ASSESSING A QUALITY MANAGEMENT PROGRAM BY ENABLING THE

COST-EFFECTIVE MEASUREMENT OF CRITICAL ORGANIZATIONAL

PROCESSES

Pengantar
Karzten Dan Pennick mempertimbangkan untuk memperkuat pengembangan
pengetahuan ekonomi dalam organisasi Burkinabe. Zhao dan Bryar memajukan
penelitian manajemen dengan pendekatan terpadu yang menggabungkan manajemen
pengetahuan ke dalam TQM. Pemanfaatan teknologi informasi merupakan salah satu
bentuk manajemen pengetahuan yang dapat mengurangi waktu dan usaha yang
diperlukan untuk berpartisipasi dalam proses penilaian .

Efektivitas Proses Manajemen Mutu dalam Mencapai Peningkatan Kualitas dan
Produktivitas
Karzten dan Pennick tertarik dalam penerapan konsep manajemen yang diterapkan
oleh afrika dan bagaimana pengetahuan manajemen dapat mngubah rutinitas spesifik
dari sebuah organisasi. Khususnya pola budaya afrika yang sistem kerjanya sangat
kondusif baik saat bekerja maupun pada saat rapat, mereka membentuk suatu
pandangan mereka tentang isu-isu manajemen, menerjemahkan konsep-konsep
manajemen, dan mengubahnya menjadi sebuah pendekatan yang berlaku.
Karzten dan Pennick melihat adanya ketegangan antara ajaran TQM dengan praktek
manajemen yang aktual. Manajer Burkinabe bekerja sama dengan manajer ekspatriat
dan telah memiliki pendidikan gaya barat., serta mengikuti contoh dari gaya barat.
Karzten dan Pennick focus pada perbaikan dari struktur biaya produksi dan pada
desain strategi baru untuk pasar liberalisasi (biaya produksi mereka masih terlalu
tinggi dibandingkan dengan biaya produksi gula di perusahaan lainnya. Dari pola
kebudayaan ini dapat disimpulkan bahwa TQM yang digunakan oleh pihak barat lebih
ke target setter, sedangkan untuk Jepang lebih ke role model & social person.
Zhao dan Byrar mengatakan bahwa manajemen pengetahuan dalam bisnis merupakan
faktor penting dan diperlukan dalam kelangsungan kegiatan organisasi. Efektivitas
quality management process dapat mencapai dan meningkatkan kualitas produktivitas
jika manajemen pengetahuan di intergrasikan ke dalam proses. Keunggulan ini dapat
tercapai melalui penerapan konsep manajemen pengetahuan yang digabungkan ke
dalam proses TQM. TQM harus dapat mengatasi perubahan lingkungan melalui
peningkatan kapasitas manajemen pengetahuan dan keterampilan. Zhao & Bryar
menunjukan bahwa TQM dan manajemen pengetahuan dapat diterapkan secara
serentak karena ada sinergi yang melekat. Sebuah pendekatan berbasis TQM harus
memfasilitasi pengenalan prinsip manajemen pengetahuan secara bertahap dan
mengubahnya menjadi pelengkap proses manajemen.

Persaingan dan Tanggapan Lingkungan
Li et al meninjau konsep TQM, mengidentifikasi prinsip-prinsip TQM,
mengimplementasi, memperkenalkan metode Demings Management dan
menerapkan metode tersebut untuk proses pengembangan perangkat lunak. Kualitas
ekonomi berbasis pelanggan fokus pada proses yang berkesinambungan untung
mencapai kualitas tinggi dari produk. Total qualitybergantung pada kerjasama antara
perusahaan dan perusahaan pemasok.
TQM telah membantu banyak perusahaan untuk meningkatkan kualitas produk dan
proses serta meningkatkan produktivitas dan profitabilitas. Kualitas perbaikan telah
menjadi praktik umum di kalangan manufaktur, layanan, dan entitas sector publik.
Perubahan dalam rutinitas merupakan peluang untuk proses perbaikan. Organisasi
perlu mengembangkan sumber daya internal manusia untuk mnegmbangkan potensi
mmereka secara maksimal dan mengembangkanstruktur organisasi dengan
mendorong pengembangan pengetahuan organisasi. Organisasi harus aktif
bereksperimen dengan pendektan yang berbedadan belajar berkomunikasi.

