METODE MALCOLM BALDRIGE DAN ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP)

UNTUK PENGUKURAN KINERJA DAN ANALISIS SWOT

RUMAH SAKIT (STUDI KASUS : RSUD : Dr. SOEGIRI)
Yeni Kustiyahningsih, Bain Khusnul Khotimah, Abdul Hanif Athhar
Jurusan Teknik Informatika, Fakutas Teknik, Universitas Trunojoyo
Jl. Raya Telang PO. BOX 2 Kamal, Bangkalan, Madura, 691962
ykustiyahningsih@yahoo.com, bain@trunojoyo.ac.id
ABSTRAK
Untuk dapat mengukur kinerja pada sebuah rumah sakit, diperlukan suatu tolak ukur yang tidak
hanya bertumpu pada kinerja aspek keuangan, tetapi juga non keuangan. Pengukuran kinerja rumah sakit
ini menggunakan kriteria Malcolm baldrige yang terdiri dari 7 kriteria yaitu kepemimpinan, Perencanaan
Strategis, Fokus terhadap Pasien yang dilayani, Pengukuran, Analisa dan Pengetahuan Manajemen, Fokus
pada Sumber Daya Manusia, Proses Manajemen, Hasil yang diperoleh organisasi. Dari ke 7 kriteria
tersebut kemudian di lakukan kuisioner untuk menentukan bobot alternatif menggunakan ANP (Analitical
Network process), setelah itu kemudian menentukan skor dari kriteria Malcolm baldrige. Skor dari
masing-masing sub kriteria kemudian di gunakan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal dari
sub kriteria. Dari identifikasi factor tersebut di gunakan untuk menghitung SWOT (Strength, Weaknesses,
Opportunities dan Threats), kemudian menghasilkan posisi atau kondisi dari rumah sakit yaitu progressif,
Diversifikasi Strategi, ubah strategi atau strategi bertahan. Penelitian ini di lakukan uji coba sebanyak 2
kali. Uji coba 1 (tanpa menggunkan ANP) dan 2 (menggunakan ANP) diperoleh hasil kinerja untuk
pereode September 2011 pada jenjang predikat Industry Leader dengan masing-masing nilai 730.097
dan 730.554, sedangkan berdasarkan analisa SWOT posisi organisasi dalam kondisi Progresif Artinya
organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan
ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal. Dari kedua uji coba
menghasilkan posisi organisasi yang sama dan terdapat selisih nilai yaitu sebesar 0,457.
Kata kunci : Pengukuran kinerja, Kriteria penilaian, Malcolm Baldrige, Analytic Network Process
(ANP), SWOT

1. Pendahuluan
Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual
secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh
petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedic maupun non-medik. Untuk dapat
menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari
proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek [1]. Di Era
Globalisasi menuntut konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan
pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah
sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Kualitas pelayanan kesehatan
yang diberikan rumah sakit haruslah berada dalam kondisi yang baik, dimana dapat memuaskan
para pengguna jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Sedangkan kualitas pelayanan
yang baik dapat dihasilkan melalui perbaikan kinerja yang terus menerus [2].
Penelitian sebelumnya mengenai pengukuran kinerja rumah sakit dengan menggunakan
balance scorecard melihat dari sisi perspektif konsumen, perspektif proses internal bisnis, serta
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran [3][4]. Penelitian ini mengalami beberapa kendala
diantaranya ketidaksesuaian antara pelayanan yang diberikan dengan keuntungan yang
diperoleh, karena pemilik yayasan menentukan tarif dengan melihat kemampuan masyarakat
sekitar dan bukan berdasarkan orientasi laba, hal ini secara tidak langsung mempengaruhi faktor
internal kinerja rumah sakit tersebut. Pada penelitian pengukuran kinerja lainnya dengan
menggunakan Malcolm baldrige yang salah satunya diterapkan di perguruan tinggi adalah
sebagai model penjaminan mutu, hasil yang diharapkan berdasarkan tingkat kepuasan
mahasiswa terhadap layanan yang diberikan, hal ini memancing daya minat mahasiswa baru

