapat menawarkan produk-produk berkualitas tinggi atau jasa dibandingkan pesaingnya . Segmentasi pasar mengacu pada fokus produk atau layanan yang menawarkan pada segmen di pasar . Contoh fokus di industri hotel akan berbasis di Toronto Four Seasons Hotel , yang berfokus pada akhir mewah dari bisnis penginapan . Porter percaya bahwa untuk menjadi sukses , perusahaan harus trade off di antara tiga . Dengan kata lain, sebuah perusahaan " tidak bisa menjadi segalanya bagi semua orang . " Ahli lain pada strategi , seperti Henry Mintzberg dari McGill University, termasuk kepemimpinan biaya sebagai bentuk diferensiasi . Strategi fungsional ( misalnya , operasi , pemasaran , sumber daya manusia ) yang dikembangkan untuk mendukung atau sejalan dengan strategi bisnis yang mapan . Sebagai contoh, Ethan Allen , pengecer yang mengikuti strategi bisnis penyediaan furniture berkualitas tinggi , tidak dapat mengejar strategi operasi mencapai biaya rendah dengan pengadaan kulit yang tidak berkualitas tinggi , maupun strategi sumber daya manusia tidak memberikan pelatihan . Sebuah perusahaan atau SBU saing mengacu pada posisi relatif di pasar dalam hal bagaimana bersaing dengan perusahaan lain dalam industri . Strategi Operasi mengacu pada bagaimana fungsi manajemen operasi berkontribusi terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif di pasar itu . Strategi Operasi dikembangkan dari prioritas kompetitif suatu organisasi , yang meliputi ( a) biaya rendah, ( b ) kualitas tinggi , ( c ) pengiriman cepat , ( d ) fleksibilitas , dan ( e ) layanan . Strategi operasi juga tergantung pada pesanan

kualifikasi dan pemenang , yang berhubungan dengan persyaratan untuk sukses di pasar . Kemampuan inti adalah sarana yang prioritas kompetitif tercapai . Akibatnya , kemampuan inti harus menyelaraskan langsung dengan prioritas kompetitif . Misalnya kemampuan inti mungkin berhubungan dengan penelitian dan inovasi , seperti kemampuan untuk merancang dan membawa produk ke pasar dengan cepat seperti dalam kasus dari Intel , Nortel , atau Sony , atau manajemen rantai pasokan yang efektif seperti dalam kasus Wal - Mart . Keputusan strategi operasi dapat dibagi menjadi dua kategori utama : elemen struktur yang terdiri dari lokasi fasilitas , kapasitas , integrasi vertikal , dan pilihan proses ( semua dianggap jangka panjang atau " strategis " di alam ) dan elemen infrastruktur yang terdiri dari tenaga kerja ( dalam hal ukuran dan keterampilan ) , masalah kualitas , pengadaan , proses pembangunan newproduct , perencanaan dan pengendalian , dan struktur organisasi (semua yang sering dipandang sebagai " taktis " karena mereka dapat berubah dalam waktu yang relatif singkat ) . Sketsa pembukaan pada Dofasco menyoroti beberapa masalah ini . Keputusan ini harus konsisten dengan keputusan strategis dari fungsi-fungsi lain seperti dalam contoh Ethan Allen . Dalam mengembangkan strategi operasi, manajemen juga perlu faktor lain yang menjadi pertimbangan . Ini termasuk ( a) tingkat teknologi yang sedang atau akan tersedia , ( b ) tingkat keterampilan yang dibutuhkan para pekerja , dan ( c ) tingkat integrasi vertikal , dalam hal sejauh mana pemasok luar digunakan . TIPE PLANNING STRATEGI Siasat Perencanaan dan Pengendalian FRAME WAKTU LONG RANGE Intermediate range Short range KHAS MASALAH Ukuran Plant, lokasi, jenis proses Ukuran tenaga kerja, kebutuhan bahan Penjadwalan harian pekerja, pekerjaan, dan peralatan; manajemen proses, manajemen persediaan

Seperti ditunjukkan dalam tabel di atas , strategi operasi mendukung strategi jangka panjang yang dikembangkan di tingkat SBU . Orang mungkin mengatakan