Kesesuaian TQM untuk Organisasi Publik
Program berkualitas bisa terstruktur dengan cara mengatasi resistensi terhadap pihak
eksternal dalam program TQM. Vinni menganalisa kesesuaian TQM untuk organisasi
publik dan mengidentifikasi prasyarat yang harus dipenuhi untuk mendapatkan
keberhasilan dalam melaksanakan TQM, keseluruhan kualitas dari manajemen
mengarah pada kinerja yang lebih baik. Vinni membandingkan TQM dengan dua
paradigma administrasi publik dalam rangka untuk menjelaskan suatu
mekanismeTqm ke sector publik. Komentarnya sebagai berikut : (1) TQM klasik
menekankan proses kinerja selain peningkatan output. NPM & TQM bertujuan secara
terus menerus mengingkatkan standar, menetapkan target, dan mengamati kemajuan
melalui audit kinerja dan kualitas pelaporan data. Perencanaan organisasi harus sesatu
yang khas untuk NPM dan TQM (kinerja pengukuran mengandalkan penetapan
target) TQM bergantung lebih kepada proses, sedangkan NPM mnekankan output. (2)
vinni menempatkan kepemimpinan manajemen puncak tidak penting dalam NPM
seperti di TQM. TQM sebagai kualitas manajemen sebagian besar berurusan dengan
perusahaan manufaktur, sedangkan TQM sebagai sistem manajemen mengembangkan
suatu sistem manajemen yang komprehensif. TQM mengandaikan manajemen tanpa
syarat komitmen terhadap nilai-nilai organisasi. TQM membutuhkan sesuatu
pemahaman yang komprehensif : konsep multi-faceted yang menawarkan berbagai
cara untuk organisasi.
Ribiere dan Khorranshahgol mengidentifikasi kesamaan antara TQM dan KM.
organisasi tidak dapat mencapai keunggulan kinerja bila hanya fokus pada kualitas
disiplin. Pengetahuan manajemen adalah kunci untuk mancapai keunggulan bisnis.
Kesimpulan
Karsten dan Pennink melihat manajemen pengetahuan yang dibangun oleh manajer
yang tertarik pada makna dan relevansi dengan perbaikan praktik organisasi yang ada.
Zhao dan Bryar memeriksa persamaan dan perbedaan antara konsep TQM dan Teori
KM, mengembangkan pendekatan inklusif untuk manajemen dengan
mengintegrasikan KM ke TQM, dan mengeksplorasi bagaimana pendekatan ini
mungkin dilaksanakan oleh organisasi. Dooley et al. berpikir bahwa sistem sosial jauh
lebih kompleks daripada sistem fisik (sistem sosial terdiri dari satu set kompleks
sistem fisik, dan marah oleh seperti pengertian sebagai persepsi dan kehendak bebas).
Tavana et al. mengembangkan dan menerapkan IT-didukung pembandingan model
yang membantu manajer menilai manajemen mutu program dengan memungkinkan
pengukuran biaya-efektif proses organisasi yang kritis. Vinni alasan bahwa adopsi
TQM dapat bersifat parsial asalkan pembuat keputusan dapat untuk menempatkan
organisasi mereka terhadap alternatif lain yang tersedia.



























Peningkatan Melalui Performa
(Improving Through Performance)
Mencari cara mendorong performa, departemen utilitas dari Orange County di
Orlando (OCUD), Florida mengimplementasikan versinya dari badan perlindungan
lingkungan Amerika Serikat untuk kapasitas, manajemen, operasi, dan program
pemeliharaan. Pertumbuhan populasi yang deras selama beberapa dekade Florida
telah menekan agen publik di Florida. Layanan publik seperti untuk air yang melayani
perkembangan populasi terbentur keras karena ketergantungan mereka terhadap
infrastruktur yang mahal dan kebutuhan mereka yang meningkat akan pembagian
sumber daya air. Untuk mengatur tantangan-tantangan ini serta untuk meningkatkan
layanan, divisi Air dari Departemen Utilitas Orange County di Orlando, Florida baru-
baru ini mengadopsi perencanaan manajemen performa yang berdasarkan program
Kapasitas, Management, Operasi, dan Pemeliharaan (CMOM) dari Badan
Perlindungan Lingkungan di US.
