BAB I

PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pada berbagai bidang khususnya kehidupan berorganisasi, faktor manusia
merupakan masalah utama disetiap kegiatan yang ada didalamnya. Organisasi
merupakan kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah batasan
yang reaktif dapat diidentifikasikan, bekerja secara terus menerus untuk mencapai
tujuan (Robbins, 2006. !emua tindakan yang diambil dalam setiap kegiatan
diprakarsai dan ditentukan oleh manusia yang menjadi anggota perusahaan.
Perusahaan membutuhkan adanya faktor sumber daya manusia yang potensial baik
pemimpin maupun karya"an pada pola tugas dan penga"asan yang merupakan
penentu tercapainya tujuan perusahaan.
!umber daya manusia merupakan tokoh sentral dalam organisasi maupun
perusahaan. #gar akti$itas manajemen berjalan dengan baik, perusahaan harus
memiliki karya"an yang berpengetahuan dan berketrampilan tinggi serta usaha untuk
mengelola perusahaan seoptimal mungkin sehingga kinerja karya"an meningkat.
%enurut &udi !etiya"an dan 'aridin (2006 kinerja karya"an merupakan hasil atau
prestasi kerja karya"an yang dinilai dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan
standar kerja yang ditentukan oleh pihak organisasi. (inerja yang baik adalah kinerja
yang optimal, yaitu kinerja yang sesuai standar organisasi dan mendukung
tercapainya tujuan organisasi. Organisasi yang baik adalah organisasi yang berusaha
meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya, karena hal tersebut merupakan
faktor kunci untuk meningkatkan kinerja karya"an.
)
Peningkatan kinerja karya"an akan memba"a kemajuan bagi perusahaan
untuk dapat bertahan dalam suatu persaingan lingkungan bisnis yang tidak stabil.
Oleh karena itu upaya*upaya untuk meningkatkan kinerja karya"an merupakan
tantangan manajemen yang paling serius karena keberhasilan untuk mencapai
tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada kualitas kinerja
sumber daya manusia yang ada didalamnya.
(inerja karya"an yang tinggi sangatlah diharapkan oleh perusahaan
terserbut. !emakin banyak karya"an yang mempunyai kinerja tinggi, maka
produkti$itas perusahaan secara keseluruhan akan meningkat sehingga perusahaan
akan dapat bertahan dalam persaingan global.
(arya"an dituntut untuk mampu menyelesaikan tugas dan tanggung
ja"abnya secara efektif dan efisien. (eberhasilan karya"an dapat diukur melalui
kepuasan konsumen, berkurangnya jumlah keluhan dan tercapainya target yang
optimal.
(inerja karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram juga dapat diukur
melalui penyelesaian tugasnya secara efektif dan efsien serta melakukan peran dan
fungsinya dan itu semua berhubungan linear dan berhubungan positif bagi
keberhasilan suatu perusahaan.
,erdapat faktor negatif yang dapat menurunkan kinerja karya"an,
diantaranya adalah menurunnya keinginan karya"an untuk mencapai prestasi kerja,
kurangnya ketepatan "aktu dalam penyelesaian pekerjaan sehingga kurang menaati
peraturan, pengaruh yang berasal dari lingkungannya, teman sekerja yang juga
menurun semangatnya dan tidak adanya contoh yang harus dijadikan acuan dalam
pencapaian prestasi kerja yang baik. !emua itu merupakan sebab menurunya kinerja
2
karya"an dalam bekerja. -aktor*faktor yang dapat digunakan untuk meningkatkan
kinerja diantaranya adalah gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja.
.aya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
(!uranta, 2002. .aya kepemimpinan cocok apabila tujuan perusahaan telah
dikomunikasikan dan ba"ahan telah menerimanya. !eorang pemimpin harus
menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola ba"ahannya, karena seorang
pemimpin akan sangat mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuannya ('aridin dan &ambang .uritno, 200/. Perusahaan menggunakan
penghargaan atau hadiah dan ketertiban sebagai alat untuk memoti$asi karya"an.
Pemimpin mendengar ide*ide dari para ba"ahan sebelum mengambil keputusan.
.aya kepemimpinan yang tepat akan menimbulkan moti$asi seseorang untuk
berprestasi. !ukses tidaknya karya"an dalam prestasi kerja dapat dipengaruhi oleh
gaya kepemimpinan atasannya (0ardini, 200) dalam !uranta, 2002. !uranta (2002
dan ,ampubolon (2001 telah meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
kinerja, menyatakan bah"a gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja karya"an.
%oti$asi adalah dorongan, upaya dan keinginan yang ada di dalam diri
manusia yang mengaktifkan, memberi daya serta mengarahkan perilaku untuk
melaksanakan tugas*tugas dengan baik dalam lingkup pekerjaannya (0akim, 2006.
Robbins (2006 mendefinisikan motifasi sebagai proses yang ikut menentukan
intensitas, arah, dan ketekunan indi$idu dalam usaha mencapai sasaran. %oti$asi
sebagai proses yang bermula dari kekuatan dalam hal fisiologis dan psikologis atau
kebutuhan yang mengakibatkan perilaku atau dorongan yang ditujukan pada
2
sebuah tujuan atau insentif (%oekijat, 200) dalam 0akim, 2006. &eberapa
peneliti telah menguji hubungan antara moti$asi dengan kinerja karya"an, antara
lain !uharto dan 3ahyono (200/, 0akim (2006. Pengaruh moti$asi kerja terhadap
kinerja menunjukan hasil yang sama bah"a hubungan antara moti$asi dengan kinerja
karya"an menunjukan hubungan positif dan signifikan.
%enurut !etiya"an dan 'aridin (2006 disiplin sebagai keadaan ideal
dalam mendukung pelaksanaan tugas sesuai aturan dalam rangka mendukung
optimalisasi kerja. !alah satu syarat agar disiplin dapat ditumbuhkan dalam
lingkungan kerja ialah, adanya pembagian kerja yang tuntas sampai kepada pega"ai
atau petugas yang paling ba"ah, sehingga setiap orang tahu dengan sadar apa
tugasnya, bagaimana melakukannya, kapan pekerjaan dimulai dan selesai, seperti apa
hasil kerja yang disyaratkan, dan kepada siapa mempertanggung ja"abkan hasil
pekerjaan itu (!etiya"an dan 'aridin, 2006. +ntuk itu disiplin harus ditumbuh
kembangkan agar tumbuh pula ketertiban dan e$isiensi. ,anpa adanya disiplin
yang baik, jangan harap akan dapat di"ujudkan adanya sosok pemimpin atau
karya"an ideal sebagaimana yang diharapkan oleh masyarakat dan perusahaan.
%enurut !etiya"an dan 'aridin (2006, dan #ritonang (200/ disiplin kerja karya"an
bagian dari faktor kinerja. 0asil penelitiannya menunjukan bah"a disiplin kerja
memiliki pengaruh positif terhadap kinerja kerja karya"an.
&erdasarkan sur$ei pendahuluan, peneliti menemukan adanya
kekurangmenaati tata tertib, ketentuan*ketentuan perusahaan yang memberatkan
karya"an, disamping gaya kepemimpinan dan moti$asi yang cukup tinggi. (emudian
timbul pemikiran bagaimana keseluruhan faktor tersebut saling berkesinambungan
sehingga mempengaruhi kinerja karya"an.
4
&erdasarkan uraian diatas maka perlu dilakukan penelitian dengan judul5
6Pengaruh .aya (epemimpinan, %oti$asi dan 7isiplin (erja terhadap (inerja
(arya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram8.
1.2. Rumusan Masalah
Permasalahan dari perusahaan ini adalah tinggi rendahnya kinerja karya"an,
untuk suatu upaya yang dapat meningkatkan kinerja karya"an, dengan permasalahan
tersebut diduga faktor gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja mempunyai
pengaruh terhadap kinerja karya"an.
&erdasarkan permasalahan tersebut maka dirumuskan suatu pertanyaan
penelitian sebagai berikut5
). &agaimanakah karakteristik gaya kepemimpinan, moti$asi, disiplin kerja, dan
kinerja karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram9
2. #pakah gaya kepemimpinan, moti$asi, dan kinerja secara parsial berpengaruh
terhadap karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram9
2. #pakah gaya kepemimpinan, moti$asi, dan disipkin kerja secara simultan
berpengaruh terhadap karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram9
4. 7iantara ketiga $ariabel gaya kepemimpinan, moti$asi, dan disiplin kerja
mempunyai pengaruh dominan terhadap kinerja karya"an +ni$ersitas
%uhammadiyah %ataram9
1.3. Tujuan Peneltan
%aksud dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran yang
mendalam dan memberikan bukti empiris mengenai pengaruh gaya kepemimpinan,
/
moti$asi dan disiplin kerja terhadap kinerja karya"an.
&erdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang ada, maka penelitian
ini dilakukan dengan tujuan5
). %endeskripsikan karakteristik gaya kepemimpinan, moti$asi, disiplin kerja,
dan kinerja karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram.
2. %enganalisis pengaruh gaya kepemimpinan, moti$asi, dan kinerja secara
parsial terhadap karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram.
2. %enganalisis pengaruh gaya kepemimpinan, moti$asi, dan disipkin kerja
secara simultan terhadap karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram.
4. %engetahui pengaruh dominan dari $ariabel gaya kepemimpinan, moti$asi,
dan disiplin kerja terhadap kinerja karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah
%ataram.
1.!. Man"aat #eneltan
%anfaat*manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai
berikut5
). %anfaat ,eoritis
0asil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk menambah
pemahaman mengenai gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja
mempengaruhi kinerja karya"an, serta dapat dijadikan salah satu referensi di
kalangan akademisi serta referensi bagi peneliti selanjutnya yang mengadakan
penelitian lebih lanjut dengan topik yang serupa.
2. %anfaat Praktis
0asil penelitian ini dapat dijadikan sebagai dasar pengelolaan
6
manajemen di +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram, sehingga diharapkan
kinerja pega"ai di +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram dapat meningkat
yang mana akan memberi dampak positif terhadap kualitas pelayanannya.
1
BAB II
TIN$AUAN PU%TA&A
2.1. Peneltan Ter'ahulu
Penelitian yang dilakukan oleh #li %ur:aeni (2002 tentang 6Pengaruh
persepsi guru mengenai kriteria kepemimpinan kepala sekolah dan iklim kerja
terhadap kinerja guru !%+ s"asta di (ota ,egal8, disimpulkan bah"a terdapat
pengaruh positif signifikan antara pengaruh persepsi guru mengenai criteria
kepemimpinan kepala sekolah dan iklim kerja secara bersama*sama terhadap kinerja
guru !%+ s"asta di (ota ,egal. ;ariabel kinerja guru yang dijelaskan oleh
perilaku kepemimpinan kepala sekolah dan iklim kerja adalah 4 6,6<, sedangkan
sisanya dijelaskan oleh predictor lain. Penelitan =dy Pur"anto (200) dengan
judul #nalisis Pengaruh moti$asi,dedikasi dan kemampuan profesi terhadap
kinerja guru !%+ ) &antarka"ung (abupaten &rebes, hasilnya adalah sebagai
berikut5
a. !ecara bersama*sama moti$asi, dedikasi dan kemampuan berpengaruh positif
dan signifikan terhadap kinerja guru !%+ ) &antarka"ung (abupaten
&rebes.
b. !ecara parsial moti$asi, dedikasi dan kemampuan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja guru !%+ ) &antarka"ung (abupaten &rebes dan
moti$asi mempunyai pengaruh dominan.
Penelitian yang dilakukan oleh !uharto dan 3ahyono (200/ dengan judul
penelitian 6Pengaruh &udaya Organisasi, (epemimpinan dan %oti$asi kerja
terhadap (inerja sumber daya manusia di secretariat 7PR7 Propinsi >a"a
,engah8 dengan teknik sampling proporsional sampling, dengan hasil penelitian
?
terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya organisasi, kepemimpinan dan
moti$asi kerja secara indi$idu mampu bersama*sama terhadap kinerja karya"an.
Penelitian yang dilakukan oleh !etiya"an dan 'aridin (2006 dengan
judul penelitian 6Pengaruh 7isiplin (erja (arya"an dan &udaya Organisasi
terhadap (inerja di 7i$isi Radiologi R!+P 7okter (ariadi !emarang8 dengan
teknik sampling sensus dengan hasil penelitian terdapat pengaruh secara signifikan
disiplin kerja karya"an dan budaya organisasi secara bersama*sama berpengaruh
secara positif terhadap kinerja karya"an.

2.2. Lan'asan Te(r
2.2.1. &nerja
2.2.).). Pengertian (inerja
(inerja merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan
dengan produksi barang atau penyampaian jasa. @nformasi tentang kinerja organisasi
merupakan suatu hal yang sangat penting digunakan untuk menge$aluasi apakah
proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang
diharapkan atau belum. #kan tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang
justru kurang atau bahkan tidak jarang ada yang mempunyai informasi tentang kinerja
dalam organisasinya. (inerja sebagai hasil*hasil fungsi pekerjaanAkegiatan
seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode "aktu tertentu (,ika, 2006.
!edangkan menurut Ri$ai dan &asri (200/ kinerja adalah kesediaan seseorang
atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya
sesuai dengan tanggung ja"ab dengan hasil seperti yang diharapkan.
%enurut .uritno dan 'aridin (200/ kinerja merupakan perbandingan hasil
B
kerja yang dicapai oleh karya"an dengan standar yang telah ditentukan.
!edangkan menurut 0akim (2006 mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang
dicapai oleh indi$idu yang disesuaikan dengan peran atau tugas indi$idu tersebut
dalam suatu perusahaan pada suatu periode "aktu tertentu, yang dihubungkan dengan
suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana indi$idu tersebut
bekerja. (inerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh pega"ai
dengan standar yang telah ditentukan (%asrukhin dan 'aridin, 2004.
%enurut !imamora (20065/00 kinerja karya"an adalah tingkat hasil kerja
karya"an dalam mencapai persyaratan*persyaratan pekerjaan yang diberikan.
(inerja adalah hasil kerja karya"an baik dari segi kualitas maupun kuantitas
berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan.
Pengertian kinerja menurut %angkunegara (200?561 adalah 6hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pega"ai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung ja"ab yanng diberikan
kepadanya8. (ualitas yang dimaksud disini adalah dilihat dari kehalusan,
kebersihan dan ketelitian dalam pekerjaan sedangkan kuantitas dilihat dari jumlah
atau banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan karya"an. !edangkan
0andoko (20005/0, mendefinisikan kinerja sebagai proses dimana organisasi
menge$aluasi atau menilai prestasi kerja karya"an.
0asibuan (2002524 mengemukakan 6kinerja prestasi kerja adalah suatu
hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas*tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta "aktu8. !edangkan Ri$ai dan !agala (20)0 menyatakan
bah"a kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
)0
prestasi kerja yang dihasilkan oleh karya"an sesuai dengan perannya dalam
perusahaan. (inerja karya"an merupakan suatu hal yang sangat penting dalam
upaya perusahaan mencapai tujuannya.
,ika (20065)2) mendenisikan kinerja sebagai hasil*hasil fungsi pekerjaan
seseorang yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan
organisasi dalam periode "aktu tertentu. !elain itu kinerja juga dapat diartikan
sebagai suatu hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan
dan perbuatan dalam situasi tertentu. !ehingga kinerja tersebut merupakan hasil
keterkaitan antar usaha, kemampuan dan persepsi tugas.
7ari definisi*definisi diatas dapat diketahui bah"a unsur*unsur yang
terdapat dalam kinerja terdiri dari 5
) 0asil*hasil fungsi pekerjaan
2 -aktor*faktor yang berpengaruh terhadap prestasi kerja karya"an seperti5
moti$asi, kecakapan, persepsi, peranan dan tugas dan lain sebagainya
2 Pencapaian tujuan organisasi
4 Periode "aktu tertentu
(inerja merupakan hal yang paling penting dijadikan landasan untuk
mengetahui tentang perfomance dari karya"an tersebut. 7engan melakukan
penilaian demikian, seorang pimpinan akan menggunakan uraian pekerjaan
sebagai tolak ukur, bila pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan atau melebihi uraian
pekerjaan, berarti pekerjaan itu berhasil dilaksanakan dengan baik. #kan tetapi,
kalau pelaksanaan pekerjaan berada diba"ah uraian pekerjaan, maka pelaksanaan
tersebut kurang berhasil
))
&erdasarkan pengertian kinerja dari beberapa pendapat diatas, kinerja
merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karya"an dengan standar
yang telah ditentukan. (inerja juga berarti hasil yang dicapai oleh seseorang, baik
kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi sesuai dengan tanggung ja"ab
yang dberikan kepadanya.
%enurut !uprihanto (2002 kinerja merupakan hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,
sesuai dengan "e"enang dan tanggungja"ab masing*masing dalam rangka
upaya mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral dan etika (!uprihanto, 2002.
%athis dan >ackson (2002 berpendapat bah"a kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pega"ai. (inerja pega"ai adalah
yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada
organisasi yang antara lain termasuk 5 () kuantitas output, (2 kualitas output,
(2 jangka "aktu output, (4 kehadiran di tempat kerja dan (/ sikap kooperatif.
!herman and .homes dalam !oelaiman (2001521B 6Job performance is
the amount of succesfull role achievement8 (Prestasi kerjaAkinerja adalah
jumlahAukuran keberhasilan atas sesuatu yang dicapai.
%enurut !oelaiman dalam bukunya %anajemen (inerja (20015 21B
memberikan pengertian atas kinerja adalah sebagai sesuatu yang dikerjakan dan
dihasilkan dalam bentuk produk maupun jasa, dalam suatu periode tertentu dan
ukuran tertentu oleh seseorang atau sekelompok orang melalui kecakapan,
kemampuan, pengetahuan dan pengalamannya. (emudian ia juga menjelaskan
kinerja karya"an (employee performance adalah tingkat terhadap mana para
)2
karya"an mencapai persyaratan C persyaratan pekerjaan.
(inerja pega"ai dapat diartikan sebagai prestasi kerja atau hasil kerja
(output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai pega"ai tiap periode
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungja"ab yang diberikan
kepadanya.
,ika (2006 mengemukakan bah"a ada 4 (empat unsur*unsur yang
terdapat dalam kinerja yaitu5
). 0asil*hasil fungsi pekerjaan
2. -aktor*faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karya"an
2. Pencapaian tujuan organisasi
4. Periode "aktu tertentu
%enurut Ri$ai dan &asri (200/ kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga
hal, yaitu5
). (emampuan
2. (einginan
2. Dingkungan
Ri$ai dan &asri (200/ juga menyebutkan empat aspek kinerja5
). (emampuan
2. Penerimaan tujuan perusahaan
2. ,ingkat tujuan yang dicapai
4. @nteraksi antara tujuan dan kemampuan para karya"an dalam perusahaan
(emudian ,ujuan kinerja menurut Ri$ai dan &asri (200/5
). (emahiran dari kemampuan tugas baru diperuntukan untuk perbaikan hasil
kinerja dan kegiatannya.
)2
2. (emahiran dari pengetahuan baru dimana akan membantu karya"an dengan
pemecahan masalah yang kompleks atas akti$itas membuat keputusan pada
tugas.
2. (emahiran atau perbaikan pada sikap terhadap teman kerjanya dengan satu
akti$itas kinerja.
4. ,arget akti$itas perbaikan kinerja.
/. Perbaikan dalam kualitas atau produksi.
6. Perbaikan dalam "aktu atau pengiriman.
2.2.).2. %anajemen (inerja
%enurut !edarmayanti (20015?1 manajemen kinerja merupakan
pendekatan strategik dan terintegrasi untuk menghasilkan keberhasilan yang
bekelanjutan bagi bekerja dei dalam organisasi dan dengan mengembangkan
kapabilitas tim dan indi$idu pemberi kontribusi. %anajemen kinerja dapat
memberikontribusi kepada pengembangan organisasi dengan keterlibatan tinggi
dengan mengajak tim dan indi$idu berpartisipasi dalam menetapkan sasaran
mereka dan untuk memberikan cara dimana hasil yang baik dapat diperoleh dari
organisasi.

