Mri

MOTIVASI & KEPEMIMPINAN
TI4002-Manajemen Rekayasa Industri Teknik Industri, FTI ITB
Minggu 8:
MOTIVASI
SASARAN BELAJAR Mengetahui g tentang g:
Pengertian Motivasi dan Kebutuhan Berbagai Teori Motivasi Job Design g sebagai g salah satu teknik memotivasi
TI4002 Manajemen Rekayasa Industri
Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan
QUOTATION
There is only one way under high heaven to get anybody to do anything. And A d that is by making maki g the other p person want to do it.
Dale Carnegie
DEFINISI MOTIVASI
Motivasi adalah daya y y yang g terdapat p di dalam diri individu, yang menjelaskan adanya y tingkatan, g , arah dan daya y tahan dari suatu upaya yang dicurahkan d u a a untuk u u bekerja. b ja
MOTIVASI dan KEBUTUHAN

Timbulnya motivasi didorong oleh adanya kebutuhan. Yang dimaksud dengan KEBUTUHAN adalah : h hasrat-hasrat th t fi fisiologis i l i maupun psikologis ik l i individu, i di id yang belum terpenuhi. Kebutuhan menciptakan p ketegangan, g g , yang y g mempengaruhi sikap dan perilaku. Kebutuhan individu bisa digunakan untuk menjelaskan perilaku dan sikap di tempat kerja. kerja Manajer dan pemimpin yang baik, memfasilitasi pemenuhan kebutuhan pekerjanya.
HIRARKHI KEBUTUHAN MANUSIA

Abraham b h MASLOW
Dikembangkan oleh Abraham Maslow. Ada kebutuhan tingkat rendah (lower-order needs) dan kebutuhan tingkat tinggi (higher-order needs), yang keduanya mempenharuhi sikap dan perilaku di tempat kerja. Yang tergolong sebagai lower lower-order order needs: : Kebutuhan fisiologis, rasa aman, dan kebutuhan sosial. Hasrat akan kesejahteraan fisik dan sosial. Yang tergolong sebagai higher-order needs: Kebutuhan akan harga diri (ego/esteem) dan kebutuhan aktualisasi diri. Hasrat akan pertumbuhan dan perkembangan psikologis.

Abraham b h MASLOW
Dua p prinsip p utama dalam teori Hirarki Kebutuhan ini adalah : Prinsip DEFISIT Suatu kebutuhan yang sudah terpuaskan, bukanlah motivator perilaku. Prinsip PROGRESI Suatu kebutuhan pada suatu tingkat tertentu tidak akan teraktivasi sebelum kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah terpenuhi.

Abraham b h MASLOW
Dan upaya untuk memuaskan kebutuhan tersebut.
Sumber: Schermerhorn, 2008, halaman 347.

TEORI DUA FAKTOR

Frederick HERZBERG
Dikembangkan e ba g a oleh o e Frederick ede c Herzberg. e be g Terdiri dari Faktor Hygiene dan Satisfier Hygiene factors: Satisfier factors:
Element-elemen Element elemen dari konteks pekerjaan (job context). context) Sumber dari ketidak-puasan kerja.
Elemen-elemen dari isi pekerjaan (job content). Sumber dari kepuasan kerja dan motivasi.
TEORI DUA FAKTOR

Frederick HERZBERG

10
ACQUIRED NEEDS THEORY

David McCLELLAND
Dikembangkan Dik b k oleh l h David D id McClelland. M Cl ll d Kebutuhan-kebutuhan ini diperoleh manusia melalui p pengalaman g hidup p mereka. Kebutuhan yang diperoleh ini adalah :

Kebutuhan Berprestasi (Need for Achievement = nAch) Kebutuhan Berkuasa (Need for Power = nPow) Kebutuhan Bersahabat (Need for Affiliation = nAff)
11
Study yQ Question 2: What are the different types of individual needs? Need for Achievement (nAch) ( )
Yaitu hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien; untuk menyelesaikan permasalahan; untuk menguasai tugas-tugas yang rumit. mit Orang dengan Kebutuhan Berprestasi (nAch) yang tinggi, cenderung memilih pekerjaan yang:
Melibatkan tanggung jawab pribadi atas hasil yang dicapai. dicapai Melibatkan sasaran yang menantang, tapi dapat dicapai. Memberikan umpan balik atas kinerjanya.
12