Secara tradisional alat untuk badan-badan atau organisasi limbah air, CMOM
membidik untuk meningkatkan performa dengan penilaian secara kuantitatif
pengukuran operasi yang ada/sementara berlangsung dan praktek-praktek
manajemen. Walaupun hampir semua badan limbah air yang mengadopsi sistem dari
CMOM melakukannya sebagai bagian dari mandat peraturan, Divisi Air OCUD
menghadapi tidak adanya persyaratan. Malahan, divisi tersebut mengadopsi sebuah
versi yang dimodifikasi dari CMOM yang disebut Water CMOM bersahaja
memberikan nilai yang lebih baik untuk pelanggan. Sebagai hasil dari usaha ini, divisi
ini memiliki sebuah penempatan metodologi untuk menentukan seberapa baik untuk
mengalokasi sumber daya-sumber daya yang dimiliki melalui pengukuran celah yang
ada (gap) dalam performa.
OCUD berinisiatif pada program Water CMOM tahun 2006. Bagaimanapun,
pelambatan ekonomi mendorong departemen untuk beralih dari mode/cara
pertumbuhan menuju pada sikap pemaksimalan nilai dari sumber daya yang ada.
Meskipun drastis perpindahan ini dalam lingkungan operasi, program Water CMOM
yang terus menerus telah memampukan divisi meningkatkan performa secara
keseluruhan.
Membuat CMOM
OCUD memiliki pengalaman dengan CMOM, pernah menggunakan program ini
sebelumnya untuk meningkatkan program dalam divisi reklamasi air mereka. Divisi
reklamasi air adalah yang pertama di Florida yang secara sukarela mengadakan
program CMOM yaitu pengendalian pereduksian. Dengan dasar pengalaman tersebut,
OCUD memilih untuk mengembangkan program Water CMOM untuk membuatnya
pada divisi air mereka ketimbang memilih program manajemen off-the-shelf.
Sebagai hasil dari pengalaman OCUD dengan CMOM, organisasi menyadari
pentingnya pengembangan sebuah program yang tetap berkelanjutan, berguna, dan
relevan dalam waktu jangka panjang, bahkan dalam kondisi yang berubah secara
drastis. Untuk membantu dengan usaha-usaha ini, OCUD menggunakan dua
perusahaan konsultasi, keduanya memiliki keahlian khusus dalam bekerja dengan
klien yang bergerak di bidang usaha publik.
Hasil dari usaha Water CMOM memerlukan pendekatan yang lebih luas ketimbang
program perbandingan performa secara tradisional, memfokuskan perhatian pada
aktivitas manajemen dan elemen gabungan dari perencanaan strategis. Perhatian
tersebut menolong penggabungan tujuan OCUD secara keseluruhan dengan aspek
pengukuran performa dari program CMOM. Daripada menggunakan usaha
pengukuran yang sederhana demi mengukur keseluruhan tujuan, program dirancang
untuk menghasilkan sesuatu yang kongkrit, tindakan yang berarti untuk
diimplementasikan oleh Divisi Air.
Memberikan Penilaian pada Praktek Bisnis
Menggunakan kerangka CMOM, manajemen senior dari divisi dan perwakilan
konsultan mengidentifikasi daftar kunci praktek-praktek bisnis mempertimbangkan
keperluan kesuksesan pencapaian tujuan-tujuan dari divisi. 10 praktek bisnis
teridentifikasi disusun, bersama dengan elemen apa yang diukur:
Manajemen aset (program pembaharuan dan penggantian, program penilaian
kondisi, pemanfaatan sistem informasi manajemen, dan manajemen
fasilitas).
Program peningkatan modal/manajemen program (proses peningkatan
modal, dukungan tenaga ahli).
Pelayanan pelanggan (program layanan pelanggan).
