12

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Persaingan dalam dunia bisnis yang semakin ketat menjadikan perusahaan
harus mampu merumuskan strategi informasi yang tepat agar dapat
meningkatkan daya saingnya. Proses analisis, perumusan strategi dan evaluasi
termasuk dalam kegiatan perencanaan strategi informasi. Dengan perencanaan
strategi informasi yang tepat, diharapkan perusahaan mampu mengembangkan
produk atau jasa berkualitas tinggi yang sesuai dengan keinginan konsumen
dengan dukungan optimal dari sumber daya yang dimiliki perusahaan. Berikut
ini diuraikan secara lebih rinci pengertian dari perencanaan strategi informasi.

2.1.1 Pengertian Perencanaan
Menurut Horngren (1994, p8), perencanaan meliputi pemilihan
tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai langkah alternatif dan
kemudian memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan.
Menurut Davis (1993, p29), rencana adalah suatu arah tindakan
yang telah ditentukan terlebih dahulu. Dalam kaitannya dengan dunia
bisnis, maka perencanaan merumuskan tujuan-tujuan perusahaan dan
kegiatan-kegiatan yang diperlukan guna mencapai tujuan tersebut.


13
J adi, dapat disimpulkan bahwa perencanaan merupakan proses
memikirkan secara seksama usaha-usaha yang harus dilakukan untuk
mencapai suatu tujuan.

2.1.2 Pengertian Strategi
Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola
pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, di
mana pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan
serangkaian usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut.
Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p13), strategi dari sebuah
perusahaan merupakan perencanaan utama yang menyeluruh yang
merumuskan bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan
tujuannya. Strategi yang tepat akan mampu memaksimalkan
keunggulan bersaing bagi perusahaan. Sebuah perusahaan lazimnya
membagi strategi dalam tiga bentuk antara lain:
a. Strategi korporat
Tipe strategi ini menggambarkan keseluruhan arah dan tujuan
perusahaan yang meliputi arah pertumbuhan perusahaan,
manajemen dari kegiatan bisnis yang bervariasi dan
pengembangan lini produk atau jasa dari perusahaan.





14
b. Strategi bisnis
Tipe strategi ini biasanya ditemukan pada unit bisnis dan
menaruh perhatian pada peningkatan posisi persaingan produk
atau jasa yang dihasilkan perusahaan di antara industri sejenis.
c. Strategi fungsional
Merupakan pendekatan yang dilakukan area fungsional untuk
mencapai tujuan dari perusahaan dan unit bisnis dengan
meningkatkan produktivitas.
Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi
merupakan suatu pola perencanaan yang menyeluruh meliputi
serangkaian usaha dan pemberdayaan sumber daya yang dilakukan guna
mencapai tujuan utama dari suatu perusahaan atau organisasi yang telah
ditetapkan sebelumnya.

2.1.3 Pengertian Informasi
Menurut Turban, Rainer dan Potter (2001, p17), informasi
adalah kumpulan data-data atau fakta yang tersusun dalam suatu
aturan tertentu sehingga memiliki arti bagi penerimanya.
Sedangkan menurut Davis (1993, p28), informasi
merupakan data yang telah diolah menjadi sebuah bentuk yang
berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam mengambil
keputusan saat ini atau masa mendatang.



15
Informasi yang akan digunakan dalam pengambilan
keputusan sebaiknya memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Relevan
Informasi harus relevan dengan hal yang didukungnya dan
mempunyai arti penting bagi orang yang membutuhkannya.
b. Tepat waktu
Informasi harus sudah dapat diperoleh sebelum tindakan
pengambilan keputusan terjadi.
c. Akurat
Informasi tidak boleh mengandung kesalahan yang
mengakibatkan salah pengertian.
d. Meminimumkan ketidakpastian
Informasi harus mampu meminimumkan ketidakpastian
sehingga tidak menimbulkan keraguan dalam pengambilan
keputusan.
Berdasarkan definisi di atas, disimpulkan bahwa informasi
merupakan suatu keluaran (output) dari suatu proses pengolahan
data. Dalam kaitannya dengan dunia bisnis, informasi biasanya
telah tersusun dengan baik dengan aturan tertentu dan mempunyai
arti bagi penerimanya, sehingga dapat dijadikan sebagai dasar
dalam pengambilan keputusan manajemen, baik untuk saat ini
maupun untuk masa yang akan datang.




16
2.1.4 Pengertian Perencanaan Strategi
Menurut Thompson dan Strickland (2004, p3), perencanaan
strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan
formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk
mencapai tujuan suatu perusahaan.
Menurut J ogiyanto (1990, p20), perencanaan strategi adalah
proses evaluasi lingkungan luar organisasi, penetapan tujuan (goal)
organisasi dan penentuan strategi-strategi yang dibutuhkan untuk
pencapaian tujuan tersebut.
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa
perencanaan strategi merupakan suatu rencana menyeluruh yang
memadukan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menyusun suatu
strategi yang sesuai guna mencapai tujuan perusahaan.

