BAB 1

Pendahuluan (Kasus)
Barings Bank merupakan bank tertua di Inggris dan keluarga Barings telah memimpin bank
tersebut sejak tahun 1763. Namun tahun 1995, kepemimpinan keluarga Barings telah berakhir
setelah diumumkannya kebangkrutan Barings Bank oleh Bank of England. Semua tuduhan
menunjuk pada satu orang yakni Nick Leeson. Bagaimana bank sebesar Barings bisa bangkrut
karena seorang Nick Leeson?
Nick Lesson merupakan kepala unit yang melakukan perdagangan berjangka di Singapura. Dia
menjadi star trader setelah memberi kontribusi yang besar terhadap laba Barings Bank secara
keseluruhan, yakni tahun 1992, unitnya menghasilkan 1.18 juta, di tahun 1993 sebesar 8.83
juta dan pada 7 bulan pertama di tahun 1994 menghasilkan total pendapatan sebesar 19.6 juta
atau lebih dari sepertiga total laba dari keseluruhan perusahaan. Namun, ternyata Nick Leeson
memanipulasi laporan keuangan yang dikirimkan ke London. Nick membuat sebuah account
yang disebut error account 88888 yang merupakan tempat Nick untuk menyembunyikan
kerugian akibat perdagangan contract future yang dilakukan tanpa hedging dan tidak
melaporkannya ke London. Kerugian yang disembunyikan dalam rekening tersebut antara lain
berjumlah 2 juta di tahun 1992, 23 juta di tahun 1993, 208 juta di akhir tahun
1994 dan 827 juta pada tanggal 27 Februari setelah Barings Bank dalam pengawasan kurator.
Kasus ini terkuak setelah kantor pusat di London mengeluarkan kebijakan baru yang berkaitan
dengan pengendalian yakni akan dilakukan review operasional di back office dan pemeriksaan
sistem akuntansinya. Kebijakan baru ini membuka kenyataan bahwa Nick melakukan
perdagangan berjangka tanpa hedging atas nama Barings dan menyembunyikan kerugian yang
dialami pada rekening 88888. Sebelumnya, Nick memiliki kewenangan untuk mengatur front
office ( investasi) dan back office (pencatatan) sehingga dia berpeluang untuk memanipulasi
laporan keuangan yang dikirimkan ke London.
Upaya-upaya penyelamatan oleh Peter Barings yang merupakan pemimpin Barings Bank di
London, tidak mampu untuk mencegah kebangkrutan yang sudah ada di depan mata. Bank of
England akhirnya mengumumkan bahwa Barings Bank mengalami kebangkrutan pada hari
Minggu, 26 Februari 1995. ING yang merupakan perusahaan asuransi terbesar ke dua di
Belanda tertarik untuk membeli Barings Bank dan mengirimkan team penyelidik untuk menilai
tingkat risiko yang berkaitan dengan Barings Bank dengan cabangnya di Singapura. Dengan
kesepakatan untuk menanggung semua kewajiban Barings Bank, akhirnya ING membeli
Barings Bank dan muncullah ING Barings sebagai anak perusahaan ING.
Nick Lesson
Karena pemusatan kekuasaan di tangan Nick Leeson yang tanpa kontrol, Barings Bank yang
berusia 233 tahun bangkrut dan dijual ke Bank ING (Belanda) seharga GBP1, ya satu
poundsterling saja. Apa yang telah Leeson lakukan?
Menghancurkan jauh lebih mudah daripada membangun. Kalimat bijak ini belaku di mana-mana
dan di bidang apa saja. Di bidang jasa keuangan, bukti kebenaran kalimat bijak tersebut terdapat
pada kasus ambruknya Barings Bank yang berbasis di London, UK. Hanya perlu waktu tiga
tahun untuk menghancurkan reputasi dan bisnis Barings Bank yang dibangun selama 233
tahun.
Barings Bank didirikan oleh Sir Francis Baring pada tahun 1762 dan menjadi bank dagang
(merchant bank) paling tua di Inggris. Karena usianya, tak heran kalau bank yang ini mendapat
reputasi bagus. Tetapi pada tahun 1995 bank ini kolaps akibat menanggung kerugian senilai
USD1,4 miliar di bisnis, jauh di atas modalnya yang sekitar USD900 miliar. ketidakmampuannya
memenuhi banyak kewajiban trading, yang dibuka Leeson atas nama bank tersebut. Ambruknya
Barings menjadi catatan sejarah penting industri perbankan dan menjadi contoh studi kasus di
bidang keuangan dan manajemen keuangan.
Kehancuran dimulai ketika Nicholas William Leeson, yang populer dikenal dengan sebutan Nick
Leeson Leeson melakukan transaksi gelap (transaksi yang sebetulnya di luar
kewewenangannya) pada tahun 1992, segera setelah dia diperkenankan melakukan trading
derivatif di Barings Futures Singapore (BFS), unit bisnis Baring Bank yang menjalankan aktivitas
bank tersebut di Simex (Singapore International Monetary Exchange).