Manajemen keuangan (proses budget, dukungan pembelian, akuntansi,
keuangan, dan program biaya).
Sumber daya manusia/personel (manajemen performa, program pelatihan).
Administrasi (program legal, dukungan administrative, pencatatan).
Pemeliharaan (inspeksi, program perbaikan, program pencegahan,
peralatan/kendaraan dan penggunaan peralatan, program pencegahan
backflow).
Operasi (program konservasi air, manajemen penyaluran air mentah (raw
water), program pengawasan, program modeling hydraulic/program
pengendalian kehilangan air, program pembilasan).
Pemenuhan aturan (laporan kualitas air, program pengawasan kualitas air,
manajemen laboratorium, manajemen resiko/kimia, izin).
Keselamatan (program keselamatan, keamanan).
Untuk setiap praktek bisnis dan elemen penilaian, tim konsultan mempersiapkan
sebuah penjelasan, tujuan, dan sasaran. Item-item tersebut kemudian dievaluasi
selama rangkaian langkah-langkah yang melibatkan audit mandiri oleh staf OCUD
pada awalnya, grup audit sesudah itu, peninjauan kembali oleh konsultan, dan
pengumpulan data eksternal.
Difasilitasi oleh tim konsultan, audit mandiri terdiri atas workshop setengah hari yang
melibatkan staf OCUD tergabung dekat dengan praktek bisnis individual. Partisipan
memberikan angka 1 sampai 4 (4 adalah angka tertinggi) untuk setiap praktek bisnis,
menurut opini partisipan tentang keefektifan dari setiap praktek. Tim konsultan
meringkaskan dan menganalisa hasil dari workshop sebelum mempresentasikan hasil-
hasil itu ke organisasi. Kebanyakan praktek bisnis diberi pada angka antara 2 dan 3,
yang bisa diartikan sebagai performa sedikit di atas rata-rata.
Praktek bisnis individu kemudian meninjau kembali dan menilai kembali pada waktu
grup audit. Setiap grup audit, memimpin pada waktu pemeriksaan penuh (full audit),
yang terdiri dari workshop setengah hari yang difasilitasi oleh tim konsultan dan
melibatkan staf OCUD yang banyak mengetahui tentang elemen penilaian khusus
yang berhubungan dengan bisnis praktek yang diberikan. Staf dari divisi lain juga
berpartisipasi untuk memberikan masukan yang lebih luas.
Berdasarkan pernyataan-pernyataan yang diterima selama pemeriksaan berlangsung,
tim konsultan mengembangkan pertanyaan-pertanyaan yang akan didiskusikan selama
fase pemeriksaan terakhir (final-audit phase). Staf Divisi Air dan konsultan meninjau
kembali setiap elemen, bertukar informasi dan opini. Komentar-komentar dari staf
dicatat selama pemeriksaan berlangsung. Konsultan menyiapkan informasi pada apa
yang mereka pertimbangkan sebagai performa tinggi, biasa, rendah. Setiap elemen
yang dipilih, kesepakatan penilaian performa 1 sampai 4 (yang mana 4 adalah angka
tertinggi) yang dikeluarkan oleh staf dan konsultan. Walaupun penilaian adalah
sebuah pengukuran yang subjektif yang mempertimbangkan performa dari utilitas
yang lain, hal tersebut adalah didasarkan pada (sebagian besar) pengalaman dan
pengetahuan dari staf divisi Air.
Mengidentifikasi Celah Performa
Menilai sasaran-sasaran yang kemudian diatur untuk setiap praktek bisnis dan elemen
penilaian individual, berdasarkan tingkat performa yang diinginkan dan nasihat
konsultan. Sasaran-sasaran tersebut merupakan hasil dari sebuah kolaborasi dari staf
manajemen OCUD, partisipasi audit, dan tim konsultan.
Lewat penetapan angka tujuan, OCUD bisa mengidentifikasi dan mengukur gap
antara performa saat ini dan tingkat performa yang diharapkan. Sebagai contoh,
praktek bisnis pemenuhan peraturan menerima nilai gabungan 3,2 dari
pemeriksaan. Bagaimanapun, karena praktek memainkan peran kunci dalam
meyakinkan bahwa layanan jasa utilitas menyelesaikan keseluruhan misinya, maka
praktek diberikan nilai yang diharapkan adalah 3,9. Pendekatan ini juga digunakan
untuk menempatkan tingkat performa yang diinginkan untuk setiap 34 element
penilaian.