Universitas
Trunojoyo

untuk memilih perguruan tinggi tersebut [5][6]. Metode Malcolm baldrige memiliki kelebihan
dibandingkan dengan balance scorecard karena semua elemennya mewakili unsur dari KPI
measurement pada penilaian setiap organisasi/perusahaan. Elemennya terdiri dari 7 kriteria
yaitu kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus terhadap stakeholder, Pengukuran, Analisa
dan Pengetahuan Manajemen, Fokus pada Sumber Daya Manusia, Proses Manajemen, dan yang
terakhir adalah hasil yang di peroleh oganisasi [7]. Pada penelitian pengukuran kinerja dengan
penggabungan Malcolm Baldrige Criteria dan metode regresi linier. Hasilnya berupa
penyimpangan error terkecill antara target dengan aktual, selanjutnya dilakukan analisis SWOT
(strength, weakness, opportunity dan thread) untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini
dengan plot matrik internal ekternal. Dari plot matiks internal eksternal maka perusahaan
tersebut akan diketahui posisinya dengan melakukan opportunity for improvement [8][9].
Berdasarkan latar belakang diatas maka penelitian ini akan melakukan pengukuran
kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan dengan menggunakan
Malcolm baldrige dan Analityc Network Process (ANP), dari tujuh kriteria tersebut di bobotkan
dengan ANP kemudian di tentukan skor masing-masing kriteria, sehingga kinerjanya di ketahui.
Kemudian Setelah itu di tentukan SWOT nya. sehingga menghasilkan analisa SWOT untuk
mengetahui kondisi organisasi Rumah Sakit. sedangkan manfaat dari penelitian ini adalah untuk
mengetahui kinerja rumah sakit saat ini sehingga dapat di ambil suatu strategi jangka pendek
maupun jangka panjang berdasarkan SWOT dan kondisi yang mendukung dari rumah sakit
tersebut.
2. Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kegiatan operasional perusahaan
berupa tindakan dan aktivitas suatu organisasi pada periode tertentu sesuai tujuan yang telah
ditetapkan. Dengan kata lain, pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat efektifitas dan
efisiensi dari aktivitas organisasi. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi
personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi [9]. Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai media untuk menekan perilaku yang
tidak semestinya dan merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya, melalui umpan
balik yang dihasilkan kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat
intrinsik maupun ekstrinsik. Penilaian kinerja dapat digunakan oleh seorang manajer untuk
memperoleh dasar yang obyektif dalam memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang
dilakukan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan.
Semua ini diharapkan agar dapat memberi motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian
untuk bekerja lebih efektif dan efisien [10].
2.1 Malcolm Baldrige
Menurut George salah satu kerangka kinerja untuk mencapai mutu tinggi adalah
Kriteria The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) atau yang dikenal dengan
Malcolm Baldrige. Sebagai alat penilaian mandiri (selft assessment), kriteria MBNQA
membantu mengidentifikasi kekuatan-kekuatan perusahaan, mencari peluang-peluang
perusahaan dan mencari peluang bagi perbaikan proses dan hasil yang berdampak kepada
stakeholder, pelanggan, karyawan, pemilik (owner), pemasok (supplier), serta masyarakat.
Kriteria MBNQA juga membantu dalam hal mengatur sumber daya, antara lain: memperbaiki
komunikasi, produktivitas, efektivitas, serta mencapai tujuan-tujuan organisasi. Kriteria
Baldrige sebagai suatu kriteria untuk keunggulan kinerja yang digunakan, telah diadopsi oleh
puluhan negara di dunia menjadi National Quality Award negaranya masing-masing [11].
Metode Malcolm baldrige merupakan suatu sistem perspektif sebagai pedoman strategi cara
pengelolaan perusahaan melalui proses-proses kunci guna menuju kinerja yang unggul, yang
mengetengahkan keselarasan sistem yang terintegrasi dari ketujuh kategori tersebut dan adanya