)4
(inerja pekerjaan
(esediaan
untuk
berkinerja
(esempatan
untuk
berkinerja
(apasitas
untuk
berkinerja
!umber 5 @$ance$ich (20015)44
.ambar 2.). 7eterminan dari kinerja pekerjaan
.ambar 2.) di atas, menunjukkan bah"a kinerja pekerjaan mungkin
dipandang sebagai fungsi kapasitas untuk berkinerja, kesempatan untuk berkinerja
dan kesediaan untuk berkinerja. (apasitas untuk berkinerja berhubungan dengan
seberapa baik keterampilan, kemampuan, pengetahuan, dan pengalaman indi$idu
yang berhubungan dengan pekerjaan. ,ingkat kinerja pekerjaan yang tinggi hanya
mungkin dicapai jika seorang karya"an tahu apa yang seharusnya dilakukan dan
bagaimana cara melakukannya. %emiliki kesempatan untuk berkinerja merupakan
faktor yang penting dalam membentuk kinerja. (adang*kadang karya"an
mungkin kurang memiliki kesempatan untuk berkinerja bukan karena pekerjaan
yang buruk atau tekonologi yang usang, akan tetapi karena keputusan yang buruk
atau sikap yang kuno. !elanjunya kesediaan untuk berkinerja berhubungan dengan
sejauh mana seorang indi$idu ingin ataupun bersedia berusaha untuk mencapai
kinerja yang baik di pekerjaan. 7engan demikian, tidak ada kombinasi dari
kapasitas dan kesempatan yang akan menghasilkan kinerja tinggi jika tidak ada
tingkat moti$asi atau keinginan untuk berkinerja.
)/
2.2.).2. -aktor*faktor yang mempengaruhi kinerja
%enurut !uprihanto (2002, faktor*faktor yang mempengaruhi kinerja
pega"ai yaitu 5 bakat, pendidikan dan latihan, lingkungan dan fasilitas, iklim
kerja, moti$asi dan kemampuan hubungan industrial, teknologi manajemen,
kesempatan berprestasi dan lain sebagainya.
%enurut, %athis (2002 menyatakan bah"a banyak faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja indi$idu, yaitu kemampuan, moti$asi, dukungan yang
diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan hubungan mereka dengan
organisasi. Pada banyak organisasi, kinerja lebih tergantung pada kinerja dari
indi$idu tenaga kerja.
%enurut %angkunegara (200?561, faktor*faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor moti$asi (motivation).
!ecara psikologis, kemampuan karya"an terdiri dari kemampuan potensi (@E dan
kemampuan reality (knowledge + skill). #rtinya karya"an yang memiliki @E di
atas rata*rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan keterampilan
dalam mengerjakan pekerjaan, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja
yang diharapkan.
%enurut !utermeister ()BBB faktor*faktor yang mempengaruhi kinerja
karya"an adalah moti$asi, kemampuan, pengetahuan, keahlian, pendidikan,
pengalaman, pelatihan, minat, sikap, kepribadian, kondisi*kondisi fisik dan
kebutuhan*kebutuhan indi$idual yang terdiri dari kebutuhan biologis, kebutuhan
sosial dan kebutuhan egoistik.
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja
antara satu karya"an dengan karya"an lainnya yang berada di ba"ah
)6
penga"asannya. 'alaupun karya"an*karya"an bekerja pada tempat yang sama
namun produkti$itas mereka tidaklah sama, dan pendidikan dan pelatihan,
moti$asi serta budaya kerja adalah salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja
karya"an tersebut.
2.2.).4. Penilaian (inerja
%enurut %athis dan >ackson (2002, penilaian kinerja (Performance
Appraisal) adalah suatu cara yang dilakukan untuk menilai prestasi kerja seorang
karya"an apakah mencapai target pekerjaan yang dibebankan kepadanya.
Pelaksanaan penilaian hasil kerja atau kinerja organisasi maupun kinerja indi$idual
dilakukan oleh sistem manajemen yang bertugas untuk melakukan penilaian hasil
kerja karya"an yang disebut manajemen kinerja.
!oelaiman (200152?0 penilaian kinerja sering digunakan dengan
pemahaman e$aluasi kinerja (performance appraisalAevaluation memiliki
beberapa istilah seperti5 merit rating, behavioral assesment, employee evaluation,
personal review, dan sebagainya. 7engan demikian penilaian kinerja mengacu
pada suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan
mempengaruhi karya"an yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil,
termasuk tingkat ketidakhadiran. -okusnya adalah untuk mengetahui seberapa
produktif seorang karya"an dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif
pada masa yang akan datang, sehingga karya"an, organisasi dan masyarakat
semuanya memperoleh manfaat.
=$aluasiApenilaian kinerja secara prosedur pada dasarnya meliputi5 ()
penetapan standar kerja, (2 penilaian kinerja aktual karya"an dalam hubungan
)1
dengan standar C standar ini dan (2 memberi umpan balik kepada karya"an
dengan tujuan memoti$asi karya"an sebagai pengakuan atas kinerja dan
diharapkan untuk terus berkinerja lebih tinggi lagi. (!oelaiman, 200152?0.
Pendapat lainnya ,o"ers (200152?) penilaian kinerja didefinisikan
sebagai 6The systematic review of the performance of staff, on a written basis, at
reguler time intervals and the holding of appraisal interviews at which staff have
the opportunity to discuss performance issues past, present and future, on a one to
one basis, usually with their immediate line manager. !edangkan menurut %ondy
and Foe (200152?) Performance appraisal PA) is a formal system of periodic
review and evaluation of an individuals !ob performance. ,ujuan dari
e$aluasiApenilaian kinerja seperti yang dikemukakan oleh #nderson dalam ,o"ers
(200152?) adalah 6Performance appraisal, by providing feedback to employee on
!ob performance, creates a basis for improvement and development. %asih dalam
buku yang sama 3ameron berpendapat bah"a penilaian kinerja mempunyai tujuan
sebagai berikut5 ".is to create a learning e#perience. 7i sisi lain Putti (200152?2
memberikan alasan dari pelaksanaan e$aluasiApenilaian kinerja adalah5
a. $uch a program increases a supervisor%s ability to !udge subordinate
accurately.
b. An accurate performance evaluation program can mean better performance
by employees, higher morale, lower turnover, lower rate absenteeism and
more realistic and positive development of employee%s potential.
c. The performance review program suggested here, helps to eliminate any
misunderstanding as to the !ob responsibilities and ob!ectives.
Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna
)?
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya
kebijakan atau program penilaian prestasi kerja, berarti organisasi telah
memanfaatkan secara baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi.
Permasalahan yang biasa muncul dalam proses penilaian adalah terletak pada
bagaimana objekti$itas penilaian dapat dipertahankan. 7engan kemampuan
mempertahankan objekti$itas penilaian, maka hasil penilaian menjadi terjaga
akurasi dan $aliditasnya. +ntuk menjaga sistem penilaian yang objektif hendaknya
para penilai, harus menghindarkan diri dari adanya 8like& dan 8dis like&.
7engan demikian tujuan dan kontribusi dari hasil penilaian yang
diharapkan dapat tercapai, adapun tujuan penilaian adalah sebagai berikut 5
a. %engetahui tujuan dan sasaran manajemen dan pega"ai.
b. %emoti$asi pega"ai untuk memperbaiki kinerjanya.
c. %endistribusikan re"ard dari organisasiAinstansi yang dapat berupa
pertambahan gajiAgaji dan promosinya yang adil.
d. %engadakan penelitian manajemen personalia.
#dapun secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi organisasi
adalah 5
a. Penyesuaian*penyesuaian kompensasi
b. Perbaikan kinerja
c. (ebutuhan latihan dan pengembangan
d. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan,
pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.
e. +ntuk kepentingan penelitian kepega"aian
f. %embantu diagnosis terhadap kesalahan desain pega"ai.
)B
@nformasi penilaian kinerja tersebut dapat dipakai oleh pimpinan untuk
mengelola kinerja pega"ainya dan mengungkap kelemahan kinerja pega"ai
sehingga pimpinan dapat menentukan tujuan maupun peringkat target yang harus
diperbaiki. ,ersedianya informasi kinerja pega"ai, sangat membantu pimpinan
dalam mengambil langkah perbaikan program*program kepega"aian yang telah
dibuat, maupun program*program organisasi secara menyeluruh.
%enurut %angkunegara (2004 unsur*unsur yang dinilai dari kinerja
adalah kualitas kerja, kuantitas kerja, keandalan dan sikap. (ualitas kerja terdiri
dari ketepatan, ketelitian, keterampilan dan kebersihan. (uantitas kerja terdiri dari
output dan penyelesaian kerja dengan ekstra. (eandalan terdiri dari mengikuti
instruksi, inisiatif, kehati*hatian dan kerajinan. !edangkan sikap terdiri dari sikap
terhadap perusahaan, pega"ai lain dan pekerjaan serta kerjasama. (eseluruhan
unsurAkomponen penilaian kinerja di atas harus ada dalam pelaksanaan penilaian
agar hasil penilaian dapat mencerminkan kinerja dari para pega"ai. Penilaian
kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan, mempromosikan, atau
membayar orang*orang secara berbeda, karena hal ini membutuhkan pembelaan
yang kritis jika karya"an menuntut keputusan yang ada.
20
PEN))UNAAN
ADMINI%TRATI*+
(ompensasi
Promosi
Pemberhentian
Pengurangan
P0(
PEN))UNAAN
PEN)EMBAN)AN+
%engidentifikasikan kekuatan
%engidentifikasikan bagian untuk
ditingkatkan
Perencanaan pengembangan
Pembinaan dan perencanaan karir
PENILAIAN
&INER$A
G !umber 5 %athis R.D H >ackson >.0 (20025 ?2
.ambar 2.2 Peran &ertentangan dalam Penilaian (inerja
Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan
balik untuk karya"an yang merupakan kunci bagi pengembangan mereka di
masa mendatang. 7i saat atasan mengidentiflkasikan kelemahan, potensi, dan
kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat
memberi tahu karya"an mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan ketrampilan
apa yang perlu mereka kembangkan, dan melaksanakan perencanaan
pengembangan.
Pada prinsipnya penilaian adalah merupakan cara pengukuran kontribusi*
kontribusi dari indi$idu dalam instansi yang dilakukan terhadap organisasi. Filai
penting dari penilaian kinerja adalah menyangkut penentuan tingkat
kontribusi indi$idu atau kinerja yang diekspresikan dalam penyelesaian tugas*
tugas yang menjadi tanggungja"abnya.
,ujuan dilakukannya penilaian kinerja berdasarkan periode "aktunya
adalah sebagai berikut5 (!oelaiman, 200152?/
a. +ntuk memberikan dasar bagi rencana dan pelaksanaan pemberian
penghargaan bagi karya"an atas kinerja pada periode "aktu sebelumnya (to
reward past performance
2)
b. +ntuk memoti$asi agar pada periode "aktu yang akan datang kinerja seorang
karya"an dapat ditingkatkan (to motivate future performance improvement
%enurut !edarmayanti (20015264 tujuan penilaian kinerja adalah
sebagai berikut5
a. %engetahui keterampilan dan kemampuan karya"an
b. !ebagai dasar perencanaan bidang kepega"aian khususnya penyempurnaan
kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja
c. !ebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karya"an seoptimal
mungkin
d. %endorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan
ba"ahan
e. %engetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang
kepega"aian, khususnya kinerja karya"an dalam bekerja
f. !ecara pribadi karya"an mengetahui kekuatan dan kelemahannya sehingga
dapat memacu perkembangannya
g. 0asil penilaian pelaksanan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan
pengembangan di bidang kepega"aian
,ujuan pokok sistem penilaian kinerja adalah menghasilkan informasi
yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota*anggota organisasi.
!emakin akurat dan sahih informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian kinerja,
semakin besar potensi nilainya bagi organisasi. ,ujuan*tujuan khusus tersebut
dapat digolongkan menjadi dua bagian besar (!imamora, 200654225
a. ,ujuan =$aluasi
) Penilaian kinerja dan telaah gaji
22
2 Penilaian kinerja dan kesempatan promosi
b. ,ujuan Pengembangan
) %engukuhkan dan menopang kinerja
2 %eningkatkan kinerja
2 %enetukan tujuan*tujuan progresi karier
4 %enentukan kebutuhan*kebutuhan pelatihan
%anfaat penilaian kinerja antara lain adalah5
a. !ebagai dasar informasi dan data untuk pengambilan keputusan menaikkan
atau menurunkan gaji.
b. !ebagai dasar informasi dan dasar untuk pengambilan keputusan mengenai
status karya"an, pemutusan hubungan kerja (P0(, demosi, dan lain
sebagainya.
c. !ebagai dasar informasi dan data untuk kebijakan promosi
d. !ebagai dasar informasi dan data untuk penempatan*penempatan (positioning
karya"an pada tugas*tugas tertentu.
e. !ebagai dasar informasi dan data untuk menilai efekti$itas setiap kegiatan
yang ada dalam perusahaan.
f. !ebagai dasar informasi dan data untuk memperkirakan kebutuhan akan
pelatihan bagi karya"an dalam organisasi.
g. !ebagai dasar informasi dan data untuk menge$aluasi program latihan,
efekti$itas jad"al kerja, metode kerja, struktur organisasi, mekanisme
penga"asan dan monitoring, kondisi kerja, peralatan*peralatan kerja, dan
kemampuan kerja karya"an
h. !ebagai dasar informasi dan data untuk mengetahui aspek*aspek kompetensi
22
yang masih perlu ditingkatkan oleh karya"an
i. !ebagai dasar informasi dan data untuk memperbaikan dan mengembangkan
deskripsi pekerjaan (!ob description maupun desain pekerjaan (!ob design.
j. 0asil penilaian kinerja (performance appraisal karya"an dapat memperbaiki
keputusan*keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karya"an tentang pelaksanaan kerja mereka.
#gar pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan baik, perlu
dipersiapkan sistem dan cara penilaian kinerja yang sistematis dan konstruktif.
0ubungan dengan pekerjaan, sifat kepraktisan, standar*standar, dan ukuran yang
dapat diandalkan harus ada dalam sistem*sistem penilaian kinerja yang akan
diterapkan.
7isamping hal tersebut dengan perencanaan kinerja semua pihak dapat
memperjelas apa tugasCtugas pekerjaan dan tanggung ja"ab dari masingCmasing,
karena dalam perencanaan kinerja mencakup peluang adanya suatu forum
interaksi bukan hanya hal C hal yang khusus saja tetapi sangat mungkin pada hal
lainnya dalam organisasi.
!oelaiman menjelaskan langkahClangkah dalam perencanaan kinerja pada
umumnya mencakup aspek persiapan, dialog dan pertemuanApembahasan dan
keputusan sebagai kesepakatan dari proses tersebut. ,ahap persiapan dalam proses
perencanaan kinerja merupakan langkah pemahaman terhadap proses dan
hubungan berbagai aspek fungsi dengan manajemen kinerja. %anajer maupun
karya"an harus memiliki komitmen dan mengerti tentang $isi dan tujuan yang
hendak dicapai organisasi. 7alam tahap ini keterlibatan semua pihak, manajer dan
karya"an diharapkan dapat mengkaji ulang tentang deskripsi kerja secara
24
fungsional dan fleksibel. ,ahap pertemuan merupakan langkah kebersamaan
dalam suatu forum dimana baik para manajer maupun karya"an secara personal
dalam posisi yang sama memiliki kesempatan dan tanggung ja"ab mendiskusikan
mengenai tugas pekerjaan dan kinerjanya. +ntuk mencapai sasaran dalam tahap
ini perlu dipahami landasan filosofis tentang proses pekerjaan. Penilai perlu
disiapkan dan dipastikan memiliki komitmen terhadap obyekti$itas dan akurasi
hasil penilaian. Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosinya
dalam menilai karya"an, dan ini dapat terjadi karena berbagai macam faktor,
yaitu5 hallo effect (enggan menilai hal*hal yang ekstrim "alau seharusnya secara
obyektif bernilai ekstrim, menilai terlalu lunak atau terlalu keras, prasangka
pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dari "aktu yang paling akhir
saja (+mar, 20045 ?1.
Penilaian kinerja akan efektif apabila dalam penilaian kinerja benar*benar
memperhatikan dan memprioritaskan dua hal berikut (!oelaiman, 200152B1
a. (riteria pengukuran kinerja memenuhi objekti$itas. +ntuk memenuhi
persyaratan ini, maka ada tiga kualifikasi penting bagi pengembangan kriteria
pengukuran kinerja yang obyektif, yaitu meliputi5
) Rele$ansi berarti harus ada kesesuaian antara kriteria dengan tujuan*tujuan
penilaian kinerja. %isalnya apabila tujuan perusahaan adalah
meningkatkan kualitas produk dan penilaian kinerja dilakukan di bagian
produksi, maka kualitas pekerjaan seseorang dijadikan kriteria lebih utama
dibandingkan dengan keramahan.
2 Reliabilitas berarti harus terpenuhinya konsistensi atas kriteria yang
dijadikan ukuran kinerja. 7alam hal ini cara melakukan pengukuran dan
2/
pihak yang melakukan penilaian kinerja turut mempengaruhi reliabilitas
pengukuran
2 7iskriminasi berarti pengukuran dan penilaian kinerja harus mampu
menunjukkan perbedaan*perbedaan kinerja hasil pengukuran. 0asil
pengukuran yang seragam, misalnya baik semua atau jelek semua
menunjukkan tidak ditemukannya diskriminasi dalam penilaian kinerja.
b. Proses penilaian kinerja mempertahankan nilai objekti$itas. Proses penilaian
kinerja sangat penting diperhatikan. Objekti$itas dalam proses penilaian
berarti tidak adanya pilih kasih, pengistime"aan, atau bahkan kecurangan
dalam proses penilaian kinerja terhadap karya"an tertentu.
!edangkan &rennan (20015202 menyatakan aspek yang dijadikan ukuran
untuk menilai kinerja karya"an meliputi 5 !ob knowledge, initiative, planning
and organi'ing of work and subordinates, follow up, delegating, (uality of
work, comunicating, work as a teammember, management ability, progress
toward goals.
&eberapa dimensi kinerja yang e$aluasinya dilakukan oleh anggotaC
anggota tim pada prinsipnya dapat mencakup (!oelaiman, 200152225
a. (ehadiran dan ketepatan "aktu
b. (emampuan antar personal
c. !ikap mendukung kelompok
d. Perencanaan dan koordinasi
Penilaian kinerja hendaknya dialakukan jika penilai memahami benar
penerapan karakteristik sistem penilaian agar efektif. (arakteristik tersebut
berkaitan erat dengan kriteria yang terkait dengan pekerjaan (!oelaiman,
26
20015224 yaitu (a performance e#penctation, (b standari'ed (c managerial
skill (d capability appraiser (e communication (f accesbility employee.
&eberapa indikator untuk mengukur sejauh mana pega"ai mencapai suatu
kinerja secara indi$idual menurut (&ernadin, )BB2 dalam 3rimson !itanggang,
200/ adalah sebagai berikut5
a. (ualitas5 ,ingkat dimana hasil aktifitas yang dilakukan mendekati sempurna
dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktifitas
ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktifitas.
b. (uantitas5 >umlah yang dihasilkan dalam istilah jumlah unit, jumlah siklus
aktifitas yang diselesaikan.
c. (etepatan 'aktu5 ,ingkat suatu aktifitas diselesaikan pada "aktu a"al yang
diinginkan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
memaksimalkan "aktu yang tersedia untuk aktifitas lain.
d. =fektifitas5 ,ingkat penggunaan sumber daya manusia, organisasi
dimaksimalkan dengan maksud menaikan keuntungan atau mengurangi
kerugian dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
e. (emandirian5 ,ingkat dimana seorang pega"ai dapat melakukan fungsi
kerjanya tanpa minta bantuan bimbingan dari penga"as atau meminta turut
campurnya penga"as untuk menghindari hasil yang merugikan.
f. (omitmen Organisasi5 ,ingkat dimana pega"ai mempunyai komitmen kerja
dengan organisasi dan tanggung ja"ab pega"ai terhadap organisasi.
2.2.2. )a,a &e#emm#nan
2.2.2.). Pengertian .aya (epemimpinan
21
%asalah kepemimpinan telah muncul bersamaan dengan dimulainya
sejarah manusia, yaitu sejak manusia menyadari pentingnya hidup berkelompok
untuk mencapai tujuan bersama. %ereka membutuhkan seseorang atau beberapa
orang yang mempunyai kelebihan*kelebihan daripada yang lain, terlepas dalam
bentuk apa kelompok manusia itu dibentuk. 0al ini tidak dapat dipungkiri karena
manusia selalu mempunyai keterbatasan dan kelebihan*kelebihan tertentu.
