A.

Definisi MSDM Global

Manajemen Sumber Daya Manusia Global adalah penggunaan sumber daya global untuk
mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis. Bidang Manajemen SDM
Global dikarakteristikan oleh 3 pendekatan, yaitu :
Manajemen SDM Global menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management)
yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional.
Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur Manajemen SDM dan
berusaha untuk menggambarkan, membandingkan dan menganalisis system SDM di beberapa
Negara.
Berusaha untuk memberikan focus pada aspek Manajemen SDM di perusahaan-perusahaan
multinasional.
Morgan mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang mempengaruhi
(interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negaranegara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas
yang sama seperti MSDM domestic.
Morgan menggambarkan MSDM Global damal 3 dimensi yang meliputi :
1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan
(ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam aktifitas SDM)
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional :
Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.
Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.
Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input lainnya.
3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)
B. Jenis-Jenis SDM Global
1. Ekspatriat
Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan
warga yang berasal dari Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan tersebut
merupakan seorang warga yang berasal dari Negara dimana kantor pusat organisasi setempat.
2. Warga dari Tuan Rumah
Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk sebuah
perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu
ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena
organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu
komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negara.
3. Warga dari Negara Ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan
dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

C. Aktivitas-Aktivitas MSDM
Secara khusus Manajemen SDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan oleh
suatu organisasi untuk memanfaatkan SDM yang secara efektif, aktifitas-aktivitas tersebut
meliputi :
1. Perencanaan SDM
2. Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)
3. Manajemen kinerja
4. Pelatihan dan pembangunan
5. Kompensasi (balas jasa) dan tujuan-tujuan
6. HUbungan industrial
D. Perbedaan MSDM Internasional & MSDM Domestik
MSDM Internasional lebih luas fungsi yang harus ditangani, contoh : pajak, gaji dalam mata uang
asing, keluarga pekerjaan dan lain-lain.
Keterlibatan dalam kehidupan pribadi, contoh : akomodasi, budaya, sekolah, lokasi aman.
Sistem berbeda untuk lokasi geografis berbeda.
Berhubungan dengan berbagai lembaga beragam pemerintah, politik dan agama.
Meningkatkan resiko-resiko, contoh : kesehatan, keamanan.
Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan karyawan
yang berbeda merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global
. Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan dengan 6
faktor :
1. Lebih banyak aktivitas SDM
Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas
yang tidak perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional, relokasi dan orientasi
internasional dan membangun hubungan dengan oemerintah tuan rumah.
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas
Para manajer SDM Global harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka meliputi
keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka
hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan mempengaruhi
keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM harus memiliki perspektif yang jauh
lebih luas untuk dapat membuat keputusan-keputusan yang efektif dilingkungan internasional.
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam MSDM domestik,
keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global
departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak
tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat
pernikahan sebelum memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah
perusahaan multinasional.
4. Pengungkapan resiko

Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat daripada bisnis
domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan internasional
adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan,
banyak perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan
penugasan internasional.
5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas
Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe
pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.
6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara ekspatriat dan
karyawan lokal.
Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan penggunaan
PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas luar negara
meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan
akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan karyawan untuk
mengambil alih posisi kunci tersebut.
E. Tugas Global
1. Tugas teknis, seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus kemudian kembali, dimana
dibutuhkan keterampilan kebudayaan tertentu.
2. Tugas fungsional, seseorang dikirim untuk melakukan proyek atau pekerjaan besar tetapi
kembali setelah pekerjaan tersebut selesai, dan diperlukan beberapa keterampilan antar
kebudayaan.
3. Tugas pengembangan, seseorang dikirim untuk mengembangkan dan meluaskan pemahaman
mereka tentang operasi global.
4. Tugas strategis, seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan strategis yang penting, dalam
tugas ini dibutuhkan usaha-usaha lebih, serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.
Global Human Resources Management perlu mendapatkan perhatian karena :
NAFTA, EU, AFTA : arus sumber daya manusia / perpindahan tidak dibatasi sepenuhnya
Akselerasi pasar keuangan internasional dan jaringan informasi
Kurang penanganan yang memadai dalam hal perencanaan dan pengembangan operasi
internasional
Mobilitas tenaga kerja : perpindahan orang dari suatu negara ke negara lain atau suatu daerah
(rural) ke daerah lain (urban) untuk memperoleh pekerjaan. Hal ini disebabkan oleh :
a. Ekonomi : ingin mendapatkan kehidupan lebih baik dengan pekerjaan dan bayaran lebih baik,
memenuhi kebutuhan tenaga kerja di negara tuan rumah daan dapat meningkatkan pertumbuhan
ekonomi di negara tersebut.
b. Politik : disebabkan adanya perselisihan di negara asal pekerja.
F. Masalah-Masalah MSDM bagi Perusahaan Global
1. Hambatan-hambatan Kebudayaan :