Universitas
Trunojoyo

saling keterkaitan antar kategori kriteria dengan kepemimpinan sebagai motor penggeraknya.
Sedangkan peran kepemimpinan sangat ditekankan, hal ini ditunjukkan dengan pembobotan
nilainya diantara 6 kategori proses, diberikan nilai tertinggi yaitu dengan nilai maksimum 120.
Kepemimpinan merupakan kekuatan pendorong bagi sistem di perusahaan yang menciptakan
hasil. Dengan berdasarkan bahwa pedoman tentang pengukuran kinerja dengan metode
Malcolm baldrige masing-masing komponen kategori saling memiliki keterkaitan dan
kepemimpinan adalah menjadi driver. Metode ini memberikan pedoman bahwa untuk
melakukan proses pengukuran kinerja tersebut, penilaian dilakukan terhadap area to address
yakni komponen-komponen yang menjadi perhatian untuk mengukur pelaksanaan kinerja
organisasi pada ketujuh kategori kriteria dimaksud, yaitu 5 area to address pada kategori
Kepemimpinan dan 27 area to address pada 6 kategori kriteria lainnya [12]. Gambar 1.
Menunjukkan tujuh kriteria/ kategori MBNQA yang akan dipergunakan untuk menilai

Gambar 1. Kriteria Malcolm Baldrige

Penilaian kinerja dengan metode ini berbasis pada
perbaikan kinerja yang
berkelanjutan yang di tunjukkan pada pedoman jenjang predikat dan skor kinerja ditunjukkan
pada Tabel 1.
Tabel 1. Jenjang predikat dan nilai skor kinerja Malcolm Baldrige
Jenjang predikat
Skor
Level
EarlyDevelopment
Early Result
EarlyImprovement
Good Peformance
EmergingIndustry
Leader
Industry Leader
BenchamarkLeader
World Leader

0 275
276 375
376 475
476 575
576 675
676 775
776 875
876 - 1000

Poor
Average

Exellent

Kaitan antar 7 aspek tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. di atas ini. Gambar tersebut
menggambarkan bagaimana aspek-aspek atau kriteria-kriteria tersebut berkaitan dan berproses
membentuk profi l organisasi. Kriteria-kriteria tersebut memiliki bobot masing-masing dengan
total nilai 1000 points. Seluruh kriteria tersebut di analisa dengan bentuk pertanyaan-pertanyaan

Universitas
Trunojoyo

untuk masing-masing kategori sebagai berikut: Kepemimpinan (120 points), Perencanaan

Strategis (85 points), Fokus Terhadap Pasien Yang Dilayani (85 points), Pengukuran, Analisa
Dan Pengetahuan Manajemen (90 points), Fokus Terhadap Sumber Daya Manusia (85 points),
Manajemen Proses (85 points), Hasil Yang Diperoleh (450 points).
2.2 Pembobotan Dengan Analytic Network Process (ANP)
Algoritma perhitungan pembobotan yang di lakukan dimulai dari data dengan bentuk
pairwaise comparison sampai dihasilkan bobot tiap indikator kinerjanya [12][13]. Strategi
objektif yang memiliki hanya satu KPI, secara otomatis nilai bobot strategi objektifnya sama
dengan KPInya. Sedangkan strategi objektif yang memiliki lebih dari satu KPI, maka bobot
strategi objektifnya diakomodasikan pada KPI - KPI yang di milikinya. Keterkaitan yang ada
akan menjadi dasar penyusunan formasi supermatriknya. Untuk memperoleh bobot tiap strategi
objektif dan KPI, terlebih dahulu supermatrik yang berbobot di lakukan pemangkatan dari nilai
supermatrik yang terbobotnya sehingga di hasilkan nilai bobot yang stabil. Nilai bobot di
nyatakan stabil bila dominasi antar elemen telah terdistribusi pada keseluruhan matrik. Matrik
yang memiliki bobot yang stabil disebut dengan limiting matrix [13][14].
Data yang digunakan adalah hasil kuesioner dengan bentuk perbandingan berpasangan
(pairwise comparison) yang di sebarkan kepada pihak manajemen Rumah Sakit Umum Daerah
Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan yang berkompeten.
2.3 Analisis SWOT
Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan
atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal, dengan menggambarkan
kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor
internal (dalam) dan faktor eksternal (luar) yaitu Strengths, Weakness, Opportunities dan
Threats. Metode ini paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis untuk mencari
strategi yang akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan
sebagai pemecah masalah [9].
2.3.1 Matrik SWOT
Salah satu model perencanaan strategis adalah analisis SWOT (Strength, Weaknesses,
Opportunities dan Threats). S dan W mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan dalam hal ini berkaitan dengan fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pemberian motivasi dan pengendalian). Gambar 2. Menunjukkan model analisis
SWOT pada variable S dan W mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pada fungsi bisnis
yaitu : merancang pemasaran dan produk; produksi dan penawaran; sumber daya manusia; dan
keuangan. Sedangkan variabel O dan T merupakan analisis eksternal berupa peluang dan
ancaman yang meliputi aspek : sosial, teknologi, ekonomi, politik, hukum, lingkungan,
demografi dan pesaing [15].