David McCLELLAND
Need for Power (nPower) Yaitu hasrat untuk mengendalikan orang lain; untuk mempengaruhi perilaku mereka; atau untuk b t bertanggung j jawab b atas t orang l lain. i Orang dengan Kebutuhan Berkuasa (nPow) yang tinggi, gg , cenderung g memilih pekerjaan p j yang: y g
Melibatkan pengendalian atas orang lain. Memiliki dampak pada orang dan kejadian. Membawa pengakuan dan perhatian darai orang banyak.
13

David McCLELLAND
Need for Affiliation (nAff) Yaitu hasrat untuk membina dan mempertahankan p hubungan g yang y g hangat g dan bersahabat dengan orang-orang lain. Orang-orang dengan Kebutuhan Bersahabat ( Aff) yang tinggi, (nAff) ti i cenderung d memilih ilih pekerjaan k j yang:
Melibatkan e bat a hubungan ubu ga interpersonal. te pe so a Dilengkapi dengan adanya pertemanan. Membawa pada persetujuan orang.
14
JOB DESIGN
Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi kerja adalah dengan merancang pekerjaan sedemikian rupa rupa, sehingga menghasilkan kinerja dan kepuasan kerja. kerja Upaya ini dikenal sebagai Job Design.
15
JOB DESIGN
Job design
Adalah proses merancang dan mendefinisikan pekerjaan peke jaan dengan memberikan penugasan tertentu pada i di id atau kelompok. individu k l k
16
BEBERAPA ALTERNATIF UMUM JOB DESIGN

Beberapa alternatif Job Design yang umum dilakukan adalah : Job Simplification p Job Rotation & Job Enlargement Job Enrichment
17

Kontinum dari alternatif Job Design.

18

Job simplification. p Standardisasi prosedur kerja dan mempekerjakan orang pada tugas-tugas yang terdefinisi dengan baik serta terspesialisasi. Pekerjaan yang simplified memiliki lingkup yang sempit dan bersifat dangkal. Otomasi. Otomasi
Mekanisasi pekerjaan secara utuh. Suatu bentuk job simplification yang paling ekstrim.
19

Kelebihan dan kelemahan potensial dari Job Simplification Kelebihan Potensial Pelatihan pekerja menjadilebih mudah dan lebih cepat. Lebih mudah untuk mengawasi para pekerja. Lebih mudah untuk menggantikan pekerja. Pengembangan keahlian dalam melakjukan tugas yang repetitif. titif Kelemahan Potensial Menurunkan produktivitas. Meningkatkan ongkos, karena tingginya kemangkiran dan turnover yang terjadi akibat k tid k ketidakpuasan pekerja. k j Kebosanan pekerja bisa berakibat pada buruknya ki j kinerja.
20

J b Rotation Job R t ti dan d Job J b Enlargement E l t:
Keduanya berdampak pada meluasnya lingkup kerja.
Job rotation akan meningkatkan variasi tugas, dengan secara

berkala memindahkan pekerja di antara pekerjaan-pekerjaan yang melibatkan penugasan yang berbeda. Job enlargement akan meningkaatkan variasi tugas dengan cara mengkombinasikan dua tugas atau lebih, yang tadinya ditugaskan pada pekerja yang berbeda. Sering juga disebut sebagai g pembebanan p kerja j secara horisontal (Horizontal ( Job Loading).
21

Job enrichment
Membangun kesempatan yang lebih banyak untuk meningkatkan kepuasan kerja, dengan cara memperdalam isinya. Memperluas baik lingkup maupun kedalaman dari tugas. Seringkali dicapai melalui pembebanan vertikal (Vertical Job Loading). oad g)
22

Contoh : Job Characteristic Model *Hackman & Oldham)
Source: Reprinted by permission from J. Richard Hackman and Greg R. Oldham, Work Redesign (Reading, MA: Addison-Wesley, 1980), p. 90.