Satu tantangan terbesar bagi SDM Global pada umumnya adalah perbedaan kebudayaan antar
Negara. Dalam isu terminologi sosiologis dan pendidikan, hambatan-hambatan tersebut
diilustrasikan sebagai berikut :

SOSIOLOGIS
Pandangan terhadap bisnis dan para manajernya
Pandangan terhadap wewenang dan bawahan kerjasama antar organisasi-antar
bisnis, serikat pekerja dan pemerintah
Pandangan terhadap prestasi
Struktur kelas dan mobilitas individu
Pandangan terhadap kekayaan dan perolehan materi
Pandangan terhadap metode ilmiah
Pandangan terhadap penanganan resiko
Pandangan terhadap perubahan
PENDIDIKAN
Tingkat melek huruf dan tingkat pendidikan dasar
Pelatihan teknikal terspesialisasi dan pendidikan umum tahap kedua
Pendidikan lanjut yang lebih tinggi
Program-program pelatihan manajemen yang khusus (tidak dijalankan oleh
perusahaan)
Sikap umum terhadap pendidikan dan pelatihan
Kesesuaian pendidikan dengan persyaratan perusahaan
Ketersediaan pendidikan bisnis
Kesimpulan signifikan yang dapat ditarik adalah :
Pemikiran bahwa system organisasi dan manajerial yang dikembangkan dan dilaksanakan di
negara asal dan perusahaan induk, yang harus dipaksa untuk diterapkan pada cabang luar negara
perusahaan multinasional adalah salah.
2. Proses-proses manajemen
Dalam proses manajemen, ada sejumlah isu dan perhatian yang dipengaruhi secara langsung oleh
tipe atau jenis-jenis hambatan kebudayaan.

Metode-metode dan alat-alat perencanaan

Horison waktu kerja
Tingkat dimana organisasi mekanistik
Tipe-tipe kinerja dan standar pengendalian yang
digunakan
Derajat spesialisasi
Derajat sentralisasi dan desentralisasi
Rentang kendali
Pengelompokan aktivitas dan departemen
Derajat dan penggunaan komite
Kriteria seleksi dan promosi
Sifat dan luasnya program-program pelatihan
Tingkat partisipatif versus manajemen otoriter
Teknik-teknik dan struktur komunikasi
Teknik-teknik memotivasi karyawan
Dll
3. Masalah-masalah organisasional
Untuk membentuk, mempertahankan dan mengembangkan identitas perusahaan, organisasiorganisasi multinasional perlu mengusahakan konsistensi dalam cara-cara perusahaan mengelola
SDM nya yang meliputi dunia internasional. Akan tetapi agar efektif secara local mereka juga
perlu mengambil cara-cara untuk memenuhi persyaratan spesifik budaya dari masyarakat yang
berbeda.
Masalah-masalah yang perlu diperhatikan mengenai tenaga kerja asing adalah :
Tenaga kerja asing (immigrant labor) dapat dianggap merugikan karena mengambil pekerjaan
penduduk asli keadaan ekonomi membaik
Ras/perselisihan dengan penduduk asli negara penerima
Ledakan jumlah imigran dan ketidakteraturan yang ditimbulkan
G. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global

Dorongan untuk perubahan

-Persaingan global
-Merger, akuisisi dan aliasi
-Rekruturisasi organisasi
-Kemajuan teknologi dan
telekomunikasi

Mewajibkan perusahaan multinasional

untuk memiliki :
- Fleksibilitas
- Tanggapan lokal
- Pembagian pengetahuan
- Pengalihan kompetensi

Tantangan-tantangan Manajerial :
Mengembangkan pemikiran global
Mekanisme pengendalian informasi
Komunikasi horisontal
Batasan silang dan Tim virtual
Penugasan-penugasan internasional

Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan

H. Staffing Policy
Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu pekerjaan (memilih individu yang
memiliki keahlian tertentu) dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan budaya
perusahaan..
Jenis kebijakan staffing :
1. Ethnocentric Approach
Posisi kunci hanya diisi/ditempati oleh mereka yang berkewarganegaraan sama dengan
perusahaan induk
Alasan :
Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam negeri terutama dari negara berkembang
Cara terbaik menjaga budaya perusahaan
Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies kepada mereka di operasi/cabang luar
negeri
Kelemahan :
Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka yang berkewarganegaraan setempat
Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan meningkat
Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti budaya setempat, juga pada implementasi
marketing dan manajemen
2. Polycentric Approach
Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk menduduki posisi manager
perwakilan, sementara WN induk perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.
Alasan :
Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia
Tidak terlalu memakan biaya (expatriate lebih mahal)
Kelemahannya :
Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar negaranya
Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat (bahasa, loyalitas, nasionalisme, perbedaan
budaya)
Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam perusahaan
3. Regiocentric Approach
Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara asal maupun dari negara
sewilayah.
Alasan :
Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya setempat
Menghemat biaya
Kelemahan :

 Belum tentu ada kecocokan budaya

4. Geocentric Approach
Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan tanpa memandang kewarganegaraan.
Kelebihan :
Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya manusianya
Memupuk kader executive internasional yang dapat bekerja diberbagai negara dengan berbagai
budaya
Meningkatkan respon lokal
Kelemahannya :
Kompleksitas kebijakan pekerja asing
Mahal : training, relokasi, kompensasi
I.

Seleksi Expat
Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :
1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental well being
Seseorang yang memiliki mental ini akan mampu menyesuaikan diri dengan makanan setempat,
olahraga, musik dan hobi
2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan dan berkomunikasi dengan teman kerja
dan masyarakat di negara dimana dia ditempatkan
3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga negara lain / memiliki empati
4. Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan antara negara asal dan kemampuan
beradaptasi manajer atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan berarti mampu di
negara lain)
Training untuk penempatan diluar Negara :
Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama, situasi sosial dan bisnis
Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa setempat
Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-hari : sekolah, lokasi aman, kesehatan
Repatriasi expat.

Kompensasi Dalam Manajemen

Sumber Daya Manusia
Published on 31 July 2014 by Candra Wiguna

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka. Kompensasi juga merupakan salah satu cara yang paling efektif
bagi departemen personalia guna meningkatkan prestasi kerja, motivasi serta kepuasan
kerja karyawan. Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi
karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan
mempertahankan karyawan.
Sebagian besar masyarakat khususnya karyawan menganggap kompensasi sangat
penting, sebab besarnya kompensasi bagi mereka mencerminkan ukuran nilai karya
mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat
kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi
relatif menunjukkan status, martabat, dan harga diri mereka. Jadi bila para karyawan
memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan
kerja mereka bias turun secara dramatis.
Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena mencerminkan
upaya organisasi untuk mempertahankan sumberdaya manusianya. Selain itu
kompensasi sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan
penting. Bila pengupahan dan penggajian tidak diadministrasikan secara tepat,
perusahaan bisa kehilangan para karyawannya yang baik dan harus mengeluarkan biaya
untuk menarik, menyeleksi, melatih dan mengembangkan penggantinya. Bahkan
apabila karyawan tidak keluar, mereka mungkin menjadi tidak puas terhadap
perusahaan dan menurunkan produktivitas mereka.
Tujuan dan Fungsi Kompensasi
Secara umum kompensasi memiliki beberapa tujuan, diantaranya:

