WHERE DO WE GO FROM HERE?

OVERVIEW AND CONCLUSIONS OF

PUBLIC SECTOR PERFORMANCE:
THE CRITICAL ROLE OF
EVALUATION
PENDAPAT ATAS IKHTISAR DAN KESIMPULAN DARI BUKU
KINERJA SEKTOR PUBLIK: PERAN KRITIS DARI
PENGEVALUASIAN
AKUNTANSI MANAJEMEN
KELOMPOK III:
IRSAN ELKANA MANIK (18)
NUR PANDHU SRINOLO (20)
OGI BOI SARJANTO SITOHANG (21)
PUGUH WIBAWANTO (22)
RAHMANIA WAHYU SAVITRI (23)
ZAHID ABIDIN (29)
KELAS VIII-G KURIKULUM KHUSUS
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
JANUARI 2015

NOTULENSI KEGIATAN BELAJAR BERSAMA KELOMPOK 3

Dalam menyelesaikan tugas kelompok mengenai overview and conclusions of
public sector performance: the critical role of evaluation, kelompok tiga memutuskan
untuk berkumpul pada hari senin, 19 januari 2015, pukul 16.00 setelah jam perkuliahan
usai. Seluruh anggota kelompok hadir semua tanpa terkecuali.
Dalam menyelesaikan tugas ini, kelompok tiga menerapkan sistem belajar
mandiri, yaitu dimana setiap anggota membaca materi yang disediakan, kemudian
membuat resume dari materi tersebut. setelah itu, setiap anggota memaparkan
pendapatnya satu dengan yang lain. Dari situ, kelompok tiga kemudian menentukan dua
pendapat yang dianggap paling baik dan dapat mewakili setiap jawaban anggota.

WHERE DO WE GO FROM HERE? OVERVIEW AND

CONCLUSIONS OF PUBLIC SECTOR PERFORMANCE: THE
CRITICAL ROLE OF EVALUATION
(PENDAPAT ATAS IKHTISAR DAN KESIMPULAN
DARI BUKU KINERJA SEKTOR PUBLIK:
PERAN KRITIS DARI PENGEVALUASIAN)

IKHTISAR DAN KESIMPULAN

Manajemen berbasis hasil dan evaluasi program yang berfokus pada manajemen
sektor publik merupakan prasyarat untuk menghasilkan kinerja yang tinggi pada
manajemen pengeluaran publik. Evaluation Capacity Development (ECD) memiliki
hubungan yang kuat dalam rangka mendukung akuntabilitas perencanaan dan sistem
penganggaran, menciptakan dan memotivasi perubahan dalam organisasi, dan dalam
rangka pembelajaran dalam hal meningkatkan kualitas layanan sektor publik. Organisasi
harus memiliki perspektif jangka panjang. Hal ini tidak dapat dilakukan selama dua tahun,
tapi mungkin perlu dua tahun untuk memulai, untuk melakukan inventarisasi dan
diagnosis, melakukan perencanaan, dan membangun kapasitas ilmu sosial dalam
rangka untuk melakukan evaluasi yang baik. Dan kemudian fase melihat bagaimana
mendukung dan memperluas dampak dari evaluasi. Dibutuhkan waktu setidaknya
delapan sampai sepuluh tahun.
Keuntungan dalam pengukuran kinerja dapat dimulai pada tingkat manajerial,
dengan lebih dari hasil-orientasi, yang merupakan fokus, dalam arti manajerial
mendefinisikan input, hasil yang diinginkan dan hasil, indikator-indikator dan tonggak
untuk mencapai ini. Pendekatan berbasis hasil membantu melacak kinerja, dan memiliki
sinyal peringatan dini ketika proyek atau program akan keluar jalur. Hal ini difokuskan
terutama pada tingkat manajerial program. Hal ini juga berdampak kepada pelaporan
dan juga menunjukkan kemajuan dan pembelajaran pada akhir dari sistem
pemrograman dan perencanaan perusahaan. Tetapi kegiatan evaluasi program juga
mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang lebih mendalam yang berupa: Apakah target
telah tercapai? Dapatkah dilakukan sesuatu yang lebih baik dengan dana yang tersedia?
dan Mengapa dapat berhasil?