23
BEBERAPA ALTERNATIF LAIN JOB DESIGN

Beberapa alternatif Job Design lainnya: Compressed Work Weeks Flexible Working g Hours Job Sharing Work Sharing Telecommuting Part-time Work
24

Compressed C d workweek. k k
Jadwal kerja yang memungkinkan suatu full- time job) diselesaikan dalam waktu kurang dari standar waktu 5 hari kerja 8 jam per-hari kerja, per hari. Keuntungan - lebih banyak waktu luang, mengurangi ongkos transportasi, menurunkan tingkat kemangkiran, dan berpotensi untuk meningkatkan kinerja. Kelemahan - meningkatkan kelelahan kerja, menimbulkan persoalan dalam penyesuaian waktu dalam keluarga, meningkatnya permasalahan penjadwalan, adanya kemungkinan keluhan dari konsumen, konsumen ketidaksetujuan serikat pekerja.
25

Flexible working hours. hours
Yaitu penjadwalan kerja yang memberikan kebebasan pada pekerja untuk memilih pola penjadwalan kerja mereka seharihari. Dalam Flexible Working Hours dikenal adanya Core time dimana semua pekerja harus masuk kerja. kerja Flextime yang memungkinkan pekerja untuk menentukan jadwal kerjanya sendiri, dengan menyesuaikannya dengan jadwal pribadi/keluarganya.
26

Potensi keuntungan dari penerapan Flexible Working Hours: Orang memiliki otonomi yang lebih besar dalam menentukan jadwal kerjanya, tanpa mengorbankan tanggung jawab kerjanya. Organisasi dapat menarik dan mempertahankan pekerjanya yang memiliki tanggung jawab khusus di luar pekerjaannya. p j y Dapat meningkatkan semangat kerja pekerja.
27

Job sharing sharing.
Satu full-time job yang dipecah pada dua orang p0ekerja atau lebih.
Work sharing.
Suatu kesepakatan esepa ata antar a ta sesama sesa a pe pekerja e ja u untuk tu memotong jam kerja mereka, untuk menghindari Pemutusan Hubungan Kerja.
28

Potensi keuntungan dari Work Work Sharing Sharing
Pekerja terlatih dan pekerja yang loyal dapat dipertahankan, sambil untuk sementara waktu memotong ongkos tenaga kerja. Pekerjaan tetap berlangsung dengan pemasukan yang berkurang bagi pekerja yang seharusnya di PHK.
Potensi kelemahan dari Work Work Sharing Sharing

Pekerja-pekerja yang seharusnya dapat dilindungi oleh senioritas, akan kehilangan penghasilannya.
29

Telecommuting. Telecommuting
Suatu pengaturan kerja yang mengijinkan sebagian jam kerja terjadwalnya untuk diselesaikan di luar kantor. Hoteling Hoteling . Kantor Virtual.
30

Potensi keuntungan dari telecommuting:
Kebebasan dari
Kendala transportasi. Jam kerja yang kaku. kaku Pemakaian seragam kerja. Kontak kangsung dengan supervisor.
Meningkatkan produktivitas. Lebih sedikit gangguan. Menjadi boss bagi dirinya sendiri. Memiliki lebih banyak waktu untuk diri sendiri. sendiri
31

Potensi kelemahan dari telecommuting:
Terlalu banyak bekerja. Memiliki lebih sedikit waktu untuk diri sendiri. sendiri Kesulitan dalam memisahkan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi. Berkurangnya waktu untuk keluarga keluarga. Rasa terisolasi. Hilangnya visibility untuk promosi. Kesulitan K lit mensupervisi i i mereka k yang bekerja b k j di rumah, dari jarak jauh.
32

Kerja Part Part-time. time.
Yaitu pekerjaan yang dilakukan kurang dari 40 jamper minggu dan pekerjanya tidak bisa disebut sebagai b i pekerja k j penuh h waktu. kt Pekerja Kontinjen
Yaitu pekerja paruh waktu yang menjadi pelengkap (suplemen) bagi pekerja penuh waktu, untuk jangka panjang.
33