1. Memperoleh

Personalia

Yang

Qualified

Dalam penarikan karyawan, biasanya calon pekerja yang memiliki kemampuan

yang cakap dalam bekerja akan lebih tertarik pada kompensasi yang lebih tinggi
maka disinilah peran pengusaha untuk Kompensasi perlu ditetapkan cukup
tinggi untuk menarik para pelamar tersebut. Seain itu untuk karyawan yang
sudah bekerja maka kompensasi tinggi akan mendorong karyawan untuk bekerja
lebi baik.
2. Mempertahankan

Para

Karyawan

Yang

Ada

Sekarang

Apabila kita menginginkan kayawan baik kita tidak keluar atau berpindah ke
perusahaan lain maka tingkat kompensasi harus dijaga agar tetap kompetitif
3. Menjamin

Keadilan

Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip

keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting
diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.
4. Menghargai

Perilaku

Yang

Diinginkan

Kompensasi seharusnya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan untuk

kemajuan perusahaan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung
jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana
kompensasi yang efektif.
5. Mengendalikan

Biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat yang
layak untuk bekerja, Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik

organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para
karyawannya.
6. Memenuhi

Peraturan-peraturan

Legal

Administrasi kompensasi diharapkan memenuhi batasan-batasan legal Negara

seperti peraturan UU tentang ketenagakerjaan yaitu UU no. 13 tahun 2003.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi
adalah:
1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic
securitybagi karyawan.
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya
(adanya

keseimbangan

antara input yang

diberikan

karyawan

terhadap

perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan

kepada karyawan).

Dari tujuan-tujuan di atas dapat disimpulkan bahwa antara tujuan umum dan tujuan
menurut Martoyo, memiliki beberapa kesamaan seperti mencitakan karyawan yang
lebih baik dan menunjukkan perlakuan yang adil.
Martoyo (1994) juga berpendapat bahwa kompensasi memiliki fungsi yang cukup
penting di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/perusahaan yaitu:
1. Penggunaan

SDM

secara

lebih

efisien

dan

lebih

efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa

organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang

bersangkutan

karena

besarnya

kompensasi

sangat

ditentukan

oleh

tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin

banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak
karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi
tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu
(yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian
pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien
dan lebih efektif
2. Mendorong

stabilitas

dan

pertumbuhan

ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu

stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong
stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang
kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat
ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan
kerawanan ekonomi.

Penentuan Kompensasi
Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh factor-faktor di bawah
ini yaitu:
1. Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan
dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan.
Penilaain harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut:

1. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan ini akan berkaitan dengan jenis keahlian

yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan,
perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi
tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.
2. Melakukan

survei

harga

pekerjaan

sejenis

pada

organisasi

lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan

dalam menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan
kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi
lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau
mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan
terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih
mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

2. Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah :
a. Sistem

Prestasi

Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah
dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit
banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai
karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat
diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang
produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi
karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh

kompensasi sistem hasil/prestasi : per potong, per meter, per kilo, per liter dan
sebagainya.
b. Sistem

Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari,

Minggu,

Bulan.

Besarnya

Upah

ditentukan

oleh

lamanya

karyawan

melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini

digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan
prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah:

o

Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh-sungguh

bekerja.

Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah:

o

Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih,
diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.

Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

c. Sistem

Kontrak/Borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak/borongan didasarkan atas

kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan
kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang

diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai

konsekuensi bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik
secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini
biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila
dikerjakan oleh karyawan tetap dan/atau jenis pekerjaan yang tidak mampu
dikerjakan oleh karyawan tetap.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

1. Faktor Intern Organisasi
Faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah:

Dana

Organisasi

Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah

ditujukan oleh karyawan. Maka Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar
pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besarnya keuntungan perusahaan akan
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi
akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.