2.1.5 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Menurut Robson (1997, p95), Perencanaan Strategi Informasi
adalah suatu proses untuk memformulasikan strategi informasi bagi
suatu perusahaan yang meliputi perumusan kegunaan dari sistem
informasi dan pengelolaannya. Keseluruhan proses perencanaan ini
akan mendefinisikan dengan jelas apa yang harus dicapai sistem dan
batasan-batasan yang dimiliki oleh sistem yang dihasilkan.
Penekanan utama dari perencanaan strategi informasi adalah
bagaimana menggunakan teknologi secara tepat untuk membantu
perusahaan agar dapat meningkatkan keuntungan, mendorong


17
pertumbuhan perusahaan dan memenangkan persaingan dengan para
pesaingnya tanpa melupakan etika bisnis.

2.2 Pengertian Bisnis
Menurut pendapat Madura (2001, p3), Bisnis dimulai sebagai hasil
dari ide seseorang atau lebih mengenai barang atau jasa, yang disebut
wiraswasta (entrepreneurs), di mana aktivitasnya mencakup
mengorganisasikan, mengelola, dan mengasumsikan resiko yang dihadapi
mulai dari permulaan bisnis.
Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa bisnis
merupakan sekumpulan usaha atau aktivitas yang dilakukan baik oleh
individu maupun kelompok secara terorganisir yang bertujuan untuk
memperoleh keuntungan.

2.2.1 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Ward (2002, p69), strategi bisnis ialah sekumpulan
tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka
panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor
Menurut Rangkuti (2000, p7), strategi bisnis adalah strategi
fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,
misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, atau operasional, strategi
distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan
dengan keuangan dari suatu usaha/bisnis.



18
2.3 Analisis Lingkungan
Sebelum suatu perusahaan memulai proses formulasi strategi, harus
terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. Analisis terhadap lingkungan eksternal dilakukan untuk
mengidentifikasikan peluang-peluang dan ancaman yang muncul. Sedangkan
analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan.
Menurut Wheelen dan Hunger (2004, p52), analisis lingkungan ialah
proses memonitor, mengevaluasi dan menyebarkan informasi yang bersumber
dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

2.3.1 Analisis Lima Daya Saing Porter
Setiap perusahaan yang ingin sukses mempertahankan
eksistensinya di tengah-tengah persaingan industri harus menaruh
perhatian pada kekuatan kompetitif yang mampu mempengaruhi
persaingan pada industri tersebut. Michael Porter, seorang pemerhati
bidang strategi kompetitif, sejak tahun 1980 mengembangkan teori
tentang lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, seperti
yang dapat dilihat pada gambar 2.1.
Menurut Ward (2002, p95), teori ini telah memberikan pengaruh
yang signifikan dalam perencanaan strategi bisnis berbagai perusahaan
selama 20 (dua puluh) tahun terakhir ini.



19

Gambar 2.1 Lima Daya Saing Porter

Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu
industri tersebut yaitu ancaman dari pendatang baru (threat of new
entries), ancaman produk substitusi (threats of substitutes products),
kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of supplier),
kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining power of buyer), dan
persaingan antar pelaku industri yang telah eksis (rivalry among existing
firms). Dalam dunia bisnis, perusahaan berinteraksi langsung dengan
kelima kekuatan tersebut. Untuk dapat bertahan dalam lingkungan ini,
sangatlah penting bagi perusahaan untuk memahami interaksi tersebut
PESAING
INDUSTRI





Persaingan diantara
perusahaan yang ada
PENDATANG
BARU
PRODUK
SUBTITUSI
PEMBELI PEMASOK
Kekuatan tawar-
menawar pemasok
Ancaman pendatang baru
Ancaman produk atau
jasa subtitusi
Kekuatan tawar-
menawar pembeli


20
dan implikasinya sehubungan dengan bagaimana cara memanfaatkan
kesempatan yang ada untuk meningkatkan keunggulan bersaing.
Berikut ini akan dijelaskan pengaruh dari masing-masing lima
daya saing Porter (Wheelen dan Hunger, 2004, pp61-63):
Ancaman dari pendatang baru
Kehadiran perusahaan baru yang masuk ke dalam suatu
industri akan menjadi ancaman terhadap perusahaan yang telah
lebih dahulu eksis dalam industri tersebut apabila pendatang baru
mampu menawarkan produk sejenis, menawarkan kapasitas baru
seperti penerapan teknologi mutakhir, keinginan merebut pangsa
pasar tertentu, sarana dan prasarana yang lebih lengkap serta
tenaga kerja yang terdidik dan terlatih. Perusahaan lama yang
memperluas bidang usahanya juga dapat menjadi ancaman yang
harus diwaspadai.
Ancaman produk subtitusi
Produk subtitusi mengacu pada produk dari industri lain
yang mampu menggantikan kebutuhan pelanggan terhadap suatu
produk. Kehadiran produk subtitusi menjadi beresiko apabila
produk tersebut menjadikan produk lama menjadi kurang
kompetitif atau mampu menawarkan harga yang lebih rendah
dibandingkan produk yang digantikannya.