Implications dari kerja part-time part time :
Memberikan keleluasaan bagi pemberi kerja untuk mengendalikan ongkos tenaga kerjanya dan b h b berhubungan d dengan k l l keleluasaan d l dalam mengarur tuntutan kerja musiman. Kurangnya g y komitmen dari p para p pekerja j temporer, p , dan mereka juga cenderung kurang produktif. Pekerja kontinjen biasanya dibayar lebih rendah dan tidak menerima tunjangan tunjangan-tunjangan tunjangan.
34
KEPEMIMPINAN
SASARAN BELAJAR
Mengetahui tentang :
Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan, Pemimpin, Manajer dan Fungsi Manajemen j Kepemimpinan dan kekuasaan Sifat-sifat dan Perilaku Pemimpin Berbagai Teori/Gaya Kepemimpinan.
35
QUOTATION
If your actions inspire others to dream more more, learn more more, do more and become more, you are a leader. l d
John Quincy Adams
36
DEFINISI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan adalah proses menginspirasi rang lain untuk bekerja keras dalam rangka pennyelesaian tugas-tugas yang penting.
(Schermerhorn)
37
KETERKAITAN antara FUNGSI MEMIMPIN dengan FUNGSI MANAJEMEN LAINNYA

38
PERBEDAAN antara PEMIMPIN dan MANAJER

MANAGER
Melaksanakan Menanyakan bagaimana dan kapan Fokus pada sistem Melakukan hal-hal hal hal dengan benar (Do the things right) Memelihara P Perspektif k if jangka j k pendek d k Meniru Merupakan p tiruan
PEMIMPIN
Berinovasi Menanyakan apa dan mengapa Fokus pada orang Melakukan hal-hal hal hal yang benar (Do the right things) Mengembangkan P Perspektif k if jangka j k yang lebih l bih panjang j Memulai Orijinal j
Sumber: PowerPoint Presentation to Accompany Managing Engineering&Technology, 4th/e, Morse & Babcock.
39
TANTANGAN BAGI KEPEMIMPINAN

Lebih singkatnya waktu untuk menyelesaikan pekerjaan. Adanya ekspektasi akan keberhasilannya keberhasilannya. Menghadapi masalah-masalah yang kompleks, ambigu, dan multi dimensional. Harus berpikir untuk jangka panjang saat menghadapi tuntutan-tuntutan berjangka pendek.
40
KEPEMIMPINAN dan KEKUASAAN

KEKUASAAN adalah :
Kemampuan untuk membuat orang lain melakukan sesuatu yang anda inginkan, atau t untuk t k mengupayakan k agar h hal-hal l h l terjadi t j di sesuai dengan keinginan anda. Kekuasaan harus digunakan untuk mempengaruhi dan mengendalikan orang lain demi kepentingan umum, bukan untuk kepuasan pribadi.
41

Ada 2 sumber kekuasaan :
Position power Berkaitan dengan status resmi yang disandang seorang pemimpin sesuai dengan hierarki kewenangannya dalam organisasi. Personal power Berdkaitan dengan kualitas yang unik dari pribadi pemimpin yang bersangkutan , yang disandangnya dalam situasi kepemimpinan yang ia hadapi.
42

Sumber dari Position Power :
Reward power
Kemampuan untuk menawarkan sesuatu yang berharga.
Coercive power.
Kemampuan untuk menghukum atau menghalangi diperolehnya hasil positif.
Legitimate power.
Adanya status atau posisi dalam organisasi, organisasi yang membuatnya memiliki hak untuk mengendalikan orangorang yang berada pada posisi di bawahnya.
43

Sumber dari Personal Power:
Expert power.
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain yang disebabkan oleh pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya.
Referent power.
Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain disebabkan karena orang lain tersebut mengaguminya dan ingin mengidentifikasinya diri dengannya.
44

S b Sumbersumber b k kekuasaan k yang digunakan di k oleh l h pemimpin. i i

45
SIFAT-SIFAT & PERILAKU PENTING BAGI SEORANG PEMIMPIN PEMIMPIN.

Sifat-sifat penting bagi keberhasilan kepemimpinan : Dorongan (drive) Rasa percaya diri Kreativitas Kemampuan kognitif Pengetahuan tentang bisnis Motivasi Fleksibilitas Kejujuran dan integritas
46

Perilaku Pemimpin
Teori tentang perilaku pemimpin memusatkan perhatiannya pada bagaimana perilaku seorang pemimpin saat bekerja bersama para pengikutnya. Gaya Gaya-gaya gaya kepemimpinan adalah pola perilaku kepemimpinan yang seringkali (secara berulang kali) ditunjukkan oleh seorang pemimpin. Basic B i dimensions di i of f leadership l d hi behaviors: b h i
Concern for the task to be accomplished. Concern for the people doing the work.
47
SIFAT-SIFAT & PERILAKU PENTING BAGI SEORANG PEMIMPIN PEMIMPIN. Dua dimensi dasar dari Perilaku p : Pemimpin Perhatian pada tugas yang harus diselesaikan. Perhatian pada orang yang melakukan pekerjaan tersebut.
48

Perhatian pada TUGAS
Perhatian pada ORANG

Merencanakan dan mendefinisikan tugas-tugas yang harus dikerjalan. Menugaskan tanggung jawab kerja kerja. Menetapkan standar kerja yang jelas, Mendorong penyelesaian tugas. Memantau hasil kerja.