Gambar 2. Model Analisis SWOT

Universitas
Trunojoyo

Dalam analisis matrix SWOT diterapkan sistem skoring untuk unsur-unsur yang dianggap
penting. Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari sub-elemen dalam komponen SWOT
pada setiap perusahaan dari waktu ke waktu. Untuk perusahaan baru, aspek S dan W nya tentu
berbeda dengan perusahaan yang sudah berdiri, khususnya di aspek kinerja. Di sini analisis
harus mencatat berbagai macam perbedaan yang ada pada laporan tersebut [16].
3. Survey, pengumpulan data dan informasi
Tahap Studi Lapangan atau Survey dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui dan
melihat secara langsung dan lebih mendetail permasalahan yang akan diteliti, sehingga
diperoleh datadata atau informasi yang diperlukan. Pada tahap ini dilakukan dengan cara :
Interview yaitu suatu cara mendapatkan data melalui wawancara langsung dengan orang yang
berhubungan langsung dengan masalah. Pembuatan kuisioner bertujuan untuk mendapatkan
data kualitatif yang akan di gunakan untuk mendapatkan bobot dari masing-masing sub kriteria.
Kuisioner ini akan di sebarkan ke respondent di antaranya adalah karyawan rumah sakit dan
pasien.
Observasi yaitu cara pengumpulan data yang dilakukan dengan mengadakan peninjauan
langsung dengan objek yang diteliti. Perancangan sistem pada bagian ini meliputi garis besar
perancangan sistem informasi pengukuran kinerja pada sebuah Rumah Sakit. Yang meliputi 5
tahapan, tahap yang pertama adalah penyebaran kuisioner, tahap ke dua menguji validitas,
reliabilitas, dan kecukupan data, tahap ke tiga adalah proses pembobotan dengan ANP, tahap ke
empat menghitung score Sub Kriteria dengan Malcolm Baldrige, dan tahap yang ke lima adalah
merancang analisis SWOT untuk menyimpulkan hasil pengukuran. Tahap ini terdiri dari :

Menentukan Sub Kriteria ditunjukkan pada Tabel 2.

Universitas
Trunojoyo

Tabel 2. Sub Kriteria Penilaian Kinerja Berdasarkan Kriteria Malcolm Baldrige

Kode
Kriteria
A

Kriteria Umum
Kepemimpinan

Perencanaan Strategis

Fokus terhadap Pasien yang

dilayani

Pengukuran, Analisa dan

Pengetahuan Manajemen

Fokus pada Sumber Daya

Manusia

Proses Manajemen

Hasil yang di peroleh

Kode Sub
Kriteria
A1
A2
B1
B2
C1
C2
D1
D2
E1
E2
E3
F1
F2
G1
G2
G3
G4
G5
G6

Sub Kriteria

Point

Nilai

Kepemimpinan Senior
Kepemimpinan dan Tanggung Jawab sosial.
Pengembangan Strategi
Penyebarluasan Strategi
Pengetahuan pasien, pelanggan lain, dan pasar rumah
sakit.
Kepuasan dan relasi pasien serta pelanggan lainya
Pengukuran, Analisa dan Peningkatan
Kinerja
Organisasi
Informasi dan manajemen pengetahuan
Sistem kerja
Pembelajaran dan motivasi staf
Kesejahteraan dan kepuasan staf
Proses pelayanan kesehatan
Proses pendukung dan perencanaan operasional
Hasil pelayanan kesehatan dan hasil penyediaan
pelayanan
Hasil focus pasien dan pelanggan lain
Hasil keuangan dan pasar
Hasil staf dan system kerja
Hasil keefektifan organisasi
Hasil Kepemimpinan dan tanggung jawab social