bahwa keputusan pada fokus tingkat SBU untuk menjadi efektif , yaitu, " melakukan hal yang benar . " Keputusan ini kadang-kadang disebut sebagai perencanaan strategis . Dampak keputusan strategis keputusan jarak menengah , sering disebut sebagai perencanaan taktis , yang berfokus pada menjadi efisien , yaitu "melakukan hal yang benar . " Di sini penekanannya adalah pada saat materi harus disampaikan , ketika produk harus dibuat untuk memenuhi permintaan terbaik , dan apa ukuran tenaga kerja seharusnya. Akhirnya , kita memiliki perencanaan dan pengendalian , yang berkaitan dengan prosedur sehari- hari untuk melakukan pekerjaan , termasuk penjadwalan , manajemen persediaan , dan manajemen. c. Sejarah Singkat Strategi Operasi Pada periode setelah Perang Dunia II, strategi perusahaan di Amerika Utara biasanya dikembangkan oleh fungsi pemasaran dan keuangan dalam perusahaan. Dengan permintaan yang tinggi untuk produk konsumen yang telah dibangun selama bertahun-tahun perang, perusahaan bisa menjual hampir segala sesuatu yang mereka dibuat dengan harga yang relatif tinggi. Selain itu, ada kompetisi internasional sangat sedikit. Mereka bahkan tidak bisa memuaskan pasar mereka sendiri, apalagi ekspor global. Persaingan industri utama ke Amerika Utara pada waktu itu, Eropa, hancur oleh perang. Dalam lingkungan bisnis yang ada pada saat itu, manufaktur atau operasi fungsi ditugaskan tanggung jawab memproduksi jumlah besar produk standar dengan biaya minimum, terlepas dari tujuan keseluruhan perusahaan. Untuk mencapai hal ini, fungsi operasi difokuskan pada memperoleh murah, tenaga kerja tidak terampil dan menginstal sangat otomatis fasilitas perakitan-jenis. Dengan tidak adanya persaingan global dan permintaan yang tinggi terus, peran manajemen operasi (yaitu, untuk meminimalkan biaya) tetap tidak berubah sepanjang 1950-an dan awal 1960-an. Pada akhir 1960-an, bagaimanapun, Wick Skinner dari Harvard Business School, yang sering disebut sebagai kakek dari strategi operasi, mengakui kelemahan ini antara produsen AS. Dia menyarankan bahwa perusahaan mengembangkan strategi operasi yang akan melengkapi strategi pemasaran dan keuangan yang ada. Dalam salah satu artikel awal pada

subjek, Skinner disebut manufaktur sebagai missing link dalam strategi perusahaan. Kerja berikutnya di daerah ini oleh para peneliti di Harvard Business School, termasuk Abernathy, Clark, Hayes, dan Wheelwright, terus menekankan pentingnya menggunakan kekuatan fasilitas manufaktur perusahaan dan orangorang sebagai senjata kompetitif di pasar, serta mengambil pandangan jangka panjang tentang bagaimana untuk menempatkan mereka. d. Strategi Operasi Sarana Menambah Nilai untuk Nasabah Seberapa sering kita mendengar ungkapan "pelanggan menginginkan nilai uang mereka"? Sayangnya, dari sudut seorang manajer pandang, itu tidak mudah. Pelanggan menginginkan lebih dari nilai uang mereka, dan semakin mereka terima untuk uang mereka, semakin banyak nilai yang mereka lihat dalam barang dan jasa yang mereka beli. Dalam menentukan nilai suatu produk, baik itu barang atau jasa, pelanggan mempertimbangkan semua manfaat yang diperoleh dari produk dan

membandingkannya dengan semua biaya produk tersebut. Jika, menurut pendapat pelanggan, manfaat melebihi biaya, maka pelanggan melihat nilai dalam produk. Semakin banyak manfaat melebihi biaya, nilai lebih produk menyediakan.

Bila rasio ini> 1, pelanggan menganggap nilai, semakin besar jumlah, nilai lebih. Bila rasio ini adalah <1, pelanggan merasa mereka telah membayar lebih untuk produk, bahwa mereka telah "merobek", dan sangat tidak mungkin untuk membeli produk itu lagi di masa depan. Cara lain untuk melihat ini adalah : Perceived customer value = Total benefits Total costs Ketika perbedaan antara manfaat dan biaya adalah positif, pelanggan menganggap nilai, ketika itu adalah negatif, mereka percaya bahwa mereka telah membayar lebih untuk produk. Salah satu tujuan dalam pengembangan strategi operasi, oleh karena itu, harus untuk memaksimalkan nilai tambah bagi barang dan jasa yang disediakan oleh perusahaan
7