21
Kekuatan tawar-menawar pemasok
Peranan pemasok (vendor) bagi perusahaan sangatlah
penting karena perusahaan tidak selamanya dapat menyediakan
sendiri bahan-bahan mentah untuk kegiatan produksinya, maupun
menyediakan tenaga kerja. Pemasok dapat mempengaruhi suatu
industri melalui kemampuannya dalam menaikkan harga ataupun
menurunkan kualitas dari barang atau jasa yang ditawarkan.
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli dapat mempengaruhi suatu industri melalui
kemampuannya untuk menekan harga (bargaining) dan
kemampuan untuk meminta peningkatan kualitas ataupun
layanan serta meningkatkan iklim persaingan dengan haknya
untuk memilih produk yang diinginkannya.
Persaingan antar pelaku industri
Dalam sebagian besar segmen industri, biasanya terdapat
ketergantungan yang saling menguntungkan antar pelaku
industri di dalamnya. Suatu aksi kompetitif dari suatu
perusahaan dapat mempengaruhi para pesaingnya dan
menimbulkan banyak pengaruh dalam situasi bisnis pada
industri tersebut.





22
2.3.2 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2000, p18), Analisis SWOT adalah identifikasi dari
berbagai faktor yang ada secara sistematis, untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian
perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan dalam
kondisi yang ada pada saat ini atau yang disebut sebagai analisis situasional.
Selama bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti sebagai teknik analisis
yang bertahan dan tetap digunakan hingga saat ini.

2.3.2.1 Cara Membuat Matriks SWOT
Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi
faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari Peluang
(Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal
yang terdiri dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan
(Weaknesses).
a. Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan
relatif yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk menghadapi


23
para pesaingnya dan memenuhi kebutuhan masyarakat.
Kekuatan merupakan keunggulan perusahaan di mata
pelanggan dan pemasoknya. Kekuatan yang dimiliki
perusahaan dapat terkandung dalam citra perusahaan, sumber
daya keuangan, kepemimpinan, sistem dan prosedur,
hubungan perusahaan dengan pemasok dan pelanggan, dan
lain-lain.
b. Kelemahan
Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan perusahaan
dalam hal sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang
secara serius dapat menghambat kinerja perusahaan.
Kelemahan perusahaan dapat bersumber dari pelayanan yang
buruk, fasilitas yang tidak memadai, kapabilitas manajemen
yang buruk, strategi pemasaran kurang tajam dan citra
perusahaan yang buruk di mata masyarakat.
c. Peluang
Peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
membantu perusahaan dalam meningkatkan daya saing
strategisnya. Peluang harus dapat dimanfaatkan dengan baik
untuk kemajuan perusahaan.
d. Ancaman
Ancaman merupakan kondisi-kondisi dalam lingkungan
umum yang dapat mengganggu usaha organisasi dalam
mencapai daya saing strategis.


24
Gambar 2.2 menjelaskan hubungan antara faktor internal dan
eksternal perusahaan dalam analisis SWOT.


Gambar 2.2 Analisis SWOT (Rangkuti 2002, p19)

Berikut ini keterangan dari gambar 2.2:
Kuadran I : Kuadran ini melambangkan situasi yang sangat
menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang
dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini
adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
BERBAGAI PELUANG
KELEMAHAN
INTERNAL
KEKUATAN
INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
3 Mendukung
strategi turn-around
1 Mendukung
strategi agresif
2 Mendukung strategi
diversifikasi
4 Mendukung strategi
defensif


25
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3: Perusahaan mengahadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi di lain pihak, perusahaan menghadapi beberapa
kendala atau kelemahan internal.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.

2.4 Analisis Sumber Daya
2.4.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

Analisis Rantai Nilai (Value Chain)








Gambar 2.3 Analisis Value Chain/Value Shop (Ward, 2002, p266)

Knowledge
Application
Marketing
The Capability
Configures
Solutions
Execute
solution
Allocation of
Resources
C
L
I
E
N
T
S

Client value
Chain
Support activities
Infrastructure, technology, human resources, administration, etc.
Problem
specification
Business
Acquisition


26
Analisis rantai nilai (Value Chain) merupakan sebuah gambaran grafis
dari kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk menunjukkan
urutan kegiatan. Untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa, analisis rantai
nilai lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisis value shops (Ward,
2002, p266) seperti pada gambar 2.3 di atas.
Penjelasan analisa rantai nilai value shops yang terdiri dari tujuh aktivitas
primer dan empat aktivitas pendukung, yaitu :
1. Aktivitas Primer
a. Business Acquisition
Perusahaan jasa harus mampu memahami kebutuhan dan
keinginan pelanggannya sehingga perusahaan dapat memberi
pelayanan yang memuaskan dan dapat mempertahankan kepercayaan
pelanggannya. Tahap ini menjelaskan aktivitas perusahaan dalam
usahanya memenuhi kebutuhan pelanggannya.
b. Problem Specification
Pada tahap ini perusahaan melakukan perumusan masalah yang
dapat dilakukan dengan menganalisa setiap kendala yang terjadi
dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan.
c. Knowledge Application
Pada tahap ini dijelaskan bagaimana dan seperti apa sistem yang
akan dibangun untuk membantu proses pemecahan dari masalah yang
terjadi.