Serikat

pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi
pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat
pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan
nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu
diperhitungkan oleh pihak manajemen.

2. Faktor Pribadi Karyawan

a. Produktivitas

kerja

Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan

faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini
memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan
kompensasi yang berbeda. Pemberian kompensasi ini dimaksud untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
b. Posisi

dan

Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi.

Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan
tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan
seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin
tinggi pula kompensasi yang diterimanya.
c. Pendidikan

dan

Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan
faktor

yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai

yang

lebih

berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang

lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat
pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan
organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu
karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis

dan

Sifat

Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan

pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk
pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula

halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.

Pemberian

kompensasi

yang

berbeda

ini

selain

karena

pertimbangan

profesionalisme pegawai juga karena besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, kebanyakan
organisasi/perusahaan

pegawai

yang

bertugas

di

lapangan

biasanya

mendapatkan kompensasi antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan di dalam

ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan
tanggung jawab yang dipikulnya.

3. Faktor Ekstern
a. Penawaran

dan

Permintaan

kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply)
tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya
kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan
besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit,
maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang
ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk
memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga
kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit
banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya

hidup

Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya

biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup
minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau diatas

biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya
hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan

Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari

kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi,
pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita,
pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin
berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktekpraktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d. Kondisi

Perekonomian

Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar
dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya
rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu
negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan
negara terhadap sumber daya manusianya.

Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi

1. Suplai

dan

Permintaan

Tenaga

Kerja

Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada yang
ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar. Sebagai contoh,
pada tahun 1970-an, kelangkaan tenaga akuntan menyebabkan perusahaan
(organisasi) harus memberikan tunjangan kelangkaan disamping kompensasi
dasar untuk memperoleh tenaga kerja akuntan.

2. Produktivitas
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan hidup dan
tumbuh. Tanpa hal ini, perusahaan tidak akan bias bersaing lagi. Oleh karena itu,
perusahaan tidak dapat membayar para karyawannya melebihi kontribusi
mereka kepada perusahan melalui produktivitas mereka. Bila ini terjadi (bisa
karena kelangkaan atau kekuatan serikat karyawan), perusahaan biasanya
merancang kembali pekerjaan-pekerjaan, melatih para karyawan baru untuk
menaikkan suplai atau melakukan automaisasi.
3. Kesediaan

untuk

membayar

Bukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa perusahaan

sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan layak. Oleh karena itu,
perusahaan juga merasa bahwa para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan
sesuai dengan upah yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para
karyawan untuk meningkatkan produktivitas mereka agar kompensasi yang lebih
tinggi dapat dibayarkan.
4. Berbagai

kebijaksanaan

pengupahan

dan

penggajian

Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan yang mempengaruhi

pengupahan dan penggajian. Salah satu kebijaksanaan yang umum adalah
memberikan kenaikan upah yang sama besarnya pada karyawan angota serikat
buruh maupun karyawan yang bukan angota serikat. Banyak perusahaan
mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus (premium) diatas upah dasar
untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk menarik para karyawan
terbaik. Perusahaan-perusahaan lain mungkin juga menetapkan kenaikan
kompensasi secara otomatis bila indeks biaya hidup naik.

5. Kendala-kendala

pemerintah

Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala peraturannya

mempengaruhi penetapan kompensai perusahaan. Peraturan upah minimum,
upah kerja lembur, dan pembatasan umur untuk tenaga kerja anak-anak
merupakan beberapa contoh kendala kebijaksanaan kompensasi yang berasal
dari pemerintah

Keadilan dan kelayakan Dalam Pemberian Kompensasi

Selain

hal-hal

diatas,

dalam

pemberian

kompensasi

perlu

dipertimbangkan

unsur keadilandan kelayakan.

1. Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk
lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti
sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara
pengorbanan (input) dengan output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga
oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu
jabatan.Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi)
yang harus dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu
semakin tinggi pula penghasilan (output) yang diharapkan. Output ini ditunjukkan dari
upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana didalamnya tercantum
rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi
tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti
perusahaan telah memiliki internal consistencydalam sistem kompensasinya.
2. Kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah
kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan

pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan
juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila
kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang
disebut external

consistency(Konsistensi

Eksternal).