e. Tren Mempengaruhi Operasi Strategi Keputusan Dua tren utama yang memiliki dampak signifikan peran strategi operasi dalam suatu organisasi merupakan kecenderungan meningkatnya globalisasi bisnis dan kemajuan teknologi, khususnya teknologi informasi. Globalisasi Seperti yang kita lihat pada bab pertama , dunia dengan cepat menjadi sebuah desa global, disebabkan sebagian besar oleh teknologi. Akibatnya, persaingan di sebagian besar industri telah meningkat secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir, dan ini kecenderungan hiper - kompetisi diperkirakan akan terus berlanjut. Pada saat yang sama, globalisasi memberikan peluang baru bagi perusahaan dalam bentuk baru, pasar yang sebelumnya belum dimanfaatkan , untuk produk mereka serta sumber-sumber baru untuk bahan baku dan komponen dengan biaya yang jauh lebih rendah. Gerakan ini menuju ekonomi dunia tunggal telah terjadi karena beberapa alasan , termasuk ( a) kemajuan berkelanjutan dalam teknologi informasi yang memfasilitasi transfer data yang cepat melintasi jarak yang luas , ( b ) tren yang berkembang untuk hambatan perdagangan lebih rendah sebagaimana dibuktikan oleh NAFTA dan formasi Uni Eropa , ( c ) kecenderungan biaya transportasi yang lebih rendah , dan ( d ) munculnya pasar pertumbuhan tinggi dengan margin keuntungan yang tinggi terkait di negara-negara industri baru ( NIC ) . Ini pasar baru dapat dibandingkan dengan pasar jenuh dan margin keuntungan menyusut yang sedang dialami di negara-negara lebih

berkembang . Misalnya, Jack Smith , mantan ketua General Motors , memperkirakan pertumbuhan pasar Asia, terutama China , menjadi kunci untuk masa depan perusahaan. China memiliki tingkat pertumbuhan kendaraan penumpang dari 56 persen pada tahun 2002. penjualan kendaraan baru di Kanada pada tahun 2002, dalam perbandingan, meningkat sebesar 8,5 persen.8

Sebagai akibat dari globalisasi bisnis ini , manajer harus memperluas visi mereka di luar perbatasan nasional mereka sendiri ketika mengembangkan strategi operasi . Ini termasuk lokasi pabrik di Asia Tenggara karena tingkat tenaga kerja yang rendah , atau pembentukan call center di Irlandia karena kombinasi tenaga kerja murah, tenaga kerja terdidik , dan infrastruktur teknologi yang diperlukan yang ada . Selain keputusan strategi struktural , seperti di mana untuk mencari pabrik baru , masalah infrastruktur juga harus dievaluasi ketika mencari untuk memperluas strategi operasi perusahaan secara global . Di sini tingkat pendidikan tenaga kerja , bahasa , dan dampak dari undang-undang dan adat istiadat setempat harus dipertimbangkan . Sebagai contoh, daya tarik utama untuk mencari di Irlandia adalah tenaga kerja berpendidikan tinggi . Sebagai ilustrasi lain , karyawan di Jerman dapat bekerja sampai 70 jam dalam beberapa minggu tanpa dibayar lembur , dan kemudian bekerja sesedikit 30 jam atau kurang dalam beberapa pekan lain , asalkan total jam kerja selama periode waktu tertentu ( seperti sebagai 6 atau 12 bulan ) memenuhi disepakati jumlah . Teknologi Stan Davis dan Chris Meyer, dalam buku mereka yang berjudul Blur , mengidentifikasi tiga faktor yang secara signifikan mempengaruhi cara di mana bisnis yang sedang dilakukan : ( a) konektivitas , ( b ) kecepatan , dan ( c ) tdk dpt dipahami. Mereka menunjukkan bahwa kombinasi dari ketiganya yang menyebabkan perubahan terjadi dalam bisnis pada tingkat sehingga manajer hanya bisa melihat bisnis hari ini sebagai kabur , maka judul buku . Ketiga faktor yang langsung berhubungan dengan kemajuan teknologi . Konektivitas mengacu pada fakta bahwa hampir semua orang sekarang terhubung secara elektronik , baik melalui e -mail , internet , telepon , atau faks . Pada saat yang sama , perusahaan dengan jaringan yang terhubung ini , dalam banyak kasus , menyediakan layanan yang sekarang tersedia 24/7 ( 24 jam sehari , tujuh hari seminggu ) di tempat jam lebih tradisional dari sembilan sampai lima , Senin sampai Jumat . Contoh di sini termasuk layanan