27
d. Allocation of Resources
Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai pengalokasian sumber
daya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dalam usaha pemenuhan
kebutuhan pelanggan.
e. Configure Solution
Setelah melewati beberapa tahapan diatas maka disusun rencana
mengimplementasikan solusi yang dihasilkan, menentukan prioritas
yang akan dilakukan, siapa yang akan bertanggung jawab dan waktu
pengimplementasian.
f. Execute Solution
Pada tahap ini perusahaan mulai mengaplikasikan solusi kepada
para pelanggannya, tetapi kegiatan rantai analisis tidak berhenti
sampai di sini. Perusahaan harus tetap mencari tahu apakah solusi
yang dihasilkan sudah cukup memuaskan dan memenuhi standar yang
diinginkan oleh pelanggan.
g. Marketing the Capability
Setelah tahap-tahap di atas dilakukan, maka perusahaan harus
mensosialisasikan kelebihan dan keunggulan yang dimilikinya dalam
rangka memenuhi kebutuhan pelanggannya. Hal ini bertujuan untuk
meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap kualitas layanan
perusahaan.





28
2. Aktivitas pendukung
Aktivitas pendukung yang diselenggarakan di dalam industri jasa dapat
dibagi menjadi 4 (empat) kelompok generik, yaitu :
a. Administrasi
Kegiatan administrasi meliputi prosedur-prosedur yang rutin
dilakukan sehubungan dengan jalannya proses bisnis perusahaan.
b. Pengembangan Teknologi
Setiap aktivitas rantai nilai mengandung teknologi baik berupa
pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang terkait dengan peralatan
proses. Ragam teknologi yang digunakan meliputi proses penyiapan
dokumen hingga penggunaan teknologi yang terletak dalam produk
yang dihasilkan itu sendiri. Pengembangan teknologi terdiri dari
beragam aktivitas yang secara umum dapat dikelompokkan ke dalam
usaha memperbaiki produk dan proses.
c. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa aktivitas
yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan, pengembangan dan
kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja. Manajemen SDM
mempengaruhi keunggulan bersaing pada setiap perusahaan, melalui
perannya dalam menentukan keterampilan dan motivasi karyawan
serta biaya penerimaan dan pelatihan karyawan.





29
d. Infrastruktur Perusahaan
Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktifitas yang
meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi,
hukum, hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu.

2.4.2 Analisis Critical Success Factor dan Key Performance Indicator
2.4.2.1 Critical Success Factor
Analisis Critical Success Factor (CSF) pertama kali
dikembangkan oleh J ohn Rockart dan rekan-rekan pada tahun 1981.
Menurut Ward (2002, p209), Critical Success Factor didefinisikan
sebagai area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila terpenuhi maka
akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi perusahaan.
Dengan kata lain CSF merupakan area kunci utama yang harus
dipenuhi perusahaan dengan benar agar bisnis dapat berkembang.
Walaupun CSF sangat spesifik, namun CSF berbeda-beda baik
antar satu industri dengan industri lainnya, antar perusahaan dalam satu
industri, maupun dalam satu perusahaan dari waktu ke waktu.
CSF dibedakan menjadi empat tipe yaitu:
1. Faktor penentu aktif, di mana manajer mampu
secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor
tersebut, selain itu manajer membutuhkan
informasi yang dapat membantu dalam
mengidentifikasi kegiatan pengontrolan.



30
2. Faktor penentu pasif, yaitu apabila manajer tidak
dapat mempengaruhi faktor penentu secara
langsung.
3. Faktor penentu internal, menggambarkan faktor-
faktor yang menonjol dari dalam lingkungan
perusahaan.
4. Faktor penentu eksternal, menggambarkan faktor-
faktor yang menonjol dari luar perusahaan.

2.4.2.2 Key Performance Indicator
Menurut Tozer (1996, p130), Key Performance Indicator ialah
salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang
didesain untuk memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai:
Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi.
Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan
sebagai hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah
dilakukan.

2.4.3 Analisis Audit Grid
Analisis audit grid menurut Earl (1989, p74), merupakan
pendekatan tingkat tinggi yang terbukti sangat berguna dalam
perencanaan dan penerapan suatu sistem informasi. Analisis audit grid
dilakukan untuk melakukan penilaian terhadap aktifitas-aktifitas yang


31
terdapat dalam perusahaan dan mengevaluasi sistem berjalan
berdasarkan nilai bisnis dan kualitas teknis. Oleh karena itu, perlu
diadakan suatu survey yang melibatkan partisipasi dari pengguna dan
spesialis untuk mengevaluasi kinerja sistem informasi yang digunakan
perusahaan saat ini.
Gambar 2.4 di bawah ini menjelaskan hubungan antara nilai
bisnis dan kualitas teknis dalam analisis Audit Grid.