(epemimpinan merupakan tulang punggung pengembangan organisasi
karena tanpa kepemimpinan yang baik akan sulit mencapai tujuan organisasi. >ika
seorang pemimpin berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka orang
tersebut perlu memikirkan gaya kepemimpinannya. .aya kepemimpinan adalah
bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinannya dan
bagaimana ia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau mereka yang
mungkin sedang mengamati dari luar (Robert, )BB2. >ames et. al. ()BB6 mengatakan
bah"a gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh
pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. .aya
kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah,
ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba
mempengaruhi kinerja ba"ahannya (,ampubolon, 2001.
&erdasarkan definisi gaya kepemimpinan diatas dapat disimpulkan bah"a
kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mengarahkan, mempengaruhi,
mendorong dan mengendalikan orang lain atau ba"ahan untuk bisa melakukan
sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan
tertentu.
%enurut Iuki (200/, kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi
2?
orang lain, untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan
bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi
upaya indi$idu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama.
%enurut Robbins (2006, kepemimpinan merupakan kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya suatu tujuan. 7efinisi
kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan
tujuan organisasi, memoti$asi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan,
mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
!elain itu, kepemimpinan juga mempengaruhi interpretasi mengenai
peristi"a*peristi"a para pengikutnya, pengorganisasian dan akti$itas*akti$itas
untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok,
perolehan dukungan dan kerja sama dari orang*orang di luar kelompok atau
organisasi (Ri$ai, 2004.
7emikian halnya Docander et al. (2002 menjelaskan bah"a
kepemimpinan mengandung makna pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi
hubungan antara pemimpin dengan yang dipimpin bersifat saling menguntungkan
kedua belah pihak. Dok (200) memandang kepemimpinan sebagai sebuah proses
mempengaruhi akti$itas suatu organisasi dalam upaya menetapkan dan mencapai
tujuan.
%enurut Ri$ai (2004, kepemimpinan juga dikatakan sebagai proses
mengarahkan dan mempengaruhi akti$itas*akti$itas yang ada hubungannya
dengan pekerjaan para anggota kelompok. ,iga implikasi penting yang terkandung
dalam hal ini yaitu 5
). (epemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu ba"ahan maupun pengikut.
2B
2. (epeminpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan
nggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa
daya.
2. #danya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda untuk
mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara.
(epemimpinan adalah proses yang digunakan oleh pemimpin untuk
mengarahkan organisasi dan pemberian contoh perilaku terhadap para pengikut
(anak buah (-uad %asJud, 2004. !edangkan gaya kepemimpinan merupakan
norma perilaku yang dipergunakan oleh seseorang pada saat mencoba
mempengaruhi perilaku orang lain atau ba"ahan. Pemimpin tidak dapat
menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dalam memimpin ba"ahannya,
namun harus disesuaikan dengan karakter*karakter tingkat kemampuan dalam
tugas setiap ba"ahannya.
Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam
kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa ba"ahan yang
dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan ba"ahannya, dan mengerti
bagaimana cara memanfaatkan kekuatan ba"ahan untuk mengimbangi kelemahan
yang mereka miliki. @stilah gaya adalah cara yang dipergunakan pimpinan dalam
mempengaruhi para pengikutnya (%iftah ,hoha, 200).
Rumusan kepemimpinan dari sejumlah ahli tersebut menunjukkan bah"a
dalam suatu organisasi terdapat orang yang mempunyai kemampuan untuk
mempengaruhi, mengarahkan, membimbing dan juga sebagian orang yang
mempunyai kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mengikuti apa
yang menjadi kehendak dari pada atasan atau pimpinan mereka. (arena itu,
20
kepemimpinan dapat dipahami sebagai kemampuan mempengaruhi ba"ahan agar
terbentuk kerjasama di dalam kelompok untuk mencapai tujuan organisasi.
#pabila orang*orang yang menjadi pengikut atau ba"ahan dapat dipengaruhi oleh
kekuatan kepemimpinan yang dimiliki oleh atasan maka mereka akan mau
mengikuti kehendak pimpinannya dengan sadar, rela, dan sepenuh hati.
2.2.2.2. >enis .aya (epemimpinan
7alam dua dasa"arsa terakhir, konsep transaksional (transactional
leadership dan transformasional (transformational leadership berkembang dan
mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Docander et.al.,
2002K Iammarino et.al., )BB2. 0al ini menurut 0umphreys (2002 maupun Diu
et.al. (2002 disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh &ass pada tahun )B?/ ini
mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai spektrum luas,
termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus
pendekatan kontingensi.
,erdapat lima gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan situasi
menurut !iagian (2002, yaitu5
). ,ipe pemimpin yang otokratik
!eorang pemimpin yang otokratik ialah seorang pemimpin yang5
%enganggap organisasi sebagai milik pribadi
%engidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi
%enganggap bah"a sebagai alat semata*mata
,idak mau menerima kritik, saran dan pendapat
,erlalu tergantung pada kekuasaan formalnya
2)
7alam tindaknya penggeraknya sering mempergunakan approach yang
mengandung unsur paksaan dan puntif (bersifat menghukum
2. ,ipe pemimpin yang militeristik
Perlu diperhatikan terlebih dahulu bah"a yang dimaksud seorang
pemimpin tipe militeristik berbeda dengan seorang pemimpin modern. !eorang
pemimpin yang bertipe militeristik ialah seorang pemimpin yang memiliki
sifat*sifat5
7alam menggerakan ba"ahannya sistem perintah yang sering dipergunakan
7alam menggerakan ba"ahannya senang bergantung pada pangkat dan
jabatan
!enang kepada formalitas yang berlebih*lebihan
%enuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari ba"ahannya
2. ,ipe pemimpin yang paternalistik
%enganggap bah"a sebagai manusia yang tidak de"asa
&ersikap terlalu melindungi
>arang memberikan kesempatan kepada ba"ahannya untuk mengambil
keputusan
>arang memberikan kesempatan kepada ba"ahan untuk mengambil inisiatif
>arang memberikan kesempatan kepada ba"ahan untuk mengembangkan
daya kreasi dan fantasi
!ering bersikap mau tahu
4. ,ipe pemimpin yang kharismatik
22
0arus diakui bah"a untuk keadaan tentang seorang pemimpin yang
demikian sangat diperlukan, akn tetapi sifatnya yang negatif mengalahkan
sifatnya yang positif.
/. ,ipe pemimpin yang demokratik
Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bah"a tipe
pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern
karena5
@a senang menerima saran, pendapat dan bahkan kritikan dari ba"ahan
!elalu berusaha mengutamakan kerjasama team"ork dalam usaha mencapai
tujuan
!elalu berusaha menjadikan lebih sukses dari padanya
!elalu berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai
pemimpin
(epemimpinan memegang peran yang signifikan terhadap kesuksesan dan
kegagalan sebuah organisasi. !edangkan Robinss (2006 mengidentifikasi empat
jenis gaya kepemimpinan antara lain5
). .aya kepemimpinan kharismatik
Para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang
luar biasa ketika mereka mengamati perilaku*perilaku tertentu pemimpin mereka.
,erdapat lima karakteristik pokok pemimpin kharismatik5
a. ;isi dan artikulasi. 7ia memiliki $isi ditujukan dengan sasaran ideal yang
berharap masa depan lebih baik daripada status Luo, dan mampu
mengklarifikasi pentingnya $isi yang dapat dipahami orang lain.
b. Rasio personal. Pemimpin kharismatik bersedia menempuh risiko
22
personal tinggi, menanggung biaya besar, dan terlibat ke dalam
pengorbanan diri untuk meraih $isi.
c. Peka terhadap lingkungan. %ereka mampu menilai secara realistis kendala
lingkungan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat perubahan.
d. (epekaan terhadap kebutuhan pengikut. Pemimpin kharismatik perseptif
(sangat pengertian terhadap kemampuan orang lain dan responsif
terhadap kebutuhan dan perasaan mereka.
e. Perilaku tidak kon$ensional. Pemimpin kharismatik terlibat dalam
perilaku yang dianggap baru dan berla"anan dengan norma.
2. .aya kepemimpinan transaksional
(epemimpinan transaksional (transactional leadership mendasarkan
diri pada prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin dengan ba"ahan.
Pemimpin memberikan imbalan atau penghargaan tertentu (misalnya, bonus
kepada ba"ahan jika ba"ahan mampu memenuhi harapan pemimpin
(misalnya, kinerja karya"an tinggi. 7i sisi lain, ba"ahan berupaya memenuhi
harapan pemimpin disamping untuk memperoleh imbalan atau penghargaan,
juga untuk menghindarkan diri dari sanksi atau hukuman.
7alam transactional leadership tercipta hubungan mutualisme dan
kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh imbalan (&ass et.al., 2002K
0umphreys, 2002K Diu et.al., 2002K Iammarino et.al., )BB2. !arros dan
!antora (200) menyebutkan bah"a imbalan yang dikejar dua belah pihak
lebih bersifat ekonomi. (ebutuhan fisik dan materi ba"ahan berusaha
dipenuhi oleh pemimpin dan sebagai balasannya, pemimpin memperoleh
imbalan berupa performa ba"ahan yang tinggi.
'aldman et.al. (2002 mengemukakan bah"a kepemimpinan
24
transaksional 6beroperasi8 pada sistem atau budaya yang sudah ada (e#isting
dan tujuannya adalah memperkuat strategi, sistem, atau budaya yang sudah
ada, bukan bermaksud untuk mengubahnya. Oleh sebab itu, pemimpin
transaksional selain berusaha memuaskan kebutuhan ba"ahan untuk
6membeli8 performa, juga memusatkan perhatian pada penyimpangan,
kesalahan, atau kekeliruan ba"ahan dan berupaya melakukan tindakan
korektif. 0umphreys (2002 serta Iammarino et.al. ()BB2 menyebutkan
bah"a kepemimpinan transaksional paling banyak ditemui dalam kehidupan
sehari*hari, sehingga berkembang menjadi paradigm praktek kepemimpinan
dalam organisasi.
(epemimpinan transaksional menurut beberapa pakar memiliki dua
karakter yang dinamakan contingent reward dan management by e#ception.
Pemimpin transaksional yang mempunyai karakter contingent reward akan
menjelaskan tujuan dan sasaran yang hendak dicapainya dan mengarahkan
ba"ahan untuk mencapainya. &esar kecilnya imbalan (reward akan
tergantung pada (contingent sejauhmana ba"ahan mencapai tujuan dan
sasaran tersebut (&ass et.al., 2002K 0umphreys, 2002K Iammarino et.al.,
)BB2. !edangkan pemimpin transaksional berkarakter management by
e#ception dapat dibagi lagi ke dalam dua sifat, yaitu aktif dan pasif.
Pada active management by e#ception, pemimpin menetapkan tujuan
dan sasaran yang hendak dicapai berikut standar kerja yang harus dipatuhi.
>ika terjadi penyimpangan, pemimpin tidak segan menjatuhkan sanksi kepada
ba"ahan. Pemimpin dengan sifat seperti ini akan cenderung menga"asi
ba"ahan dengan ketat dan segera melakukan tindakan korektif apabila muncul
2/
penyimpangan, kekeliruan, atau kesalahan. !ementara passive management by
e#ception pemimpin menghindari tindakan korektif atau 6keributan8 dengan
ba"ahan selama tujuan dan sasaran yang disepakati bersama tercapai (&ass
et.al., 2002K 0umphreys, 2002K Iammarino et.al., )BB2.
&ass et.al. (2002 maupun !arros dan !antora (200) menjelaskan
bah"a karakter contingent reward menggambarkan hubungan timbal balik
yang positif antara pemimpin dengan ba"ahan, karena pemimpin memberikan
penjelasan dan pengarahan dalam proses mencapai tujuan sebagai upaya
memacu performa ba"ahan. 7i sisi lain, ba"ahan terdorong untuk
mengerahkan kemampuan terbaik karena besar kecilnya imbalan akan
tergantung pada sejauhmana mereka mencapai tujuan.
!ebaliknya, management by e#ception (aktif maupun pasif menurut
Iammarino et.al ()BB2 dapat berdampak negatif terhadap kinerja ba"ahan
karena ba"ahan takut membuat kesalahan untuk menghindari sanksi sehingga
merasa bekerja di ba"ah tekanan. (ondisi ini menyebabkan proses organisasi
tidak akan berjalan efektif.
!edangkan passi$e management by eMception tidak mendorong
ba"ahan untuk bekerja dengan giat. !elama target tercapai dan sistem
organisasi berjalan sebagaimana mestinya maka semua orang merasa bahagia.
,idak ada petualangan atau tantangan baru dalam bekerja. (ondisi tersebut
akan memba"a kejenuhan pada ba"ahan sehingga kinerja organisasi tidak
akan maksimal (!arros H !antora, 200).
Penelitian !hea, 3hristine %. ()BBB yang berjudul 5 The )ffect of
*eadership $tyle on Performance +mprovement on a ,anufacturing Task,
26
mengatakan bah"a gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap
peningkatan kinerja. %emberikan kontribusi yang memperkuat pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karya"an. 0asil penelitian Iammarino et.al.
()BB2 membuktikan kepemimpinan transformasional memiliki bobot
pengaruh terhadap kinerja karya"an yang lebih kuat dibandingkan
kepemimpinan transaksional. 7emikian pula dengan 0umphreys (2002 yang
menegaskan bah"a hubungan antara atasan dengan ba"ahan dalam konteks
kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar perukaran 6komoditas8
(pertukaran imbalan secara ekonomis, tapi sudah menyentuh sistem nilai
(value system. Pemimpin transformasional mampu menyatukan seluruh
ba"ahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs, sikap, dan tujuan
pribadi masing*masing ba"ahan demi mencapai tujuan, bahkan melampaui
tujuan yang ditetapkan.
Penelitian yang dilakukan oleh !oon 0ee (im (2002, hasil dari
analisis multiple regression memperlihatkan bah"a penggunaan gaya
manajemen partisipatif oleh manajer secara positif dihubungkan dengan
tingkat yang tinggi dari kepuasan kerja. &anyak manajer, pemimpin
perserikatan dan akademis membagi kepercayaan bah"a praktek manajemen
partisipatif mempunyai pengaruh positif yang substansial terhadap kinerja dan
kepuasan dalam pekerjaan.
&erdasarkan hasil*hasil penelitian, Iammarino et.al. ()BB2
menyimpulkan terdapat hubungan positif antara kepemimpinan
transformasional dengan kinerja karya"an dan hubungan tersebut lebih kuat
jika dibandingkan hubungan kepemimpinan transaksional dengan kinerja
21
karya"an. 0asil penelitian Iammarino et.al. ()BB2 membuktikan
kepemimpinan transformasional memiliki bobot pengaruh terhadap kinerja
karya"an yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional
(management by e#ception.
!tudi &ass et.al. (2002 juga menunjukkan pengaruh yang lebih kuat
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karya"an dibandingkan
kepemimpinan transaksional. &ass et.al. (2002 menjelaskan kepemimpinan
transformasional fokus pada pengembangan diri ba"ahan, mendorong
ba"ahan berpikir dan bertindak ino$atif untuk menyelesaikan masalah dan
mencapai tujuan dan sasaran organisasi, memacu optimism dan antusiasme
terhadap pekerjaan sehingga seringkali kinerja karya"an yang ditunjukkan
ba"ahan melebihi harapan. (ondisi tersebut berla"anan dengan gaya
kepemimpinan transaksional yang lebih mementingkan target berdasarkan
prinsip pertukaran yang justru dapat berdampak negatif dalam jangka panjang.
Penelitian 0umphreys (2002 dalam lingkup industri jasa lebih jauh
membuktikan peranan kritikal kepemimpinan transformasional dalam
meningkatkan kinerja karya"an. &ono dan >udge (2002 secara empiris juga
menemukan kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja
karya"an. (inerja dalam penelitian &ono dan >udge (2002 diukur dari
banyak aspek, baik yang bersifat obyektif maupun subyektif, sehingga mereka
menyimpulkan bah"a kepemimpinan transformasional akan mempengaruhi
kinerja karya"an dalam situasi apapun.
.aya kepemimpinan transaksional lebih berfokus pada hubungan
pemimpin*ba"ahan tanpa adanya usaha untuk menciptakan perubahan bagi
2?
ba"ahannya. ,erdapat empat karakteristik pemimpin transaksional5
a. @mbalan kontingen5 kontrak pertukaran imbalan atas upaya yang
dilakukan, menjanjikan imbalan atas kinerja baik, mengakui pencapaian.
b. %anajemen berdasar pengecualian (aktif5 melihat dean mencari
penyimpangan dari aturan dan standar, menempuh tindakan perbaikan.
c. %anajemen berdasar pengecualian (pasif5 menginter$ensi hanya jika
standar tidak dipenuhi.
d. *aisse'-.aire/ melepas tanggung ja"ab, menghindari pembuatan
keputusan.
2. .aya kepemimpinan transformasional
>ika kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada prinsip
pertukaran maka kepemimpinan transformasional (transformational
leadership berdasarkan prinsip pengembangan ba"ahan (follower
development. Pemimpin transformasional menge$aluasi kemampuan dan
potensi masing*masing ba"ahan untuk menjalankan suatu tugasApekerjaan,
sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung ja"ab dan
ke"enangan ba"ahan di masa mendatang. !ebaliknya, pemimpin
transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan atau sasaran, namun tidak
berupaya mengembangkan tanggung ja"ab dan "e"enang ba"ahan demi
kemajuan ba"ahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep kepemimpinan
transaksional dan transformasional diposisikan pada satu kontinum dimana
keduanya berada pada ujung yang berbeda (7$ir et.al., 2002.
0umphreys (2002 menegaskan bah"a hubungan antara atasan dengan
ba"ahan dalam konteks kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar
pertukaran 6komoditas8 (pertukaran imbalan secara ekonomis, tapi sudah
2B
menyentuh sistem nilai (value system. Pemimpin transformasional mampu
menyatukan seluruh ba"ahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs,
sikap, dan tujuan pribadi masing*masing ba"ahan demi mencapai tujuan,
bahkan melampaui tujuan yang ditetapkan (0umphreys, 2002K Diu et.al., 2002K
Rafferty H .riffin, 2004K Iammarino et.al., )BB2.
&ass et.al (2002 serta 0umphreys (2002 menjelaskan kemampuan
pemimpin transformasional mengubah sistem nilai ba"ahan demi mencapai
tujuan diperoleh dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang
merupakan dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu 5 karisma
(kemudian diubah menjadi pengaruh ideal atau ideali'ed influence, inspirasi
(inspirational motivation, pengembangan intelektual (intellectual
stimulation, dan perhatian pribadi (individuali'ed consideration.
+deali'ed influence menurut !arros dan !antora (200) merupakan
perilaku (behavior yang berupaya mendorong ba"ahan untuk menjadikan
pemimpin mereka sebagai panutan (role model. Pada mulanya, dimensi ini
dinamakan karisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah
karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau $isi. #spek kritikal karisma
adalah kekuatan spiritual (transcendent power yang diyakini oleh ba"ahan
dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga ba"ahan percaya sepenuhnya dan mau
melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer. #spek tersebut tidak
dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tercakup dalam kajian
kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat disebut
karisma. (ajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang
memiliki $isi jauh kedepan dan mampu menanamkan $isi tersebut dalam diri
40
ba"ahan (Rafferty H .riffin, 2004.
Debih jauh, pemimpin yang mempunyai ideali:ed influence selain
mampu mengubah pandangan ba"ahan tentang apa yang penting untuk
dicapai pada saat ini maupun masa mendatang ($isi, juga mau dan mampu
berbagi resiko dengan ba"ahan, teguh dengan nilai, prinsip, dan pendiriannya,
sehingga ba"ahan percaya, loyal, dan menghormatinya (&ass et.al., 2002K
0umphreys, 2002K !arros H !antora, 200)K Iammarino et.al., )BB2.