Hal lain yang perlu diperhatikan adalah akuntabilitas. Diperlukan cara pandang
yang baik agar suatu sistem akuntabilitas dapat berhasil guna. Jika sistem akuntabilitas
dipandang dalam cara lama, yaitu komando, kontrol dan organisasi hirarkis, maka
akuntabilitas digunakan untuk menyalahkan dan menghukum orang-orang yang telah
berbuat salah. Sehingga orang berpikir bahwa memegang tanggungjawab berarti
menggenggam risiko untuk dipersalahkan, maka sistem pembelajaran seseorang tidak
akan berjalan. Hal inilah yang perlu diubah. Akuntabilitas seharusnya dipandang sebagai
konsep partnership atau akuntabilitas bersama, yang lebih didasarkan pada lingkungan
organisasi belajar, dan berfokus pada mencoba untuk membuka kesempatan belajar,
dan melihat pembelajaran sebagai jaminan sehingga jika terjadi kesalahan Anda dapat
mengatakan, "Inilah apa yang kita pelajari dari itu. "
Sebuah sistem akuntabilitas dibangun untuk dapat memberikan manfaat
dilapangan sehingga perlu dibuat definisi yang jelas tentang peran dan tanggung jawab.
Selain itu, perlu pelaporan yang kredibel untuk menunjukkan apa yang telah dicapai dan
apa yang telah dipelajari, serta review yang wajar dan penilaian. Untuk mendukung
tujuan ini, diperlukan kerjasama antara pemerintah, masyarakat sipil, dan akademisi.
PENDAPAT PERTAMA
Kesimpulan yang dapat diambil dalam melakukan evaluasi program adalah
dibutuhkannya suatu perspektif jangka panjang. Dan untuk mendapatkan perspektif
jangka panjang, dibutuhkan waktu yang tidak sebentar, namun setidaknya hal ini dapat
dimulai dengan dua tahun awal untuk melakukan inventarisir dan diagnosis, melakukan
perencanaan dan mengembangkan kapasitas ilmu sosial untuk dapat melakukan
evaluasi dengan baik.
Dalam menciptakan metode evaluasi, masyarakat secara umum mengharapkan
proses tersebut dilakukan dengan baik, dengan sederhana dan mudah dimengerti.
Selain itu, perlu penjelasan yang lebih mendetail, terkait adanya perbedaan antara
Result-Based Management, Penilaian Perilaku dan evaluasi program. Hal ini perlu
dilakukan agar menghindari pengertian yang ambigu antara ketiga proses tersebut.
Proses evaluasi itu sendiri pada hakikatnya membutuhkan kerjasama antara
pemerintah, masyarakat sipil dan juga para akademisi. Hal ini diperlukan agar hasil
evaluasi tidak bersifat subjektif pada satu pihak saja, namun juga bermanfaat dan dapat
digunakan oleh semua entitas.

Saat ini, sedang diselenggarakan kerjasama antar negara, khususnya negara

berkembang, dalam menciptakan suatu standar umum dan definisi terkait dengan proses
evaluasi. Tentunya hal ini akan berdampak baik bagi perkembangan setiap negara
berkembang, dimana kebutuhan akan proses evaluasi yang baik dan kompeten dapat
tercipta melalui hasil pemikiran bersama antara negara-negara berkembang
PENDAPAT KEDUA
Manajemen berbasis hasil
Evaluasi pengembangan kapasitas /ECD mempengaruhi alokasi sumber daya
pada sektor publik. Ini menunjukkan bahwa ECD

memiliki peran penting dalam

perencanaan dan penganggaran. Untuk itu, sektor publik harus menekankan bahwa
sumber daya manusianya harus bisa menjalankan ECD dengan baik dengan berbasis
ke tujuan dari sekor publik.
ECD harus menyesuaikan dengan tujuan jangka panjang
Pemerintah memiliki tujuan jangka panjang dalam proses pelayanan kepada
masyarakat.

Dalam

proses

pelaksanaannya

setiap

pemerintah

seharusnya

menyesuaikan program dan misi kerjanya dengan rencana jangka panjang yang telah
ditetapkan. Hal ini untuk menimbulkan keberlanjutan dalam proses pembangunan.
Sehingga ECD dapat lebih berfokus pada apakah proyek tersebut sesuai dengan amanat
pembangunan jangka panjang agar evaluasi tersebut lebih efektif
Manajemen berbasis hasil akan lebih mudah dalam proses penilaian performa,
akan tetapi ECD juga harus menilai aspek efisiensi. Setiap program pemerintah memang
tujuan akhirnya melayani masyarakat, akan tetapi pemerintah juga bertanggung jawab
terhadap dana yang digunakan pada prosesnya. Manajemen berbasis hasil juga lebih
disarankan. Organisasi lebih baik menerapkan akuntabilitas berbasis partnership. Pada
setiap elemen saling mendukung dan saling mengoreksi terhadap proses dan evaluasi
pekerjaannya, sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan kualitas keseluruhan dari
organisasi.

