BAB I.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

1.1.PENGERTIAN MSDM
MSDM dapat didefinisikan sebagai : suatu proses perencanaan, pengorganisasian,
penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan, terhadap pengadaan, pengembangan,
pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja
untuk mencapai tujuan organisasi.
Orang yang melaksanakan aktivitas tersebut adalah manajer SDM, yang memperoleh
kewenangan dari manajer umum untuk mengelola manusia dalam organisasi.
1.2.MSDM SEBAGAI PROSES
Secara keseluruhan, organisasi merupakan suatu proses untuk mengolah INPUT
(manusia, material, metode dan peralatan) menjadi produk (barang atau jasa) untuk
dapat memenuhi kebutuhan masyarakat.
Suatu perusahaan tidak cukup hanya untuk berproduksi saja, tetapi bagaimana agar
hasil produksinya dapat lebih unggul di pasar.
Suatu momen yang tepat dan menarik bagi para manajer SDM untuk melaksanakan
kreatifitasnya dalam melayani masyarakat.
Dalam era globalisasi ini, tingkat persaingan produksi dan penjualan semakin tinggi
yang berarti semakin tingginya tuntutan untuk menurunkan biaya dan meningkatkan
produktivitas.
Untuk setiap karyawan, fungsi-fungsi MSDM merupakan inti dalam membantu
perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis. Para pengelola organisisasi telah
meyakini bahwa pengelolaan SDM dengan baik sebagai dasar untuk memenangkan
persaingan dipasar. Dengan kata lain, daya saing perusahaan ditentukan oleh
PENGELOLAAN SDM.

1.3.FUNGSI-FUNGSI MSDM
A. Pengadaan SDM
-

Fungsi ini merupakan aktivitas MSDM dalam memperoleh tenaga kerja sesuai dengan
kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk mencapai tujuan organisasi.

Penentuan SDM yang dibutuhkan disesuaikan dengan tugas-tugas yang tertera pada
analisis pekerjaan yang sudah ditentukan sebelumnya.

Pengadaan SDM mencakup analisis pekerjaan, perencanaan SDM, rekrutmen

SDM dan seleksi serta penempatan SDM.

B. Pengembangan SDM
-

Pengembangan SDM (Human Resource Development/HRD). Ini merupakan proses

peningkatan pengetahuan dan ketrampilan melalui pendidikan dan latihan

Pada tahap ini, terdapat dua kegiatan penting sebagai dasar untuk mengembangkan
para anggota organisasi, antara lain pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada
para karyawan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan lama.

Jadi Pengembangan SDM : proses dalam melakukan pelatihan dan pengembangan

SDM termasuk perencanaan dan pengembangan karir, pengembangan manajemen,
pengembangan organisasi, dan penilaian kinerja.

C. Pemberian kompensasi
-

Kompensasi terdiri dari kompensasi finansial, baik yang diberikan secara langsung
berupa gaji/upah dan insentif serta kompensasi tidak langsung berupa keuntungan dan
kesejahteraan karyawan, maupun kompensasi non finansial .
a.
b.
c.

a.
b.

Kompensasi finansial
Jasa-jasa yang disumbangkan karyawan atas pekerjaannya dihargai dalam
bentuk uang, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Kompensasi finansial langsung adalah penghargaan yang dibayarkan
dalam bentuk gaji, upah, insentif dan bonus.
Kompensasi finansial tidak langsung adalah bentuk imbalan finansial yang
dibayarkan secara tidak langsung, seperti jaminan sosial, pengobatan,
asuransi, liburan, pensiun, dan berbagai tunjangan lain.
Kompensasi non finansial
Penghargaan diberikan bukan dalam bentuk uang tetapi seseorang akan
memperoleh kepuasan dari pekerjaan, dan lingkungan organisasinya.
Kompensasi semacam ini dapat berupa kebijakan organisasi, manajer yang
berkualitas, rekan kerja yang menyenangkan, waktu yang fleksibel, dan
pembagian pekerjaan yang baik.

D. Pengintegrasian
-

Integrasi berarti mencocokkan keinginan karyawan dengan kebutuhan organisasi.

Oleh karena itu diperlukan perasaan dan sikap karyawan dalam menetapkan kebijakan
organisasi.