70
50
40
45
40

120

45
45
45
45
20
20
35
50
100
70
70
70
70
70

Total Nilai

85
85
90

85
85

450

1000

4. Hasil Uji Coba Sistem dan analisis

4.1. Data Penelitian
Pelaksanaan uji coba aplikasi ini menggunakan data kuisioner sebanyak 45 respondent yang
disebarkan periode September 2011, serta wawancara dengan kepala bagian penunjang RSUD Dr.
Soegiri Kabupaten Lamongan. Sebelum data kuisioner digunakan, terlebih dahulu dilakukan uji
validitas untuk mengetahui tingkat kelayakan data penelitian. Uji Validitas Kuisioner di gunakan untuk
menghitung nilai korelasi product moment dari setiap kuisioner yang di sebarkan, setelah itu di lakukan
Uji reliabilitas bertujuan mengetahui tingkat ke akuratan data kuisioner, terakhir di lakukan Uji
Kecukupan Data.
4.2. Skenario Uji Coba
Berdasarkan data hasil kuisioner, maka dilakukan dua kali uji coba. Pertama dengan cara
mengkombinasikan hasil penyebaran kuisioner dengan hasil perhitungan ANP untuk menghitung score
Malcolm baldrige, sedangkan uji coba yang ke dua tanpa menggunakan perhitungan ANP dengan tujuan
untuk mengetahui sejauh mana pengaruh pembobotan ANP dalam menentukan skor malcom baldrige.
4.2.1. Skenario Uji Coba Ke 1
Adapun langkah-langkah dari Sekenario uji coba yang pertama adalah sebagai berikut :
Perhitungan menggunakan ANP yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan antar sub kriteria
melalui kuisioner yang di tujukan kepada kepala bidang penunjang RSUD Dr. Soegiri kabupaten
lamongan untuk menentukan tingkat kepentingan, kemudian Menghitung Normalisasi matrik,
selanjutnya di lakukan pengujian terhadap Konsistensi dari matrik perbandingan dengan cara
menghitung nilai eigen vector dari matrik normalisasi, Berikutnya mencari nilai eigen maximum, yaitu
Universitas
Trunojoyo

dengan membagi nilai bobot sintesa dari sub kriteria dengan bobot prioritas dari sub kriteria hingga
subkriteria terakhir, kemudian di jumlahkan dan di bagi jumlah sub kriteria yang ada. Nilai Eigen
Maksimal dari masing-masing sub kriteria A1 = 18.97779, A2 = 21.90188, B1 = 20.93197, B2 = 21.46426,
C1 = 22.64116, C2 = 23.7626, D1=19.23428, D2 = 22.43751, E1 = 19.4286, E2 = 17.79395, E3 = 18.35236,
F1=20.58481, F2 = 18.09354, G1 = 17.18996, G2 = 19.27974, G3= 15.39868, G4=17.20334, G5=16.41343,
G6=15.51621, total = 366.60607, Eigen Maksimum = 19.29506, dari nilai eigen maksimum ini di gunakan untuk
mencari indeks konsistensi (CI), kemudian setelah mendapatkan nilai CI, di gunakan untuk mencari