+deali'ed influence merupakan dimensi terpenting kepemimpinan
transformasional karena memberikan inspirasi dan membangkitkan moti$asi
ba"ahan (secara emosional untuk menyingkirkan kepentingan pribadi demi
pencapaian tujuan bersama (0umphreys, 2002K Rafferty H .riffin, 2004.
+nspirational motivation menurut 0umphreys (2002 serta Rafferty dan
.riffin (2004 memiliki korelasi yang erat dengan ideali'ed influence. !eperti
dijelaskan sebelumnya, pemimpin transformasional memberi inspirasi kepada
ba"ahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan melupakan
kepentingan pribadi. @nspirasi dapat diartikan sebagai tindakan atau kekuatan
untuk menggerakkan emosi dan daya piker orang lain (Rafferty H .riffin,
2004.
(eeratan dua dimensi yaitu inspirational motivation dan ideali'ed
influence ini mendorong munculnya pandangan untuk menyatukan kedua
dimensi ini dalam satu konstruk. Famun dalam penelitian ini, ideali'ed
influence dan inspirational motivation diposisikan sebagai dua konstruk yang
berbeda dimana ideali'ed influence mempunyai makna lebih dalam daripada
inspirational moti$ation, atau dengan kata lain, inspirational motivation
4)
merupakan sisi luar atau per"ujudan ideali'ed influence (0umphreys, 2002K
Rafferty H .riffin, 2004.
+nspirational motivation menurut 0umphreys (2002 berbentuk
komunikasi $erbal atau penggunaan simbol*simbol yang ditujukan untuk
memacu semangat ba"ahan. Pemimpin memoti$asi ba"ahan akan arti penting
$isi dan misi organisasi sehingga seluruh ba"ahannya terdorong untuk
memiliki $isi yang sama. (esamaan $isi memacu ba"ahan untuk bekerja
sama mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. !ehingga pemimpin
tidak saja membangkitkan semangat indi$idu tapi juga semangat tim (&ass
et.al., 2002.
+ntellectual stimulation, merupakan faktor penting kepemimpinan
transformasional yang jarang memperoleh perhatian (Rafferty H .riffin,
2004. @ntellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong
perhatian dan kesadaran ba"ahan akan permasalahan yang dihadapi.
Pemimpin kemudian berusaha mengembangkan kemampuan ba"ahan untuk
menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan pendekatan atau perspektif
baru. 7ampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan
kemampuan ba"ahan dalam memahami dan menganalisis permasalahan serta
kualitas pemecahan masalah (problem solving (uality yang dita"arkan
(Rafferty H .riffin, 2004K Iammarino et.al., )BB2.
&ass et.al (2002 serta !arros dan !antora (200) berpandangan bah"a
intellectual stimulation pada prinsipnya memacu ba"ahan untuk lebih kreatif
dan ino$atif dalam memahami dan memecahkan masalah. &a"ahan didorong
untuk meninggalkan cara*cara atau metode*metode lama dan dipacu untuk
42
memberikan ide dan solusi baru. &a"ahan bebas mena"arkan metode baru
dan setiap ide baru tidak akan mendapat kritikan atau celaan. !ebaliknya,
pemimpin berusaha meningkatkan moral ba"ahan untuk berani berino$asi.
Pemimpin bersikap dan berfungsi membina dan mengarahkan ino$asi dan
kreati$itas ba"ahan.
+ndividuali'ed consideration atau perhatian pribadi. +ndividuali'ed
consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada
potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap ba"ahannya. Pemimpin
menyadari perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan ba"ahan.
Pemimpin memandang setiap ba"ahannya sebagai aset organisasi. Oleh sebab
itu, pemahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap ba"ahan
memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik
setiap ba"ahan (&ass et.al., 2002K !arros H !antora, 200)K Iammarino et.al.,
)BB2.
Pemimpin transformasional mencurahkan perhatian pada hal*hal dan
kebutuhan pengembangan dari masing*masing pengikut, Pemimpin
transformasional mengubah kesadaran para pengikut akan persoalan*persoalan
dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara*cara baru,
dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para
pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok.
,erdapat empat karakteristik pemimpin transformasional5
a. (harisma5 memberikan $isi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan,
meraih penghormatan dan kepercayaan.
b. @nspirasi5 mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol untuk
42
memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara
sederhana.
c. !timulasi intelektual5 mendorong intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan
masalah secara hati*hati.
d. Pertimbangan indi$idual5 memberikan perhatian pribadi, melayani karya"an
secara pribadi, melatih dan menasehati.
4. .aya kepemimpinan $isioner
(emamuan menciptakan dan mengartikulasikan $isi yang realistis,
kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang
tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini. ;isi ini jika diseleksi dan
diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan besar sehingga bisa
mengakibatkan terjadinya lompatan a"al ke masa depan dengan
membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk me"ujudkannya.
2.2.3. M(t-as
2.2.2.). Pengertian %oti$asi
%enurut %althis (200) moti$asi merupakan hasrat didalam diri seseorang
yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. !edangkan Ri$ai (2004
berpendapat bah"a moti$asi adalah serangkaian sikap dan nilai*nilai yang
mempengaruhi indi$idu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan
indi$idu. %oti$asi adalah kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai
sasaran organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan
kebutuhan sejumlah indi$idu (Robins dan %ary, 200/.
%otif dapat dikatakan sebagai daya penggerak dari dalam dan di dalam
subjek untuk melakukan akti$itas*akti$itas tertentu demi mencapai suatu tujuan.
44
&era"al dari kata 6motif8, maka moti$asi dapat diartikan sebagai daya penggerak
yang telah menjadi aktif. %otif menjadi aktif pada saat*saat tertentu bila
kebutuhan untuk mencapai tujuan sangat dirasakanAmendesak (0asibuan,
20015B/.
%enurut Ri$ai dan !agala (20)05?21, moti$asi adalah serangkaian sikap
dan nilai*nilai yang mempengaruhi indi$idu untuk mencapai hal yang spesifik
sesuai dengan tujuan indi$idu. %oti$asi merupakan masalah kompleks dalam
organisasi, karena kebutuhan dan keinginan setiap anggota organisasi berbeda satu
dengan yang lainnya. 0al ini berbeda karena setiap anggota suatu organisasi
adalah unik secara biologis maupun psikologis, dan berkembang atas dasar proses
belajar yang berbeda pula (!uprihanto, et al. 200254).
+ntuk mempermudah pemahaman moti$asi kerja, diba"ah ini
dikemukakan pengertian motif, moti$asi dan moti$asi kerja. #braham !perling
dalam %angkunegara (20045B2, mengemukakan bah"a motif didefinisikan
sebagai suatu kecenderungan untuk berakti$itas, dimulai dari dorongan dalam diri
(drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Penyesuaian diri dikatakan untuk
memuaskan motif.
!tanton dalam %angkunegara, (200?5B2 mendefinisikan bah"a motif
adalah kebutuhan yang di stimulasi yang berorientasi kepada tujuan indi$idu
dalam mencapai rasa puas. %oti$asi didefinisikan oleh !tanford mengemukakan
moti$asi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan
tertentu
%oti$asi merupakan faktor psikologis yang menunjukan minat indi$idu
4/
terhadap pekerjaan, rasa puas dan ikut bertanggung ja"ab terhadap akti$itas atau
pekerjaan yang dilakukan (%asrukhin dan 'aridin, 2004. !edangkan 0asibuan
(2004 berpendapat bah"a moti$asi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil
yang optimal. %oti$asi merupakan sesuatu yang membuat bertindak atau berperilaku
dalam cara*cara tertentu (#rmstrong, )BB4.
&erdasarkan pengertian diatas disimpulkan bah"a moti$asi merupakan
kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, memelihara dan mendorong perilaku
manusia. Pemimpin perlu memahami orang*orang berperilaku tertentu agar dapat
mempengaruhinya dalam bekerja sesuai dengan keinginan organisasi.
,eori*teori moti$asi banyak lahir dari pendekatan*pendekatan yang
berbeda*beda, hal itu terjadi karena yang dipelajari adalah perilaku manusia yang
komplek. >adi teori*teori ini perlu bagi organisasi dalam memahami karya"an dan
mengarahkan karya"annya untuk melakukan sesuatu.
). ,eori moti$asi dua faktor atau teori iklim sehat oleh 0er:berg.
0er:berg berpendapat bah"a ada dua faktor ekstrinsik dan instrinsik
yang mempengaruhi seseorang bekerja. ,ermasuk dalam faktor ekstrinsik
hygienes adalah hubungan interpersonal antara atasan dengan ba"ahan,
teknik super$isi, kebijakan administratif, kondisi kerja dan kehidupan pribadi.
!edangkan faktor instrinsik (motivator adalah faktor yang kehadirannya dapat
menimbulkan kepuasaan kerja dan meningkatkan prestasi atau hasil kerja
indi$idu. %oti$asi seseorang akan ditentukan moti$atornya, yang meliputi5
prestasi Achievement), penghargaan 0ecognition), tantangan 1hallenge),
tanggungja"ab 0esponsibility), pengembangan 2evelopment), keterlibatan
46
+nvolvement), dan kesempatan 3pportunity).
7alam teori moti$asi 0er:berg, faktor*faktor moti$ator meliputi5
prestasi, pengakuan, tanggungja"ab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri dan
kemungkinan berkembang.
a Prestasi achievment) adalah kebutuhan untuk memperoleh prestasi di
bidang pekerjaan yang ditangani. !eseorang yang memiliki keinginan
berprestasi sebagai kebutuhan 4need& dapat mendorongnya mencapai
sasaran.
b Pengakuan reco(nition) adalah kebutuhan untuk memperoleh pengakuan
dari pimpinan atas hasil karyaAhasil kerja yang telah dicapai.
c ,anggungja"ab (responbility adalah kebutuhan untuk memperoleh
tanggungja"ab dibidang pekerjaan yang ditangani.
d (emajuan (advencement adalah kebutuhan untuk memperoleh
peningkatan karir (jabatan.
e Pekerjaan itu sendiri (the work it self adalah kebutuhan untuk dapat
menangani pekerjaan secara aktif sesuai minat dan bakat.
f (emungkinan berkembang (the possibility of growth adalah kebutuhan
untuk memperoleh peningkatan karier.
0er:berg memilih hierarki kebutuhan %aslo" menjadi kebutuhan
tigkat rendah (fisiologis, rasa aman, dan sosial dan kebutuhan tingkat tinggi
(penghargaan dan aktualisasi diri. 0er:berg mengemukakan bah"a cara
terbaik untuk memoti$asi seseorang adalah dengan memenuhi kebutuhan
tingkat tingginya.
2. ,eori moti$asi prestasi kerja 7a$id %c 3lelland.
41
,eori ini berpendapat bah"a karya"an mempunyai cadangan energi
potensial, bagaimana energi ini dilepaskan dan digunakan tergantung pada
kekuatan dorongan yaitu5 (a. (ekuatan motif dan kekuatan dasar yang
terlibatK (b. 0arapan dan keberhasilannyaK dan (c. Filai insentif yang terletak
pada tujuan.
%enurut %c 3lelland dalam 'inardi (20025)/6 kebutuhan manusia
yang dapat memoti$asi gairah kerja dikelompokkan menjadi tiga yaitu5
a (ebutuhan akan prestasi, karya"an akan antusias untuk berprestasi tinggi,
asalkan kemungkinan untuk hal itu diberi kesempatan, seseorang
menyadari bah"a dengan hanya mencapai prestasi kerja yang tinggi akan
dapat memperoleh pendapatan yang besar, dengan pendapatan yang besar
ia dapat memenuhi kebutuhan*kebutuhannya.
b (ebutuhan akan afiliasi seseorang karena kebutuhan afiliasi akan
memoti$asi dan mengembangkan diri serta memanfaatkan semua
energinya.
c (ebutuhan akan kekuasaan, kebutuhan ini merupakan daya penggerak
yang memoti$asi semangat kerja seorang karya"an. =go manusia yang
ingin berkuasa lebih dari manusia lainnya akan menimbulkan persaingan,
persaingan ini oleh manajer ditumbuhkan secara sehat dalam memoti$asi
ba"ahannya supaya termoti$asi untuk bekerja giat.
Pada teori yang dicapai dari %c. 3lelland gajiAupah, penting sebagai
suatu sumber umpan balik kinerja untuk kelompok karya"an yang berprestasi
tinggi (5igh Achivers ia dapat bersifat atraktif bagi orang*orang yang
memiliki kebutuhan tinggi akan afiliasi, apabila hal tersebut diberikan sebagai
4?
bonus kelompok, dan ia sangat dinilai tinggi oleh orang*orang yang memiliki
kebutuhan tinggi akan kekuasaan, sebagai alat untuk membeli prestis atau
mengendalikan pihak lain.
2. ,eori (ebutuhan (,aslow 6s ,odel)
%odel %aslo" @ni sering disebut dengan model hierarki kebutuhan.
(arena menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk
menunjukkan butuhan seseorang yang harus dipenuhi agar indi$idu
tersebut termoti$asi untuk kerja. %enurut %aslo", pada umumnya terdapat
hierarki kebutuhan manusia, yang pat dilihat pada .ambar 2.2 5
!umber 5 @shak H 0endri (2002526
.ambar 2.2
,aslow6s 7eed 5ierarchy
0ierarki kebutuhannya %aslo" dalam tatanan model moti$asi kerja,
mengemukakan bah"a pada dasarnya kebutuhan manusia dalam bekerja dapat
dibedakan sebagai berikut.
a (ebutuhan fisik, misalnya5 gaji, tunjangan, honorarium, bantuan pakaian,
perumahan, uang transportasi dan lain*lain.
b (ebutuhan keamanan, misalnya 5 jaminan masa pensiun, santunan
kecelakaan, jaminan asuransi kesehatan dan sebagainya.
c (ebutuhan sosial atau afiliasi, misalnya 5 kelompok formal atau informal,
4B
(ebutuhan fisik
(ebutuhan keamanan
(ebutuhan sosial
(ebutuhan harga diri
(ebutuhan aktualisasi
menjadi ketua yayasan, ketua organisasi, dan lain*lain.
d (ebutuhan akan penghargaan, misalnya status, simbol*simbol, perjamuan
dan sebagainya.
e (ebutuhan dan aktualisasi diri yakni senantiasa percaya kepada diri
sendiri. Pada puncak hierarki, terdapat kebutuhan untuk realisasi
diri, atau aktualisasi diri. (ebuluhan*kebutuhan tersebut berupa
kebutuhan*kebutuhan indi$idu unluk merealisasi potensi yang ada pada
dirinya, untuk mencapai pengembangan diri secara berkelanjutan, untuk
menjadi kreatif
4. ,eori Penguatan (0einforcement Theory)
,eori ini dapat dirumuskan sebagai berikut5
% N f ( R H 3
% N %oti$asi
R N 0eward (penghargaan * primerAsekunder
3 N 1onse(uens (#kibat * positifAnegati$e
%oti$asi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya
dan punishment yang akan dialaminya nanti (@shak H 0endri, 200252/.
Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan
untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus indi$idu.
>adi menurut teori ini, moti$asi seseorang bekerja tergantung pada
penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti.
,eori ini menyebutkan bah"a perilaku seorang di masa mendatang dibentuk
oleh akibat dari perilakunya yang sekarang.
>enis reinforcement ada empat, yaitu5 (a positive reinforcement
/0
(penguatan positif, yaitu penguatan yang dilakukan ke arah kinerja yang
positifK (b negative reinforcement (penguatan negatif, yaitu penguatan
yang dilakukan karena mengurangi atau mcnghentikan keadaan yang tidak
disukai. %isalnya, berupaya cepat*cepat menyelesaikan pekerjaan karena
tidak tahan mendengar atasan mengomel terus*menerusK (c eMtinction
(peredaan, yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku, sehingga perilaku
tersebut mereda atau punah sama sekali. 0al ini dilakukan untuk mengurangi
perilaku yang tidak diharapkanK (d punishment, yaitu konsekuensi yang tidak
menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu.
0eward adalah pertukaran (penghargaan yang diberikan perusahaan
atau jasa yang diberikan penghargaan, yang secara garis besar terbagi dua
kategori, yaitu5 (a gaji, keuntungan, liburanK (b kenaikan pangkat dan
jabatan, bonus, promosi, simbol (bintang dan penugasan yang menarik.
!istem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan kepada
para karya"an harus5 (a memenuhi kebutuhan pega"aiK (b dibandingkan
dengan reward yang diberikan oleh perusahaan lainK (c di distribusikan
secara "ajar dan adilK (d dapat diberikan dalam berbagai bentukK (e
dikaitkan dengan prestasi.
/. ,eori 0arapan ()#pectancy Theory
,eori ekspektansi menyatakan bah"a moti$asi kerja dideterminasi
oleh keyakinan*keyakinan indi$idual sehubungan dengan hubungan upaya*
kinerja, dan di dambakannya berbagai macam hasil kerja, yang berkaitan
dengan tingkat kinerja yang berbeda*beda. !ecara sederhana dapat dikatakan
bah"a teori tersebut berlandaskan logika5 OOrang*orang akan melakukan
/)
apa yang dapat mereka lakukan, apabila mereka berkeinginan untuk
rnelakukannyaO.
;room dalam 'inardi (20025)0B*))0, berpendapat bah"a moti$asi
terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi kali instrumentalitas, kali
$alensi. 0ubungan multiaplikatif tersebut berarti bah"a daya tarik
moti$asional jalur pekerjaan tertentu, sangat berkurang, apablia salah satu
di antara hal berikut5 ekspektansi, instrumentalilas, atau $alensi mendekati nol.
!ebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak moti$asional tinggi
serta positif, sebagai hasil kerja, maka ekspektansi, instrumentalitas, dan
$alensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut hampir sama tinggi serta
positif.
%oti$asiN=kspektansi M @nstrumen M ;alensi (% N = M @ M ; 0ubungan
antara moti$asi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan
diperolehnya yakni apabila moti$asinya rendah jangan berharap hasil kerjanya
(kinerjanya baik. %oti$asi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi
seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan.
!elain teori ekspektansi diatas, terdapat teori moti$asi dengan model
lain yang dirumuskan sebagai berikut5
%NP(= * PQ P(P * O ;Q
Penjelasarmya adalah5
% N %oti$asi
= N Pengharapan ()#pectation)
P N Prestasi (Performance)
O N 0asil (3utcome
/2
; N Penilaian (8alue)
!ecara sederhana, dalam teori ini, moti$asi merupakan interaksi
antara harapan setelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang
dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil. (arena kebutuhan di atas
merupakan generalisasi karena kenyataannya kebutuhan orang tidak sama,
maka dikenai The )#pectancy ,odel yang menyatakan. O%oti$asi adalah
fungsi dari berapa banyak yang diinginkan dan berapa besar kemungkinan
pencapaiannyaO.
7ari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bah"a untuk
meningkatkan moti$asi, maka seorang seorang manajer harus5
a %engakui bah"a setiap karya"an memiliki kebutuhan yang berbeda dan
preferensi yang berbeda pula. ,idak ada dua orang yang benar*benar
memiliki kebutuhan yang sama.
b %encoba memahami kebutuhan utama seorang karya"an. %emahami
apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karya"an, merupakan
perilaku atasan yang dicintai ba"ahan. %embantu seorang pega"ai
menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. 0al ini
tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan, bukan pamrih.
6. ,eori Penetapan ,ujuan Docke
!uprihanto, et al. (20025/2*/2, menyatakan bah"a teori
penetapan tujuan (goal-setting theory ini merupakan suatu teori yang
menyatakan bah"a tujuan*tuj uan yang sifatnya spesifik atau sulit
cenderung menghasi lkan kinerj a (performance yang lebih tinggi.
Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha partisipasi. %eskipun dcmikian
/2
pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh banyak orang. 7alam
pencapaian tujuan yang partisipatif mempunyai dampak positif berupa
timbulnya penerimaan (acceptance, artinya sesulit apapun apabila orang
telah menerima suatu pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik.
!ementara itu dalam pencapaian tujuan yang partisipatif dapat pula
berdampak negatif yaitu timbulnya superioritas pada orang*orang yang
memiliki kemampuan lebih tinggi.
2.2.2.2. -aktor*-aktor yang %empengaruhi %oti$asi (erja
%enurut 0er:berg dalam %asithoh, ()BB?520 mengembangkan teori
hierarki kebutuhan %aslo" menjadi teori dua faktor tentang moti$asi. 7ua
faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut
dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance
factor) yang disebut dengan disatisfier atau e#trinsic motivation.