Pengintegrasian mencakup motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kepemimpinan

PENGINTEGRASIAN
MOTIVASI KERJA
Motivasi Kerja merupakan dorongan kepada karyawan untuk melaksanakan
pekerjaannya
Dengan motivasi kerja karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik.

 Bagi kebanyakan orang mungkin memahami motivasi dengan melalui pemberian

kompensasi yang adil. Para manajer lain, mungkin dalam mendorong para
karyawannya agar memiliki motivasi intrinsik.
KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja adalah cara karyawan untuk merasakan pekerjaannya. Seorang
karyawan dapat merasakan pekerjaannya menguntungkan atau merugikan dirinya,
tergantung pada persepsi mereka apakah pekerjaannya memberikan kepuasan atau
ketidakpuasan.
KEPEMIMPINAN
Istilah kepemimpinan sangat erat kaitannya dengan manajemen sehingga dua istilah
ini sering disalahpersepsikan.
Manajemen menangani banyak kegiatan dalam organisasi. Manajemen merupakan
proses kegiatan-kegiatan dan sumber daya-sumber daya organisasi yang dikelola
dengan baik untuk memperoleh hasil yang efektif dan efisien.
E. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
-

Pemeliharaan SDM berarti mempertahankan karyawan untuk tetap berada pada

organisasi sebagai anggota yang memiliki kualitas dan kesetiaan yang tinggi.

Kegiatan ini berhubungan dengan komunikasi dengan karyawan, kesehatan dan

keselamatan kerja

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

KOMUNIKASI KERJA
Komunikasi kerja merupakan pemindahan informasi dari seseorang kepada orang lain
agar suatu pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas.
Sering terdapat kekeliruan yang dialami karyawan dalam mengerjakan pekerjaannya
akibat penyampaian perintah yang kurang baik dari supervisor.
Pertukaran informasi pekerjaan antara karyawan yang setingkat dan antar manajer
dalam organisasi sebaiknya terlaksana dengan baik untuk mencapai tujuan yang
diinginkan.
KESEHATAN KERJA
Kesehatan kerja menunjukkan bebasnya seorang karyawan dari gangguan penyakit
akibat pekerjaannya.
Kesehatan kerja selalu berkaitan dengan lingkungan kerja dan mental pekerjanya.

1.4.LINGKUNGAN MSDM
Lingkungan eksternal : faktor-faktor diluar organisasi yang memengaruhi
pengelolaan SDM .
Lingkungan eksternal dapat berjalan sebagai tantangan, dan juga sebagai peluang
dalam pencapaian kinerja baik.
Berbagai macam lingkungan eksternal seperti : teknologi, kondisi ekonomi,
politik dan hukum, sosial budaya, pasar tenaga kerja, pesaing, pelanggan,
demografi, pemilik perusahaan, serikat pekerja.
1.5.PERAN MSDM
Setiap organisasi lazimnya memiliki bagian pengelolaan SDM, tetapi apakah itu
ditangani oleh seorang manajer SDM atau tidak akan tergantung pada
kepentingannya.
Namun, banyak tugas-tugas ini dihilangkan karena sekarang ada perusahaan lain
yang melaksanakan sebagian dari tugas-tugas tsb.
Outsourcing misalnya, dapat membantu penyelesaian sebagian tugas-tugas SDM
tradisional
Dengan pergeseran ini, SDM harus dapat meninggalkan citra administrasinya dan
berfokus pada aktivitas-aktivitas yang lebih strategik dan berorientasi misi.
1.6.ORGANISASI dalam MSDM
Berbagai istilah digunakan dalam bidang SDM, diantaranya eksekutif dan spesialis
SDM.
Seorang eksekutif bidang SDM adalah pejabat tertinggi yang menangani kegiatan
SDM dan melaporkan kegiatannya langsung kepada chief executive officer (CEO).
Pelaksana tugas disini adalah manajer SDM yang bertanggung jawab atas seluruh
kegiatan SDM dalam perusahaan.
Spesialis SDM adalah seorang yang menangani hanya satu kegiatan bidang SDM,
misalnya manajer unit pengadaan SDM, unit pengembangan, unit kompensasi, dan
lain sebagainya.
1.7.KEBERADAAN MSDM DALAM ORGANSASI
a. Fungsi-fungsi MSDM dilaksanakan sesuai dengan arahan dan visi organisasi untuk
kepentingan para anggota organisasi dan masyarakat lainnya
b. Aktivitas MSDM mencakup suatu strategi yang ditetapkan dan dijalankan oleh
pengambil keputusan untuk dapat memberikan hasil kerja yang efektif.
c. Pada tingkat strategik, pengelola SDM harus dapat merancang kegiatan kegiatan
SDM untuk kepentingan keberlanjutan kegiatan organisasi dimasa yang akan datang.
1.8.PENDEKATAN-PENDEKATAN MSDM
I.
PENDEKATAN MEKANIS : Menggunakan lebih banyak tenaga mesin
kegiatan proses produksi.
a) Pengangguran teknologis
b) Jaminan pendapatan pekerja.
c) Serikat buruh/serikat pekerja.
d) Menurunnya kebanggan dalam bekerja.