perbankan , transaksi bursa , dan pemesanan tiket pesawat dan hotel . Sebagai hasil dari konektivitas ini , informasi yang dikirim dalam hitungan detik atau menit , bukan jam atau hari ( atau bahkan minggu) , yang merupakan norma sebelumnya . Kombinasi konektivitas dan kecepatan menunjukkan bahwa perusahaan sekarang berfokus pada aspek intangible dari bisnis mereka untuk mendapatkan keuntungan kompetitif di pasar , yang diterjemahkan ke dalam memberikan layanan yang lebih baik dan lebih inovatif . Seperti yang akan kita lihat segera , teknologi telah juga secara dramatis mempengaruhi salah satu konsep dasar dalam strategi operasi : yang membuat trade-off antara prioritas . Dengan kemajuan teknologi , manajer tidak lagi harus membuat murni trade-off antara prioritas kompetitif seperti dulu . Sebaliknya , teknologi saat ini memungkinkan perusahaan untuk bersaing pada beberapa prioritas secara bersamaan , sehingga bergeser ke kurva kinerja yang unggul ( yang dijelaskan kemudian dalam bab ini ) . f. Prioritas persaingan Kunci untuk mengembangkan strategi operasi yang efektif terletak pada pemahaman bagaimana menciptakan atau menambah nilai bagi pelanggan. Secara khusus, ada nilai tambah melalui prioritas kompetitif atau prioritas yang dipilih untuk mendukung strategi yang diberikan. Skinner dan lain-lain pada awalnya mengidentifikasi empat prioritas kompetitif dasar. Ini adalah biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas. Keempat prioritas menerjemahkan langsung ke karakteristik yang digunakan untuk menggambarkan berbagai proses dengan mana perusahaan dapat memberikan nilai tambah pada produk yang disediakan. Ada sekarang ada kompetitif kelima prioritas-service-dan itu adalah cara utama di mana perusahaan mulai membedakan diri pada 1990-an. COST(BIAYA) Dalam setiap industri, biasanya ada segmen pasar yang membeli secara ketat atas dasar biaya rendah. Untuk sukses bersaing di ceruk ini, perusahaan harus selalu, karena itu, menjadi produser murah. Tapi, seperti

10

disebutkan sebelumnya, bahkan melakukan hal ini tidak selalu menjamin profitabilitas dan kesuksesan. Produk yang dijual secara ketat atas dasar biaya biasanya komoditas seperti. (Contoh komoditas termasuk tepung, minyak bumi, dan gula.) Dengan kata lain, pelanggan tidak dapat dengan mudah membedakan produk yang dibuat oleh satu perusahaan dari orang-orang lain. Akibatnya, pelanggan menggunakan biaya sebagai penentu utama dalam melakukan pembelian. Namun, segmen ini dari pasar sering sangat besar dan banyak perusahaan yang terpikat oleh potensi keuntungan yang signifikan, yang berhubungan dengan volume unit besar produk. Akibatnya, persaingan di segmen ini sangat sengit-dan begitu pula tingkat kegagalan. Setelah semua, hanya ada satu produsen murah, dan perusahaan yang biasanya menetapkan harga jual di pasar. Sebagai contoh, Zellers, sebuah unit dari Teluk Hudson menekan sejak Wal-Mart memasuki Kanada pada tahun 1994. Diperkirakan bahwa pada penjualan per basis meter persegi (ukuran kunci efisiensi retail), Zellers tertinggal jauh di belakang Wal-Mart. Jadi Zellers harus meningkatkan efisiensi atau membedakan dirinya dari Wal-Mart untuk bertahan hidup. QUALITY (kualitas) Kualitas dapat dibagi menjadi dua kategori : kualitas produk dan kualitas proses . Tingkat kualitas dalam desain suatu produk akan berbeda-beda untuk pasar tertentu yang bertujuan untuk melayani . Jelas, yang pertama dua - roda sepeda anak adalah dari kualitas yang berbeda secara signifikan dari sepeda dari pengendara sepeda kelas dunia . Penggunaan sheetmetal tebal dan penerapan mantel ekstra cat adalah beberapa karakteristik kualitas produk yang membedakan Mercedes - Benz dari Hyundai . Salah satu keuntungan dari menawarkan produk-produk berkualitas tinggi adalah bahwa mereka perintah harga yang lebih tinggi di pasar . Tujuan dalam membangun " tingkat yang tepat " kualitas produk adalah fokus pada kebutuhan pelanggan . Produk overdesigned dengan kualitas

11

terlalu banyak akan dipandang sebagai mahal . Produk Underdesigned , di sisi lain , akan kehilangan pelanggan untuk produk yang harganya sedikit lebih tetapi dirasakan oleh pelanggan sebagai menawarkan manfaat yang jauh lebih besar . Kualitas proses sangat penting dalam setiap segmen pasar . Terlepas dari apakah produk ini pertama roda dua anak atau sepeda untuk pengendara sepeda internasional , atau apakah itu adalah Mercedes - Benz atau Hyundai , pelanggan ingin produk tanpa cacat . Dengan demikian , tujuan kualitas proses untuk menghasilkan produk yang bebas dari kesalahan . DELIVERY(pengiriman) Ceruk pasar lain menganggap kecepatan pengiriman menjadi faktor penting dalam keputusan pembelian nya . Di sini , kemampuan perusahaan untuk menyediakan pengiriman yang konsisten dan cepat memungkinkan untuk menetapkan harga premium untuk produk-produknya . George Stalk Jr , dari Boston Consulting Group , telah menunjukkan bahwa baik keuntungan dan pangsa pasar secara langsung terkait dengan kecepatan yang perusahaan dapat memberikan produk-produknya relatif terhadap kompetisi . Selain pengiriman cepat , keandalan pengiriman juga penting . Dengan kata lain, produk harus dikirim ke pelanggan dengan varians minimum dalam waktu pengiriman . FLEXIBILITY(keluwesan) Dari perspektif strategis , dalam hal bagaimana sebuah perusahaan bersaing , fleksibilitas terdiri dari dua dimensi , baik yang berhubungan langsung dengan bagaimana proses perusahaan yang dirancang . Salah satu elemen dari fleksibilitas adalah kemampuan perusahaan untuk menawarkan pelanggannya berbagai macam produk . Fleksibilitas terbesar sepanjang dimensi ini dicapai ketika setiap produk disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan spesifik setiap pelanggan individu . Hal ini sering disebut sebagai kustomisasi massal . Contoh perusahaan yang telah mencapai tingkat fleksibilitas termasuk Dell Komputer dan Sepeda Perusahaan Industri Nasional di Jepang .