Apabila

upaya

di

dalam

perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-perusahaan lain, maka

hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga
kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan
eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

Studi Kasus Perencanaan Sumber Daya Manusia

Kasus : Batam Kekurangan Tenaga Kerja

Berbagai macam perusahaan yang ada dibatam sampai saat ini masih kekurangan untuk mendapatkan
tenaga kerja yang terampil, atau terdidik guna memenuhi kebutuhan perusahaan.
Hal ini bisa dilihat dari tahun 2009 yang dibutuhkan mencapai 5000 orang, tetapi hanya dapat terpenuhi
3000 orang saja, kata Wali Kota Batam Ahmad Dahan di Surakarta, Jumat (18/6).
Wali Kota Batam Ahmad Dahlan, mengatakan hal ini sesuai penandatangan kerjasama dengan
Pemerintah Kota Surakarta, dalam bidang ketenagakerjaan di Loji Gandrung, Solo.
Penandatangan kerjasama tersebut dilakukan antara Wali Kota Batam, Ahmad Dahan dan Wali Kota
Solo, Joko Widodo. Melalui kerjasama tersebut diharapkan mampu mengatasi masalah pengangguran
dan meningkatkan perekonomian dikedua daerah.
Seperti di industri elektronik, kami membutuhkan tenaga kerja terlatih. Sebenarnya di Batam juga
masih banyak pengangguran tetapi sebagian besar bukan merupakan tenaga kerja terampil yang siap
kerja, sehingga tetap saja membuat Batam kekurangan tenaga kerja katanya.
Waikota Surakarta Joko Widodo, mengatakan tenaga kerja terampil yang ada didaerahnya memiliki
kesempatan yang sangat besar untuk mengisi kekurangan tenaga kerja terampil di Batam.
Apalagi melalui Solo Techo Park (STP), lembaga pelatihan tenaga kerja terampil dikota Solo ditargetkan
mampu mencetak sebanyak 3000 sampai dengan 4000 orang tenaga kerja siap pakai yang terampil dan
juga yang terdidik ditiap tahunnya.
Ditambah lulusan SMK di Solo yang juga siap kerja bisa mengisi diperusahaan elektrronik di Batam.
Kesepakatan ini akan segera ditindak lanjuti dan tahun depan harus sudah terlaksana.
( Sumber : Manajemen Sumber Daya Manusia, Dr. Dewi Hanggraeni, SE,. MBA, halaman 5051, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi UI)
Pembahasan dan Solusi Kasus :
- Memberikan pelatihan kerja kepada masyarakat Batam, supaya masyarakat Batam bisa menjadi
sumber daya manusia yang terampil.
- Menjalin kerja sama dengan beberapa daerah yang memiliki tenaga kerja terampil.

