EVALUASI KI NERJ A

UNI T PADA RUMAH

SAKI T
MATERI
Cakupan Materi

1. Pendekatan Pengambilan keputusan
2. Evaluasi kinerja manajer unit.
3. Pusat-pusat pertanggungjawaban
4. Perhitungan dan penafsiran Return on
Investment (ROI) dan Residual
Income (RI)
5. Penentuan Harga transfer
Pendekatan Pengambilan
Keputusan
Evaluasi kinerja terkait erat dengan
pendekatan yang dipilih dalam
pengambilan keputusan manajemen
Ada 2 pendekatan pengambilan
keputusan:
1. Tersentralisasi
2. Terdesentralisasi
Pendekatan Pengambilan
Keputusan :Tersentralisasi
Berbagai keputusan dibuat pada tingkat
manajemen puncak
Manajemen yang lebih rendah bertanggung
jawab terhadap pengimplementasian
keputusan-keputusan tersebut.
Evaluasi kinerja manajemen bawah
didasarkan pada kesesuaian dengan juklak
dan juknis yang ditetapkan manajemen atas
Pendekatan Pengambilan
Keputusan :Terdesentralisasi
Memperkenankan manajer pada jenjang lebih
rendah untuk membuat dan
mengimplementasikan keputusan-keputusan
penting yang berkaitan dengan wilayah
pertanggungjawaban mereka
Evaluasi kinerja disesuaikan dengan
karakteristik pusat pertanggungjawaban
masing-masing bagian
Pendekatan Pengambilan
Keputusan
kebanyakan perusahaan berada di
tengah di antara kedua ujung rentang
tersentralisasi hingga terdesentralisasi,
dengan mayoritas cenderung ke arah
desentralisasi
Keuntungan Desentralisasi
1. Kemudahan mengumpulkan informasi lokal
2. Respon yang lebih cepat terhadap perubahan
keadaan.
3. Memberi peluang manajemen puncak
menangani perumusan perencanaan dan
pengambilan keputusan strategis
4. Sarana melatih dan memotivasi para manajer.
5. Meningkatkan daya saing.
Kerugian Desentralisasi
1. Duplikasi yang mahal dari kegiatan.
2. Memungkinkan kurangnya keselarasan
tujuan.
Mengapa perusahaan Mengevaluasi kinerja
unit dan manajer unit?
Ada dua alasan utama:
a. Evaluasi kinerja berguna dalam
mengidentifikasi bagian-bagian sukses dan
yang membutuhkan perbaikan.
b. Evaluasi kinerja dapat mempengaruhi perilaku
manajer.
Akuntansi pertanggungjawaban
& Evaluasi Kinerja
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem
yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
oleh setiap pusat pertanggungjawaban
Untuk melaksanakan akuntansi
pertanggungjawaban dalam organisasi yang
terdesentralisasi , ongkos dan pendapatan
ditelusuri pada unit organisasi dimana mereka
dapat dikontrol.
Unit Organisasi & Pusat
Pertanggungjawaban
1. unit adalah bagian organisasi dengan
sekumpulan sumberdaya dan kegiatan
terkait yang dapat diamati.
2. unit bisa berupa:
a. Departemen
b. Cabang
c. Divisi
d. Bagian
Pusat Biaya, Pusat Laba, dan
Pusat Investasi (Lanjutan)
4. Unit juga disebut pusat
pertanggungjawaban.
5. Terdapat empat jenis Pusat
pertanggungjawaban:
a. Pusat Biaya (Cost Centers)
b. Pusat Pendapatan (Revenue centers)
c. Pusat Laba (Profit Centers)
d. Pusat Investasi (Investment Centers).
Pusat biaya
unit yang bertanggungjawab untuk
mengendalikan biaya/pengeluaran tapi tidak
bertanggungjawab untuk menghasilkan
pendapatan.
Contoh: unit kebersihan, unit gizi, unit
pemeliharaan peralatan, unit pengembangan
SDM, unit R&D dan lain yang sejenis.
Tujuan manajerial: untuk memberikan layanan
dengan ongkos yang masuk akal bagi
perusahaan.
Evaluasi: membandingkan biaya yang
dianggarkan dengan biaya aktual.
Pusat Pendapatan
unit yang bertanggungjawab terhadap
penjualan saja.
contoh: bagian pemasaran.
Tujuan manajerial: untuk mengatur harga
(tarif) dan memproyeksikan penjualan
(pendapatan).
Evaluasi: membandingkan pendapatan
yang dianggarkan dengan pendapatan
aktual.
Pusat Laba
Unit yang bertanggungjawab untuk menghasilkan
pendapatan serta untuk mengendalikan
biaya/pengeluaran.
contoh: divisi apotek, kantin, kelas rawat inap non
regulasi dan lain sejenis
Tujuan majnajerial: memaksimalkan laba
(pendapatan pengeluaran) untuk divisi.
Evaluasi: laba dari tahun berjalan dapat
dibandingkan engan anggaran atau tahun
sebelumnya dengan pusat laba atas dasar relatif.
Contoh Laporan Pusat Laba
Apotik Kantin Wartel
Pendapatan Penjualan $500 $800 $150
(-) Biaya variabel 250 480 110
Margin Kontribusi $250 $320 $ 40
(-) Biaya tetap langsung :
Iklan $ 10 $ 10 $ 10
Gaji 37 40 25
Depresiasi 53 40 60
Total $100 $ 90 $ 95
Margin segment $150 $230 $- 55



Pusat Investasi
unit yang bertanggungjawab untuk:
a. Menghasilkan pendapatan
b. Mengendalikan biaya/pengeluaran
c. Berinvestasi dalam aset
Manajer pusat invsestasi memiliki kontrol
terhadap inventarisasi/persediaan,
receivables, pembelian peralatan, dsb....
Bertanggungjawab menghasilkan beberapa
jenis return untuk mereka.
Pusat Investasi (lanjutan)

Tujuan manajerial : untuk memaksimalkan
return pada investasi.
Evaluasi: ROI atau RI
Mengevaluasi pusat investasi
dengan ROI
1. ROI adalah salah satu alat utama untuk
mengevaluasi kinerja dari pusat investasi.
2. Dihitung sbb : ROI = Laba
Modal yang ditanam
3. ROI memfokuskan pada pendapatan DAN Investasi
investasi.
4. Keuntungannya hanya terhadap laba (saja)
sebagai ukuran kinerja.
5. Menghilangkan bias investasi yang lebih besar
terhadap investasi yang lebih kecil.
Mengevaluasi pusat investasi
dengan ROI (Lanjutan)
1. ROI terbagi menjadi dua komponen:
a. Marjin laba:
Laba
Penjualan
b. Investment turnover:
Penjualan
Modal yang ditanam
Mengukur pendapatan dan Modal
yang Ditanam ketika menghitung
ROI
1. Untuk penghitungan ROI, perusahaan mengukur
pendapatan dengan bebagai cara:
a. Laba bersih
b. Laba sebelum bunga dan pajak
c. Laba yang dapat dikendalikan
Mengukur pendapatan dan Modal yang
Ditanam ketika Menghitung ROI (Lanjutan)
1. Modal ditanam diukur dengan berbagai cara.
2. Dalam teks, modal yang ditanam diukur sebagai:
Total Assets - Noninterest-bearing current liabilities
3. Contoh noninterest-bearing current liabilities:
a. Utang dagang dan utang lancar lain sejenis
b. Utang pajak pendapatan
c. Accrued liabilities spt pendapatan diterima
dimuka
Masalah dengan Penggunaan
ROI
1. Masalah utama dengan ROI: penyebut modal yang
ditanam, didasarkan pada biaya historis, netto dari
penyusutan/depresiasi.
2. Ketika aset telah tersusut penuh semuanya,
penyebut modal yang ditanam menjadi sangat
rendah dan angka ROI cukup tinggi.
3. Manajer bisa didorong untuk menunda pembelian
alat baru yang penting untuk keberhasilan jangka
panjang. Mereka underinvest.
Masalah Overinvestment dan
Underinvestment: You Get What
You Measure
1. Manajer pusat investasi dengan ROI tinggi
mungkin tidak mau berinvestasi dalam aset
yang akan mencairkan ROI nya sekarang.
2. Ini akan menyebabkan underinvestment.
3. Sebaliknya, evaluasi dalam term profit/laba
dapat menyebabkan overinvestment.
Residual Income (RI)
1. Residual Income (RI): kelebihan dari laba
yang dibutuhkan untuk level investasi.
2. RI = Laba - Cost of Capital x Investment
3. RI memiliki potensi untuk memecahkan
maalah overinvestment dan
underinvestment karena RI mendorong
investasi dalam range antara biaya modal