dalam

II.

PENDEKATAN PATERNALISME : Pendekatan yang dilakukan manajemen sebagai

seorang ayah dalam perusahaan dengan melakukan tindakan protektif terhadap
karyawan.
PENDEKATAN SISTEM SOSIAL : Kegiatan organisasi ditentukan oleh faktorfaktor luar organisasi

III.

BAB 2 KESEMPATAN DAN PERLAKUAN SAMA ATAS PEKERJAAN DAN

BERAGAMAN OGANISASI
2.1. PENGERTIAN DIKRIMINASI, DAN KESEMPATAN DAN PERLAKUAN SAMA
ATAS PEKERJAAN
DIKRIMINASI berasal dari DISRIMINATION berarti : perlakuan yang berbeda
kepada kelompok tertentu berdasarkan ras, usia, jenis kelamin, agama, atas suku
bangsa.
Dapat dikatakan bahwa ketidakadilan akan terlihat pada organisasi besar atau kecil
yang ditandai dengan ketidakpuasan yang dirasakan kelompok kelompok minoritas akibat
dari perlakuan yang berbeda.
DALAM KONTEKS PEKERJAAN, KITA DAPAT MELIHAT BAHWA DISKRIMINASI
DAPAT TERJADI SECARA LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG.

DISKRIMINASI LANGSUNG : Menolak secara langsung seseorang untuk diterima

menjadi anggota organisasi dengan alasan jender atau karakteristik individu lainnya
walaupun bukan sebagai persyaratan pekerjaan

DISKRIMINASI TIDAK LANGSUNG : Ketidakadilan karena mengutamakan

kriteria tertentu walaupun bukan persyaratan pekerjaan

2.2. EEO dalam FUNGSI-FUNGSI MSDM

a)
b)
c)
d)
e)
f)

TERBUKA
BEBAS
MERATA
OBJEKTIF
ADIL
PEDULI

2.3. MANFAAT PELAKSANAAN PROGRAM EEO

1) Bebas dalam memilih pekerjaan
2) Kenyamanan dan keamanan kerja
3) Memperpanjang karir

4) Meningkatkan produktivitas
5) Peningkatan umpan balik bagi perusahaan
6) Meningkatnya semangat kerja
2.4. KEBERAGAMAN DAN MANAJEMEN KEBERAGAMAN TENAGA KERJA

KEBERAGAMAN TENAGA KERJA : Perbedaan karakter yang dimiliki oleh setiap

individu atas dasar ras, usia, jenis kelamin, agama atau suku bangsa menjadi potensi
untuk kemajuan organisasi.

Manajemen keberagaman (diversity management) berarti mengambil langkah untuk

memaksimalkan potensi keberagaman dengan menyatukan perbedaan-2 aas
karakteristik para anggota untuk mencapai kinerja yang lebih baik.

LIMA LANGKAH DALAM MENGELOLA KEBERAGAMAN TENAGA KERJA

Memiliki kepemimpinan yang kuat

Menilai situasi

Memberikan pelatihan dan pendidikan keberagaman

Mengubah budaya dan sistem manajemen

Melakukan evaluasi program keberagaman

BAB 3 : ANALISIS DAN RANCANGAN PEKERJA

3.1.PENGERTIAN ANALISIS PEKERJAAN
Analisis pekerjaan (Job Analysis) adalah proses sistematis untuk memperoleh
informasi tentang tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab serta kualifikasi yang
dibutuhkan oleh pemangku pekerjaan.
3.2. PROSES ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan akan terbentuk melalui berbagai tahapan dan ketersediaan

informasi yang lengkap serta memilih metode dan teknik yang tepat.