Tinggi 3


Perbaharui

Pelihara dan
Kembangkan

Nilai (Y)Bisnis

2



Hapuskan

Kaji Kembali
Rendah 1 2 3
Rendah Nilai (X) Teknis Tinggi
Gambar 2.4 Audit Grid ( Earl 1989, p74)






32
Seperti dapat dilihat pada gambar 2.4, kualitas teknis diwakili oleh
garis horizontal. Terdapat tiga pertanyaan umum untuk mewakili garis
horizontal tersebut yaitu:
1. Bagaimana kehandalan sistem?
2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem?
3. Seberapa efektif penggunaan biaya untuk sistem?
Nilai bisnis dalam analisis Audit Grid diwakili oleh garis vertikal
(lihat gambar 2.4). Terdapat tiga pertanyaan untuk mewakili garis vertikal
yaitu:
1. Apa pengaruh sistem terhadap bisnis apabila sistem dihapuskan?
2. Bagaimana mengoperasikan sistem?
3. Seberapa sering sistem digunakan?
Hasil dari evaluasi Audit Grid menggambarkan 4 (empat) kondisi
yaitu :
1. J ika sistem mempunyai nilai rendah baik bagi nilai bisnis maupun
kualitas teknis, maka sistem tersebut harus dihapuskan. Terkadang
perusahaan mendapati sistem yang berjalan sebenarnya tidak
diperlukan, walaupun sistem tersebut dirancang oleh seorang yang
profesional. Atau dapat juga terjadi perubahan dalam kegiatan
bisnis perusahaan sehingga sistem yang lama tidak terpakai lagi.
2. J ika sistem mempunyai nilai tinggi dalam bisnis, namun rendah
dalam kualitas teknis, maka sistem yang ada harus diperbaharui.
Hal ini dapat terjadi apabila sistem mengalami kerusakan dan
butuh banyak waktu dan biaya untuk memperbaikinya, sedangkan


33
pembaruan sistem bukan merupakan prioritas utama karena pihak
perusahaan biayanya terlalu tinggi sehingga sistem yang ada tetap
dijalankan.
3. J ika sistem mempunyai nilai tinggi dalam kualitas teknis namun
rendah dalam nilai bisnis, maka sistem yang ada harus dikaji
ulang. Situasi ini terjadi karena sistem selalu berada dalam
kondisi menyelesaikan masalah dengan mencari suatu aplikasi
atau karena pengguna telah gagal mendukung dan menggunakan
sistem tersebut., atau dapat juga terjadi karena sistem merupakan
kebutuhan bisnis sehingga sangat maju karena diutamakan.
4. J ika sistem mempunyai nilai tinggi baik nilai bisnis maupun
kualitas teknis, maka sistem memenuhi 3 (tiga) kondisi yaitu :
a. Dapat menjadi penjelajah di dalam dunia bisnis,
memberikan prioritas untuk pemeliharaan dan
pengembangan.
b. Dapat membuktikan bagi perusahaan lain bahwa sistem
informasi dapat memenuhi kondisi tinggi untuk nilai bisnis
dan kualitas teknis.
c. Beberapa perusahaan yang telah menemukan sebuah
keuntungan sistem atau aplikasi yang bersaing akan puas
seiring dengan meningkatnya prestasi perusahaan.
Dengan dilakukannya analisis Audit Grid, maka dapat membantu
dalam memberikan saran dan alasan strategis untuk menentukan isi dan


34
tingkatan dari rencana pengembangan dan pemeliharaan sistem serta
menentukan komponen-komponen dari perencanaan strategi.
Hasil penelitian audit grid ini dapat dijadikan sebagai kerangka
dasar dalam menentukan strategi untuk peningkatan kinerja yang akan
dilakukan oleh perusahaan.

2.5 Entity Relationship Diagram (ERD)
Menurut Ward (2002, p195), ERD atau Entity Relationship
Diagram adalah suatu diagram model yang menggambarkan hubungan
antara entitas kunci atau kelompok entitas yang relevan dengan
perusahaan. ERD merupakan gambaran dari data yang tersimpan dalam
database perusahaan, namun ERD tidak menggambarkan aliran data
proses. Tujuan utamanya ialah untuk mendefinisikan arsitektur informasi
yang independen dari berbagai pertimbangan fungsional. ERD juga
menyediakan klarifikasi dari keseluruhan bahasa bisnis perusahaan dan
merupakan sumber entri inisial dari kamus data unit bisnis perusahaan.
ERD menghubungkan entitas dan fungsi bisnis dalam sebuah
matriks dan kemudian matriks tersebut akan dikelompokkan (clustering).



35
2.6 Siklus Perencanaan Strategi IS/IT












Definisi
proyek
Memutuskan
kebutuhan
informasi
bisnis
Menetapkan
konteks dan
lingkup
Kebutuhan
bisnis
Menetapkan strategi
SI/TI dan menyajikan
solusi yang diusulkan
Menyiapkan dan
menyampaikan
rencana
implementasi
Review dan
perawatan
secara
kontinyu
Visi SI/TI
Solusi
strategis
Rencana strategis
dan taktikal SI/TI
yang diusulkan
Penerimaan strategis
dan teknikal SI/TI
yang sedang berjalan
Manajemen, Monitoring, dan Proses Kontrol
Perencanaan
bisnis dan
produk/jasa
Status SI/TI
yang sedang
berjalan
Peninjauan kembali terhadap
semua aktivitas secara teratur
Gambar 2.5 Siklus Perencanaan Strategi IS/IT(Tozer, 1996, p35)