Sebagai trader Leeson bertugas mengambil posisi proprietary (transaksi untuk akun sendiri) baik
di kontrak opsi maupun kontrak berjangka di SIMEX. Menurut mandat yang dia terima dari kantor
pusat di London, dia diizinkan mengambil posisi jika posisi tersebut menjadi bagian dari akun
switching dan mengeksekusi order nasabah. Dia tidak diizinkan menjual opsi. Namun dia
melakukan transaksi di luar wewenangnya. Aktivitas gelap ini semakin menjad-jadi setelah ia
menjadi menduduki posisi general manager di BFS. Catatan yang terungkap kemudian dia
menderita rugi sejak hari pertama melakukan transaksi gelap.
Namun dia dipandang di London sebagai anak ajaib (wonder boy) dan turbo-arbitrageur yang
single-handedly menyumbang setengah dari laba BFS pada tahun 1993 dan setengah dari laba
Barings pada tahun 1994. Hal ini karena ia memanipulasi laporan ke london. Bukti menunjukkan
bahwa pada 1994 saja, Leeson menyebabkan Barings rugi USd296 juta. Tetapi ia melaporkan
bahwa dia untung USd46 juta, sehingga bosnya di london mengusulkan pemberian bonus
sebesar USD720.000 kepada Leeson.

Bab II
Landasan Teori
A. Manajemen Operasi dalam Lingkungan Global
Persaingan global telah datang. Pertumbuhan pasar yang cepat di Negara-negara
seperti China dan Eropa Timur telah mendorong perusahaan untuk memperluas operasinya
secara global. Muncullah suatu standar baru dalam persaingan global yang meliputi kualitas,
variasi, costumization, kemudahan, waktu dan biaya untuk keberhasilan dan survival
perusahaan. Tugas manajer operasipun menjadi lebih kompleks.
Tidak semua Negara dapat bergeser dari industrialisasi ke manufaktur dan jasa atau
layanan, karena banyak perekonomian Negara-negara belum masuk ke era industrialisasi.
Salah satu regional yang memasuki masa transisi adalah Eropa Timur, yang merupakan pangsa
pasar yang potensial untuk memasarkan produk ataupun layanan, karena kenyataannya semua
Negara dengan kultur sosialis masih dalam tahap transisi untuk memasuki tahap industrialisasi
dan globalisasi. Disisi lain, dapat dilihat bahwa walau sama-sama Negara kapitalis yang
demokratik, seperti Canada dan united State Amerika adalah sangat berbeda. Dari lingkungan
ini dapat dilihat bahwa peran manajemen operasional sangat ditentukan faktor
lingkunganinternal masing-masing, walaupun lingkungan eksternal yang sama dirumuskan
dengan globalisasi.
B. Strategi Operasi di Lingkungan Global
Salah satu kunci keberhasilan perusahaan agar berhasil dalam persaingan adalah berusaha
untuk bisa bersaing dengan perusahaan lainnya dengan strategi yang baik. Disini akan coba kita
bahas, apa saja sih yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk dapat bersaing?
Pandangan global mengenai operasi :
Ada banyak alasan mengapa sebuah operasi bisnis domestik memutuskan untuk berkembang
menjadi internasional, diantaranya :
1. Mengurangi biaya
2. Memperbaiki rantai pasokan
3. Menyediakan barang dan jasa yang lebih baik
4. Menarik pangsa pasar baru
5. Belajar untuk memperbaiki operasi
6. Mendapatkan dan mempertahankan bakat global
Membangun misi dan strategi :
Sebuah usaha manajemen operasi yang efektif harus mempunyai sebuah misi, sehingga ia
tahu ke mana arah tujuannya dan sebuah strategi, sehingga ia tahu bagaimana cara untuk bisa
mencapai misi tersebut.