Bertindak hangat dan g terhadap pp para mendukung pengikutnya. Mengembangkan hubungan sosial yang baik d dengan para pengikutnya. ik t Menghargai perasaan dari para pengikutnya. Peka terhadap kebutuhan para pengikutnya. Menunjukkan kepercayaan pada pengikutnya.
49

Leadership Grid (Jala-jala Kepemimpinan) dari Blake dan Mouton
Menajemen Team Manajemen Otoritas-Kepatuhan Manajemen Country Club
Tinggi perhatian pada tugas; tinggi perhatian pada orang. Tinggi perhatian pada tugas; rendah perhatian pada orang. Tinggi Ti i perhatian h ti pada d orang; rendah d h perhatian h ti pada d tugas. t Rendah perhatian pada tugas; rendah perhatian pada orang. Kurangnya komitmen atas perhatian pada tugas maupun perhatian pada orang.
Manajemen yang miskin (impoverished)
Manajemen j setengah-setengah g g ( ( middle of the road) )
50

Gaya-gaya manajerial dalam Jala-jala Kepemimpinan Blake dand Mouton

51
GAYA-GAYA GAYA GAYA KEPEMIMPINAN KLASIK

Gaya y Otokratik
Lebih menekankan pada tugas, daripada orang. Wewenang dan informasi sepenuhnya berada dalam pengendalian pemimpin. Bertindak dengan gaya perintah dan pengawasan satu arah. Sedikit sekali perhatian pada tugas. Membiarkan kelompok membuat keputusannya sendiri. Sikapnya terhadap pnegikutnya adalah : lakukanlah lakukanlah yang terbaik yang dapat anda lakukan dan jangan ganggu saya. Punya komitmen pada tugas dan orang. Menyelesaikan pekerjaan k j sambil bil berbagi b b i informasi, i f i mendorong d partisipasi ti i i dalam pembuatan keputusan, dan membantu pengikutnya dalam mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka.
Gaya Bebas (Laissez-faire)
Gaya Demokratik
52
PENDEKATAN KONTINJENSI Model Kontinjensi Fiedler

Kepemimpinan yang baik tergantung pada kesesuaian antara kepemimpinan dan tuntutan situasinya. y Kepemimpinan p p dengan g mengukur g nilai Least Menentukan Gaya Preferred Co-worker (LPC) nya: Nilai LPC rendah = Pemimpin yang lebih memperhatikan tugas. Nilai LPC tinggi = Pemimpin yahg lebih memperhatikan hubungan antar manusia. Kepemimpinan adalah bagian dari kepribadian seseorang, sehingga relatif bersifat menetap dan sulit diubah. diubah Gaya kepemimpinan harus sesuai dengan siyuasinya.
53
PENDEKATAN KONTINJENSI Model Kontinjensi Fiedler

Menyesuaikan y antara Gaya y Kepemimpinan p p dan Situasi : Rangkuman dari Teori Kontinjensi Fiedlers.

54
PENDEKATAN SITUASIONAL Model Hersey & Blanchard

Dalam model ini, pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka dengan tingkat kesiapan pengikutnya untuk bekerja dalam suatu situasi tertentu. Yang dimaksud dengan tingkat kesiapan disini adalah sejauh mana mereka mampu, mau dan percaya diri untuk mengerjakan tugas-tugasnya.
55

56

Empat Gaya Kepemimpinan dalam Model Situasional Hersey & Blanchard, adalah : Gaya Delegating. Rendah R d h perhatian h i pada d tugas; rendah d h perhatian h i pada d hubungan interpersonal. Cocok untuk situasi dimana pengikut sudah sangat siap untuk bekerja. Gaya Participating. Rendah perhatian pada tugas; tinggi perhatian pada hubungan interpersonal. Cocok untuk situasi dimana tingkat kesiapan pengikut adalah rendah sampai sedang.
57