36
Pada gambar 2.5 dijelaskan siklus perencanaan strategis IS/IT (Tozer, 1996,
p35), yang terdiri dari:
1. Menentukan konteks dan studi ruang lingkup.
Penentuan sebuah konteks dan bidang pada perusahaan sangat
diperlukan. Konteks perusahaan adalah menjadi perusahaan terbaik di
bidangnya dan juga menyediakan produk dan layanan yang berkualitas
kepada klien-kliennya. Pada tahap ini dibahas kedudukan, persyaratan awal
dan ruang lingkupnya relatif terhadap bisnis dan proyek strategi sistem
informasi.
2. Menentukan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung.
Persiapan mengumpulkan informasi sampai menentukan kebutuhan
informasi usaha dan dukungan serta prioritasnya. Perusahaan membutuhkan
informasi bisnis mengenai segala sesuatunya yang berkaitan dengan cakupan
bisnisnya dan juga membutuhkan informasi mengenai pesaing-pesaing
bisnisnya. Di mana pesaingnya mempunyai informasi dan kebutuhan-
kebutuhan yang belum didapatkan perusahaan.
3. Menentukan keseluruhan strategi IS/IT dan solusi yang direkomendasikan.
Dilakukan investigasi pada peralatan pendukung proses bisnis, mulai
dari hardware, software serta aplikasi bisnis yang dibutuhkan, solusi aplikasi
khusus, strategi teknologi dan solusi, serta dasar-dasar untuk melakukan
implementasi yang berhasil dan juga pada saat dilakukannya migrasi.
4. Menyiapkan dan menyampaikan rencana implementasi.
Berdasarkan kerangka kerja yang telah disusun, perusahaan mulai
menyiapkan kebutuhan teknis dan pembangunan perencanaan proyek,


37
menyiapkan organisasi, membangun kemampuan serta rencana sekarang ini
dan menyusun pelaksanaan serta implementasinya.
5. Melanjutkan perubahan dan perawatan.
Setelah persiapan implementasi dijalankan, maka mulai dilakukan
perubahan terhadap sistem secara bertahap dan setelah sistem yang baru
benar-benar telah dapat dijalankan, selanjutnya dilakukan perawatan terhadap
sistem tersebut.


38
Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Memutuskan Memutuskan kebutuhan Menaksir kebutuhan sistem Memutuskan solusi Mempersiapkan dan menyampaikan
Konteks dan informasi bisnis dan berjalan dan mengidentifikasi strategis rencana bisnis
lingkup dukungan yang dibutuhkan pilihan yang dibutuhkan

1.2 2.1 3.1 4.1



1.1
4.2 4.5
1.3 2.2 3.2



2.3 4.3
3.3




4.4
2.4 3.4














Menetapkan
konteks studi
dan lingkup
Persiapan
pengumpulan
data
Memutuskan
informasi bisnis
dan dukungan
yang dibutuhkan

AKTIVITAS
PERENCANAAN
BISNIS
Taksir aplikasi
berjalan dan status
TI/SI
Merancang
arsitektur informasi
Menetapkan pilihan
permulaan untuk
solusi strategis
Membangun kasus
bisnis dan memenuhi
kebutuhan
Identifikasi dan
mulai tindakan
penting
Solusi aplikasi
dan database
Evaluasi status
TI dan peluang
Kemajuan
kasus bisnis
dan pemetaan
Mempersiapkan
aplikasi database
Pengembangan
rencana proyek
Persiapan SDM
yang dibutuhkan
Memadukan dan
menyeimbangkan
kasus bisnis
Rencana saat ini
dan mengatur
implementasi
Status bisnis
dan
kebutuhan
Arsitektur
strategik dan
pilihan
Solusi
strategis
Rencana
kasar dan
kesimpulan
Laporan
akhir dan
perawatan
Kebutuhan
informasi
sistem berjalan
Gambar 2.6 Tahap Perencanaan Strategi Informasi (Tozer, 1996, p3)


39
Gambar 2.6 pada halaman sebelumnya menjelaskan Tahapan Perencanaan
Strategi Informasi (Tozer, 1996, pp41-59), yang terdiri atas tahapan-tahapan berikut:
Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 1
Tahap ini menjelaskan tentang keberadaan, prasyarat dan ruang lingkup yang
berhubungan dengan proyek strategi sistem informasi dan bisnis. Permasalahannya
meliputi:
1. Apa unit bisnisnya?
2. Apakah strategi yang ada sudah sesuai dan berhubungan?
3. Apakah strategi tersebut harus diikuti?
4. Kebutuhan apa yang harus ditempuh oleh strategi yang baru?
5. Berapa banyak pembelajaran yang dibutuhkan?
6. Bagaimana strategi tersebut terintegrasi satu sama lain:
a. Unit perencanaan bisnis, strategi IS/IT?
b. Interface, koordinasi, pengaturan waktu dan skala waktu?
7. Manajemen, kontrol dan sumber daya?
8. Persoalan pembelajaran awal lain untuk dipecahkan?

Tahap 1.1Menentukan konteks dan ruang lingkup;awal pembelajaran
Tujuan:
1. Memastikan keberadaan, prasyarat dan ruang lingkup yang berhubungan dengan
proyek strategi IS dan bisnis secara singkat dan perkiraan manajemen adalah
realistis dan di bawah kontrol.