Membangun misi dan strategi :

1. Misi organisasi sebagaimana tujuannya apa yang akan disumbangkan ke masyarakat/
pelanggan
2. Pernyataan misi menghasilkan batasan dan fokus organisasi, juga konsep dalam menjalankan
perusahaan
3. Misi menyatakan alasan adanya suatu organisasi
Saat misi ditetapkan, strategi dan penerapannya dapat dimulai. Strategi adalah rencana
tindak organisasi untuk mencapai misinya. Setiap wilayah fungsional mempunyai strategi untuk
mencapai misinya dan membantu organisasi mencapai misi keseluruhan. Strategi ini
memanfaatkan peluang dan kekuatan, menetralkan ancaman, dan menghindari kelemahan.
Perusahaan mencapai misinya dalam tiga jalan :
1. Perbedaan/ pembedaan
2. Kepemimpinan biaya
3. Respons yang cepat
Tiga strategi yang ada masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk
meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing (competitive advantage) berarti menciptakan
sistem yang mempunyai keunggulan yang unik atas pesaing lainnya. Idenya adalah menciptakan
nilai pelanggan dengan cara yang efisien dan langgeng .
Mencapai keunggulan bersaing melalui operasi :
1. Bersaing pada pembedaan
2. Bersaing pada biaya
3. Bersaing pada respons
Sepuluh keputusan strategis manajemen operasi :
1. Perancangan barang dan jasa
2. Mutu
3. Perancangan proses dan kapasitas
4. Pemilihan lokasi
5. Perancangan tata letak
6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan
7. Manajemen rantai pasokan (supply chain)
8. Persediaan
9. Penjadwalan
10. Pemeliharaan
Permasalahan dalam strategi operasi :
Perubahan strategi terjadi karena dua alasan :
1. Strategi menjadi dinamis karena peubahan dalam organisasi
2. Strategi juga menjadi dinamis karena adanya perubahan lingkungan
Pengembangan dan penerapan strategi :
Saat perusahaan memahami permasalahan yang ada dalam mengembangkan strategi yang
efektif , mereka mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal mereka, juga peluang dan
ancaman yang ada di lingkungan mereka
Dikenal sebagai analisis SWOT
Permasalahan yang biasa timbul dalam strategi operasi :
1. Mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan (CSF)
2. Membangun dan mengisi organisasi

3. Memadukan manajemen operasi dengan aktiitas lain

Pilihan strategi operasi global :

1. Strategi internasional, menggunakan ekspor dan lisensi untuk memasuki pasar global.
Menguntungkan, dimana tingkat tanggapan lokal rendah dan pengurangan biaya sedikit
2. Strategi multidomestik, membagi kewenangan dengan memberikan otonomi yang cukup
berarti pada setiap bisnis. Strategi : mendirikan perusahaan cabang, menyediakan waralaba
3. Strategi global, mempunyai tingkat sentralisasi yang tinggi, dimana kantor pusat
mengkoordinasikan organisasi untuk mencari standar dan pembelajaran diantara pabrik,
sehingga dapat menghasilkan skala ekonomis

Bab 3
Analisis Kasus
Sejarah perkembangan Manajemen Resiko, awalnya hanya diterapkan pada perusahaanperusahaan di industri asuransi, dengan memandang risiko sebagai kerugian yang diperkirakan
(expected loss) dan diukur dengan menggunakan metodologi estimasi probabilitas langsung
dikalikan dengan nilai aktiva yang terekspose risiko, sebagai dasar penetapan besarnya premi
asuransi yang harus dibayar oleh tertanggung.
Pada periode 1990an, merupakan periode kebangkitan manajemen risiko, yang ditandai dengan
meningkatnya apresiasi dan kesadaran para pelaku bisnis, penentu kebijakan dan pembuat
peraturan di berbagai belahan dunia.
Apresiasi dan kesadaran akan pentingnya pengelolaan risiko tersebut terutama dipicu oleh
berbagai bencana keuangan besar yang terjadi sepanjang paruh pertama tahun 1990an, seperti
kasus bank Barings Inggris, Orange County California, bank Daiwa Jepang, Metallgesellschaft
Jerman, Procter & Gamble Amerika Serikat, dan lain-lain. Banyak pihak kemudian
mengalamatkan sebab-sebab terjadinya kerugian-kerugian tersebut kepada kegagalan
pengendalian.
Pada kasus bank Barings misalnya, kerugian yang diderita oleh bank yang sudah berusia 243
tahun tersebut sebesar $ 1.3 milyar dari perdagangan instrument derivatif pada tahun 1995,
yang disebabkan karena Nicholas Leeson, seorang kepala trader Barings Futures di Singapura
melanggar batas maksimum perdagangan yang menjadi kewenangannya. Pelanggaran tersebut
dimungkinkan karena longgarnya pengawasan oleh kantor pusat terhadap sepak terjang Leeson,
yang sebelumnya memiliki rekam jejak sangat baik, yakni telah memberikan keuntungan kepada
perusahaan sebesar $ 20 juta. Penentuan batas maksimum kewenangan memang telah
dianggap sebagai salah satu alat pengendalian yang penting bagi manajemen puncak dalam
organisasi.
Peristiwa yang menimpa bank Barings tersebut dan peristiwa-peristiwa kerugian signifikan lain
seperti dikemukakan di atas merupakan peristiwa-peristiwa yang memberi inspirasi kepada para
praktisi bisnis terutama dalam bidang jasa perbankan dan lembaga-lembaga keuangan lainnya
untuk menciptakan alat bantu yang dapat digunakan manajemen puncak secara proaktif
memantau perubahan-perubahan lingkungan ekstern dan menganalisis keputusan-keputusan
yang diambil para manajer operasi mereka. Alat bantu dalam hal ini adalah sebuah proses untuk
mengidentifikasi, menaksir, mengelola, dan mengkomunikasikan risiko-risiko, baik risiko-risiko
yang timbul dari interaksi antara organisasi dengan lingkungan ekstern, maupun risiko-risiko
sebagai akibat dari pengambilan keputusan yang kurang tepat.
Proses tersebut dikenal sebagai manajemen risiko. Manajemen risiko merupakan gelombang
solusi baru bagi manajemen untuk menghadapi tantangan dalam mengelola bisnis modern.
Dalam perkembangan selanjutnya, manajemen risiko kemudian mengalami perluasan skala
aktivitas, bukan hanya terkait dengan asuransi, namun telah dan harus menjadi bagian integral
dari manajemen bisnis. Integrasi merupakan kata kunci dan karakteristik manajemen risiko
modern. Seluruh anggota organisasi harus memiliki kesadaran dan kepedulian terhadap risiko
dan bagaimana mengelola risiko yang dihadapi organisasi sesuai batas kewenangan masing-