Fokus kemudian berpindah kepada usaha untuk memperkecil jarak dan meningkatkan
performa. Untuk mencapai hal tersebut, inisiatif-inisiatif dikembangkan untuk
elemen-elemen yang dinilai yang memerlukan peningkatan performa. Contohnya
seperti pengimplementasian sebuah program bayangan kerja, program yang
berorientasi pada utilitas, dan/atau sesi-sesi informasi untuk mendidik staf nonoperasi
pada aktivitas-aktivitas dari produksi air dan kelompok distribusi.
Sementara itu, key performance index (KPI) diajukan untuk mengukur kemajuan
yang ditujukan pada gap yang diidentifikasi. KPI dipilih dari sebuah bauran
pengukuran yang spesifik terhadap divisi Air dan pengukuran performa industri yang
lazim. Contohnya, divisi Air mengumpulkan data berkenaan dengan pengeluaran
operasi dan pemeliharaan sama baiknya dengan air yang diurus dan didistribusi
harian. Dengan mengkombinasikan sumber-sumber data yang berbeda, OCUS bisa
mengembangkan KPI yang dikenal sebagai biaya per sejuta gallon per hari yang
disalurkan.
Menggunakan pengukuran yang telah ada, seperti hal di atas sebagai dasar untuk KPI
menolong membuat proses pengumpulan data lebih ringan. Selain itu, menggunakan
pengukuran performa industri yang sama memampukan OCUD membuat
perbandingan dengan organisasi eksternal.
Menghubungkan Performa dengan Prioritas-prioritas Strategis
Tantangan utama dari semua usaha untuk menilai dan mengembangkan organisasi
adalah kebutuhan untuk menghubungkan program dan metriknya terhadap sasaran
yang relevan dan tujuan. Pengukuran dan penilaian sederhana untuk tujuan
pengumpulan data yang dengan cepat menjadi sebuah tugas yang boros. Oleh karena
itu, dari permulaan program Water CMOM, partisipan mencari jaminan bahwa output
dari program akan berguna terhadap staf OCUD dan dihubungkan dengan sasaran-
sasaran lain. Sebagai tambahan, divisi Air menginginkan menghubungkan prioritas
strategi lebih jauh kepada lingkungan operasi.
Sebuah pendekatan membutuhkan pengembangan dari rencana strategis. Rangkaian
workshop diadakan untuk menghubungkan usaha untuk mendekatkan gap performa
dengan prioritas strategi. Alat-alat perancangan strategi yang lazim digunakan untuk
tujuan ini, termasuk versi yang dimodifikasi dari proses yang dikenal dengan SWOC
(strengths, weaknesses, opportunities, and challenges). Workshop melibatkan manajer
senior, manajer tingkat menengah, supervisor/manajer junior dari divisi Air.
Sasarannya adalah mengembangkan kerangka strategis, yang mana elemen-elemen
performa dari program CMOM bisa disusun dan dievaluasi. Kerangka ini
menggabungkan informasi yang khas terkait dengan lingkungan yang mana divisi
beroperasi, membuat matrix dari penggerak pokok yang mempengaruhi keputusan,
operasi, dan manajemen. Contohnya, penggerak yang tipikal menyoroti selama proses
ini memasukkan pertumbuhan sistem, kondisi regulatory/aturan, dan keterbatasan
sumber daya air.
Dengan merakit sebuah kerangka strategis, OCUD ditempatkan dengan lebih baik
memprioritaskan inisiatif performa mereka dan meluruskan output dari proses Water
CMOM dengan keseluruhan lingkungan utilitas. Tanpa kerangka yang demikian,
divisi tidak memiliki cara yang berarti dalam memprioritaskan inisiatif dan KPI.