-aktor pemuas yang disebut juga moti$ator yang merupakan faktor
pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang
tersebut (kondisi intrinsik antara lain5
) Prestasi yang diraih (achievement)
2 Pengakuan orang lain (recognition)
2 ,anggungja"ab (responsibility)
4 Peluang untuk maju (advancement)
/ (epuasan kerja itu sendiri (the work it self)
6 (emungkinan pengembangan karir (the possibility of growth)
!edangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga
hygiene factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan
/4
untuk memelihara keberadaan karya"an sebagai manusia, pemeliharaan
ketentraman dan kesehatan. -aktor ini juga disebut dissatisfier (sumber
ketidakpuasan yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah
yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi5
) (ompensasi
2 (eamanan dan keselamatan kerja
2 (ondisi kerja
4 !tatus
/ Prosedur perusahaan
6 %utu dari supe$isi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman
seja"at, dengan atasan, dan dengan ba"ahan.
2.2.!. Ds#ln &erja
2.2.4.). Pengertian 7isiplin
%enurut !imamora ()BB1 disiplin adalah prosedur yang mengoreksi atau
menghukum ba"ahan karena melanggar peraturan atau prosedur. 7isiplin kerja
adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan
karya"an agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu
upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua
peraturan perusahaan dan norma*norma sosial yang berlaku (Ri$ai, 2004.
0asibuan (2004 berpendapat bah"a kedisiplinan adalah kesadaran dan
kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma*norma sosial
yang berlaku.
&erdasarkan pengertian diatas disimpulkan bah"a disiplin kerja merupakan
//
suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan baik tertulis
maupun tidak tertulis, dan bila melanggar akan ada sanksi atas pelanggarannya.
2.2.4.2. >enis*jenis disiplin kerja
%enurut ,erry ()BB2 5 2)? jenis*jenis disiplin kerja adalah sebagai
berikut5
a. $elf dicipline
7isiplin ini timbul karena seseorang merasa terpenuhi kebutuhannya
dan telah menjadi bagian dari organisasi, sehingga orang akan tergugah
hatinya untuk sadar dan secara sukarela mematuhi segala peraturan yang
berlaku.
b. 1ommand dicipline
7isiplin ini tumbuh bukan dari perasaan ikhlas, akan tetapi timbul
karena adanya paksaanAancaman orang lain. 7alam setiap organisasi, yang
diinginkan pastilah jenis disiplin yang pertama, yaitu datang karena kesadaran
dan keinsyafan. #kan tetapi kenyataan selalu menunjukkan bah"a disiplin itu
lebih banyak di sebabakan oleh adanyan semacam paksaan dari luar. 7isiplin
mengacu pada pola tingkah laku dengan ciriCciri sebagai berikut5
) #danya hasrat yang kuat untuk melaksanakan sepenuhnya apa yang sudah
menjadi norma, etika, kaidah yang berlaku.
2 #danya perilaku yang terkendali.
2 #danya ketaatan.
+ntuk mengetahui ada atau tidaknya disiplin kerja seorang
pega"aiAkarya"an dapat dilihat dari5
/6
a. (epatuhan karya"anApega"ai terhadap peraturan yang berlaku, termasuk tepat
"aktu dan tanggung ja"ab terhadap pekerjaannya.
b. &ekerja sesuai prosedur yang ada.
c. Pemeliharaan sarana dan perlengkapan kantor dengan baik.
2.2.4.2. ,ipe C tipe disiplin kerja
,ipe C tipe kegiatan pendisiplinan ada tiga tipe yaitu 5
a. 7isiplin preventif yaitu kegiatan yang mendorong pada karya"an untuk
mengikuti berbagai standart dan aturan, sehingga penyele"engan dapat
dicegah. !asaran pokok dari kegiatan ini adalah untuk mendorong disiplin diri
dari diantara para karya"anApega"ai. 7engan cara ini para karya"anApega"ai
bekerja dengan ikhlas, bukan karena paksaan manajemen.
b. 7isiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran
yang dilakukan karya"an A pega"ai terhadap peraturan yang berlaku dan
mencegah terjadinya pelanggaran lebih lanjut. (egiatan korektif sering berupa
bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan. 3ontohnya dengan
tindakan skorsing terhadap karya"an.
c. 7isiplin progresif yaitu tindakan memberi hukuman berat terhadap
pelanggaran yang berulang. 3ontoh dari tindakan disiplin progresif antara lain5
) ,eguran secara lisan oleh atasan.
2 ,eguran tertulis
2 !korsing dari pekerjaan selama beberapa hari.
4 7iturunkan pangkatnya.
/ 7ipecat. (0andoko, 200) 5 )2B.
/1
2.2.4.4. Pengukuran 7isiplin
!etiya"an dan 'aridin (2006 dalam %ohammad (200/, ada / faktor
dalam penilaian disiplin kerja terhadap pemberian layanan pada masyarakat, yaitu5
). (ualitas kedisiplinan kerja, meliputi datang dan pulang yang tepat "aktu,
pemanfaatan "aktu untuk pelaksanaan tugas dan kemampuan
mengembangkan potensi diri berdasarkan moti$asi yang positif.
2. (uantitas pekerjaan meliputi $olume keluaran dan kontribusi.
2. (ompensasi yang diperlukan meliputi 5 saran, arahan atau perbaikan.
4. Dokasi tempat kerja atau tempat tinggal.
/. (onser$asi meliputi penghormatan terhadap aturan dengan keberanian untuk
selalu melakukan pencegahan terjadinya tindakan yang bertentangan dengan
aturan.
,erdapat empat perspektif daftar yang menyangkut disiplin kerja menurut
Ri$ai (20045
). 7isiplin retributi$e retributive discipline) yaitu berusaha menghukum orang
yang berbuat salah.
2. 7isiplin korektif corrective discipline) yaitu berusaha membantu karya"an
mengkoreksi perilakunya yang tidak tepat.
2. Perspektif hak*hak indi$idu individual right perspective) yaitu berusaha
melindungi hak*hak dasar indi$idu selama tindakan*tindakan disipliner.
4. Perspektif utilitarian utilitarian perspective) yaitu berfokus kepada
penggunaan disiplin hanya pada saat konsekuensi*konsekuensi tindakan
disiplin melebihi dampak*dampak negatifnya.
/?
Ri$ai (2004 juga menyebutkan ada tiga konsep dalam pelaksanaan
tindakan disipliner, yaitu5
). #turan tungku panas yaitu pendekatan untuk melaksanakan tindakan
disipliner.
2. ,indakan disiplin progresif yaitu untuk memastikan bah"a terdapat
hukum minimal yang tepat terhadap setiap pelanggaran.
2. ,indakan disiplin positif yaitu dalam banyak situasi, hukuman tindakan
memoti$asi karya"an mengubah suatu perilaku.
/B
BAB III
&ERAN)&A &.N%EPTUAL DAN HIP.TE%I% PENELITIAN
3.1. &erangka &(nse#tual
!ecara konseptual, $ariabel terdiri dari 2 kelompok $ariabel yaitu5 $ariabel
tergantung dependent variable dan $ariabel bebas (independent variable).
;ariabel tergantung kinerja kinerja yang diukur dengan 6 indikator
pengukuran kinerja secara indi$idual yaitu 5 kualitas, kuantitas, ketepatan "aktu,
efektifitas, kemandirian, dan komitmen organisasi (&ernadin, )BB2 dalam
3rimson !itanggang, 200/
;ariabel bebas pertama adalah $ariabel gaya kepemimpinan diukur
berdasarkan gaya kepemimpinan transformasional yaitu5 karisma, inspirasi,
stimulasi intelektual, pertimbangan indi$idu (0umphreys, 2002K Rafferty H
.riffin, 2004. !elanjutnya $ariabel bebas kedua adalah moti$asi yang diukur
dengan indikator hierarki kebutuhan %aslo" (Robins, 2006 yaitu fisiologis,
keamanan, sosial, pengahargaan, dan aktualisasi diri. (emudian $ariabel bebas
ketiga yaitu disiplin kerja diukur dengan / indikator yaitu 5 kualitas kedisiplinan
kerja, kuantitas pekerjaan, kompensasi yang diperlukan, lokasi tempat kerja,
konser$asi ('aridin, 2006 dalam %ohammad, 200/
!elanjutnya kerangka konseptual dalam penelitian ini ditunjukkan pada
gambar 2.). berikut5
60
.ambar 2.). (erangka (onseptual
7ari gambar 2.) di atas tampak hubungan kausalitas antara $ariabel bebas
dengan $ariabel tergantung5
). 0ubungan antara .aya kepemimpinan terhadap (inerja (arya"an
.aya kepemimpinan pada dasarnya menekankan untuk menghargai
tujuan indi$idu sehingga nantinya para indi$idu akan memiliki keyakinan
bah"a kinerja aktual akan melampaui harapan kinerja mereka. !eorang
pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
ba"ahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya ('aridin dan &ambang
.uritno, 200/. !uranta (2002 dan ,ampubolon (2001 menyatakan bah"a faktor
kepemimpinan juga berpengaruh terhadap kinerja karya"an. 7ari pendapat
para ahli tersebut dapat disimpulkan bah"a terdapat hubungan yang erat dan
pengaruh antara faktor kepemimpinan dan faktor kinerja karya"an.
2. 0ubungan antara %oti$asi terhadap (inerja (arya"an
%oti$asi merupakan sebuah keahlian dalam mengarahkan karya"an
6)
.aya (epemimpinan
%oti$asi
7isiplin (erja
(inerja
pada tujuan organisasi agar mau bekerja dan berusaha sehingga keinginan para
karya"an dan tujuan organisasi dapat tercapai. %oti$asi seseorang melakukan
suatu pekerjaan karena adanya suatu kebutuhan hidup yang harus dipenuhi.
(ebutuhan ini dapat berupa kebutuhan ekonomis yaitu untuk memperoleh uang,
sedangkan kebutuhan nonekonomis dapat diartikan sebagai kebutuhan untuk
memperoleh penghargaan dan keinginan lebih maju. 7engan segala kebutuhan
tersebut, seseorang dituntut untuk lebih giat dan aktif dalam bekerja, untuk
mencapai hal ini diperlukan adanya moti$asi dalam melakukan pekerjaan, karena
dapat mendorong seseorang bekerja dan selalu berkeinginan untuk melanjutkan
usahanya. Oleh karena itu jika pega"ai yang mempunyai moti$asi kerja yang
tinggi biasanya mempunyai kinerja yang tinggi pula. !uharto dan 3ahyono
(200/ dan 0akim (2006 menyebutkan ada salah satu faktor yang
mempengaruhi kinerja yaitu faktor moti$asi, dimana moti$asi merupakan
kondisi yang menggerakan seseorang berusaha untuk mencapai tujuan atau
mencapai hasil yang diinginkan. Ri$ai (2004 menunjukan bah"a semakin kuat
moti$asi kerja, kinerja pega"ai akan semakin tinggi. 0al ini berarti bah"a
setiap peningkatan moti$asi kerja pega"ai akan memberikan peningkatan
yang sangat berarti bagi peningkatan kinerja pega"ai dalam melaksanakan
pekerjaannya.
2. 0ubungan antara 7isiplin kerja terhadap (inerja (arya"an
%enurut &udi !etiya"an dan 'aridin (2006 dan #ritonang (200/
menyatakan bah"a disiplin kerja karya"an bagian dari faktor kinerja. 7isiplin
kerja harus dimiliki setiap karya"an dan harus dibudayakan di kalangan
karya"an agar bisa mendukung tercapainya tujuan organisasi karena
62
merupakan "ujud dari kepatuhan terhadap aturan kerja dan juga sebagai
tanggung ja"ab diri terhadap perusahaan. pelaksanaan disiplin dengan dilandasi
kesadaran dan keinsafan akan terciptanya suatu kondisi yang harmonis antara
keinginan dan kenyataan. +ntuk menciptakan kondisi yang harmonis tersebut
terlebih dahulu harus di"ujudkan keselarasan antara ke"ajiban dan hak
karya"an. !ehingga dapat disimpulkan bah"a disiplin merupakan sikap
kesetiaan dan ketaatan seseorang atau sekelompok orang terhadap peraturan*
peraturan baik tertulis maupun tidak tertulis, yang tercermin dalam bentuk
tingkah laku dan perbuatan. 0al demikian membuktikan bila kedisiplinan
karya"an memiliki pengaruh terhadap kinerja karya"an.
3.2. H#(tess Peneltan
0ipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.
a. 7iduga gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja secara parsial
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pega"ai di +ni$ersitas
%uhammadiyah %ataram.
b. 7iduga gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja secara simultan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja pega"ai di +ni$ersitas
%uhammadiyah %ataram
62
BAB I/
MET.DE PENELITIAN
!.1. I'ent"kas /ara0el
Penelitian ini menggunakan dua $ariabel yaitu $ariabel independen dan
$ariabel dependen.
). ;ariabel terikat (2ependent 8ariable)
;ariabel dependen merupakan $ariabel yang menjadi pusat perhatian
peneliti. 0akekat sebuah masalah, mudah terlihat dengan mengenali berbagai
$ariabel dependen yang digunakan dalam sebuah model (-erdinand, 2006.
7alam penelitian ini yang menjadi $ariabel terikat adalah kinerja karya"an
(I.
2. ;ariabel bebas (+ndependent 8ariable)
;ariabel independen adalah $ariabel yang mempengaruhi $ariabel
dependen, baik yang pengaruhnya positif maupun yang pengaruhnya negatif
(-erdinand, 2006.
!ebagai $ariabel bebas dalam penelitian ini adalah5
a. .aya kepemimpinan (R)
b. %oti$asi (R2
c. 7isiplin kerja (R2
!.2. De"ns .#eras(nal /ara0el
7efinisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini kemudian
diuraikan menjadi indikator empiris yang meliputi5
64
). (inerja karya"an
(inerja karya"an adalah perbandingan hasil kerja nyata karya"an
dengan standar kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. &eberapa
indikator untuk mengukur sejauh mana pega"ai mencapai suatu kinerja secara
indi$idual menurut (&ernadin, )BB2 dalam 3rimson !itanggang, 200/ adalah
sebagai berikut5
a. (ualitas5 ,ingkat dimana hasil aktifitas yang dilakukan mendekati sempurna
dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktifitas
ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktifitas.
b. (uantitas5 >umlah yang dihasilkan dalam istilah jumlah unit, jumlah siklus
aktifitas yang diselesaikan.
c. (etepatan 'aktu5 ,ingkat suatu aktifitas diselesaikan pada "aktu a"al yang
diinginkan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
memaksimalkan "aktu yang tersedia untuk aktifitas lain.
d. =fektifitas5 ,ingkat penggunaan sumber daya manusia, organisasi
dimaksimalkan dengan maksud menaikan keuntungan atau mengurangi
kerugian dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
e. (emandirian5 ,ingkat dimana seorang pega"ai dapat melakukan fungsi
kerjanya tanpa minta bantuan bimbingan dari penga"as atau meminta turut
campurnya penga"as untuk menghindari hasil yang merugikan.
f. (omitmen Organisasi5 ,ingkat dimana pega"ai mempunyai komitmen
kerja dengan organisasi dan tanggung ja"ab pega"ai terhadap organisasi.
2. .aya kepemimpinan
.aya kepemimpinan merupakan cara pemimpin memanfaatkan kekuatan
yang tersedia untuk memimpin para karya"annya. &eberapa indicator yang
6/
digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan dalam penelitian ini didasarkan
pada kepemimpinan transformasional (0umphreys, 2002K Rafferty H .riffin,
2004.
a. (harisma5 memberikan $isi dan rasa atas misi, menanamkan kebanggaan,
meraih penghormatan dan kepercayaan.
b. @nspirasi5 mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan symbol untuk
memfokuskan pada usaha, menggambarkan maksud penting secara
sederhana.
c. !timulasi intelektual5 mendorong intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan
masalah secara hati*hati.
d. Pertimbangan indi$idual5 memberikan perhatian pribadi, melayani karya"an
secara pribadi, melatih dan menasehati
2. %oti$asi
%oti$asi merupakan faktor yang mempengaruhi semangat dan
kegairahan kerja karya"an untuk berperan serta secara aktif dalam proses
kerja. ,eori moti$asi yang paling terkenal adalah hirarki kebutuhan yang
diungkapan #braham %aslo". 0ipotesisnya mengatakan bah"a di dalam diri
semua manusia bersemayam lima jenjang kebutuhan (%aslo", dalam Robbins,
2006, yang menjadi indikator yaitu5
a. -isiologis5 antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan
perumahan, seks, dan kebutuhan jasmani lain.
b. (eamanan5 antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian
fisik dan emosional.
c. !osial5 mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik, dan
persahabatan.
66
d. Penghargaan5 mencakup faktor penghormatan diri seperti harga diri,
otonomi, dan prestasiK serta faktor penghormatan dari luar seperti misalnya
status, pengakuan, dan perhatian.
e. #ktualisasi diri5 dorongan untuk menjadi seseorangAsesuatu sesuai
ambisinya yang mencakup pertumbuhan, pencapaian potensi, dan
pemenuhan kebutuhan diri.
4. 7isiplin kerja
7isiplin merupakan keadaan ideal dalam mendukung pelaksanaan tugas
sesuai aturan dalam rangka mendukung optimalisasi kerja. #dapun indikator
dari disiplin kerja adalah ('aridin, 2006 dalam %ohammad, 200/5
a. (ualitas kedisiplinan kerja5 meliputi dating dan pulang yang tepat "aktu,
pemanfaatan "aktu untuk pelaksanaan tugas dan kemampuan
mengembangkan potensi diri berdasarkan moti$asi yang positif.
b. (uantitas pekerjaan5 meliputi $olume keluaran dan kontribusi.
c. (ompensasi yang diperlukan5 meliputi saran, arahan atau perbaikan.
d. Dokasi tempat kerja atau tempat tinggal.
e. (onser$asi5 meliputi penghormatan terhadap aturan dengan keberanian
untuk selalu melakukan pencegahan terjadinya tindakan yang bertentangan
dengan aturan.
!.3. P(#ulas 'an %am#lng
Populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang berbentuk peristi"a,
hal, atau orang yang memiliki karakteristik serupa yang menjadi pusat perhatian
peneliti, karenanya dipandang sebagai semesta penelitian (-erdianad, 2006.
61
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karya"an yang ada di perusahaan
+ni$ersitas %uhammadiyah %ataram yang berjumlah 16 karya"an.
!ampel merupakan subset dari populasi, terdiri dari beberapa anggota
populasi (-erdinand, 2006. 7alam penelitian ini tidak digunakan teknik sampling
karena sampel yang diteliti adalah keseluruhan dari populasi yang ada atau disebut
dengan sensus. %engingat jumlah populasi hanya sebesar 16 karya"an, maka layak
untuk diambil keseluruhan untuk dijadikan sampel tanpa harus mengambil sampel
dalam jumlah tertentu. !ehingga sampel dari penelitian ini adalah seluruh
karya"an tiap bagian unit dalam +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram.
!.!. Met('e Pengum#ulan Data
%etode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah5
a. (uesioner
(uesioner adalah metode pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberikan pertanyaan*pertanyaan kepada responden dengan panduan
kuesioner. (uesioner dalam penelitian ini menggunakan pertanyaan terbuka dan
tertutup.
b. Obser$asi
Obser$asi merupakan metode penelitian dimana peneliti melakukan
pengamatan secara langsung pada obyek penelitian.
c. 7okumentasi
%etode ini digunakan untuk dapat memperoleh data yang berhubungan tentang
+ni$ersitas %uhammadiyah %ataram. %isalnya sejarah, profil dan data*data
yang lainnya.
6?
!.1. Met('e Analss Data
!.1.1. Analss Deskr#t"
#nalisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui gambaran umum
tanggapan responden tentang persepsi remunerasi, disiplin kerja, dan kinerja.
7alam hal ini dilakukan analisis prosentase dengan rumus sebagai berikut.
7P N
< )00 #
7
n

7P N 7eskripsi ProsentaseA ,ingkat keberhasilan yang dicapai
n N jumlah skor yang diperoleh (skor hasil
F N >umlah !eluruh !kor (skor ideal (#li, )B?45)?4
!etelah nilai prosentase masing*masing $ariabel penelitian diperoleh
selanjutnya dikonsultasikan pada kriteria keberhasilan seperti pada tabel 4.).
,abel 4.)
7eskripsi Prosentase
Inter-al Pr(sentase 234 &rtera
?0,0) C )00,00
60,0) C ?0,00
40,0) C 60,00
20,0) C 40,00
0,00 C 20,00
!angat &aik
&aik
3ukup &aik
(urang &aik
,idak &aik
(#rikunto, )BB? 5 246
!.1.2. Uj /al'tas 'an Rela0ltas
4./.2.). +ji $aliditas
+ji $aliditas digunakan untuk mengukur sah atau $alid tidaknya suatu
kuesioner. !uatu kuesioner dikatakan $alid jika pertanyaan pada kuesioner mampu
6B
untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (.ho:ali,
200/. 7alam hal ini digunakan beberapa butir pertanyaan yang dapat secara tepat
mengungkapkan $ariabel yang diukur tersebut.
+ntuk mengukur tingkat $aliditas dapat dilakukan dengan cara
mengkorelasikan antara skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau
$ariabel. 0ipotesis yang diajukan adalah5
0o 5 !kor butir pertanyaan berkorelasi positif dengan total skor konstruk.
0a 5 !kor butir pertanyaan tidak berkorelasi positif dengan total skor konstruk.
+ji $aliditas dilakuan dengan membandingkan nilai r hitung dengan r tabel
untuk tingkat signifikansi / persen dari degree of freedom (df N n*2, dalam hal ini n
adalah jumlah sampel. >ika r hitung S r tabel maka pertanyaan atau indikator
tersebut dinyatakan $alid, demikian sebaliknya bila r hitung T r tabel maka
pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan tidak $alid (.ho:ali, 200/.
4./.2.2. +ji Reliabilitas
+ji reliabilitas merupakan alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari $ariabel atau konstruk. !uatu kuesioner dikatakan
reliable atau handal jika ja"aban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten
atau stabil dari "aktu ke "aktu (.ho:ali, 200/. Pengukuran reliabilitas dilakukan
dengan cara one shot atau pengukuran sekali saja dengan alat bantu !P!! uji statistik
1ronbach Alpha (U. !uatu konstruk atau $ariabel dikatakan reliable jika
memberikan nilai 1ronbach Alpha S 0.60 (Funnally dalam .ho:ali, 200/.
10
!.1.3. Uj Asums &lask
+ntuk meyakinkan bah"a persamaan garis regresi yang diperoleh adalah
linier dan dapat dipergunakan ($alid untuk mencari peramalan, maka akan
dilakukan pengujian asumsi multikolinearitas, heteroskedastisitas, dan normalitas.
). %ultikolinearitas
+ji multikolinearitas adalah untuk menguji apakah pada model regresi
ditemukan adanya korelasi antar $ariabel bebas independen). #pabila terjadi
korelasi, maka dinamakan terdapat problem multikolinearitas (.ho:ali, 200/.
%odel regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara $ariabel
bebas. +ntuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinearitas di dalam model
regresi adalah sebagai berikut5
Filai R
V
yang dihasilkan oleh suatu estimasi model regresi empiris sangat
tinggi, tetapi secara indi$idual $ariabel*$ariabel bebas banyak yang tidak
signifikan mempengaruhi $ariabel terikat (.ho:ali, 200/.
%enganalisis matrik korelasi $ariabel*$ariabel bebas. #pabila antar $ariabel
bebas ada korelasi yang cukup tinggi (umumnya diatas 0,B0, maka hal ini
merupakan indikasi adanya multikolinearitas (.ho:ali, 200/.
%ultikolinearitas dapat dilihat dari () nilai tolerance dan la"annya (2
8ariance +nflation .actor (;@-. kedua ukuran ini menunjukkan setiap
$ariabel bebas manakah yang dijelaskan oleh $ariabel bebas lainnya.
Tolerance mengukur $ariabilitas $ariabel bebas yang terpilih yang tidak
dijelaskan oleh $ariabel bebas lainnya. >adi, nilai tolerance yang rendah sama
dengan nilai ;@- yang tinggi (karena ;@- N )A,olerance. Filai cut off
yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multikolinearitas adalah
1)
nilai tolerance 9 0,)0 atau sama dengan nilai ;@- S )0 (.ho:ali, 200/.
#pabila di dalam model regresi tidak ditemukan asumsi deteksi seperti
di atas, maka model regresi yang digunakan dalam penelitian ini bebas dari
multikolinearitas, dan demikian pula sebaliknya.
2. 0eteroskedastisitas
+ji heteroskedastisitas adalah untuk menguji apakah dalam model regresi
terjadi ketidaksamaan $arians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang
lain. >ika $arians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap,
maka disebut homoskedastisitas dan jika $arians berbeda disebut
heteroskedstisitas. %odel regresi yang baik adalah yang homokedastisitas atau
tidak terjadi heteroskedastisitas (.ho:ali, 200/.
.una analisis ini adalah untuk menguji apakah dalam sebuah model
regresi terjadi ketidaksamaan $arians dari residual satu pengamatan ke
pengamatan yang lain. >ika $arians dari residual dari satu pengamatan ke
pengamatan yang lain tetap, maka 0omoskedastisitas. +ji 0eteroskedastisitas
dapat diperoleh dengan mengkorelasikan $ariabel independen dengan residual
dengan menggunakan uji rho spearman. >ika nilai rho T rho tabel maka $ariasi
data tidak terjangkit gejala heteroskedastisitas.
2. Formalitas
+ji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi,
kedua $ariabel (bebas maupun terikat mempunyai distribusi normal atau
setidaknya mendekati normal (.ho:ali, 200/.
%odel regresi yang baik adalah distribusi datanya normal atau
mendekati normal. 7engan melihat nilai W pada uji kolmogorof*smirno$ pada
12
$ariable residualnya. >ika nilai W T dari W table atau PS 0,0/ maka $ariasi data
pada model regresi berdistribusi normal.
4. #utokorelasi
#nalisis ini bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi
linier ada korelasi antara kesalahan pengganguan pada periode t dengan
kesalahan pada periode t * ) (sebelumnya. %odel regresi yang baik adalah
regresi yang bebas dari autokorelasi. +ntuk mendeteksi adanya autokorelasi
bisa dilihat pada tabel 7*' (7urbm*'atson. &esarnya 7*' harus antara *2
sampai dengan 2. 7iluar ini berarti terjadi autokorelasi.
!.1.!. Analss Regres Lner Bergan'a
#nalisis ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh $ariabel
bebas yaitu5 gaya kepemimpinan (R), moti$asi (R2, dan disiplin kerja (R2
terhadap $ariabel terikatnya yaitu kinerja karya"an (I.
Persamaan regresi linier berganda adalah sebagai berikut (.ho:ali, 200/5
5 6 a 7 0181 7 0282 7 0383 7 e
7imana5
I N ;ariabel dependen (kinerja karya"an
a N (onstanta
b), b2, b2 N (oefisien garis regresi
R), R2, R2 N;ariabel independen (gaya kepemimpinan, moti$asi, disiplin
kerja
e N error A $ariabel pengganggu
12
!.1.1. Analss &(e"sen Determnas
(oefisien determinasi (R
V
pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan
model dalam menerangkan $ariasi $ariabel terikat (.ho:ali, 200/. Filai (oefisien
determinasi adalah antara nol dan satu. Filai R
V
yang kecil berarti kemampuan
$ariabel*$ariabel bebas (gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja dalam
menjelaskan $ariasi $ariabel terikat (kinerja karya"an amat terbatas. &egitu pula
sebaliknya, nilai yang mendekati satu berarti $ariabel*$ariabel bebas memberikan
hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi $ariasi $ariabel trikat.
(elemahan mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah bias terhadap
jumlah $ariabel bebas yang dimasukkan kedalam model. !etiap tambahan satu
$ariabel bebas, maka R
V
pasti meningkat tidak perduli apakah $ariabel tersebut
berpengaruh secara signifikan terhadap $ariabel terikat. Oleh karena itu, banyak
peneliti menganjurkan untuk menggunakan nilai Ad!usted R
V
pada saat menge$aluasi
mana model regresi yang terbaik. ,idak seperti R
V
, nilai #djusted R
V
dapat naik atau
turun apabila satu $ariabel independen ditambahkan kedalam model.
!.1.9. Pengujan H#(tess
4./.6.). +ji !ignifikansi !imultan ( +ji !tatistik -
7alam penelitian ini, uji - digunakan untuk mengetahui tingkat siginifikansi
pengaruh $ariabel*$ariabel independen secara bersama*sama (simultan terhadap
$ariabel dependen (.ho:ali, 200/. 7alam penelitian ini, hipotesis yang
digunakan adalah5
0o 5 ;ariabel*$ariabel bebas yaitu gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja
tidak mempunyai pengaruh yang signifikan secara bersama*sama terhadap
$ariabel terikatnya yaitu kinerja karya"an.
14
0a 5 ;ariabel*$ariabel bebas yaitu gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja
mempunyai pengaruh yang signifikan secara bersama*sama terhadap $ariabel
terikatnya yaitu kinerja karya"an.
7asar pengambilan keputusannya (.ho:ali, 200/ adalah dengan
menggunakan angka probabilitas signifikansi, yaitu5
a. #pabila probabilitas signifikansi S 0.0/, maka 0o diterima dan 0a ditolak.
b. #pabila probabilitas signifikansi T 0.0/, maka 0o ditolak dan 0a diterima.
4./.6.2. +ji !ignifikasi Pengaruh Parsial (+ji t
+ji t digunakan untuk menguji signifikansi hubungan antara $ariabel R dan I,
apakah $ariabel R),
R2,
dan R2 (gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja
benar*benar berpengaruh terhadap $ariabel I (kinerja karya"an secara terpisah atau
parsial (.ho:ali, 200/. 0ipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah5
0o 5 ;ariabel*$ariabel bebas (gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja
tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap $ariabel terikat
(kinerja karya"an.
0a 5 ;ariabel*$ariabel bebas (gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap $ariabel terikat (kinerja
karya"an.
7asar pengambilan keputusan (.ho:ali, 200/ adalah dengan menggunakan
angka probabilitas signifikansi, yaitu5
a. #pabila angka probabilitas signifikansi S 0,0/, maka 0o diterima dan 0a ditolak.
b. #pabila angka probabilitas signifikansi T 0,0/, maka 0o ditolak dan 0a diterima.
1/
BAB /
HA%IL PENELITIAN DAN PEMBAHA%AN
1.1. )am0aran Umum Un-erstas Muhamma',ah Mataram
1.1.1. %ejarah Un-erstas Muhamma',ah Mataram
%uhammadiyah didirikan di Iogyakarta oleh (.0. #hmad 7ahlan tanggal
? 7:ulhijjah )220 0 bertepatan dengan ? Fo$ember )B)2 %. ,erminologi
%uhammadiyah dinisbahkan kepada nama Fabi %uhammad !#'.
%uhammadiyah sebagaimana yang dirumuskan dalam #nggaran 7asar sebagai
.erakan @slam dan 7ak"ah #mar %akruf Fahi %ungkar, beraLidah @slam dan
bersumber pada #l*Euran dan !unnah as !hahihah.
7engan landasan pemikiran bah"a persyarikatan %uhammadiyah
digerakkan untuk memberikan perhatian utama pada pengembangan sumber daya
manusia, mendorong para aktifis %uhammadiyah dan mengikhtiarkan berdirinya
suatu +ni$ersitas di @bu (ota Propinsi Fusa ,enggara &arat*%ataram. Fiat
mendirikan +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram tercipta melalui perjuangan
yang panjang dan kerja keras, maka Pimpinan 'ilayah %uhammadiyah Fusa
,enggara &arat, yang didukung oleh (etua Pimpinan Pusat %uhammadiyah saat
itu (.0. #R -achruddin dan (etua P' %uhammadiyah F,& 0. #n"ar @kraman
secara resmi mendirikan +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram pada tanggal 2/
>uli )B?0 dan diperkuat dengan #kta Fotaris #bdurrahim, !0 Fomor 2// tanggal
24 Oktober )B?), yang kemudian dirubah dengan #kta Fotaris #bdurrahim, !0
Fomor )6 tanggal ? #gustus )B?6. !ejak didirikan +% %ataram memiliki 4
16
-akultas yakni5 Pertanian, @lmu !osial dan @lmu politik, (eguruan dan pendidikan
dan ,eknik.
&erdasarkan hasil (eputusan !enat Fomor. 24A@@.2#+A(=PA@A;A200?
tertanggal ) %ei 200? mengesahkan Renstra +% %ataram 200?*20)2 sebagai
landasan operasional terhadap seluruh kegiatan, baik kegiatan yang didanai oleh
+% %ataram, maupun sumber dana lainnya. Penyusunan Renstra +% %ataram
merupakan konsep dasar penyusunan dan pengembangan perguruan tinggi.Oleh
karena itu rencana strategis (Renstra +% %ataram disusun dengan
memperhatikan faktor kedudukan geografis, potensi sumberdaya, dan kesadaran
akan peran dan tanggung ja"ab +% %ataram dalam ekosistem pengembangan
"ilayah @ndonesia ,imur, serta peranannya dalam rangka pengembangan sistem
pendidikan nasional, regional dan daerah.
1.1.2. /s 'an Ms Un-erstas Muhamma',ah Mataram
/.).2.). ;isi +% %ataram
Pada tahun 20)2 ,er"ujudnya +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram yang
mandiri, unggul dan mampu menghasilkan lulusan yang berakhlaL mulia, berdaya
saing dalam rangka me"ujudkan masyarakat utama yang diridhoi #llah !',.
/.).2.2. %isi +% %ataram
%enerapkan manajemen akademik, sumber daya dan mutu yang berbasis
,eknologi @nformasi dan (omunikasi (,@( serta sistem manajemen :alance
$corecard guna mencerdaskan kehidupan bangsa yang berdasarkan #Lidah @slam
yang bersumber dari #l*Luran dan #s*!unnah.
1.1.3. Tujuan Un-erstas Muhamma',ah Mataram
11
,ujuan yang ingin dicapai oleh +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram
adalah sebagai berikut 5
). %enyiapkan !arjana %uslim yang beriman dan bertaL"a, menuju
ter"ujudnya masyarakat utama, adil dan makmur yang diridhoi #llah !',.
2. %engamalkan, mengembangkan, dan menyebarkan @lmu Pengetahuan dalam
memajukan @slam untuk meningkatkan kesejahteraan umat manusia.
2. %enumbuhkembangkan budaya akademik yang demokratis dan dinamis.
4. %engembangkan kerjasama kemitraan regional, nasional dan internasional.
/. %eningkatkan manajemen mutu yang efektif dan efisien.
6. %engembangkan sarana prasarana dan teknologi informasi mutakhir.
1. %engembangkan sistem penggalangan dana yang dapat menjamin
terselenggaranya program pengembangan kegiatan dan kesejahteraan ci$itas
akademika.
?. %engembangkan sistem penjaminan mutu secara berkelanjutan.
1.1.!. Pr(gram %tu' ' Un-erstas Muhamma',ah Mataram
+ni$ersitas yang beralamat di >l. (0 #hmad 7ahlan Fo ) Pagesangan,
%ataram ?2)21, F,& memiliki beberapa program studi. Program studi, jenjang,
ijin operasi 7ikti, dan #kreditasi &#F*P, yang ada di +ni$ersitas
%uhammadiyah %ataram ditunjukkan pada tabel /.) berikut5
,abel /.)
1?
Program !tudi di +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram
Program !tudi >enjang @jin Operasi
7ikti
&erlaku
sAd
#kreditasi
&#F*P,
&erlaku sAd
,eknik !ipil
Perencanaan 'ilayah 7an (ota
,eknik Pertanian
,eknologi 0asil Pertanian
@lmu #dministrasi Fegara
@lmu #dministrasi Fiaga
@lmu Pemerintahan
@lmu 0ukum
Pendidikan .eografi
Pendidikan Pancasila 7an
(e"arganegaraan
Pendidikan &ahasa 7an !astra
@ndonesia
Pendidikan &ahasa @nggris
(ebidanan
,eknik Pertambangan
-armasi
Perpustakaan
!*)
!*)
!*)
!*)
!*)
!*)
!*)
!*)
!*)
!*)
!*)
!*)
7*@@@
7*@@@
7*@@@
7*@@@
2622A7A,A200/
26/?A7A,A2001
262)A7A,A200/
2620A7A,A200/
)/06A7A,A2006
)/01A7A,A2006
)/0?A7A,A2006
26/?A7A,A2001
262?A7A,A200/
262BA7A,A200/
2644A7A,A200/
10/A7A,A200/
26/1A7A,A2001
)/0/A7A,A2006
26/1A7A,A2001
02/0A0A200)
200B*)0*)B
200B*0B*0/
200B*)0*)B
200B*)0*)B
20)0*04*)B
20)0*04*)B
20)0*04*)B
200B*0B*0/
200B*)0*)B
200B*)0*)B
200B*)0*)B
200B*02*04
200B*0B*0/
200B*04*)B
200B*0B*0/
2002*)2*2)
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
,erakreditasi*&
,erakreditasi*&
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
,erakreditasi*3
20)/*)0*0?
20)/*0B*)1
200B*0)*26
200B*0)*26
200B*0)*26
200B*0)*26
200B*06*)/
20)/*)0*0?
20)2*06*2?
20)2*06*2?
20)/*)0*2B
20)6*0)*2)
20)/*)2*22
1.2. Hasl Peneltan
1.2.1. I'enttas Res#(n'en
7ari kuesioner yang telah diisi oleh responden didapat data identitas
responden. Penyajian data mengenai identitas responden untuk memberikan
gambaran tentang keadaan diri dari pada responden.
/.2.).). 7eskripsi @dentitas Responden
,abel /.2 berikut ini mendeskripsikan karakteristik jenis kelamin
responden.
,abel /.2
(arakteristik jenis kelamin responden
$ens kelamn *rekuens Pr(sentase 234
Daki*laki /2 6B,1
Perempuan 22 20,2
$umlah :9 1;;
,abel /.2 di atas menunjukkan sebagian besar responden berjenis kelamin
1B
laki*laki, yaitu sebanyak /2 orang (6B,1<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai di +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram berjenis kelamin
laki*laki.
/.2.).2. 7eskripsi +sia Responden
,abel /.2 berikut ini mendeskripsikan karakteristik usia responden.
,abel /.2
(arakteristik +sia responden
Usa *rekuens Pr(sentase 234
(urang dari 20 tahun 1 B,2
20 C 4/ tahun 2? 26,?
46 C // tahun 22 42,4
7i atas 4/ tahun ? )0,/
$umlah :9 1;;
,abel /.2 di atas menunjukkan sebagian besar responden berusia 46*//
tahun yaitu sebanyak 22 orang (42,44<. 0asil ini menunjukkan bah"a sebagian
besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram berusia 46*// tahun.
/.2.).2. 7eskripsi ,ingkat Pendidikan Responden
,abel /.4 berikut ini mendeskripsikan karakteristik pendidikan responden.
,abel /.4
(arakteristik Pendidikan Responden
Pen''kan *rekuens Pr(sentase 234
!%# 2 2,B
7iploma 20 26,2
!*) 21 2/,/
!*2 22 2?,B
!*2 4 /,2
$umlah :9 1;;
,abel /.4 di atas menunjukkan sebagian besar responden berpendidikan !*
?0
) yaitu sebanyak 21 orang (2/,/<. 0asil ini menunjukkan bah"a sebagian besar
pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram berpendidikan !*).
/.2.).4. 7eskripsi ,ingkat Penghasilan Responden
,abel /./ berikut ini mendeskripsikan karakteristik tingkat penghasilan
responden.
,abel /./
(arakteristik ,ingkat Penghasilan Responden
Tngkat Penghaslan *rekuens Pr(sentase 234
(urang dari Rp. )./00.000 20 2B,/
Rp. )./00.000 C Rp. 2./00.000 22 42,)
Debih dari Rp. 2./00.000 )4 )?,4
$umlah :9 1;;
,abel /./ di atas menunjukkan sebagian besar responden berpenghasilan
Rp. )./00.000 C Rp. 2./00.000 yaitu sebanyak 22 orang (42,)<. 0asil ini
menunjukkan bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah
%ataram Rp. )./00.000 C Rp. 2./00.000.
/.2.)./. 7eskripsi %asa (erja Responden
,abel /.6 berikut ini mendeskripsikan karakteristik masa kerja responden.
,abel /.6
(arakteristik %asa (erja Responden
Masa &erja *rekuens Pr(sentase 234
(urang dari )0 tahun 24 2),6
)0 C 20 tahun 22 42,4
Debih dari 20 orang )B 2/,0
$umlah :9 1;;
,abel /.6 di atas menunjukkan sebagian besar responden mempunyai masa
?)
kerja lebih dari )0*20 tahun yaitu sebanyak 22 orang (42,4<. 0asil ini
menunjukkan bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah
%ataram mempunyai masa )0*20 tahun.
&erdasarkan uraian di atas maka tampak bah"a responden dalam
penelitian ini sebagian besar berjenis kelamin laki*laki, berusia 46 C // tahun,
pendidikan terakhir !*), berpenghasilan Rp. )./00.000 C Rp. 2./00.000, dan masa
kerja )0*20 tahun.
1.2.2. Deskr#s &arakterstk Penlaan Res#(n'en
/.2.2.). (arakteristik (inerja (arya"an
,abel /.1 berikut ini mendeskripsikan karakteristik kualitas responden.
,abel /.1
(arakteristik Penilaian (inerja Pada (ualitas Pega"ai
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 22 42,4
!etuju 2? /0,0
3ukup !etuju / 6,6
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.1 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
kualitas yaitu sebanyak 2? orang (/0<. 0asil ini menunjukkan bah"a sebagian
besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju dengan kualitas.
,abel /.?
(arakteristik Penilaian (inerja Pada (uantitas
?2
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 4) /2,B
!etuju 24 44,1
3ukup !etuju ) ),2
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.? di atas menunjukkan sebagian besar responden sangat setuju
dengan kuantitas yaitu sebanyak 4) orang (/2,B<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram sangat setuju
dengan kuantitas.
,abel /.B
(arakteristik Penilaian (inerja Pada (etepatan 'aktu
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 2) 21,6
!etuju 4B 64,/
3ukup !etuju 6 1,B
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.B di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
ketepatan "aktu yaitu sebanyak 4B orang (64,/<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju dengan
ketepatan "aktu.
,abel /.)0
(arakteristik Penilaian (inerja Pada =fekti$itas
?2
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 42 //,2
!etuju 2) 40,?
3ukup !etuju 2 2,6
,idak !etuju ) ),2
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)0 di atas menunjukkan sebagian besar responden sangat setuju
dengan efekti$ititas yaitu sebanyak 42 orang (//,2<. 0asil ini menunjukkan
bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram sangat
setuju dengan efekti$ititas.
,abel /.))
(arakteristik Penilaian (inerja Pada (emandirian
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 40 /2,6
!etuju 22 42,)
3ukup !etuju 2 2,B
,idak !etuju ) ),2
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)) di atas menunjukkan sebagian besar responden sangat setuju
dengan kemandirian yaitu sebanyak 40 orang (/2,6<. 0asil ini menunjukkan
bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram sangat
setuju dengan kemandirian.
,abel /.)2
(arakteristik Penilaian (inerja Pada (omitmen Organisasi
?4
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 1 B,2
!etuju 62 ?2,B
3ukup !etuju / 6,6
,idak !etuju ) ),2
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)2 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
komitmen organisasi yaitu sebanyak 62 orang (?2,B<. 0asil ini menunjukkan
bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju
dengan komitmen organisasi.
/.2.2.2. .aya (epemimpinan
,abel /.)2 berikut ini mendeskripsikan karakteristik kharsima responden.
,abel /.)2
(arakteristik Penilaian .aya (epemimpinan Pada (harisma
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 20 26,2
!etuju /2 6B,1
3ukup !etuju 2 2,B
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)2 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
kharisma yaitu sebanyak /2 orang (6B,1<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju dengan
kharisma.
,abel /.)4
?/
(arakteristik Penilaian .aya (epemimpinan Pada @nspirasi
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 2? /0,0
!etuju 21 4?,1
3ukup !etuju ) ),2
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)4 di atas menunjukkan sebagian besar responden sangat setuju
dengan inspirasi yaitu sebanyak 2? orang (/0<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram sangat setuju
dengan inspirasi.
,abel /.)/
(arakteristik Penilaian .aya (epemimpinan Pada !timulasi @ntelektual
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 1 B,2
!etuju 61 ??,2
3ukup !etuju 2 2,6
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)/ di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
stimulasi intelektual yaitu sebanyak 61 orang (??,2<. 0asil ini menunjukkan
bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju
dengan stimulasi intelektual.
,abel /.)6
?6
(arakteristik Penilaian .aya (epemimpinan Pada Pertimbangan @ndi$idu
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 1 B,2
!etuju 62 ?2,B
3ukup !etuju / 6,6
,idak !etuju ) ),2
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)6 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
pertimbangan indi$idu yaitu sebanyak 62 orang (?2,B<. 0asil ini menunjukkan
bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju
dengan pertimbangan indi$idu.
/.2.2.2. %oti$asi
,abel /.)1 berikut ini mendeskripsikan karakteristik kebutuhan fisiologis
responden.
,abel /.)1
(arakteristik Penilaian %oti$asi Pada (ebutuhan -isiologis
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 22 2?,B
!etuju /) 61,)
3ukup !etuju 2 2,B
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)1 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
fisiologis yaitu sebanyak /) orang (61,)<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju dengan
kebutuhan fisiologis.
?1
,abel /.)?
(arakteristik Penilaian %oti$asi Pada (ebutuhan (eamanan
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 26 24,2
!etuju 4? 62,2
3ukup !etuju 2 2,6
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)? di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
kebutuhan keamanan yaitu sebanyak 4? orang (62,2<. 0asil ini menunjukkan
bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju
dengan kebutuhan keamanan.
,abel /.)B
(arakteristik Penilaian %oti$asi Pada (ebutuhan !osial
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 24 2),6
!etuju /) 61,)
3ukup !etuju ) ),2
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.)B di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
kebutuhan sosial yaitu sebanyak /) orang (61,)<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju dengan
kebutuhan sosial.
/.2.2.4. 7isiplin (erja
,abel /.20 berikut ini mendeskripsikan karakteristik kualitas kedisiplinan
kerja responden.
,abel /.20
(arakteristik Penilaian 7isiplin (erja Pada (ualitas (edisiplinan (erja
??
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 20 26,2
!etuju /2 6B,1
3ukup !etuju 2 2,B
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.20 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
kualitas kedisiplinan kerja yaitu sebanyak /2 orang (6B,1<. 0asil ini
menunjukkan bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah
%ataram setuju dengan kualitas kedisiplinan kerja.
,abel /.2)
(arakteristik Penilaian 7isiplin (erja Pada (uantitas Pekerjaan
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 2? /0,0
!etuju 21 4?,1
3ukup !etuju ) ),2
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.2) di atas menunjukkan sebagian besar responden sangat setuju
dengan kuantitas pekerjaan yaitu sebanyak 2? orang (/0<. 0asil ini
menunjukkan bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah
%ataram sangat setuju dengan kuantitas pekerjaan.
?B
,abel /.22
(arakteristik Penilaian 7isiplin (erja Pada (ompensasi Iang 7iperlukan
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 1 B,2
!etuju 61 ??,2
3ukup !etuju 2 2,6
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.22 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
kompensasi yang diperlukan yaitu sebanyak 61 orang (??,2<. 0asil ini
menunjukkan bah"a sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah
%ataram setuju dengan kompensasi yang diperlukan.
,abel /.22
(arakteristik Penilaian 7isiplin (erja Pada Dokasi ,empat (erja
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 22 42,4
!etuju 2? /0,0
3ukup !etuju / 6,6
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.22 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
lokasi tempat kerja yaitu sebanyak 2? orang (/0<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju dengan
lokasi tempat kerja.
B0
,abel /.24
(arakteristik Penilaian 7isiplin (erja Pada (onser$asi
Penlaan *rekuens Pr(sentase 234
!angat !etuju 4) /2,B
!etuju 24 44,1
3ukup !etuju ) ),2
,idak !etuju 0 0,0
!angat ,idak !etuju 0 0,0
$umlah :9 1;;
,abel /.22 di atas menunjukkan sebagian besar responden setuju dengan
konser$asi yaitu sebanyak 4) orang (/2,B<. 0asil ini menunjukkan bah"a
sebagian besar pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram setuju dengan
konser$asi.
1.3. Analss Data
1.3.1. Analss Deskr#t" &uanttat"
/.2.).). (inerja (arya"an (I
!kor total penilaian responden terhadap $ariable kinerja adalah sebesar
)B?0 (lampiran 2 sedangkan skor idealnya sebesar 22?0 (20 M 16 sehingga
didapatkan nilai prosentase ketercapaian adalah sebagai berikut5
< )00
@deal !kor
,otal !kor
# 2P =
2P
< )00
22?0
)B?0
# =
N ?6,?<
7engan demikian nilai deskripsi prosentase (prosentase ketercapaian
sebesar ?6,?< yang berada dalam kategori sangat baik.
B)
/.2.).2. .aya (epemimpinan (R)
!kor total penilaian responden terhadap $ariable gaya kepemimpinan
adalah sebesar )21/ (lampiran 2 sedangkan skor idealnya sebesar )/20 (20 M 16
sehingga didapatkan nilai prosentase ketercapaian adalah sebagai berikut5
< )00
@deal !kor
,otal !kor
# 2P =
2P
< )00
)/20
)21/
# =
N ?2,B<
7engan demikian nilai deskripsi prosentase (prosentase ketercapaian
sebesar ?2,B< yang berada dalam kategori sangat baik.
/.2.).2. %oti$asi (R2
!kor total penilaian responden terhadap $ariable moti$asi adalah sebesar
)62? (lampiran 2 sedangkan skor idealnya sebesar )B00 (2/ M 16 sehingga
didapatkan nilai prosentase ketercapaian adalah sebagai berikut5
< )00
@deal !kor
,otal !kor
# 2P =
2P
< )00
)B00
)62?
# =
N ?/,1<
7engan demikian nilai deskripsi prosentase (prosentase ketercapaian
sebesar ?/,1< yang berada dalam kategori sangat baik.
/.2.).4. %oti$asi (R2
!kor total penilaian responden terhadap $ariable moti$asi adalah sebesar
)62? (lampiran 2 sedangkan skor idealnya sebesar )B00 (2/ M 16 sehingga
didapatkan nilai prosentase ketercapaian adalah sebagai berikut5
B2
< )00
@deal !kor
,otal !kor
# 2P =
2P
< )00
)B00
)62?
# =
N ?/,1<
7engan demikian nilai deskripsi prosentase (prosentase ketercapaian
sebesar ?/,1< yang berada dalam kategori sangat baik.
/.2.)./. 7isiplin (erja (R2
!kor total penilaian responden terhadap $ariable disiplin kerja adalah
sebesar )641 (lampiran 2 sedangkan skor idealnya sebesar )B00 (2/ M 16
sehingga didapatkan nilai prosentase ketercapaian adalah sebagai berikut5
< )00
@deal !kor
,otal !kor
# 2P =
2P
< )00
)B00
)641
# =
N ?6,1<
7engan demikian nilai deskripsi prosentase (prosentase ketercapaian
sebesar ?6,1< yang berada dalam kategori sangat baik.
1.3.2. Uj &ualtas Data
/.2.2.). +ji ;aliditas
+ji $aliditas digunakan untuk menguji sejauh mana ketepatan alat pengukur
dapat mengungkapkan konsep gejalaAkejadian yang diukur. @tem kuesioner
dinyatakan $alid apabila nilai r hitung S r tabel (n*2. Pengujian $aliditas
selengkapnya dapat dilihat pada tabel /.2/ &erikut ini5
B2
,abel /.2/
0asil Pengujian ;aliditas
N. /ara0el<In'kat(r
r htung
r ta0le
&eterangan
&nerja
) (ualitas
0,166 0,221 ;alid
2 (uantitas
0,624 0,221 ;alid
2 (etepatan 'aktu
0,1/) 0,221 ;alid
4 =fektifitas
0,100 0,221 ;alid
/ (emandirian
0,1B) 0,221 ;alid
6 (omitmen Organisasi
0,/4? 0,221 ;alid
)a,a ke#emm#nan
) (harisma
0,?)) 0,221 ;alid
2 @nspirasi
0,?20 0,221 ;alid
2 !timulasi @ntelektual
0,6?0 0,221 ;alid
4 Pertimbangan @ndi$idu
0,6?/ 0,221 ;alid
M(t-as
) (ebutuhan -isiologis
0,?0/ 0,221 ;alid
2 (ebutuhan (eamanan
0,1?6 0,221 ;alid
2
(ebutuhan !osial
0,1B6 0,221 ;alid
4
(ebutuhan Penghargaan
0,6)0 0,221 ;alid
/ (ebutuhan #ktualisasi diri
0,624 0,221 ;alid
Ds#ln &erja
) (ualitas kedisiplinan kerja
0,?)0 0,221 ;alid
2 (uantitas pekerjaan
0,16B 0,221 ;alid
2 (ompensasi yang diperlukan
0,/?B 0,221 ;alid
4 Dokasi tempat kerja
0,1?/ 0,221 ;alid
/ (onser$asi
0,1?2 0,221 ;alid
,abel /.2/ terlihat bah"a korelasi antara masing*masing indikator
terhadap total skor konstruk dari setiap $ariabel menunjukkan hasil yang
signifikan, dan menunjukkan bah"a r hitung S r tabel. !ehingga dapat
disimpulkan bah"a semua item pertanyaan dinyatakan $alid.
B4
/.2.2.2. +ji Reliabilitas
+ji reliabilitas digunakan untuk menguji sejauh mana keandalan suatu alat
pengukur untuk dapat digunakan lagi untuk penelitian yang sama. Pengujian
reliabilitas dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan rumus #lpha. 0asil
pengujian reliabilitas untuk masing*masing $ariabel yang diringkas pada tabel
/.26 berikut ini5
,abel /.26
0asil Pengujian Reliabilitas
;ariabel #lpha (eterangan
.aya (epemimpinan 0,12? Reliabel
%oti$asi 0,11) Reliabel
7isiplin (erja 0,?02 Reliabel
(inerja (arya"an 0,1B/ Reliabel
0asil uji reliabilitas tersebut menunjukkan bah"a semua $ariabel mempunyai
koefisien #lpha yang cukup besar yaitu diatas 0,60 sehingga dapat dikatakan semua
konsep pengukur masing*masing $ariabel dari kuesioner adalah reliabel sehingga
untuk selanjutnya item*item pada masing*masing konsep $ariabel tersebut layak
digunakan sebagai alat ukur.
1.3.3. Uj Asums &lask
/.2.2.). +ji %ultikolinieritas
Pengujian multikolinieritas bertujuan untuk mengetahui hubungan yang
sempurna antar $ariabel bebas dalam model regresi. .ej ala multikolinieritas dapat
dilihat dari nilai tolerance dan nilai 8arian +nflation .actor 8+.). &ila nilai ;@-
lebih kecil dari )0 dan nilai toleransinya di atas 0,) atau )0 < maka dapat
B/
disimpulkan bah"a model regresi tersebut tidak terjadi multikolinieritas (.ho:ali,
200/.
,abel /.21
0asil +ji %ultikolinieritas
/ara0el Be0as T(lerans /I*
.aya (epemimpinan (R) 0,22? 2,0/)
%oti$asi (R2 0,44) 2,210
7isiplin (erja (R2 0,246 4,0/B
7ari tabel tersebut menunjukkan bah"a nilai ;@- semua $ariabel bebas dalam
penelitian ini lebih kecil dari )0 sedangkan nilai toleransi semua $ariabel bebas lebih
dari )0 < yang berarti tidak terjadi korelasi antar $ariabel bebas yang nilainya lebih
dari B0 <, dengan demikian dapat disimpulkan bah"a tidak terdapat gejala
multikolinieritas antar $ariabel bebas dalam model regresi.
/.2.2.2. +ji 0eterokedastisitas
+ji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah data dalam model
regresi terjadi ketidaksamaan $ariance dari residual satu pengamatan ke
pengamatan lain. >ika $ariance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain
tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut
heteroskedastisitas.
+ntuk memperkuat bah"a data bebas dari gangguan heteroskedastisitas,
data akan diuji kembali dengan uji korelasi rho spearman, uji ini digunakan untuk
memberikan angka*angka yang lebih detail untuk menguatkan apakah data yang
akan diolah terjadi gangguan heteroskedastisitas atau tidak. #da atau tidaknya
gangguan heteroskedastisitas dapat dilihat dari nilai signifikansi $ariabel bebas
terhadap $ariabel residual. #pabila hasil dari uji rho spearman kurang dari atau
B6
sama dengan 0,0/ maka dapat disimpulkan data mengalami gangguan
heteroskedastisitas dan sebaliknya.
,abel /.2?
+ji 0eteroskedastisitas
/ara0el Be0as Nla rh( %#earman P /alue
.aya (epemimpinan (R) *0,041 0,1)0
%oti$asi (R2 *0,0/? 0,6)6
7isiplin (erja (R2 *0,0B? 0,2B?
Pada ,abel /.2? dapat disimpulkan bah"a tidak terdapat
heteroskedastisitas pada kedua $ariabel tersebut. 0al tersebut terlihat dari tidak
adanya $ariabel bebas yang memiliki signifikansi di ba"ah 0,0/. 7engan
demikian dapat disimpulkan bah"a data yang digaunakan untuk mengestimasi
model tidak mempunyai permasalahan heteroskedastisitas.
/.2.2.2. +ji Formalitas
Formalitas data juga dengan melihat uji statistik yaitu dalam penelitian ini
dengan menggunakan uji statistik non*parametrik (olmogoro$*!mirno$ pada
alpha sebesar /<. >ika nilai signifikansi dari pengujian (olmogoro$*!mirno$
lebih besar dari 0,0/ berarti data normal.
,abel /.2B
+ji Formalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
76
,0000000
1,25666823
,099
,066
-,099
,859
,451
N
Mean
Std. Deviation
Normal Parameters
a,
!sol"te
Positive
Ne#ative
Most $%treme
Di&&eren'es
(olmo#orov-Smirnov )
!s*m+. Si#. ,2-tailed-
.nstandardi/
ed 0esid"al
1est distri"tion is Normal.
a.
2al'"lated &rom data.
.
B1
&erdasarkan uji statistik normalitas pada tabel /.2B menunjukkan p*$alue
0,4/) lebih besar dari 0,0/, maka dapat disimpulkan data terdistribusi normal.
/.2.2.4. +ji #utokorelasi
%odel regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari autokorelasi.
+ntuk mendeteksi adanya autokorelasi bisa dilihat pada tabel 7*' (7urbm*
'atson. &esarnya 7*' harus antara *2 sampai dengan 2. 7iluar ini berarti terjadi
autokorelasi.
Filai 7' hitung menunjukkan nilai sebesar ),110 yang mana nilai tersebut
berada diantara *2 dan 2. 7engan demikian data*data yang digunakan untuk
mengestimasi model tidak terjangkit gejala autokorelasi baik positif maupun
negatif.
1.3.!. Analss Persamaan Regres Lnear Bergan'a
%odel persamaan regresi yang baik adalah yang memenuhi persyaratan
asumsi klasik, antara lain semua data berdistribusi normal, model harus bebas
dari gej ala multikolinieritas dan terbebas dari heterokedastisitas. 7ari analisis
sebelumnya telah terbukti bah"a model persamaan yang diajukan dalam penelitian
ini telah memenuhi persyaratan asumsi klasik sehingga model persamaan dalam
penelitian ini sudah dianggap baik. #nalisis regresi digunakan untuk menguji
hipotesis tentang pengaruh secara parsial $ariabel bebas terhadap $ariabel terikat.
&erdasarkan estimasi regresi berganda dengan program !P!! )1 diperoleh hasil
seperti tabel /.20.
B?
,abel /.20
0asil =stimasi Regresi
=(e"">ents
a
%odel
+nstandardi:ed
3oefficients
!tandardi:ed
3oefficients
, !ig.