masing. Risiko dan manajemen risiko harus ditempatkan dalam perspektif seluruh-organisasi
(organization-wide).
Definisi Resiko menurut Risk Management Standards Australia dan Selandia Baru (AS/NZS)
4360:1999, adalah Peluang terjadinya sesuatu yang akan berdampak pada pencapaian tujuan.
Sementara Ernst & Young mendefinisikan risiko bisnis sebagai Kejadian atau tindakan yang
secara buruk dapat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk memaksimalkan nilai
stakeholder dan pencapaian tujuan bisnisnya.
Sedangkan manurut ERM-COSO adalah Suatu peristiwa yang mempunyai dampak negatif,
yang dapat menghambat penciptaan nilai atau mengurangi nilai aset yang ada.
Dan dalam konteks pencapaian tujuan organisasi, resiko didefinisikan sebagai Sebuah konsep
yang menggambarkan ketidakpastian dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
Pengertian Manajemen Resiko menurut Risk Management Standards Australia dan Selandia
Baru AS/NZS 4360 adalah Budaya, proses, dan struktur yang diarahkan kepada manajemen
yang efektif atas peluang-peluang yang potensial dan pengaruhpengaruh yang merugikan.
Sedangkan menurut COSO, definisi Enterprise risk management is a process, effected by an
entitys board of directors, management and other personnel, applied in strategy setting and
across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and
manage risks to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the
achievement of entity objectives.
Dalam Institusi Pemerintahan, manajemen resiko disinggung dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 60 Tahun 2008 tentang Simtem Pengendalian Intern Pemerintah, khususnya pasal 13
sampai dengan pasl 17. Dalam Pereturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tersebut, secara
tersirat mewajibkan Pimpinan Instansi Pemerintah baik Pusat maupun daerah untuk menerapkan
prinsip-prinsip manajemen resiko dalam mengelola sumber daya yang ada di instansi
pemerintah yang dipimpinnya dalam mencapai tujuan dari instansi pemerintah yang
bersangkutan. Penerapan tersebut bersifat mutlak dan harus dilakukan, demi keakuratan
penilaian atas resiko dari instansi pemerintah yang dipimpinnya, sehingga resiko atau hambatan
tersebut bisa diatasi dan tujuan instansi pemerintah yang dipimpinnya terwujud.
Dalam Lampiran Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008, tentang Daftar Uji Pengendalian
Intern Pemerintah pada Bagian II Penilaian Resiko disebutkan bahwa Pimpinan Instansi
Pemerintah merumuskan pendekatan manajemen risiko dan kegiatan pengendalian risiko yang
diperlukan untuk memperkecil risiko dan Pimpinan Instansi Pemerintah atau evaluator harus
berkonsentrasi pada penetapan tujuan instansi, pengidentifikasian dan analisis risiko serta
pengelolaan risiko pada saat terjadi perubahan.
Komponen-komponen proses manajemen risiko bisnis versi ERM COSO dapat diuraikan
sebagai berikut:
1. Lingkungan Intern
Manajemen menentukan suatu filosofi sehubungan dengan risiko dan menetapkan suatu hasrat
risiko. Lingkungan intern menentukan fondasi tentang bagaimana risiko dan pengendalian
dipandang oleh orang-orang dalam suatu entitas. Inti dari bisnis apapun adalah orang-orang
atribut individual mereka, termasuk integritas, nilai etika dan kompetensi dan lingkungan di
mana mereka beroperasi. Mereka adalah mesin yang mendorong entitas dan fondasi dari setiap
komponen lainnya.
2. Penentuan Tujuan
Tujuan harus ada sebelum manajemen dapat mengidentifikasi peristiwa-peristiwa yang secara
potensial mempengaruhi pencapaiannya. Manajemen risiko perusahaan menjamin bahwa
manajemen memiliki suatu proses yang berfungsi untuk menentukan tujuan-tujuan dan bahwa
tujuan-tujuan yang dipilih mendukung dan selaras dengan misi atau visi entitas dan konsisten
dengan hasrat risiko entitas.
3. Identifikasi Risiko
Peristiwa-peristiwa potensial yang dapat berdampak pada entitas harus diidentifikasi. Identifikasi
peristiwa termasuk mengidentifikasi faktor-faktor intern dan ekstern bagaimana peristiwaperistiwa potensial dapat mempengaruhi implementasi strategi dan pencapaian tujuan.
Identifikasi peristiwa termasuk membedakan antara peristiwa-peristiwa potensial yang
menunjukkan risiko, yang menunjukkan peluang, dan yang menunjukkan keduanya. Manajemen
mengidentifikasi adanya saling keterkaitan antara peristiwa-peristiwa potensial agar dapat
menggolongkan peristiwa-peristiwa guna menciptakan dan menegakkan kesamaan bahasa