Meluruskan Inisiatif dengan Kerangka Strategis
Workshop kerangka strategis menghasilkan daftar yang luas dari tantangan dan
kesempatan yang mungkin dihadapi divisi Air dalam waktu 5 sampai 10 tahun ke
depan, diatur oleh kepentingan yang relatif bahwa setiap item pantas. Kesempatan
strategi utama termasuk mempertahankan dan melatih personil berkualitas tinggi,
mendongkrak arus kas yang tersedia sebagai hubungan dengan pertumbuhan,
kapitalisasi pada infrastruktur yang terpasang pada beberapa waktu sebelumnya.
Tantangan-tantangan strategis termasuk hak kepemilikan staf dan penggajian,
kebutuhan untuk mendefinisikan sasaran dan tujuan pada setiap tingkatan, dan antar
divisi, dan proses-proses tingkat daerah.
Partisipan ditanya untuk membayangkan lingkupan strategis untuk memaksimalkan
kesempatan dan mengurangi tantangan. Strategi dijelaskan sebagai tindakan yang luas
yang akan membantu dalam pemecahan cakupan masalah. Partisipan mengidentifikasi
strategi yang berlipat-lipat, termasuk mengembangkan hubungan yang lebih dekat
dengan pembuat keputusan yang ada di atas pada OCUD sama baiknya dengan
pemerintahan Orange County, menciptakan sasaran untuk divisi Air, merancang ulang
proses wawancara dan perekrutan, penyaringan awal calon tenaga kerja oleh
departemen sumber daya manusia, dan memulai performa baru membayar dan
memberi bonus. Strategi-strategi ini diprioritaskan dalam cara yang sama dengan
kesempatan dan tantangan yang dikembangkan sebelumnya.
Mengikuti workshop, kerja memulai pada tugas yang sulit dari pelurusan inisiatif
dengan kerangka strategis, menyetel dengan baik inisiatif, dan meninjau kembali KPI
yang diusulkan. Sebelum workshop memulai, total dari 111 inisiatif yang
bersinggungan dengan 10 praktek bisnis dan lebih dari 30 usulan KPI yang
dikembangkan. Beberapa kesamaan muncul antara praktek bisnis dan sejumlah
inisiatif dan KPI sama terhadap lebih dari 1 praktek. Hasilnya, usaha-usaha tersebut
bisa melayani banyak praktek bisnis. Sebagai contoh, inisiatif yang melibatkan
implementasi bayangan kerja dan program orientasi utilitas dan sesi informasi untuk
staf nonkorporasi menyinggung banyak praktek dalam divisi Air, termasuk keuangan,
sumber daya manusia, dan layanan pelanggan.
Untuk setiap workshop, sebuah tabel dibuat yang mendaftarkan kesempatan,
tantangan, dan strategi dalam bagian kepala kolom dan penilaian performa dan
inisiatif pada baris tabel. Langkah berikutnya dikembangkan sistem prioritas. Selama
workshop, partisipan memberikan pendapat pada kesempatan, tantangan, dan strategi
yang mereka rasa yang paling penting. Berdasarkan data, nilai berada pada kisaran
angka 1 s/d 5 yang diberikan kepada setiap kategori.
Inisiatif yang menujukan banyak kesempatan, tantangan, dan strategi dihubungkan
dengan beberapa tempat. Contohnya, inisiatif melatih staf lapangan dalam sistem
informasi geografis dihubungkan dengan adopsi program pelatihan yang
mengkhususkan bagian dan pensiun staf secara bersamaan karena inisiatif
menujukan pada kebutuhan pelatihan untuk staf dan menolong organisasi tetap
menjaga pengetahuannya (organization knowledge) seraya karyawan berhenti. Sekali
proses ini selesai/komplit, nilainya dikalkulasi untuk setiap inisiatif yang
berhubungan untuk setiap workshop. Sebagai tambahan untuk setiap nilai untuk setiap
inisiatif, frekuensi dengan yang mana inisiatif sejajar/segaris dengan kesempatan,
tantangan, dan strategi diukur. Sampel penilaian dari satu workshop ditunjukkan di
bagian atas.