Rasio konsistensi (CR) yang merupakan perbandingan antara indeks konsistensi (CI) dengan Random
konsistensi. Hasil dari Rasio konsistensi (CR) adalah 0. 01639, berarti Jika CR < 0.1 maka matrik
dikatakana konsisten, karena nilai dari CR matrik adalah 0. 01639 maka matrik perbandingan di atas
adalah konsisten.
Setelah ditemukan nilai CR kemudian langkah berikutnya adalah Menghitung Super Matrik.
Supermatriks yang akan disusun di sini adalah unweighted supermatriks, weighted supermatriks dan
limiting supermatriks. Unweighted supermatriks merupakan bobot nilai prioritas lokal yang tidak
memperhitungkan adanya perbandingan antar kluster. Nilai bobot perbandingan berpasangan antar
kluster dikali dengan unweighted supermatriks adalah weighted supermatriks (bobot prioritas lokal
yang memperhitungkan bobot tiap kluster). Yang terakhir disusun adalah limiting supermatriks yang
merupakan hasil iterasi perkalian weighted supermatriks yang di pangkatkan dengan dirinya sendiri.
Menyusun Normalisasi Limiting Supermatrik, Setelah mendapatkan hasil dari limiting supermatrik,
selanjutnya dilakukan normalisasi terhadap limiting supermatrik tersebut. Yaitu dengan cara membagi
setiap cell dari limiting supermatrik dengan jumlah total cell pada kolomnya sendiri. Kemudian setelah
itu Menghitung Ranking Alternatif, dari nilai pembobotan yang telah diperoleh maka dilakukan
perangkingan tiap-tiap alternatif. Dalam mencari bobot Alternatif Rangking dari sub kriteria di mulai
dari mencari bobot Raw yang merupakan nilai Eigen vector dari Normalisasi Limiting Supermatrik,
kemudian mencari bobot Normal, di dapat dari nilai bobot Raw dari sub kriteria di bagi dengan jumlah
total dari bobot Raw, sedangkan yang terakir mencari bobot Ideal, diperoleh dari hasil bagi bobot
Normal yang dimiliki sub kriteria dengan bobot Normal yang tertinggi, maka hasil bobot prioritas
alternatif yang ideal adalah sub kriteria 1 yaitu RAW = 0.05307, NORMAL = 0.05307 DAN IDEALS =
1. Rangking Alternatif dilihat dari nilai pada kolom Ideal, yang memiliki nilai tertinggi maka dialah
yang menjadi Alternatif terbaik menurut metode Analityc Network Process (ANP). Dapat dilihat dalam
bentuk Grafik 4.1. dibawah ini.

Gambar 4.1 Grafik Bobot Alternatif

Keterangan:
A1-G6 : Menunjukan Sub Kriteria

Universitas
Trunojoyo

Dari gambar 4.1 terlihat bahwa sub kriteria A1 Kepemimpinan Senior adalah Alternatif Rangking
pertama dengan nilai tertinggi yaitu = 1, kemudian sub kriteria A2 Kepemimpinan dan Tanggung Jawab
Sosial pada posisi ke dua dengan nilai = 0.99793 dan seterusnya hingga sub kriteria F2 Proses
Pendukung dan Perencanaan Operasional adalah sub kriteria dengan Rangking terendah dengan nilai =
0.98379. Bobot prioritas tersebut akan digunakan pada perhitungan Malcolm Baldrige. Langkah
berikutnya adalah menghitung Score Malcolm Baldrige, Sesudah menghitung bobot ideals dari tiap
sub kriteria, selanjutnya mencari skor malcom baldrige untuk mengetahui sejauh mana sub kriteria yang
di jadikan tolak ukur dalam penilaian kinerja Rumah Sakit ini berperan dalam membangun kinerja
Rumah Sakit. Sedangkan untuk hasil penilaian Kuisioner masing-masing kriteria yang mempunyai

bobot ideals 1 adalah kepemimpinan senior dengan penilaian kuisioner sebesar 373.

4.2.2.

Sekenario Uji Coba Yang Ke 2

Untuk uji coba yang kedua mengabaikan hasil dari bobot alternatif yang di hasilkan oleh ANP.
Data yang dipergunakan hanya data hasil dari penyebaran kuisioner terhadap karyawan dan pasien
Rumah Sakit saja.
1.

Hasil Analisa
Perbandingan menggunakan ANP dan tidak menggunakan adalah kode sub kriteria A1, A2, B1,

B2 , C1, C2, D1, D2, E1, E2, E3, F1, F2, G1, G2, G3, G4, G5, G6, nama sub kriteria dari kode
secara terurut adalah Kepemimpinan Senior, Kepemimpinan dan Tanggung Jawab social,
Pengembangan Strategi, Penyebarluasan Strategi, Pengetahuan pasien, pelanggan lain, dan
pasar rumah sakit, Kepuasan dan relasi pasien serta pelanggan lainya, Pengukuran, Analisa
dan Peningkatan Kinerja Organisasi, Informasi dan manajemen pengetahuan, Sistem kerja,
Pembelajaran dan motivasi staf, Kesejahteraan dan kepuasan staf, Proses pelayanan kesehatan,
Proses pendukung dan perencanaan
operasional, Hasil pelayanan kesehatan dan hasil
penyediaan pelayanan, Hasil focus pasien dan pelanggan lain, Hasil keuangan dan pasar, Hasil
staf dan system kerja, Hasil keefektifan organisasi, Hasil Kepemimpinan dan tanggung jawab
sosial. Total Hasil perhitungan skor dengan menggunakan ANP dan tanpa ANP adalah 730.097
dan 730.554. Hasil dari uji coba yang dilakukan menunjukan bahwah RSUD Dr. Soegiri kabupaten

lamongan di peroleh hasil kinerja pada jenjang predikat Industri Leader baik menggunakan data
kuisioner dikombinasikan dengan data perbandingan berpasangan maupun dengan data kuisioner saja
yaitu dengan nilai 730.097 dan 730.554.