12

Dimensi lain dari fleksibilitas adalah seberapa cepat sebuah perusahaan dapat mengubah fasilitas produksi untuk menghasilkan lini produk baru. Dimensi ini semakin penting, karena siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan lebih pendek. Sony memberikan contoh yang baik di sini dengan kemampuannya untuk cepat menghasilkan model-model baru dari Walkman. Karena memiliki gelar ini fleksibilitas yang tinggi changeover, Sony mampu dengan mudah menggantikan model Walkman baru untuk model-model yang tidak laku. SERVICE(layanan) Dengan siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan lebih pendek , produk yang sebenarnya sendiri cenderung cepat mirip dengan perusahaan lain . Akibatnya , produk ini sering dipandang sebagai komoditas dimana harga adalah penentu utama dalam memutuskan mana yang akan dibeli . Sebuah contoh yang baik dari hal ini adalah komputer pribadi ( PC ) industri . Hari ini , perbedaan dalam produk yang ditawarkan antara produsen PC yang berbeda relatif tidak signifikan , sehingga harga adalah kriteria seleksi utama . Untuk mendapatkan keuntungan dalam lingkungan yang kompetitif , perusahaan sekarang menyediakan " nilai tambah " layanan . Hal ini berlaku bagi perusahaan-perusahaan yang menyediakan barang dan jasa . Alasannya sederhana . Seperti Sandra Vandermerwe katakan, "Kekuatan pasar dalam layanan , karena nilai tersebut dalam hasil . " ( Contoh-contoh spesifik tentang bagaimana produsen menggunakan jasa sebagai keunggulan kompetitif disajikan kemudian dalam bab ini . ) Sebagai contoh, Fairmont Hotels and Resorts , jaringan hotel mewah yang memiliki hotel dan resort di seluruh Kanada dari St John , Newfoundland ke Victoria , British Columbia , memiliki operator menjawab bebas pulsa nomor reservasi nya . Sementara sistem pesan suara berbasis menu biaya lebih efisien , manajemen tahu bahwa pelanggan berpenghasilan tinggi lebih memilih operator manusia . The Fairmont Vancouver Airport Hotel bahkan memiliki Air Canada boarding pass kios di lobi nya . Penumpang

13

penerbangan ke tujuan Amerika Utara tanpa check-in bagasi dapat memperoleh boarding pass dari kios tersebut , sehingga menghindari menunggu dalam antrean di bandara.

g. Intensive Strategies (Strategi Intensif ) Strategi ini disebut strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Strategi intensif dibagi menjadi tiga, yaitu : Market Penetration Strategi ini dilakukan dalam upaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini dalam pasar melalui upaya upaya pemasaran yang lebih besar . Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya . Bentuk strategi ini antara lain : meningkatkan jumlah tenaga penjualan, besaran atau peningkatan upaya upaya publisitas lainnya. Contoh : Promosi intensif dari AXIS atau XL yang iklannya banyak dan menarik, penambahan sales di berbagai event untuk menjual produk dan usaha McDonald untuk memberikan berbagai cineramata untuk anak anak . Market development Strategi ini dilakukan perusahaan sebagai upaya untuk mengenalkan peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang barang promosi secara besar

produk atau layanan yang ada kepada wilayah geografis yang baru . Strategi ini juga bisa dalam bentuk memasarkan produk lama dengan sedikit memodifikasi agar lebih menarik dan membuka cabang di kota atau negara baru untuk memperluas jangkauan produk . Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini . Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang sedemikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan kepada pasar yang baru