Kasus : Bank Century di Indonesia

Contoh nyatanya adalah Bank Century di Indonesia. Bank yang berdiri pada 6 desember 2004 tersebut,
pada akhirnya haruskolaps dan meninggalkan berbagai masalah yang sampai sekarang masih belum
tuntas, bahkan masalah tersebut seakan-seakan berangsur menghilang. Tahun 1989 Bank ini dibuat oleh
Robert Tantular dengan nama Bank Century Intervest Corporation (Bank CIC). Dari awal kemunculannya
saja, bank ini sudah menimbulkan keraguan karena proses perencanaannya yang tidak optimal. Terbukti
pada bulan Maret tahun 1999, Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas atau biasa disebut rights
issue pertama pada Maret 1999 kepada Bank Indonesia. Di bawah naungan Robert Tantular, Bank ini
dinyatakan tidak lolos uji kelayakan dan kepatutan oleh Bank Indonesia. Lalu pada tahun 2002, auditor
Bank Indonesia menemukan rasio modal Bank CIC minus 83,06% sehingga menyebabkan Bank tersebut
kekurangan modal sebesar Rp. 2,67 Triliun. Bulan Maret 2003 Bank CIC melakukan penawaran umum
terbatas yang ke-3, namun lagi-lagi gagal. Alasannya, karena pada tahun yang sama Bank CIC diketahui
memiliki masalah yang terindikasikan dengan surat-surat berharga valuta asing sekitar Rp. 2 Triliun. Atas
saran dari Bank Indonesia, akhirnya pada 22 Oktober 2004 Berdiri Bank Century dari merger Bank
Danpac, Bank Pikko, dan Bank CIC dengan pengesahannya tanggal 6 Desember di tahun yang sama.
Melalui bukti ini, cukup kiranya menjadikan Bank Century sebagai contoh dalam proses perencanaan
yang kurang baik. Terlihat dari masalah minus modal sehingga menyebabkan Bank ini ditolak right
issue_nya, seharusnya kalau memang perecanaannya itu baik, mestinya dari awal sudah tahu kalau
modal yang ada masih belum cukup untuk membangun sebuah Bank. Ditambah kasus yang tidak
kunjung selesai dan masih menimbulkan tanda tanya besar seputar pengeluaran dana talangan Rp 6,762
trilyun untuk membantu Bank Century dalam mengganti uang nasabahnya yang tidak bisa dikembalikan.
Terkait masalah ini, penyebab utamanya adalah ketidaksinambungan proses pengelolaan dan
pengendalian risiko likuiditas.
(
Sumber
: http://azmy_firmansyah-fisip11.web.unair.ac.id/artikel_detail-70782-UmumPentingnya%20Sebuah%20Perencanaan%20dalam%20Menghadapi%20Tantangan%20Manajemen%20d
i%20Era%20Globalisasi.html )

Pembahasan dan Solusi Kasus :

Seharusnya pelaksanaan pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas tersebut dilakukan
secara sistematis. Artinya dilakukan secara teratur. Tujuan utama dari penerapan manajemen risiko
likuiditas ini adalah memastikan tercukupinya dana harian baik dalam keadaaan normal maupun dalam
keadaan krisis. Jika perencanaan manajemen risiko likuiditas yang dilakukan Bank Century (Bank CIC kala
itu) baik, seyogyanya tidak akan ditemukan minus modal pada bank tersebut. Namun kenyataan yang
terjadi di lapangan, auditor Bank Indonesia justru menemukan minus tersebut. Hal ini tentu saja patut
dipertanyakan keabsahannya, serta patut dikonfirmasi kebenaran pengecekan tersebut, apa benar
terdapat minus modal jikalau perencanaan yang dilakukan Bank Century kala itu sudah baik. Tetapi,
tentunya pihak Bank Indonesia tidak akan semudah itu memutuskan kalau tidak ada bukti-bukti yang
relevan terkait Bank tersebut. Sasaran daripada manajemen risiko likuiditas itu sendiri adalah
mengidentifikasi, mengukur, memantau, serta mengendalikan jalannya aktivitas kegiatan Bank. Masih
dalam masalah minus modal tadi, dibuat pengandaian saja bahwa pihak Bank Century telah melakukan
kegiatan manajemen risiko likuiditas. Pertanyaannya, kenapa masih terdapat minus modal kalau
memang sudah melakukan hal tersebut? Seburuk-buruknya penerapan manajemen risiko likuiditas,

apabila dilakukan dengan benar maka dampak negatif (apabila ada) yang akan ditimbulkan tidak akan
terlalu besar. Jawaban yang relevan dari pertanyaan tersebut adalah karena proses pengelolaan dan
pengendalian risiko likuiditas tidak dilakukan secara sistematis dan not built controloleh setiap unit
kerja. Artinya, tidak ada koordinasi yang baik antara pihak atasan dengan bawahan terkait dengan
pengelolaan dan pengendalian risiko likuiditas yang telah diterapkan. Mungkin saja ada faktor lain yang
mempengaruhi mengapa Bank Century kala itu mengalami minus modal. Bisa saja karena sebagian besar
uangnya telah dicuri, atau faktor-faktor lain di luar perkiran manusia.