Informasi dari setiap workshop dikombinasikan untuk memampukan perbandingan
nilai dari setiap inisiatif dan untuk melihat perbedaan dalam kepentingan relatif dari
setiap workshop. Penjajaran yang bisa dipertimbangkan ditemukan,
mendemonstrasikan pengertian yang sama di antara partisipan dalam setiap
workshop. Karena satu dari workshop-workshop memiliki kelompok partisipan yang
bermacam-macam, faktor pemberat diperlukan untuk menyambungkan respon.
Inisiatif diberi ranking berdasarkan pada total-total tersebut. Proses ini memampukan
inisiatif-inisiatif diprioritaskan berdasarkan pada kepentingan relatifnya terhadap
kerangka strategi.
Melangkah Maju
Dalam menjaga sasaran pengembangan proyek-proyek yang bisa diambil tindakan
daripada mengukur sederhana aktivitas-aktivitas, tim konsultan telah memulai
menyiapkan lingkup-lingkup kerja untuk 3 proyek (inisiatif) yang menerima rangking
tertinggi selama porsi pemeriksaan penuh dari proses CMOM. Sebagai tambahan, tim
konsultan telah memulai lagi melakukan audit mandiri.
Proses Water CMOM tidak berakhir. Divisi berencana menuntun pos-pos masa
depan sebagai dasar teratur untuk ditinjau kembali dan memperbaiki kerangka
strategis. Sementara itu, metode-metode akan dikembangkan untuk menggabungkan
pengukuran penilaian performa ke dalam aktivitas staf hari demi hari. Sebagai contoh,
KPI bisa saja dimasukkan sebagai bagian dari syarat divisi untuk membuat laporan
berdasarkan aturan. Dalam cara ini, indikator performa akan dipertimbangkan dalam
divisi agar memiliki tingkat yang sama dengan pengukuran peraturan.
Tindakan yang mungkin lainnya termasuk mengembangkan sebuah daftar dari sasaran
strategis yang mengikat ke dalam pengukuran performa. Sebagai contoh, daripada
menyusun sasaran yang agak sewenang-wenang seperti memberikan pelayanan
pelanggan yang sangat responsif kepada pengguna call-center divisi, sasarannya bisa
berdasarkan pada sebuah KPI, seperti batas hold times call adalah rata-rata kurang
dari 20 detik atau menjamin keluhan-keluhan pelanggan akan diperbaiki dalam 24
jam. Hal-hal tersebut merupakan sasaran yang lebih spesifik bisa diukur,
memampukan penilaian performa yang lebih baik.
Kemungkinan cara lain adalah melibatkan cara-cara mempublikasi pengukuran
performa secara eksternal. Sebagai contoh, divisi Air bisa memasukkan sebuah daftar
KPI dengan komunikasi yang regular yang dikirim ke pelanggan. Seperti laporan
kualitas air per kwartal yang mana setiap layanan publik utilitas diminta oleh aturan
untuk mendistribusikannya. Situs web dari OCUD menawarkan untuk menggunakan
sebuah pendekatan dashboard untuk menyajikan kemajuan berkenaan dengan
metric kunci/utama. Melalui pengkombinasian informasi dari beberapa sumber
elektronik dalam perusahaan, sebuah dashboard akan menyediakan sebuah cara yang
siap diakses untuk manajer, pegawai-pegawai yang terpilih, dan publik untuk
memonitor performa layanan publik di bidang penyedia energi.
Memanfaatkan Selama Naik dan Turun
Walaupun pertumbuhan yang cepat mendorong OCUD mengejar pendekatan water
CMOM, kecenderungan ekonomi mengalami penurunan saat ini secara drastis
mengubah lingkungan fiskal dari perusahaan. Mengingat beberapa tahun sebelumnya
divisi Air sedang melihat untuk mengembangkan sumber daya air mereka untuk
menjaga langkah dengan pertumbuhan, saat ini divisi difokuskan lebih banyak pada
manajemen aset sebagai cara untuk memaksimalkan nilai dari infrastruktur yang ada.
Divisi bisa berharap untuk memanfaatkan proses Water CMOM tanpa menghiraukan
keseluruhan suasana ekonomi. Tipe fleksibilitas dan kegunaan ini membuat
pendekatan Water CMOM sebuah alat berharga, adopsi dari yang mana bisa
menguntungkan agen-agen air lainnya di seluruh negara.