14

sehinga dapat tersingkir dari arena bisnisnya. Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah wilayah tertentu, masuknya para pemain baru menimbulkan pergeseran keseimbangan bisnis yang ada. Tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari pemain lokal dan begiti juga sebaliknya. Contoh : Matahari dan Giant membuka gerai baru ke daerah baru dan Indosat yang membuka gerai baru untuk menjangkau daerah baru . Product development Strategi ini meliputi modifikasi cukup besar atas produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan yang dapat dipasarkan kepada pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada . Strategi pengembangan produk digunakan untuk memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada ataupun untuk mempertahankan reputasi atau merek favorit . Contoh : Rinso mengembangkan berbagai variant nya , Sunsilk dengan formula yang seakan akan diciptakan oleh penata rambut profesional padahal sama saja dan ponsel yang muncul dengan tipe baru padahal rata rata hanya modifikasi sedikit dari tipe sebelumnya

15

BAB III PEMBAHASAN a. Visi Perusahaan : To become number one selfphone in the world. b. Misi Perusahaan :

Mengoptimalkan nilai perusahaan. Membangun SDM yang berkompeten dan memiliki nilai-nilai positif, integritas, kreativitas serta bermartabat.

Memperluas produk-produk yang bernilai tambah. Mengembangkan usaha baru berbasis kompetensi di seluruh dunia.

Ponsel merek Strawberry menghargai nilai individu, proses belajar yang terus menerus, pencapaian kesuksesan dan kepuasan pelanggan. Setiap karyawan Strawberry bertanggung jawab untuk memegang nilai-nilai ini di tempat kerja, hubungan dengan karyawan lainnya, keterlibatan dalam kegiatan perusahaan, kesehatan, keselamatan dan kepedulian lingkungan dalam komunitas perusahaan. Ponsel Strawberry menawarkan bermacam-macam ponsel yang sangat kompetitif untuk segmen pasar yang luas, dan mengembangkan ponsel untuk semua standar penting dan segmen pasar di lebih dari 130 negara. Merupakan tanggung jawab dari bisnis ponsel utama Strawberry, berbasis pada GSM saja. Ponsel berfokus pada fitur yang kaya, ponsel yang ditargetkan untuk pasar global. c. Ditinjau berdasarkan 5 vorce model : 1. Ancaman pendatang baru Pendatang baru atau pesaing memang sangat banyak sekali, hampir ribuan bahkan puluhan ribu ada merk HP yang sekarang ini beredar dimasyarakat, misalnya seperti blueberry yang namanya hampir mirip dengan strawberry, dan masih banyak lagi, tapi itu semua dapat diatasi karena brand strawberry sudah sangat memegang nama dikalangan masyarakat karena tujuan dari ponsel ini sendiri adalah untuk menjadi kontributor yang baik dan bertanggung jawab terhadap lingkungan sosial dimanapun kami berada. Misalnya dalam pengambilan inisiatif dalam komunitas

perusahaan berdasarkan nilai dasar perusahaan. Strawberry juga

16

mengusahakan kerjasama komunitas dalam jangka waktu lama pada tingkatan lokal dan regional, yang bertujuan untuk membantu karyawan agar lebih pro-aktif dalam keterlibatan komunitas dan kesetiakawanan.

2. Ancaman dari produk dan jasa pengganti Ancaman yang satu ini memang cukup mempengaruhi penjualan dari produk strawberry, karena buyers atau konsumen mungkin lebih memilih untuk tidak memakai ponsel,atau menggunakan telepon rumah, atau memakai CDMA , karena memang lebih murah dibanding handphone strawberry. untuk menghadapi ancaman dari pemilihan konsumen, perusahaan ini mempunyai solusi perusahaan, yaitu menyediakan bermacam-macam terminal
dan solusi konektivitas mobile tanpa batas pada arsitektur mobilitas end-to-end, khusus untuk membantu bisnis dan institusi worldwide meningkatkan performansi mereka melalui mobilitas yang ditingkatkan. Solusi end-to-end menawarkan bermacam-macam perangkat mobile yang dioptimalkan untuk bisnis pada front end, sampai portfolio gateway yang dioptimalkan untuk bisnis mobile pada back end meliputi: email nirkabel dan internet, mobilitas aplikasi, perlindungan pesan, jaringan privat virtual, firewall, dan perlindungan dari gangguan. semua solusi perusahaan ini yang membuat perusahaan ponsel khusus GSM ini yakin bahwa memang konsumen akan memilih produk ini.

3. Daya tawar dari pembeli Strawberry telah mengaktifkan struktur organisasi globalnya untuk memperkuat fokus pada pemusatan, pasar mobilitas baru dan

perkembangan. Untuk mencari daerah bisnis baru dalam era Mobilitas selain terus mengembangkan kepemimpinannya dalam komunikasi suara mobile, ponsel GSM Strawberry mempunyai empat grup bisnis untuk menemukan dinamika unik dari setiap bisnis. Sehingga daya tawar pembeli itu cukup tinggi karena sudah melihat tekhnologinya sudah sangat canggih.