40
2. Pengadaan proyek:
a. Pada waktu yang benar.
b. Dengan definisi ruang lingkup yang benar.
c. Dengan ketrampilan yang benar/perpaduan sumber daya.
d. Pada manajemen yang benar dan kerangka kerja yang diharapkan.
Hasil:
1. Konteks, ruang lingkup dan syarat dari referensi yang didefinisikan untuk
perencanaan pembelajaran IS/IT.
2. Prasyarat diidentifikasi dan di bawah kontrol.
3. Kegiatan serupa yang penting dibatasi dan diminimalisasikan.
4. Kelompok pengendali yang tepat, mampu untuk mengkoordinasikan kegiatan
utama yang saling berhubungan.
5. Kunci manajemen lainnya dilibatkan dan diuraikan.
6. Perencanaan kerja IS/IT diidentifikasi dan dibuat garis besarnya.
7. Perencanaan dan program kerja yang lengkap.
8. Penempatan tim, pelatihan dan dukungan.
9. Kesepakatan jadwal wawancara awal.
Tahap ini menetapkan dasar untuk membangun sebuah strategi:
a. Aset dan perolehan IS/IT.
b. Apa yang kita inginkan dalam hal rencana bisnis, prioritas dan kebutuhan
pendukung serta informasi.
c. Perolehan lainnya beserta batasannya.
d. Tingkat ketidakpastian.



41
Tahap 1.2 - Menyiapkan kumpulan informasi:
Tujuan:
1. Menjamin atau memastikan dasar penilaian atau analisis yang baru.
2. Menyiapkan wawancara manajemen.
Hasil:
Persediaan dan penilaian dari semua informasi yang tersedia mengenai:
1. Sasaran, arahan, lingkungan dan rencana keadaan bisnis.
2. Data dan aplikasi yang terencana dan saat ini.
3. Persediaan dan asset IT, saat ini dan yang dipesan.
4. Sumber atau keahlian sumber daya manusia.

Tahap 1.3 Menentukan informasi bisnis dan kebutuhan pendukung serta
prioritas
Tujuan :
1. Membangun keseluruhan dan kejelasan pengertian dari sasaran keadaan bisnis,
arahan, lingkungan, rencana, informasi dan kebutuhan pendukung.
2. Menyetujui prioritas tersebut.
3. Menambah komitmen dari manajemen senior dan memperjelas harapan mereka
terhadap pengeluaran
Hasil :
1. Menyetujui penggabungan pernyataan informasi bisnis dan kebutuhan
pendukung serta prioritas.
2. Mendukung kebutuhan setiap bagian secara rinci dan negosiasinya.
3. Mengidentifikasikan dan membuat sponsor bisnis untuk setiap kunci keperluan.


42
Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 2
Tujuan:
Menentukan tujuan strategis IS/IT dan menetapkan tingkat pilihan untuk
memperolehnya.
1. Menentukan dimana kita ingin :
a. Visi strategis IS/IT untuk mendukung kebutuhan bisnis.
b. Menyediakan arsitektur dan infrastruktur informasi.
2. Memperkirakan nilai dan relevansi keadaan IS dan IT saat ini dan presentasinya
selama ini :
a. Mengulas penawaran untuk identikasi kebutuhan bisnis.
b. Dasar untuk evaluasi ke arah visi strategis.
3. Menetapkan maksud awal dari pilihan implementasi ;
a. Implikasi dari informasi bisnis dan prioritas pendukung.
b. Pilihan aplikasi untuk menyesuaikan kebutuhan tersebut.
4. Membangun kasus bisnis untuk implementasi.

Tahap 2.1 Menilai aplikasi dan keadaan teknikal IT dan menyesuaikannya
dengan kebutuhan
Tujuan :
1. Menilai keadaan IS dan IT data ini tingkatannya sesuai dengan identifikasi dan
bila mungkin kebutuhan bisnis.
2. Menetapkan kunci kekuatan dan kelemahan.
Hasil :
1. Keseluruhan persediaan dari aplikasi portfolio saat ini dan asset IT.


43
2. Menilai kekuatan dan kelemahannya.
3. Rencana tindakan secara garis besar untuk setiap area kelemahan dengan
prioritas yang tinggi.
4. Gambaran awal dari kesempatan pembangunan yang cepat disediakan.

Tahap 2.2 Membangun arsitektur informasi
Tujuan :
Menetapkan arsitektur informasi sebagai dasar untuk pembangunan jangka panjang
Hasil :
1. Membangun bagan arsitektur untuk struktur industri dan bisnis.
2. Membuat bagan arsitektur informasi, sistem aplikasi, database dan kebutuhan
teknologi.
3. Identifikasi kunci dan gap atau kelemahan pada saat ini yang akan merugikan
tindakan dari arsitektur.

Tahap 2.3 Menetapkan pilihan awal untuk solusi strategis
Tujuan :
Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, menetapkan sebuah rangkaian awal pilihan untuk
solusi aplikasi.
Hasil :
1. Identifikasi kunci dari gap atau kelemahan pada saat ini yang membutuhkan
solusi aplikasi.
2. keseluruhan visi strategis IS untuk menemukan kebutuhan bisnis.


44
3. Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, rangkaian awal pilihan untuk solusi
aplikasi.
4. Umpan balik untuk kesempatan pembangunan yang cepat (tahap 2.1).
5. Modifikasi untuk menunjukan arsitektur informasi.