dan ROI lancar.
Residual Income (RI): Contoh
1. Keterangan: NOPAT=$4,550,000, Modal
Investasi =$65,000,000, Biaya Modal =10%.
2. Hitung residual income (kerugian):
3. RI = $4,550,000 (.10 x $65,000,000)
4. RI = ($1,950,000)
5. Nilai sisa/residu Negatif ; tidak bagus!
Dengan menggunakan Balanced
Scorecard untuk mengevaluasi Kinerja
1. Masalah dengan ROI dan RI adalah bahwa ukuran
keuangan tersebut SEMUANYA meninjau ke
belakang.
2. Balanced Scorecard adalah serangkaian ukuran
kinerja:
a. Perspektif keuangan
b. Perspektif konsumen
c. perspektif proses internal
d. Pembelajaran dan pertumbuhan
Transfer Pricing
Divisi-divisi sering menjual barng atau jasa kepada
unit-unit lain dalam perusahaan yang sama. Dalam
pabrik mobil, batere yang dibuat di satu divisi dapat
dijual kepada divisi lain yang membuat mobil.
1. Harga pasar
2. Biaya variabel
3. Biaya penuh plus laba
4. Harga nego.
Harga Pasar sebagai Harga
Transfer (Transfer Price)
1. Metode ini akan sama dengn konsumen lain
pada arms length.
2. Harga pasar luar adalah pilihan yang bagus
karena divisi yang membeli dan menjual
dipelakukan sebagai perusahaan
independen.

Harga Pasar dan Biaya Peluang
1. Biaya peluang adalah keuntungan terdahulu atau
kenaikan biaya dari pemilihan satu alternatif dari
yang lain.
2. Divisi yang membeli memiliki pilihan antara
membeli pada divisi yang berkaitan atau ke pasar
terbuka.
3. Faktor yang menentukan dalam memutuskan
apakah akan menjual atau tidak kepada divisi yang
berkaitan merupakan dampak pada perusahaan
(keseluruhan) dari keputusan.
Biaya Variabel sebagai
Transfer Price
1. Dalam beberapa kasus produk yang ditransfer
bersifat unik dan tidak dijual di paar terbuka.
2. Di sini, biaya varabel mungkin merupakan transfer
price yang bagus.
3. Mengungkapkan informasi biaya peluang yang
akurat.
4. Jika tidak ada pasar luar/eksternal untuk produk
yang ada, biaya peluang dari produksi dan
penjualan produk merupakan biaya variabel per
unit.
Biaya Penuh Plus Laba
Sebagai Transfer Price
1. Dengan penetapan harga transfer biaya variabel,
divisi yang menjual tidak dapat memperoleh laba
2. Harga mungkin tidak bisa diterima bagi manajemen
dari perusahaan yang menjual.
3. Banyak perusahaan menambah marjin laba (profit
margin ) pada biaya penuh dari produksi.
4. Full Cost Plus Profit tidak bisa mengukur biaya
peluang dari memproduksi produk.

Negotiated Transfer Prices
1. Beberapa perusahaan mengijinkan
manajernya untuk merundingkan transfer
prices.
2. Masalahnya adalah bahwa harga ini tidak
bisa merefleksikan biaya peluang dari
menghasilkan dan menjual produk.
3. Merefleksikan keahlian berunding relatif dari
manajer individu.