Universitas
Trunojoyo

Gambar 4.2 Grafik Score

Leadership results and

Results of staff and work system
Focus on patient outcomes
Supporting processes
welfare
Work system
Measurement, analysis
Knowledge
Develpoment strategy
Senior leadership

Dari gambar di atas menunjukan bahwa hasil dari uji coba 1 dan uji coba 2 memiliki selisih yang
sangat kecil sehingga tidak mempengaruhi jenjang predikat kinerja yang dicapai.
2.

Menghitung SWOT
Setelah mengetahui skor dari masing-masing sub kriteria, selanjutnya adalah menghitung SWOT
guna mengetahui kondisi dari kinerja organisasi RSUD Dr.Soegiri Kabupaten Lamongan. Langkah
pertama adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal dari sub kriteria yang mempengaruhi
kinerja dari Rumah Sakit. Dari faktor internal dan eksternal dilakukan identifikasi lagi mengenai
(Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats), melalui kuisioner yang di tunjukan pada pihak yang
berkompeten, pada kasus ini di tujukan kepada bagian penunjang RSUD Dr.Soegiri Kabupaten
Lamongan. Hasil dari kuisioner yang di tunjukan kepada bagian penunjang antara uji coba 1 dan uji
coba 2. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan, faktor internal merupakan Selisih Total
Kekuatan dengan Total Kelemahan yaitu 424.693 118.687 = 306.006 untuk uji coba 1, sedangkan untuk ujicoba
ke 2, Selisih Total Kekuatan dengan Total Kelemahan yaitu 425.615 120.162 = 305.453. Fakor external terdiri
dari peluang dan ancaman, faktor external merupakan Selisih Total Peluang dengan Total Ancaman yaitu 153.651

Universitas
Trunojoyo

 33.066 = 120.585 untuk uji coba 1, sedangkan ujicoba 2 adalah 154.844 29.933 = 124.911. Dari perhitungan

SWOT di atas dapat di simpulkan bahwa posisi dari RSUD Dr.Soegiri Kabupaten Lamongan
berdasarkan uji coba 1 dan uji coba 2 sama-sama menjukan kondisi Progresif, yang menandakan
sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap
sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih
kemajuan secara maksimal.
5.1 Kesimpulan
Dari hasil perancangan, pembuatan dan pengujian aplikasi system pengukuran kinerja di RSUD
Dr. Soegiri Lamongan, dapat di simpulkan bahwa:
1. Perhitungan Analytic Network Process diperoleh hasil perankingan kriteria dari yang tertinggi
hingga terendah. Yang memiliki alternatif rangking tertinggi adalah Kepemimpinan senior,
sedangkan yang memiliki alternatif rangking terendah adalah Proses pendukung dan
perencanaan operasional.
2. Nilai kinerja RSUD Dr. Soegiri Lamongan pereode September - 2011 berdasarkan uji coba 1
dan uju coba 2 menunjukan jenjang predikat kinerja Industri Leader dengan nilai 730.097
dan 730.554
3. Berdasarkan analisa SWOT yang dilakukan pada uji coba 1 dan uji coba 2 dapat di simpulkan
bahwa kondisi oraganisasi RSUD Dr. Soegiri Lamongan yang di jalankan saat ini dalam kondisi
Progresif.
4. Sistem pengukuran kierja meggunakan metode Malcolm baldrige dan Analytic Network
Process dapat di gunakan untuk mengukur kinerja Rumah Sakit per bulan dan dapat di gunakan
untuk merancang analisa SWOT.
5.2 Saran
Dari hasil perancangan, pembuatan dan pengujian aplikasi system pengukuran kinerja, didapati beberapa
kelemahan system yang kedepanya diharapkan dapat diperbaiki agar dapat bekerja dengan lebih optimal,
diantaranya sistem ini dapat di kembangkan dengan menggunakan metode lain, yaitu metode fuzzy di gabungkan
dengan Malcolm Bladrige.