Kasus : PERKEMBANGAN IPTEK

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di dunia ini sangat luar biasa, antara lain di
bidang pertanian, industri, kesehatan, kemiliteran, dan informasi. Jenis teknologi yang terakhir yang
disebut dengan Tripple-T Revolution yang terdiri dari revolusi transportasi, telekomunikasi, dan turisme.
Bentuk revolusi inilah yang merupakan pendukung utama terjadinya globalisasi ekonomi. Baik dalam
skala besar maupun kecil revolusi tersebut akan mempengaruhi perkembangan ekonomi besar maupun
ekonomi rakyat, seperti koperasi dan usaha kecil menengah yang bergerak di sektor agribisnis.
Bentuk pengaruh dari Tripple-T Revolution antara lain:
1. Melalui revolusi telekomunikasi yang inklusif terjadi revolusi informasi, maka informasi tentang pasar
dan teknologi baru akan mudah di terima dengan cepat oleh semua pelaku ekonomi.
2. Transfer teknologi dan antisipasi jenis komoditi apa saja yang layak dikembangkan juga bisa mendorong
berkembangnya usaha ekonomi.
3. Revolusi tersebut diharapkan dapat mewujudkan keterpaduan wilayah pedesaan dan perkotaan dalam
pemasaran berbagai produk (barang dan jasa) yang dibutuhkan oleh masyarakat kedua wilayah tersebut
secara lebih efisien.
Namun yang perlu diperhatikan oleh sektor agribisnis, terutama yang berskala kecil dan
menengah dengan aset sumber daya yang sedemikian rupa, adalah jenis teknologi yang akan digunakan.
Pemilihan teknologi memerlukan pertimbangan kemampuan dan kegunaannya. Jangan sampai teknologi
maju yang digunakan justru akan dapat menimbulkan distorsi ekonomi dan sosial, bahkan merusak
lingkungan. Faktor utama yang perlu di pertimbangkan adalah kemampuan tenaga kerja (sumber daya
manusia) yang pada umumnya di sektor agribisnis berskala kecil relatif masih rendah, di samping itu
harga teknologi yang tidak terjangkau.
Misalnya, tanpa mengabaikan perkembangan iptek yang begitu cepat, dengan
mempertimbangkan sumber daya manusia dan anggaran yang ada, maka teknologi yang digunakan
hendaknya memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Dapat di operasionalkan dengan mudah, sekalipun oleh pengguna yang masih rendah taraf
keterampilannya.

b. Sarana dan prasarana pendukung teknologi dapat disediakan dengan mudah dengan harga yang
terjangkau.
c. Teknologi tertentu dapat dibuat dan diperbaiki di lokasi sendiri.
d. Mampu menciptakan efek ganda pada beragam sektor usaha baru.
Sementara itu, kompetensi sumber daya manusia perlu di daya gunakan agar merekan mampu
menciptakan bisnis nasional bahkan internasional yang mampu bersaing. Hal itu perlu diwujudkan
secara gradual melalui pelatihan, pemagangan bisnis, dan aktif dalam lokakarya serta pertemuanpertemuan bisnis dan iptek.
( Sumber : Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawiira, Ghalia
Indonesia Anggota IKAPI )
Pembahasan dan solusi Kasus
Masalah yang dihadapi:
- SDM masyarakat yang kurang terampil.
-Kendala financial yang dihadapi masyarakat.
Penyebab permasalahan:
- Rendahnya tingkat SDM yang dimiliki oleh masyakat dan kurangnya pelatihan tenaga kerja dari
pemerintah.
Penyelesaian:
-pemerintah harus lebih fokus meningkatkan ketrampilan kerja masyarakat.
-memperkenalkan tekhnologi agribisnis sehingga masyarakat mampu bersaing dalam skala nasional dan
internasional.
- Memberikan subsidi pada tekhnologi agribisnis sehingga masyarakat bisa meningkatkan
produktifitasnya.