Gaya Selling. Tinggi perhatian pada tugas; tinggi perhatian pada hubungan interpersonal. Cocok untuk situasi dimana tingkat kesiapan pemgikut adalah menengah sampai tinggi. Gaya G T Telling. lli Tinggi perhatian pada tugas; rendah perhatian pada hubungan interpersonal. Cocok untuk situasi dimana tingkat kesiapan pengikut sangat rendah.
58
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL & TRANSFORMASIONAL

Kepemimpinan Transaksional Suatu gaya dimana pemimpin mengarahkan upaya kerja pengikutnya dengan cara memberikan tugastugas tugas, imbalan, dan struktur. Kepemimpinan Transformasional Terjadi jika seseorang benar-benar menginspirasi sebagai pemimpin, dan membangkitkan semangat orang lain untuk mengupayakan kinerja dan pencapaian yang luar biasa hebatnya.
59
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL & TRANSFORMASIONAL

Karakteristik Pemimpin Transformasional:
Memiliki Visi. Memiliki Karisma. Simbolis. Empowerment. Melakukan stimulasi intelektual. Memiliki integritas.
60
KEPEMIMPINAN VISIONER
Y Yang di dimaksud k d dengan d Visi Vi i disini, di i i adalah d l h: Kepemimpinan Visioner
Masa depan yang seseorang harapkan dapat ia ciptakan atau ia capai, untuk memperbaiki keadaan. Yaitu dimana pemimpin menciptakan situasi sedemikian rupa, yang membuat masa depan menjadi tampak jelas, juga g memberikan kejelasan j tentang g tindakanserta j tindakan yang perlu dilakukan untuk dapat mencapainya dengan sukses.
61
KEPEMIMPINAN VISIONER
Yang harus h dilakukan d l k k oleh l h pemimpin yang Visioner adalah :
Memberikan M b ik unsur tantangan t t dalam d l proses
tersebut. Menunjukkan antusiasme. Membantu orang lain untuk bertindak. Memberikan contoh-contoh. Merayakan keberhasilan yang dicapai.
62
SERVANT LEADERSHIP
Ciri-ciri Servant Leadership p Adanya komitmen untuk melayani orang lain. Pengikut adalah lebih penting daripada pemimpin. Lebih mengutamakan kepentingan orang lain daripada kepentingan diri sendiri. Kekuasaan bukanlah zero-sum zero-sum quantity quantity . Lebih mengutamakan empowerment, bukan power.
63
SERVANT LEADERSHIP
Servant Leadership p dan empowerment p .
Empowerment. Empowerment adalah suatu proses dimana manajer membantu orang lain untuk mendapatkan power dan bisa mempengaruhi orang lain. lain Pemimpin yang efektif meng-empower orang lain dengan cara menyediakan/memberikan kepada mereka: Informasi. Tanggung jawab. Kewenangan. Kepercyanaan.
64

Mri

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mri

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MOTIVASI & KEPEMIMPINAN

TI4002-Manajemen Rekayasa Industri Teknik Industri, FTI ITB

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

MOTIVASI dan KEBUTUHAN

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

HIRARKHI KEBUTUHAN MANUSIA

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

HIRARKHI KEBUTUHAN MANUSIA

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

HIRARKHI KEBUTUHAN MANUSIA

Sumber: Schermerhorn, 2008, halaman 347.

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

TEORI DUA FAKTOR

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

TEORI DUA FAKTOR

Sumber: Schermerhorn, 2008, halaman 348.

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

ACQUIRED NEEDS THEORY

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

ACQUIRED NEEDS THEORY

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

ACQUIRED NEEDS THEORY

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM JOB DESIGN

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM JOB DESIGN

Sumber: Schermerhorn, 2008, halaman 358.

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM JOB DESIGN

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM JOB DESIGN

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM JOB DESIGN

Job rotation akan meningkatkan variasi tugas, dengan secara

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM JOB DESIGN

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

BEBERAPA ALTERNATIF UMUM JOB DESIGN

Sumber: Schermerhorn, 2008, halaman 359.

Minggu 8 Motivasi & Kepemimpinan

BEBERAPA ALTERNATIF LAIN JOB DESIGN

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri