BALANCED SCORECARD: KUALITAS, WAKTU DANTEORI KENDALA

Ingat bahwa balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam
serangkaian pengukuran kinerja yang menyediakan kerangka kerja untuk mengimplementasikan
strategi. Secarakhusus pada bab ini akan berfokus pada bagian balanced scorecard tersebut yang
berhubungan dengan penggunaan kualitas, waktu, dan peningkatan throughput untuk memusakan
pelanggan serta memperolehkeunggulan kompetitif.
Dalam bab ini akan dibagi menjadi 3 bagian. Bagian satu menyangkut kualitas sebagai alat
kompetitif, Bagian dua menyangkut waktu sebagai alat kompetitif, dan Bagian tiga menyangkut teori
kendala dan analisis throughput Contribution.
BAGIAN SATU: KUALITAS SEBAGAI ALAT KOMPETITIF
Berfokus pada kualitas suatu produk secara umum akan membentuk keahlian dalammembuat
produk tersebut, menurunkan biaya pembuatannya, menciptakan kepuasan yang lebihtinggi bagi
para pelanggan yang menggunakannya, dan menghasilkan pendapatan yang lebihtinggi dimasa
depan bagi perusahaan yang menjualnya.Kita akan berfokus pada dua aspek dasar kualitas: kualitas
desain dan kualitaskesesuaian.
Kualitas desain
mengacu pada seberapa dekat karakteristik suatu produk atau jasamemenuhi kebutuhan dan
keinginan para pelanggan.
Kualitas kesesuaian
mengacu pada kinerja suatu produk atau jasa relative terhadapdesain dan spesifikasi
produknya.Untuk memastikan bahwa kinerja akan memenuhi kepuasan pelanggan,pertama perusah
aan harus mendesain produk untuk memuaskan pelanggan melalui kualitas desain .kemudian
perusahaan harus memenuhi spesifikasi melalui kualitas kesesuaian.
Perspektif keuangan: Biaya Kualitas
Biaya kualitas mengacu pada biaya yang dikeluarkan untuk mencegah atau biaya yangt
terjadisebagai akibat dari pembuatan produk berkualitas rendah.biaya kualitas diklasifikasikan
kedalam4 kategori :1.

Biaya pencegahan2.

Biaya penilaian3.

Biaya kegagalan internal4.

Biaya kegagalan eksternal

Perspektif pelanggan: pengukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan
P
engukuran nonkeuangan atas kepuasan pelanggan yang berhubungan dengan kualitas
dalam balancedscorecard mencakupbaikpengukuran kualitas desain maupun kualitas kesesuaian.
P
hoton juga mengukur kepuasan pelanggan setiap waktu. Beberapakepuasan itu adalah:

Informasi riset pasar tentang preferensi pelanggan dan kepuasan pelanggan terhadap
fitur produk tertentu (untuk mengukur kualitas desain)

P
angsa pasar

P
ersentase pelanggan yang memberikan peringkat yang tinggi atas kepuasan pelanggan.

J
umlah unit yang cacat yang dikirimkan kpd pelanggan sebagai persentase dari total unit yangdikirim

J
umlah keluhan pelanggan

P
ersentase produk yang langsung gagalsetelah dikirim

Keterlambatan pengiriman

T
ingkat pengiriman yang tepat waktu.

Perspektif proses bisnis internal: menganalisis masalah kualitas dan meningkatkankualitas.

T
iga teknik yang akan kita pertimbangkan utkmengidentifikasi dan menganalisis masalah kualitas
yaitu
Bagan pengendalian
Yaitu salah satu alat dalam SQC, adalah grafik dari serangkaian observasi yang berurutan
ataslangkah,prosedur, atau operasi tertentu yg dilakukan pada interval waktu regular.
Diagram Pareto
Adalah bagan yang menunjukkan seberapa sering setiapjenis kerusakan terjadi,yang diurutkan mulai
dariyang paling sering ke yang paling jarang
Diagram sebab-akibat
Masalah yang paling sering terjadi dan mahal yang diidentifikasi oleh diagram pareto akan
dianalisisdengan menggunakan diagram sebab-akibat. Diagram sebab-akibat mengidentifikasi
penyebab kerusakanyang potensial.
Pengukuran Nonkeuangan atas Kualitas Proses Bisnis Internal
.

P
hoton mengukur kualitas proses bisnis internal dengan menggunakan pengukuran nonkeuangan
berikut:

P
ersentase produkyang cacat

R
ata-rata waktu yg diperlukan untuk memperbaiki mesin fotocopi dilokasi pelanggan

P
ersentase produk yang dikerjakan ulang

J
umlah jenis kerusakan yg berbeda yg dianalisis dgn menggunakan bagan pengendalian,
diagram pareto, diagram sebab-akibat

J
umlah perubahan desain dan proses yang dilakukan.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk meningkatkan kualitas.

P
hoton mengukur faktor2 berikutmenurut perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam
balancescorecard:

P
erputan karyawan

P
emberdayaan karyawan

Kepuasan karyawan

P
elatihan karyawan
Mengevaluasi Kinerja Kualitas
Ukuran kualitas keuangan (COQ) dan keuangan dlmbalanced scorecard memiliki keunggulan
yang berbeda.
Keunggulan ukuran COQ

Konsistendgn peran yang dimainkan oleh akuntansi manajemen sbg pengarah

perhatian,ukuran biaya kualitas atau COQ memfokuskan perhatian para manajer pd biaya kualitas
yang buruk.

T
otal biaya kualitas atau COQ menyediakan ukuran kinerja kualitas utk mengevaluasi trade-off diantar
a biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalaneksternal.

Ukuran COQ membantu pemecahan masalah dgnmembandingkan biaya dan manfaat

dari program peningkatan kualitas yang berbeda dan penetapan prioritas bagi pengurangan biaya.
Keunggulan Ukuran kualitas nonkeuangan
y

Ukuran kualitas nonkeuangan jauh lebih jauh lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami
y

Ukuran nonkeuangan terarah langsung pada proses fisik sehingga membantu para
manajer mengidentifikasi dengan cepat area masalah yang memerlukan perbaikan
y

Ukuran nonkeuangan, seperti jumlah kecacatan,menyediakan umpan balik jangka pendek dgnsegera
mengenai apakah upaya peningkatan kualitas telah membuahkan hasil
y

Ukuran nonkeuangan seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan

merupakanindikator yang bermanfaat dar ikinerja jangka panjang.

BAGIAN DUA: WAKTU SEBAGAI ALAT KOMPETITIF

Perusahaan harus mengukur waktu agar dapat mengelolanya dengan benar. Dua ukuran
waktuoperasional yg umum adalah waktu respon pelanggan dan kinerja tepat waktu.
Waktu Respon Pelanggan dan Kinerja Tepat Waktu

Waktu respon pelanggan adalah berapa lama waktu yang diperlukan mulaidari waktu seorang
pelangganmelakukan pemesanan atassuatu produk atau jasa tersebut diberikan kepada
pelanggan.Waktu tenggang manufaktur yang disebut juga waktu siklus manufaktur adalah berapa
lamawaktu yang diperlukan mulai dari waktu yang diterima oleh DepartemenManufaktur hingga
waktu barang jadi selesai dibuat. Waktu pengiriman adalah berapa lama waktu yang diperlukan
untuk mengirim sebuah pesanan yang telah selesai kepada pelanggan.Kinerja tepat waktu merujuk
pada pengirimanproduk atau jasa sesuai dgn waktu yang telahdijadwalkan.
Pemicu Waktu dan Biaya Waktu
Ketidak pastian dan Bottlenecks sebagai pemicu Waktu.
P
emicu waktu adalah setiap faktor yang menyebabkan perubahan kecepatan ketika faktor faktor
tersebut berubah. Dua pemicu yang akan kita pertimbangkan adalah :1.

Ketidakpastian mengenai kapan pelanggan akan memesan produk atau jasa.2.

Bottleneck akibat kapasitas yang terbatas.

BAGIAN TIGA: TEORI KENDALA DAN ANALISIS THROUGHPUT-CONTIBUTION

Mengelola Bottleneck
T
eori kendala mengurai metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika berhadapan dengan
sejumlah operasi nonbottleneck.
T
OC mendefinisikan 3 pengukuran:1. throughput contribution sama dengan pendapatan dikurangi
harga pokok penjualan bahan langsung.2. investasi sama dengan jumlah biaya bahan dalam
persediaan bahan langsung, barang dalam proses, dan barang jadi;biaya penelitian dan
pengembangan; serta biaya peralatan dan bangunan.3. biaya operasi sama dengan semua biaya
operasi (selain bahan langsung) yang terjadi untuk menghasilkan throughtput contribution. Biaya
operasi termasuk gaji dan upah,sewa, utilitas, penyusutan,dan sejenisnya.
T
ujuan dari
T

OC adalah untuk meningkatkan throughput contribution sambil menurunkan investasi dan biaya
operasi .
T
OC mempertimbangkan horizon waktu jangka pendek dan mengasumsikan bahwa biayaoperasi
merupakan biaya tetap.
T
eori kendala (theory of constraints) menekankan manajemen operasibottleneck sebagai kunci
untuk meningkatkan kinerja operasiproduksi secara keseluruhan .
T
eori tersebut berfokus pada maksimasi jangka pendek throughput contribution-pendapatan
dikurangi harga pokok penjualan bahan langsung.Karena
T
OC memandang biayaoperasi sebagai hal yang sulit untuk diubah dalam jangka pendek,
T
OCtidak mengidentifikasi setiap aktifitas dan pemicu biaya. Karena itu
T
OC tidak begitu berguna bagimanajemen biaya jangka panjang.
Balanced Scorecard danUkuran yang Berhubungan dengan waktu
Manajer menggunakan ukuran-ukuran balanced scorecard untuk mengurangi penundaan
dan untuk meningkatkan throughput contribution dari operasi bottlenecknya.
Ukuran keuangan
Hilangnya pendapatan atau diskon harga yang diakibatkan oleh penundaanBiaya penyimpanan
persediaan
T
hroughput contribution dikurangi biaya operasi

Ukuran pelanggan
Waktu reapons pelanggan (waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan pelanggan)Kinerja
tepat waktu (mengirimkan produk atau jasa sesuai dengan waktu yang dijadwalkan)

Ukuran proses bisnis internal

Waktu manufaktur rata-rata atas produk kunciWaktu menganggur pada operasi bottleneck Unit
rusak yang diproduksi pada operasi bottleneck
P
engurangan rata-rata waktu setup dan waktu pemrosesanpada operasi bottleneck
Ukuran pembelajaran dan pertumbuhan
Kepuasan karyawan
J
umlah karyawan yang dilatih dalam mengelola operasi bottleneck