risiko di segenap entitas dan membentuk suatu basis guna mempertimbangkan peristiwaperistiwa dari sudut pandang portofolio.
4. Penaksiran Risiko
Risiko-risiko yang teridentifikasi dianalisis untuk membentuk basis guna menentukan bagaimana
risiko-risiko tersebut harus dikelola. Risiko-risiko terkait dengan tujuan yang mungkin
terpengaruh. Risiko-risiko ditaksir pada basis intern dan ekstern, dan penaksiran
mempertimbangkan baik likelihood maupun dampak risiko. Berbagai akibat yang mungkin
ditimbulkan dikaitkan dengan suatu peristiwa potensial, dan manajemen harus
mempertimbangkan hal-hal itu secara bersama-sama.
5. Respon Risiko
Manajemen memilih suatu pendekatan atau sehimpunan tindakan untuk menyelaraskan risiko
tertaksir dengan hasrat risiko entitas, dalam konteks strategi dan tujuan. Pegawai
mengidentifikasi dan mengevaluasi respon risiko yang mungkin, termasuk menghindari,
menerima, mengurangi dan membagi risiko.
6. Aktivitas Pengendalian
Kebijakan dan prosedur ditetapkan dan dilaksanakan untuk membantu meyakinkan bahwa
respon-respon risiko yang dipilih manajemen dilaksanakan secara efektif.
7. Informasi dan Komunikasi
Informasi yang relevan diidentifikasi, diperoleh dan dikomunikasikan dalam suatu bentuk dan
tenggat waktu yang memungkinkan orang-orang untukmelaksanakan tanggungjawab mereka.
Informasi dibutuhkan oleh semua tingkatan dalam entitas untuk mengidentifikasi, menaksir dan
merespon risiko. Komunikasi yang efektif juga harus terjadi dalam suatu pengertian yang lebih
umum, mengalir ke bawah, ke segenap entitas. Pegawai harus menerimakomunikasi yang jelas
sehubungan peran dan tanggungjawab mereka.
8. Pemantauan
Keseluruhan proses manajemen risiko perusahaan harus dipantau, dan jika perlu dilakukan
modifikasi. Dengan cara demikian, sistem dapat bereaksi secara dinamis, berubah sesuai
kondisi yang ada. Pemantauan diselenggarakan melalui aktivitas manajemen yang sedang
berjalan, evaluasi terpisah dari proses manajemen risiko perusahaan adalah kombinasi
keduanya.
Langkah pertama adalah mengidentifikasi resiko/peristiwa/hambatan yang akan terjadi atau
mungkin akan terjadi dalam pencapaian visi, misi dan tujuan dari Pemerintah Daerah, dengan
menentukan visi, misi dan tujuan dari instansi pemerintah sesuai dengan tugas pokok dan
fungsinya, dan dilanjutkan dengan mengidentifikasi resiko atau apa yang dapat menghambat
mencapaian visi, misi dan tujuan dari instansi Pemerintah Daerah yang bersangkutan.
Metode-metode dalam mengidentifikasi resiko atau hambatan pencapaian tujuan instansi
Pemerintah Daerah adalah Interviu, Online or paper surveys, Targeted Reviews, Facilitated
Workshops, Scenario Analysis, Brainstorming, Fault tree analysis, Focus Groups,
Flowcharts/Process Mapping, Past Experience, Best Practice/Benchmarking, Current
Knowledge, Incident Investgating, Hazop studies (Watching in operational process) dan Physical
inspection.
Daftar Pustaka
http://chiienthia.blogspot.com/
http://orphalese.wordpress.com/2012/11/24/manajemen-operasional-di-lingkungan-global/
Regina Kurniawati S
11130038