Daftar Pustaka
[1] Peter K. L., Denise R., Sheile R., Michael B., Public Reporting and Pay for Performance in
Hospital Quality Improvement, International journal of medicine, 2007
[2] Norma S., Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard dan Metode Standar
Pengukuran Jasa Pelayanan Kesehatan, Skripsi, Univerisitas Muhammadiyah Surakarta, 2012
[3] Ardanik, A. Y., Penerapan Balanced scorecard sebagai tolok ukur pengukuran kinerja pada rumah
sakit umum daerah Jenderal Ahmad Yani kota metro lampung, Akutansi Perbanas, 2008
[4] Wahyu E.Y., Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada
Organisasi Nirlaba (Studi Kasus pada Rumah Sakit Bhayangkara Semarang), Skripsi, Univerisitas
Muhammadiyah Surakarta, 2011
[5] Singgih, M. L., Penilaian Kinerja Suatu Jurusan Dengan Kriteria Malcolm Baldrige National
Quality Award dan Penentuan Ranking Menggunakan Analytic Network Process, Teknik
Industri, Institut Teknologi Sepulih November Surabaya, 2008
[6] Kuspijani, dan Sudarso, I., 2010, Pengukuran kinerja fakultas teknik universitas bhayangkara
surabaya ( UBHARA ) surabaya dengan menggunakan kriteria malcolm baldrige, Manajemen
Industri, Institut Teknologi Sepulih November Surabaya.
[7] Soumen Ghosh, Robert B. Handfield, Vijay R. Kannan, Keah Choon Tan A structural model
analysis of the Malcolm Baldrige National Quality Award framework, journal
malcom badridge Volume 4 no.4 2003:289-311
[8] Natarajan R., The Role of Accreditation in Promoting Quality Assurance of Technical Education,
Int. journal. Of Enginnering Vol. 16, No. 2, 2000;8596
Universitas
Trunojoyo

[9]
[10]
[11]
[12]

[13]
[14]
[15]
[16]

Susan E. Jackson, Aparna Joshi and Niclas L., SWOT Analysis and Implications Recent Research
on Team and Organizational, Journal of Management, 2003; 29; 801
The impact of human resource management practices on perceptions of organizat Delaney, John;
Huselid, Mark; Academy of Management Journal; Aug 1996; 949
MBNQA Oriented Self-Assesment Quality Management System for Contractor:Fuzzy AHP
Approach, Ka-Chilam, Mike Chu-Kit Lam and Dan Wang Department of Building and
Construction, City University of Hong kongm 2008
Rudjito, Daryanto, A., Mangkuprawira, S., dan Acsani, N. A., 2010, Keterkaitan kategori
kepemimpinan dengan enam kategori lainnya dalam malcolm baldrige Kriteria for performance
excellence (MBCFPE) pada badan usaha milik Negara, Jurnal Manajemen & Agribisnis, Vol. 7
No. 2 Ekonomi IPB Bogor.
Saaty, T. L., 2010, Analytic Hierarchy Process, Jurnal The AHP Series, Vol. VI , 478 pp, RWS
Publ, 2000 (revised), ISBN 0 -9620317-6-3.
Vanany, I., 2003, Aplikasi Analityc Network Process (ANP) pada perancangan system
pengukuran kinerja, Jurnal Teknik Imdustri, Vol. 5, No. 1, Institut Teknologi Sepuluh November
Surabaya.
Evaluating the Pe rformance of Taiwan Homestay Using Analytic Network Process Yi-Chung Hu,
Jen-Hung Wa ng, a nd Ru-Yu Wang Department of Business Administration, Chung Yu an
Christian U niversity, 200 Chung Pei Road, Chungli 32023, Ta iwan, 2012
Saaty, T. L., 2008, Relative measurement and its generalization in decision making why pairwise
comparisons are central in mathematics for the measurement of intangible factors the analytic
hierarchy atau network process, Pittsburgh : RWS Publications.

Universitas
Trunojoyo