BAGAIMANA DENGAN KEMENTERIAN KEUNGAN?

Peran evaluasi sendiri telah diterapkan oleh Kementerian Keuangan dengan
sangat serius, terbukti dengan dibentuknya unit eselon II di bawah Sekretariat Jenderal
yang bertugas untuk mengawal pelaksanaan sistem balanced scorecard dan evaluasi
kinerja di Kementerian Keuangan. Pushaka (Pusat Harmonisasi dan Kebijakan)
bertanggungjawab mulai dari penyusunan kontrak kinerja setiap eselon I sampai dengan
evaluasi hasil kinerjanya. Dalam pelaksanaannya Kemenkeu juga menggunakan jasa
konsultan terkenal yang bernilai miliaran rupiah demi mengoptimalkan potensi yang ada.
Dengan adanya sasaran kinerja yang ditetapkan sedari awal akan membuat jelas
tujuan yang ingin dicapai organisasi maupun individu di Kementerian Keuangan. Setiap
capaian akan terukur dan dapat dipertanggungjawabkan dengan bukti-bukti yang valid.
Inilah yang kemudian menjadi dasar dari pemberian remunerasi bagi Kementerian
Keuangan pada tahun 2007 lalu walaupun penerapan pengukuran kinerja baru
dilaksanakan sekitar tahun 2008.
Saat ini, setiap pegawai di Kementerian Keuangan memiliki Sasaran Kinerja
Pegawai yang harus dipertanggungjawabkan dalam pelaksanaan tugasnya. Penerapan
penuh BSC sampai dengan level pelaksana ini secara bertahap telah dilaksanakan mulai
tahun 2012. Tidak hanya kinerja yang dinilai, namun perilaku individu terhadap atasan,
rekan sejawat dan bawahan akan mempengaruhi hasil dari penilaian kinerja kita.
Kemenkeu juga secara perlahan mengembangkan sistem online penilaian kinerja
berbasis web.
Memang, dibanding Kementerian dan Lembaga Negara lain yang baru-baru ini
menerapkan sistem BSC di unit kerjanya, Kemenkeu berada terdepan dalam segala
aspek. Tentu hal ini selain karena sebagai pioneer, juga dikarenakan keseriusan dan
konsistensi pimpinan dalam penerapannya. Namun, pada prakteknya di lapangan masih
banyak hal-hal yang tidak bisa dipenuhi secara ideal oleh unit-unit kerja yang ada di
daerah. Perbedaan pemahaman antara pembuat kebijakan di pusat dengan pelaksana
kebijakan di daerah akan membuat adanya kesenjangan yang membuat hasil kinerja
menjadi kurang valid. Itulah sebabnya perlu adanya manajer kinerja organisasi yang
bertugas untuk mengawal pelaksanaan evaluasi kinerja di unit kerjanya. Mereka tidak
boleh hanya berperan sebagai perpanjangan tangan dari pusat ke daerah. Mereka harus
dapat memotret situasi dan kondisi di daerah, selain sebagai evaluator namun juga
sebagai partner dalam menyelesaikan permasalahan dan menyampaikan ke pusat untuk
bisa dilakukan adjustment kebijakan.
5

Saat ini, Kementerian Keuangan boleh dikatakan secara sistem telah berhasil
menerapkan BSC, namun secara riil belum tentu bisa dikatakan demikian. Masih menjadi
pe-er bertahun-tahun untuk dapat membuat setiap pegawainya menyadari pentingnya
BSC sebagai tools (alat bantu) dalam melaksanakan kerjanya dan bukan sebagai
formalitas yang isinya dibuat sekedar saja. Untuk itu Kemenkeu harus secara aktif
melakukan evaluasi ke unit-unit kerja di bawahnya, memberikan target yang menantang
namun realistis untuk dicapai, dan tidak boleh lupa untuk memperjuangkan secara adil
reward yang sesuai dengan peningkatan kinerja serta memberikan punishment apabila
memang diperlukan.