17

4. Daya tawar supplier Supplier menawarkan banyak sekali teknologi yang canggih dari handphone khusus GSM ini, dan menghadirkan multimedia mobile untuk pelanggan dalam bentuk perangkat mobile lanjutan dan aplikasi. Produkproduknya mempunyai fitur dan fungsionalitas seperti imaging, game, musik, media dan bermacam-macam konten menarik, seperti perangkat tambahan mobile dan solusi yang inovatif.

5. Persaingan diantara pemain yang sudah ada Hal ini hampir sama pada 5 vorce model nomor satu, karena ancaman pendatang baru juga cukup membuat daya saing semakin tinggi, dan ada juga persaingan diantara pemain yang sudah ada, misalnya handphone merek-merek cina, yang cukup mengambil peran di mata konsumen, sehingga membuat telepon genggam strawberry ini cukup waspada dan tetap percaya diri untuk masuk di pasaran.

d. Ditinjau dari segi lingkungan internal dan eksternal Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dikategorikan ke dalam dua bagian besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industry. Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis, menuntut setiap pelaku bisnis selalu memberikan perhatian dan respon terhadap lingkungannya, yang kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan ponsel Strawberry ini, baik lingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat

18

memperlancar ataupun menghambat perkembangan industry ponsel ini. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh industry ponsel ini semakin bergejolak (turbulent), terutama sejak terjadinya krisis perekonomian dan perubahan pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada tahun 1997 . Apalagi dengan kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya sebagian perusahaan, perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan yang bersifat makro menjadi sangat penting. Dalam menguasai pasar di Indonesia, pastilah Industri handphone strawberry ini mempunyai beberapa faktor yang mendukung. Di antaranya adalah faktor lingkungan internal pemasaran. o Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Masing-masing komponen dari analisis lingkungan internal sebagai berikut: 1. Sumber Daya (Resources) a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya: Sumber daya Finansial dalam indsutri ponsel strawberry ini: Kapasitas kredit perusahaannya. Kemampuan menghasilkan dana internal, dan

sebagainya.Sumber daya Fisik : Kecanggihan mesin pabrik ponsel ini membuat ponsel yang sangat canggih dan mutunya terjamin. Lokasi pabrik atau lokasi usaha, dan

sebagainya.Sumber daya Manusia yang menciptakan mesin

19

ponsel strawberry ini : Pengalaman, loyalitas, pelatihan, komitmen, dan sebagainya.Sumber daya Organisasional : Sistem perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan

sebagainya. b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca keuangan perusahaan insdustri ponsel strawberry ini, misalnya teknologi handphone ini sendiri, inovasi produk ponsel selanjutnya dan reputasi (performance).

Contohnya:Sumber daya Teknologi yang canggih sehingga mampu menciptakan handphone yang canggih pula: Persediaan teknologi: paten, merek dagang Strawberry, hak cipta, dan sebagainya, Sumber daya untuk Inovasi: Kegiatan riset, kreativitas, dan sebagainya,Reputasi (performance): Merek, persepsi kualitas, hubungan baik dengan pemasok, dan sebagainya c. Human Resources Perusahaan industry ponsel strawberry ini menilai sumber daya manusia atau karyawannya berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap

kemampuan para karyawan untuk bekerja sama secara lebih efektif untuk menciptakan produk yang lebih canggih. 2. Kapabilitas (Capability) a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas

perusahaan secara relative terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan ponsel ini antara lain: pemasaran atau daya beli ponsel itu sendiri, penjualan dan distribusi , keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia yang bermutu, produksi serta organisasi secara umum. b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang

20

dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa agar penjualan ponsel strawberry ini meningkat 3. Kompetensi Inti (Core Competence) Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan kompetensi organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam industry ponsel ini. Sedangkan kompetensi organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan organisasi.. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis dan keterampilan (technical knowledge and skills) dan keterampilan kinerja, serta kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors). Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan sebagai berikut: Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam sistem layar monitor bisnis

memungkinkan

perusahaan

tersebut

menekuni

seperti:,ponsel strawberry ini, Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi handphone strawberry ini dalam mendesain dan membuat mesin yang lebih canggih dari jenis handphone lain dan memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan enggan beralih kepada produsen lain. Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan ponsel ini membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti

21

merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang mempunyai kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti. Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni: o Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan o Kemampuan yang memungkinkan perusahaan dapat

memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal. yang Langka (Rare Capabilities), yakni

kemampuan yang hanya dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang akan datang. o Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities), yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain. o Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni kemampuan yang sukar untuk digantikan. Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak boleh dijadikan penghambat untuk berubah apabila sebuah perusahaan lain, selain ponsel strawberry ini memang memerlukannya. Jika kompetensi inti yang lama berubah sejalan dengan globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi yang baru. Karena jika tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran (competitive disadvantage). Hal ini dilakukan dengan mempertahankan dan menopang kompetensi inti yang telah ada dan secara simultan mengembangkan dan membentangkan apresiasi ke depan untuk menemukan dan menghasilkan kompetensi inti yang baru. e. Ditinjau dari segi strategi pemasaran Tujuan pemasaran dari industry ponsel ini adalah mengenal dan memahami pelanggan sedemikian rupa sehingga produk ponsel strawberry ini cocok dengan pelanggan dan dapat terjual dengan sendirinya. Idealnya pemasaran menyebabkan pelanggan siap membeli sehingga yang tinggal hanyalah bagaimana membuat produknya tersedia. Sedangkan proses pemasaran produk ponsel ini

