1

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Perbedaan strategi pun dimiliki oleh setiap perusahaan sehingga harus adanya
penyesuaian pengendalian dengan syarat strategi spesifik.Akibatnya diperlukan desain
sistem pengendalian yang mengkaji apakah perilaku yang didorong oleh sistem
merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Pengertian dari strategi itu sendiri merupakan rencana-rencana untuk mencapai
tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi yang telah direncanakan itu maka
perlunya untuk mengetahui tujuan-tujuan umum dalam organisasi. Ketika tujuan umum
dari organisasi itu telah dicapai maka dibahaslah strategi-strategi pada dua tingkatan
dalam suatu organisasi : tingkat korporat atau perusahaan dan tingkat unit bisnis.

B. Rumusan Masalah
Ruang lingkup dalam pembahasan ini adalah bagaimana memahami strategi
perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasinya dengan tingakatan yang berbeda
dalam organisasi.















2

BAB II
PEMBAHASAN

A. Tujuan
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Startegi yang berbeda memerlukan prioritas
tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan
prilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain
system pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut
merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat
dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan
adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang
terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti
menyediakan lapangan kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa,
mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki lingkungan. Tujuan perusahaan
ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan yang bersangkutan, dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan
biasanya kemudian diratifikasi oleh dewwan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-
tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-
generasi selanjutnya

a. Profitabilitas
Tujuan utama dalam suatu bisnis, yaitu menghasilkan profitabilitas atau yang
biasa kita sebut dengan keuntungan. Dalam arti dan konsep yang paling luas,
profitabilitas dinyatakan melalui persamaan dari dua rasio :

Contohnya

3

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin
percentage)

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO)

Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah investasi mengacu pada investasi para
pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu
tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber
utama pendanaan, yaitu utang dan ekuitas. Investasi pemegang saham merupakan
jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang oleh karen itu secara relevan
investasi dapat dikatakan sebagai total modal utang dan modal ekuitas.
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau
tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan mengurangi laba saat ini
namun meningkatkan laba jangka panjang.

b. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Konsep dari nilai pemegang saham adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah
perusahaan yang mencari laba dengan memaksimalkan nilai pemegang saham.
Diyakini bahwa tingkat laba yang memuaskan dicapai dengan cara yang lebih baik
dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.
Pertama, memaksimalkan disini merujuk bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Dalam memilih antara dua macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih
sesuatu yang diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin
menjadi tujuan utama, namu ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi
banyak organisasi. Jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya
setara dengan biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal
tersebut ia tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggung jawab yang lain. Akan
tetapi, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggung jawab dari suatu perusahaan,
begitu juga dengan nilai pemegang
4

Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud
mempertanyakan validitas sejulah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar adalah
hal yang masuk akal.

c. Risiko
Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi dan memiliki dampak yang sangat
besar dalam meningkatkan profitabilitas yang dipengaruhi oleh kemauan pihak
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas, sejumlah organisasi perusahaan secara
terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah
menjaga aset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

d. Pendekatan Banyak Stakeholder
Tiga jenis pasar dalam suatu organisasi, yaitu pasar modal, pasar produk, dan
pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, di mana para
pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan
menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi
konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya
seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor, di mana yang
menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta
berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan para pemasok beroperasinya
perusahaan. Perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder ini, yaitu para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat.

B. Konsep Strategi
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan
kompetensi intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi
merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi
keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam
lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi
inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Dengan berbedanya definisi mengenai
strategi, namun ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang
akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
5

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan peluang industri. Gambar di bawah ini menunjukkan sistematis pengembangan
strategi.























Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan, yaitu strategi untuk organisasi
keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis dan
organisasi keleuruhan.



Analisis Lingungan
Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Sosial/Politik

Analisis Internal
Pengetahuan teknologi
Pengetahuan manufaktur
Pengetahuan pemasaran
Pengetahuan distribusi
Pengetahuan logistik

Peluang & Ancaman
Identifikasi peluang

Keunggulan & Kelemahan
Identifikasi kompetensi inti

Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
eksternal

Strategi-strategi
perusahaan

6

Tingkatan
Strategi
Isu Strategi kunci
Opsi strategi
Generik
Tingkatan
Organisasi
primer yang
terlibat
Corporate level
(tingkat
korporat/organisa
si keseluruhan)
Apakah kita ada
dalam bauran
industri yang tepat?
Apa industry atau
sub industry yang
harus kita masuki?
Industri tunggal.
Diversifikasi yang
berhubungan.
Diversifikasi yang
tidak berhubungan
Kantor Korporat
Business unit
level (tingkat unit
bisnis)
Apakah yang
seharusnya menjadi
misi dari unit bisnis
tersebut.
Bagaimana unit
bisnis harus
bersaing untuk
mewujudkan
misinya?
Membangun,
mempertahankan.
Memanen. Menjual.
Biaya rendah.
Diferensiasi
Kantor korporat
dan manajer umum
unit bisnis.
Manajer umum
unit bisnis

C. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang
tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana
sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang
merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) definisi
bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar
bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang
melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan
ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke
dalam salah-satu dari tiga kategori:
1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil
yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya.
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa
industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat
kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit
bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest),
Shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G
mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a)
7

keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan
pemasaran produk konsumen dengan harga rendah melalui supermarket.
3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak
saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni
financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat
terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih
pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin
gas.

Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan yang berbeda.

D. Strategi Unit Bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat
korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble Pampers
unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark Huggies unit).
Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari
dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit
bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu
perusahaan untuk berpartisipasi.
a. Misi unit bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah
dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan
memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan
misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.



8

Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan
laba jangka panjang dan arus kas (contoh, bioteknologi merk, peranti elektronik black
and decker).

Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan ( contoh, komputer mainframe IBM).

Panen
Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan
dengan mengorbankan pangsa pasar ( contoh, produk tembakau American Brands,
bola lampu General Electric dan Sylvania).

Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-
masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara
khusus diberi misi : bangun pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan
dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG beragumentasi bahwa dengan
membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis
akan menikmati posisi biaya rendah.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi :
pertahankan pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi
dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan
posisi itu.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas
untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka
unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh
karena itu memiliki laba yang paling tinggi.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam
industry yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual, kecuali bila ada
9

kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan. Matriks General
Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan matriks BCG dalam
membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun
demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk daya tarik
industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry didasarkan pada
penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan
pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan
sejenisnya.
2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi persaingan
yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak,
menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan
kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.

b. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur
industry di tempat unit bisnis beroperasi ? kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya
mengeksploitasi struktur organisasi? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan
kompetitif unit bisnis? Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis
analisis industry (industry analysis) dan analisis rantai nilai ( value chain analysis)
sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior
dan berkesinambungan. Masing-masing dijelaskan di bawah ini :
Analisis Industri
Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industry dalam
kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas
industry sejauh ini merupakan predictor paling signifikan dari kinerja perusahaan.






Pendatang Baru
Persaingan dalam
Industri
Produk Pengganti
Pelanggan Pemasok
10

Menurut Portes, struktur organisasi harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif
dari lima kekuatan pesaing :
1. Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industry,
perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industry.
2. Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah
pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan
kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk
unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.
3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah
jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi ke depan,
kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman
barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihan
pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industry. Faktor-faktor yang mempengaruhi
kendala untuk masuk ke dalam industry adalah pesyaratan modal, akses terhadap
saluran distribusi, skala ekonomis, differensiasi produk, kompleksitas teknologi
dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-
perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industry:
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas
dari industri itu.Dalam industry profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti,
minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya dalam
industry minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan
profitabilitas rata-rata yang rendah (seperti baja dan batu bara), lima kekuatan itu
kuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi).
2. Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci
yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industry
yang lain.
11

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan
strategi yang efektif. Seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan relative dari
beberapa kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok
pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga,
menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan
mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis
mempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam
lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan: biaya rendah dan differensiasi.


Keunggulan
Diferensiasi
Cost Cum
Keunggulan
Differensiasi

Keunggulan
Biaya Rendah
Terjepit di
Tengah-tengah



Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan
seperti skala ekonomis dalam industry, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat, dan minimalisasi biaya. Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini
meliputi : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomatif
Posisi
Diferensiasi
Realatif
Posisi Biaya Rendah Superior
Superior
Inferior
Inferior
12

Diffresiansi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada differensiasi
produk meliputi loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola dalam minuman ringan).

Analisis rantai nilai. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana
dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah
atau dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu
diajukan adalah :
1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan agar
nilai (pendapatan) tetap konstan?
2. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan
mempertahankan biayanya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan
biaya dan pendapatan tetap konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk menbagi rantai tersebut-dari bahan
baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir- ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat
memahami perilaku biaya dan sumber differensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada,
yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya
sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam
proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.



Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,
tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok,
pelanggan dan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai
Pengembangan
Produk
Produksi
Pemasaran dan
Penjualan
Layanan
/Logistik
Aktivitas Pendukung : Keuangan, Sumber daya manusia, dan teknologi
informasi
13

selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan
posisi biaya/differensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya
membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.
Pemasok tidak hanya menghasilkan dan memberikan input yang digunakan dalam
kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi
biaya/diferensiasi perusahaan.




























14




BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Suatu perusaahn demi mewujudkan tujuan-tujuan utamanya maka perusahaan
tersebut harus memahami bagaimana cara mewujudkannya. Salah satu cara untuk
mewujudkan tujuan perusahaan adalah dengan memahami strategi-strategi apa saja yang
dapat dilakukan. Dalam memahami strategi-strategi tersebut, perusahaan ataupun
organisasi harus melakukan analisis masalah untuk mendapatkankan suatu inti dari
tujuan tersebut. Perusahaan juga harus melihat keunggulan yang dimiliki sehingga
perusahaan dapat mengembangkannya dengan baik.




















15

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robet N., Vijay Govindarajan. 2004. Management Control System. Salemba Empat
: Jakarta.
http://ardhy-wira55.blogspot.com/2013/05/memahami-strategi_7279.html
http://www.scribd.com/doc/109058848/Bab-2-Memahami-Strategi