Tahap 2.4 Membangun kasus bisnis untuk mengidentifikasikan kebutuhan
Tujuan :
Memiliki sponsor untuk membangun kasus bisnis bagi setiap kunci pembangunan untuk
menemukan kebutuhan bisnis yang diidentifikasi.
Hasil :
1. Mendaftar sponsor yang membantu.
2. Format pembangunan kasus bisnis.
3. Kasus bisnis untuk menemukan semua kebutuhan utama.
4. Rencana tindakan untuk membawa kasus bisnis melalui pemilihan rencana
solusi dan implementasi.

Tahap Perencanaan Strategi Informasi Tozer Tahap 3
Tujuan tahap ini: menaksir dan memilih solusi strategis.
Mengidentifikasi prioritas dan kebtuhan bisnis yang diperbaiki, menaksi tingkat proyek
sistem yang ada saat ini guna menutupi kebutuhan dan menetapkan visi strategis IS serta
keseluruhan solusi untuk menemukan kebutuhan pelanggan.
Untuk mengubah visi ke dalam suatu rangkaian yang lebih spesifik dan memberikan
solusi pada IS dan IT yang digunakan perlu diketahui :
1. Maksud untuk mendukung proses bisnis.


45
2. Solusi aplikasi yang spesifik.
3. Solusi dan strategi teknologi.
4. Dasar untuk kesuksesan implementasi dan perpindahan.

Tahap 3.1 Identifikasi dan menjalankan aksi yang penting datau mendesak
Tujuan :
Memastikan bahwa kebutuhan yang jelas dan cocok ditemukan dengan cepat, selama
rentang waktu studi. Ini mungkin melalui proyek pembangunan yang cepat, perbaikan
sistem yang ada atau bahkan melalui tindakan manajemen yang tidak berhubungan
dengan IS/IT.
Hasil :
1. Proposal pembangunan yang cepat dan definisi batasan atau ruang lingkup
sebuah proyek untuk menemukan setiap kebutuhan yang cocok atau tepat.
2. Menyempurnakan pembangunan.
3. Memerlukan perolehan pengeluaran bisnis.

Tahap 3.2 Menetukan aplikasi dan solusi database
Tujuan :
1. Mengulang dan menaksir solusi aplikasi yang diusulkan dari tahap 2.3; memilih
paling cocok.
2. Menaksir prioritas, ketergantungan dan pengelompokan, membangun aplikasi
yang paling tepat atau cocok dan struktur database untuk mendukung solusinya.
3. Menyaring arsitektur informasi yang cocok atau tepat.
4. Membangun kebutuhan teknologi untuk mendukung solusi.


46
Hasil :
1. Pemilihan solusi aplikasi yang paling cocok atau tepat.
2. Definisi dari aplikasi dan struktur database yang paling cocok atau tepat untuk
mendukung solusi.
3. Mencatat pilihan yang dipertimbangkan dan alasan untuk memilih dan menolak.
4. Memperbaharui timbulnya arsitektur informasi yang cocok.
5. Spesifikasi dari banyaknya beban kerja dan kebutuhan teknologi lainnya untuk
mendukung solusi.
6. Dasar untuk membangun pemindahan atau migrasi strategi untuk solusi yang
diusulkan.

Tahap 3.3 Evaluasi status IT dan kesempatan menjalankan aset
Tujuan :
1. Menafsir keadaan IT saat ini dalam kebutuhannya dengan kebutuhan.
2. Menerapkan dan menilai kesempatan yang ditawarkan oleh pembangunan dan
industri IT.
3. Mengatur pilihan dan arah IT di masa yang akan datang.
Hasil :
1. Penafsiran keadaan IT saat ini.
2. Penafsiran kunci pembangunan dan vendor yang sejauh ini berhubungan dengan
kebutuhan bisnis.
3. Penafsiran arah utama industri, contohnya kegiatan pesaing, kesempatan
persaingan.


47
4. Identifikasi dari pilihan dan kesempatan untuk menemukan kebutuhan aplikasi
dan bisnis.
5. Identifikasi awal dari pilihan teknologi pendukung.

Tahap 3.4 Membangun kemajuan persoalan bisnis dan petunjuk dari tingkatan
kebutuhan untuk aplikasi dan proyek
Tujuan :
1. Membantu menjaga sponsor yang ada dan yang terlibat.
2. Menjaga rencana IS dan IT yang timbul, yang ada hubungannya dengan bisnis.
3. Memandu dan menegosiasikan argumen dan manfaat atau keuntungan kasus
bisnis yang dibuat ulang dari kebutuhan bisnis melalui solusi aplikasi proyek
implementasi yang spesifik.
4. Menyediakan penafsiran dari rangkaian cara alternatif dan manfaat yang ada.
Hasil :
1. Sponsor tetap ada dan terlibat.
2. Arus informasi mengenai pembangunan prioritas dan kebutuhan bisnis dan
efektifitas dari solusi alternatif yang ditemukan.
3. Kasus bisnis untuk setiap pembangunan, membuat jadwal implementasi, tetapi
tetap mengikuti pernyataan kebutuhan bisnis.