22

terdiri dari analisa peluang pasar, meneliti dan memilih pasar sasaran, merancang strategi pemasaran, merancang program pemasaran, dan mengorganisir, melaksanakan serta mengawasi usaha pemasaran. Strategi pemasaran adalah serangkaian tindakan terpadu menuju keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran industry onsel Strawberry ini adalah : (1) faktor mikro, yaitu : perantara pemasaran dalam industri ponsel ini terjamin. pemasok yang sudah berlangganan dan cocok dengan mutu produk ponsel ini. pesaing produk ponsel lain seperti banyaknya jenis merek handphone yang beredar di pasaran dan, daya beli masyarakat yang harus ditinjau agar tidak beralih ke merek handphone lainnya. (2) faktor makro, yaitu : demografi/ekonomi, yaitu keadaa kurs rupiah dan keadaan ekonomi di masyarakat menentukan pengendalian strategi pemasaran produk ponsel ini. keadaan politik/hukum yang juga mempengaruhi strategi hingga ke penjualan ponsel strawberry ini. teknologi/fisik, yaitu mutu teknologi dan fisik handphone strawberry ini memang harus benar-benar bersaing dengan ponsel lain, agar minat masyarakat tinggi untuk membeli ponsel ini. sosial/budaya, yaitu keadaan masyarakat, pergaulan, dan budaya juga cukup mempengaruhi penjualan dari produk ini. Sedangkan strategi dan kiat pemasaran ponsel produk ponsel ini yaitu dari sudut pendangan penjual (4 P) : adalah tempat yang strategis (place) untuk tempat menjual agar daya beli masyarakat terhadap handphone ini meningkat, produk yang bermutu (product), harga yang kompetitif dan bersaing terhadap produk lain (price) dan promosi yang gencar (promotion)

23

Sedangkan dari sudut pandang pelanggan (4 C) adalah kebutuhan dan keinginan pelanggan (customer needs and wants), biaya pelanggan (cost to the customer), kenyamanan (convenience) dan komunikasi (comunication). Tujuan akhir dan konsep, kiat dan strategi pemasaran industri ponsel strawberry ini adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (total Customer Statisfaction). Kepuasan pelanggan sepenuhnya bukan berarti memberikan kepada apa yang menurut kita keinginan dari mereka, tetapi apa yang sesungguhnya mereka inginkan serta kapan dan bagaimana mereka inginkan. Atau secara singkat adalah memenuhi kebutuhan pelanggan. Ada hubungan erat antara mutu suatu produk dengan kepuasan pelanggan serta keuntungan industri. Mutu yang lebih tinggi menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, sekaligus mendukung harga yang lebih tinggi dan sering juga biaya lebih rendah Berdasarkan definisi di atas, proses pemasaran dimulai dari menemukan apa yang diinginkan oleh konsumen. Mengetahui apa saja yang diinginkan oleh konsumen yang berkenaan dengan produk, kinerja serta kualitas adalah tahap pertama yang sangat penting dari kegiatan pemasaran. Yang akhirnya pemasaran memiliki tujuan yaitu : a. Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang kita hasilkan dan perusahaan dapat menyediakan semua permintaan mereka atas produk yang dihasilkan. b. Perusahaan dapat menjelaskan secara detail semua kegiatan yang berhubungan dengan pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai kegiatan, mulai dari penjelasan mengenai produk, desain produk, promosi produk, pengiklanan produk, komunikasi kepada konsumen, sampai pengiriman produk agar sampai ke tangan konsumen secara cepat. c. Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga produk cocok dengannya dan dapat terjual dengan sendirinya.

24

BAB IV KESIMPULAN

a. Strategi operasi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk menggunakan sumber daya utama perusahaan untuk tingkat tinggi kompatibilitas antara sumber daya dan strategi perusahaan jangka panjang perusahaan. b. Manajemen strategi pada intinya adalah memilih alternatif strategi yang terbaik bagi organisasi / perusahaan dalam segala hal untuk mendukung gerak usaha perusahaan. c. Proritas persaingan : Cost, Quality, Delivery, Flexibility, Service d. Tren Mempengaruhi Operasi Strategi Keputusan ada 2 yakni globalisasi dan teknologi

25