3ollinearity
!tatistics
& !td. =rror &eta ,olerance ;@-
) (3onstant
).112 ).?/2 .B/1 .242
.aya .4B1 .)44 .261 2.42B .00) .22? 2.0/)
(epemimpinan
%oti$asi .241 .)22 .26) 2.?2) .006 .44) 2.210
7isiplin (erja
.2B/ .)/6 .2)) 2./24 .0)4 .246 4.0/B
a. 7ependent ;ariable5 (inerja (arya"an
&erdasarkan tabel /.20 dapat diketahui persamaan regresi yang terbentuk
adalah5
5 6 1?::3 7 ;?!@: 81 7 ;?3!: 82 7 ;?2@1 83
(eterangan5
I N (inerja karya"an
R) N .aya (epemimpinan
R2 N %oti$asi
R2 N 7isiplin kerja
7ari persamaan tersebut dapat dijelaskan bah"a5
a. ;ariabel gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja mempunyai arah
koefisien yang bertanda positif terhadap kinerja karya"an.
b. (oefisien gaya kepemimpinan memberikan nilai sebesar 0,4B1 yang berarti bah"a
jika gaya kepemimpinan semakin baik dengan asumsi $ariabel lain tetap maka
BB
kinerja karya"an akan mengalami peningkatan.
c. (oefisien moti$asi memberikan nilai sebesar 0,241 yang berarti bah"a jika
moti$asi kerja semakin tinggi dengan asumsi $ariabel lain tetap maka kinerja
karya"an akan mengalami peningkatan.
d. (oefisien disiplin kerja memberikan nilai sebesar 0,2B/ yang berarti bah"a
jika disiplijn kerja semakin kuat dengan asumsi $ariabel lain tetap maka
kinerja karya"an akan mengalami peningkatan.
1.3.1. &(e"sen Determnas 2RA4
(oefisien determinasi merupakan besaran yang menunjukkan besarnya $ariasi
$ariabel dependen yang dapat dijelaskan oleh $ariable independennya. 7engan kata
lain, koefisien determinasi ini digunakan untuk mengukur seberapa jauh $ariabel*
$ariabel bebas dalam menerangkan $ariabel terikatnya. Filai koefisien determinasi
ditentukan dengan nilai ad!usted 0 s(uare sebagaimana dapat dilihat pada tabel /.2)5
,abel /.2)
(oefisien determinasi !imultan
Model Summary
b
,855
a
,731 ,719 1,28258 1,770
Model
1
0 0 S3"are
!d4"sted
0 S3"are
Std. $rror o&
t5e $stimate
D"rin-
6atson
Predi'tors7 ,2onstant-, Disi+lin (er4a, Motivasi, 8a*a (e+emim+inan
a.
De+endent 9ariale7 (iner4a
.
0asil perhitungan regresi dapat diketahui bah"a koefisien determinasi
(ad!usted 0
;
) yang diperoleh sebesar 0,1)B. 0al ini berarti 1),B< $ariasi $ariabel
kinerja karya"an dapat dijelaskan oleh $ariabel gaya kepemimpinan, moti$asi dan
disiplin kerja, sedangkan sisanya sebesar 2?,)< diterangkan oleh $ariabel lain
)00
yang tidak diajukan dalam penelitian ini. 0al ini berarti kontribusi simultan yang
diberikan oleh gaya kepemimpinan, moti$asi, dan disiplin kerja terhadap kinerja
karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram sebesar 1),B<.
,abel /.22
(oefisien determinasi Parsial
;ariabel &ebas r partial
.aya (epemimpinan 0,216
%oti$asi 0,2)6
7isiplin (erja 0,2?/
0asil perhitungan regresi dapat diketahui bah"a koefisien determinasi
parsial yang diperoleh masing*masing $ariabel bebas gaya kepemimpinan sebesar
0,216, $ariabel moti$asi sebesar 0,2)6, dan disiplin kerja sebesar 0,2?/. 0al ini
berarti 21,6< $ariasi $ariabel kinerja karya"an dapat dijelaskan oleh $ariabel gaya
kepemimpinan, sedangkan sisanya sebesar 62,4< diterangkan oleh $ariabel lain
yang tidak diajukan dalam penelitian ini. !elanjutnya 2),6< $ariasi $ariabel
kinerja karya"an dapat dijelaskan oleh $ariabel moti$asi, sedangkan sisanya
sebesar 6?,4< diterangkan oleh $ariabel lain yang tidak diajukan dalam penelitian
ini. (emudian 2?,/< $ariasi $ariabel kinerja karya"an dapat dijelaskan oleh
$ariabel disiplin kerja, sedangkan sisanya sebesar 1),/< diterangkan oleh $ariabel
lain yang tidak diajukan dalam penelitian ini
1.3.9. Pengujan H#(tess
/.2.6.). +ji - ( Pengujian hipotesis secara simultan
+ntuk menguji pengaruh $ariabel bebas secara bersama*sama diuji dengan
menggunakan uji -. 0asil perhitungan regresi secara simultan diperoleh sebagai
berikut5
)0)
,abel /.22
0asil analisis regresi secara simultan
ANOVA
b
321,348 3 107,116 65,116 ,000
a
118,441 72 1,645
439,789 75
0e#ression
0esid"al
1otal
Model
1
S"m o&
S3"ares d& Mean S3"are : Si#.
Predi'tors7 ,2onstant-, Disi+lin (er4a, Motivasi, 8a*a (e+emim+inan
a.
De+endent 9ariale7 (iner4a
.
Pengujian pengaruh $ariabel bebas secara bersama*sama terhadap $ariabel
terikatnya dilakukan dengan menggunakan uji -. 0asil perhitungan statistik
menunjukkan nilai - hitung N 6/,))6. 7engan menggunakan batas signifikansi 0,0/,
maka diperoleh nilai signifikansi tersebut lebih kecil dari 0,0/. 0al ini berarti bah"a
hipotesis yang menyatakan bah"a secara simultan $ariabel gaya kepemimpinan,
moti$asi dan disiplin kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja karya"an.
/.2.6.2. +ji t ( +ji 0ipotesis !ecara Parsial
Pengujian dilakukan dengan melihat taraf signifikansi (p*$alue, jika taraf
signifikansi yang dihasilkan dari perhitungan di ba"ah 0,0/ maka hipotesis diterima,
sebaliknya jika taraf signifikansi hasil hitung lebih besar dari 0,0/ maka hipotesis
ditolak.
,abel /.24
0asil +ji t !ecara Parsial
;ariabel &ebas t hitung !ig. t
.aya (epemimpinan (R) 2.42B 0.00)
%oti$asi (R2 2.?2) 0.006
7isiplin (erja (R2 2./24 0.00)4

)02
7ari tabel /.24 terlihat bah"a hasil pengujian hipotesis gaya kepemimpinan
menunjukkan nilai t hitung sebesar 2,42B dengan taraf signifikansi 0,00). ,araf
signifikansi tersebut lebih kecil dari 0,0/, yang berarti bah"a hipotesis dalam
penelitian ini menolak 0o dan menerima 0a. 7engan demikian dapat berarti bah"a
hipotesis 6.aya (epemimpinan mempunyai pengaruh signfikan terhadap (inerja
karya"an 6 diterima.
0asil pengujian hipotesis moti$asi menunjukkan nilai t hitung sebesar 2,?2)
dengan taraf signifikansi 0,006. ,araf signifikansi hasil sebesar 0,006 tersebut lebih
kecil dari 0,0/, yang berarti bah"a hipotesis 6%oti$asi berpengaruh signifikan
terhadap (inerja karya"an 6 diterima.
0asil pengujian hipotesis disiplin kerja menunjukkan nilai t hitung sebesar
2,/24 dengan taraf signifikansi 0,0)6. ,araf signifikansi hitung sebesar 0,0)4
tersebut lebih kecil dari 0,0/, yang berarti bah"a hipotesis dalam penelitian 6
7isiplin kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap (inerja karya"an 6
diterima.
7engan merujuk pada nilai t hitung masing*masing $ariabel bebas terhadap
$ariabel tergantung yang semuanya menunjukkan nilai thitung S t tabel atau nilai
probabilitas P T /<, maka hipotesis penelitian yang menyatakan bah"a gaya
kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap
kinerja pega"ai +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram.
1.!. Pem0ahasan
&erdasarkan hasil pengujian secara statistik dapat terlihat dengan jelas bah"a
secara parsial (indi$idu semua $ariabel bebas berpengaruh terhadap $ariabel terikat.
)02
Pengaruh yang diberikan ketiga $ariabel bebas tersebut bersifat positif artinya
semakin tinggi gaya kepemimpinan, moti$asi dan disiplin kerja maka mengakibatkan
semakin tinggi pula kinerja karya"an yang dihasilkan. 0asil tersebut sesuai dengan
hipotesis yang diajukan. 0asil penelitian ini juga sesuai dengan hasil penelitian
sebelumnya. Penjelasan dari masing*masing pengaruh $ariabel dijelaskan sebagai
berikut5
1. Pengaruh )a,a &e#emm#nan terha'a# &nerja &ar,aBan
0asil pengujian hipotesis, telah membuktikan terdapat pengaruh antara
gaya kepemimpinan terhadap kinerja karya"an. %elalui hasil perhitungan yang
telah dilakukan diperoleh nilai t hitung sebesar 2,42B dengan taraf signifikansi
hasil sebesar 0,00) tersebut lebih kecil dari 0,0/, dengan demikian 0a
diterima dan 0o ditolak. Pengujian ini secara statistik membuktikan bah"a
gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karya"an. #rtinya
bah"a ada pengaruh antara $ariabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja
karya"an di +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram. 0asil ini mendukung
penelitian sebelumnya oleh (!uranta, 2002 yang menguji pengaruh gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karya"an dengan hasil analisis yaitu gaya
kepemimpinan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karya"an.
2. Pengaruh M(t-as terha'a# &nerja &ar,aBan
0asil pengujian hipotesis, telah membuktikan terdapat pengaruh antara
moti$asi terhadap kinerja karya"an. %elalui hasil perhitungan yang telah
dilakukan diperoleh nilai t hitung sebesar 2,?2) dengan taraf signifikansi hasil
)04
sebesar 0,006 tersebut lebih kecil dari 0,0/, yang berarti bah"a hipotesis
dalam penelitian ini menerima 0a dan menolak 0o. Pengujian ini secara
statistik membuktikan bah"a moti$asi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karya"an. #rtinya bah"a ada pengaruh antara $ariabel moti$asi terhadap kinerja
karya"an di +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram. 0asil ini mendukung
penelitian sebelumnya oleh (!uharto dan 3ahyono, 200/ yang menyatakan
bah"a ada pengaruh positif dan signifikan antara moti$asi terhadap kinerja
karya"an.
3. Pengaruh Ds#ln &erja terha'a# &nerja &ar,aBan
0asil pengujian hipotesis, telah membuktikan terdapat pengaruh antara
disiplin kerja terhadap kinerja karya"an. %elalui hasil perhitungan yang telah
dilakukan didapat nilai t hitung sebesar 2,/24 dengan taraf signifikansi hitung
sebesar 0,0)4 tersebut lebih kecil dari 0,0/, yang berarti bah"a hipotesis dalam
penelitian ini menolak 0o dan menerima 0a, Pengujian ini secara statistik
membuktikan bah"a disiplin kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karya"an. #rtinya bah"a ada pengaruh antara $ariabel disiplin kerja terhadap
kinerja karya"an di +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram. 0asil ini
mendukung penelitian sebelumnya oleh (!etiya"an dan 'aridin, 2006 yaitu
adanya pengaruh secara positif antara disiplin kerja terhadap kinerja
karya"an.
&erdasarkan nilai t hitung dan koefesien regresi masing*masing $ariabel
bebas (gaya kepemimpinan, moti$asi, dan disiplin kerja terhadap $ariabel
tergantung (kinerja karya"an menunjukkan bah"a nilai t hitung dan koefesien
)0/
regresi untuk $ariabel bebas gaya kepemimpinan memberikan nilai paling besar.
7engan demikian gaya kepemimpinan merupakan $ariabel yang mempunyai
pengaruh dominan terhadap kinerja karya"an.
)06
BAB /I
PENUTUP
9.1. &esm#ulan
7ari pembahasan yang telah diuraikan, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai
berikut5
). .aya kepemimpinan pega"ai menunjukkan prosentase ketercapaian ?2,B<,
yang berarti gaya kepemimpinan pega"ai di +ni$ersitas %uhammadiyah
%ataram sangat baik. (emudian moti$asi pega"ai menunjukkan prosentase
ketercapaian ?/,1<, yang mempunyai arti bah"a moti$asi pega"ai +ni$ersitas
%uhammadiyah %ataram sangat baik. !elanjutnya disiplin kerja memberikan
prosentase penilaian sebesar ?6,1, yang berarti disiplin kerja pega"ai
+ni$ersitas %uhammadiyah %ataram sangat baik. (emudian untuk kinerja
menunjukkan nilai prosentase ketercapaian sebesar ?6,?<, yang berarti kinerja
karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram adalah sangat baik.
2. .aya kepemimpinan, moti$asi, dan kinerja secara parsial berpengaruh
signifikan terhadap karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram dengan
kontribusi masing*masing sebesar 21,6< dipengaruhi gaya kepemimpinan,
2),6< dipengaruhi moti$asi, dan 2?,/ dipengaruhi disiplin kerja.
2. .aya kepemimpinan, moti$asi, dan disipkin kerja secara simultan berpengaruh
terhadap karya"an +ni$ersitas %uhammadiyah %ataram dengan kontribusi
sebesar 1),B<.
4. .aya kepemimpinan mempunyai pengaruh dominan terhadap kinerja karya"an
+ni$ersitas %uhammadiyah %ataram dengan nilai t hitung sebesar 2,42B
dengan kontribusi sebesar 21,6<.
)01
4. %otri$asi memiliki pengaruh yang paling kuat terhadap kinerja karya"an
+ni$ersitas %uhammadiyah %ataram.
1.3 %aran
&erdasarkan kesimpulan yang telah dilakukan maka saran yang dapat
diberikan dalam penelitian ini yaitu5
). 0endaknya +% %ataram dalam meningkatkan kinerja karya"an lebih
menitikberatkan pada gaya kepemimpinan karena faktor ini mempunyai
pengaruh dominan terhadap kinerja karya"an.
2. Penelitian*penelitian lebih lanjut, hendaknya menambah $ariabel lain yang
dapat mempengaruhi kinerja karya"an, karena dengan semakin baik kinerja
dari karya"an maka akan berpengaruh baik juga bagi perusahaan.
)0?
DA*TAR PU%TA&A
#lgifari. 2000. Analisis/ Teori dan <asus $olusi. &P-=. Iogyakarta.
#ritonang, (eke.,. 200/. (ompensasi (erja, 7isiplin (erja .uru 7an (inerja .utu
!%P (risten &P( P=F#&+R. Jurnal Pendidikan Penabur. Fo 4. ,h @;.
>akarta.
#rmstrong, %ichael. )BB4. ,ana!emen $umber 2aya ,anusia/ A 5andbook
3f 5uman 0esource ,anagement. P, =leM %edia (omputindo. >akarta.
3rimson, !itanggang, 200/, #nalisis Pengaruh Prilaku Pemimpin ,erhadap
(inerja Pega"ai Pada !ekretariat (otamadya >ak*&ar. $kripsi, +F7@P
!emarang.
7ale, Robert. 7. )BB2. Pelayan $ebagai Pemimpin. .andum %as. %alang.
-erdinand, #ugusty. 2006. ,etode Penelitian ,ana!emen. )disi ;. &P +ni$ersitas
7iponegoro. !emarang.
.ho:ali, @mam. 200/. Aplikasi Analisis ,ultivariate dengan Program $P$$.
!emarang5 &P +ni$ersitas 7iponegoro. !emarang.
.uritno, &ambang dan 'aridin. 200/. Pengaruh Persepsi (arya"an %engenai
Perilaku (epemimpinan, (epuasan (erja 7an %oti$asi ,erhadap (inerja.
J0:+. ;ol ). Fo ). 0al5 62*14.
0akim, #bdul. 2006. #nalisis Pengaruh %oti$asi, (omitmen Organisasi 7an @klim
Organisasi ,erhadap (inerja Pega"ai Pada 7inas Perhubungan 7an
,elekomunikasi Pro$insi >a"a ,engah. J0:+. ;ol 2. Fo 2. 0al5 )6/*)?0.
0andoko, ,. 0ani. 2002. ,ana!em en )disi ;. &P-=. Iogyakarta.
0asibuan, %alayu. 2004. ,ana!emen $umber 2aya ,anusia. P, &umi #ksara.
>akarta.
%althis, R.D dan >ackson. 200). ,ana!emen $umber 2aya ,anusia. !alemba =mpat.
>akarta.
%asrukhin dan 'aridin. 2004. Pengaruh %oti$asi (erja, (epuasan (erja, &udaya
Organisasi 7an (epemimpinan ,erhadap (inerja Pega"ai. )<3:+$. ;ol 1. Fo
2. 0al5 )B1*20B.
Rosari, Reni. 200/. #nalisis .aya (epemimpinan 7osen*7osen 7i -akultas
=konomi +.% Iogyakarta. Jurnal Telaah :isnis. ;ol 6. Fo ). 0al5 ?1*)0B.
Robbins, !tephen. P. 2006. Perilaku organisasi. =disi &ahasa @ndonesia. P, @ndeks
(elompok .R#%=7@#. >akarta.
)0B
Robbins, !tephen. P. dan %ary 3oulter. 200/. ,ana!emen. P, @F7=(! (elompok
.ramedia. >akarta.
Ri$ai, ;eith:al. 2004. ,ana!emen $umber 2aya ,anusia =ntuk Perusahaan. P,
R#>#.R#-@F7O P=R!#7#. >akarta
Ri$ai, ;eith:al dan &asri. 200/. Performance Appraisal/ $istem >ang Tepat =ntuk
,enilai <iner!a <aryawan 2an ,eningkatkan 2aya $aing Perusahaan. P,
R#>#.R#-@F7O P=R!#7#. >akarta.
!ekaran, +ma. 2006. 0esearch ,ethode .or :usiness/ ,etodologi Penelitian =ntuk
bisnis. !alemba =mpat. >akarta.
!etiya"an, &udi dan 'aridin. 2006. Pengaruh 7isiplin (erja (arya"an 7an &udaya
Organisasi ,erhadap (inerja 7i 7i$isi Radiologi R!+P 7okter (ariadi
!emarang. J0:+. ;ol 2. Fo 2. 0al5 )?)*)B?.
!iagian, !ondong. P. 2002. <iat ,eningkatkan Produktivitas <er!a. P, Rineka 3ipta.
>akarta.
!imamora, 0enry. )BB1. ,ana!emen $umber 2aya ,anusia. !,@= I(PF.
Iogyakarta.
!toner, >ames. #- 7an R. =d"ard -reeman dan 7aniel R. .ilbert. )BB6. ,ana!emen.
P, Prenhallindo. >akarta.
!uharto dan 3ahyo. 200/. Pengaruh &udaya Organisasi, (epemimpinan 7an
%oti$asi ,erhadap (inerja !umber 7aya %anusia 7i !ekretariat 7PR7
Propinsi >a"a ,engah. J0:+. ;ol ). Fo ). 0al5 )2*20.
!upranto, >. 200). $tatistik/ Teori dan Aplikasi. =disi keenam. =rlangga. >akarta.
!uranta, !ri. 2002. 7ampak %oti$asi (arya"an Pada 0ubungan #ntara .aya
(epemimpinan 7engan (inerja (arya"an Perusahaan &isnis. )mpirika.;ol
)/. Fo 2. 0al5 ))6*)2?.
,ampubolon, &iatna. 7. 2001. #nalisis -aktor .aya (epemimpinan 7an -aktor =tos
(erja ,erhadap (inerja Pega"ai Pada Organisasi Iang ,elah %enerapkan !F@
)B*B00)*200). Jurnal $tandardisasi. Fo B. 0al5 )06*))/.
,ika, P. 2006. :udaya 3rganisasi 2an Peningkatan <iner!a Perusahaan. P, &umi
#ksara. >akarta.
Iu"alliatin, !itty. 2006. Pengaruh &udaya Organisasi, %oti$asi 7an (omitmen
,erhadap (inerja !erta Pengaruhnya ,erhadap (eunggulan (ompetitif 7osen
+F@!+D# !emarang. )<3:+$. ;ol 1. Fo 2. 0al5 24)*2/6.
))0