Para analisis pekerjaan akan dapat melaksanakan tugasnya untuk menghasilkan

analisis pekerjaan yang bermanfaat pada organisasi

Keefektifan suatu analisis pekerjaan akan dapat membantu pelaksanaan tugas-tugas

manajer SDM dan para manajer bidang lain dalam organisasi.

3.3.MANFAAT ANALISIS PEKERJAAN

ANALISIS PEKERJAAN merupakan suatu aktivitas yang penting dilakukan oleh
manajer SDM untuk membangun kesatuan tugas yang dilaksanakan oleh karyawan.
Setiap pekerjaan membutuhkan beberapa informasi yang berkaitan dengan tugastugas dan tanggung jawab serta persyaratan yang dituntut suatu pekerjaan.
Berbagai informasi tersebut akan bermanfaat pada kepentingan perancangan
pekerjaan, perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi, pengembangan, penilaian
kinerja, perencanaan karir, dan evaluasi pekerjaan
3.4. Teknik-teknik Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
1. Observasi
2. Wawancara
3. Kuesioner
4. Catatan karyawan
5. Kombinasi
3.5. METODE ANALISIS PEKERJAAN
Berbagai metode yang dapat digunakan untuk menganalisis pekerjaan, tetapi tidak ada
yang dapat dikatakan sebagai suatu metode yang lebih tepat di antara metode yang
lain
Pada bagian ini akan diperkenalkan tiga metode analisis pekerjaan antara lain:
1). Metode analisis pekerjaan fungsional
2). Kuesioner analisis posisi
3). Kuesioner uraian jabatan manajemen
3.6. HASIL ANALISIS PEKERJAAN
Informasi yang diperoleh dari suatu pekerjaan tertentu baik mengenai isi, maupun
persyaratan dari suatu pekerjaan tertentu tsb akan menghasilkan rancangan pekerjaan
Rancangan pekerjaan dapat dispesialisasikan kedalam tiga karakteristik pekerjaan
antara lain rentang, kedalaman, dan hubungan pekerjaan.
3.7. RANCANGAN PEKERJAAN
suatu proses yang diciptakan untuk dapat mengidentifikasi suatu pekerjaan untuk tujuan
efisien dan efektif

Berbeda karakteristik pekerjaan akan menimbulkan perbedaan metode pengerjaannya,

peralatan yang digunakan, ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki
oleh pekerja yang harus dipenuhi.

Merancang pekerjaan meliputi banyak faktor yang mempengaruhinya antara lain : 1).
Perubahan teknologi, 2). Spesialisasi pekerjaan, 3). Tuntutan serikat pekerja, 4).
Kemampuan karyawan yang ada sekarang, 5). Tersedianya calon karyawan yang ada,
6). Kesenjangan pengetahuan dan kemampuan antar karyawan, 7). Kebutuhankebutuhan psikologis dan sosial dari pekerjaan

3.8. KOMPONEN-KOMPONEN RANCANGAN PEKERJAAN

1. KOMPONEN ORGANISASIONAL : a. Pendekatan mekanistik, b. Aliran kerja dan c.
Praktik-praktik pekerjaan
2. KOMPONEN LINGKUNGAN : a. Kemampuan dan tersedianya karyawan, b.
Pengharapan-pengharapan sosial
3. KOMPONEN PERILAKU : a. Otonomi, b. Variasi, c. Identitas tugas, d. Umpan balik
3.9.PENDEKATAN PERANCANGAN PEKERJAAN
1. PENDEKATAN MEKANISTIK
2. PENDEKATAN FAKTOR MANUSIA
3. PENDEKATAN MOTIVASI :
a. Pendekatan kontemporer individua
b. Pendekatan kontemporer tim

BAB 4 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)

4.1. TANGGUNG JAWAB PSDM

Pada umumnya, perusahan-perusahaan besar melakukan PSDM dengan melibatkan

tingkat manajemen puncak dan manajemen yang secara teknis menangani perencaan
tersebut.

Manajer puncak bertanggung jawab dalam perencanaan strategis yang menangani

PSDM secara keseluruhan. Manajer tingkat bawahnya akan membuat proyeksi
kebutuhan akan SDM pada suatu periode tertentu. Tentu, manajer ini akan
memperoleh informasi SDM dari manajer-manajer lain untuk dianalisis

Secara khusus, tugas dan tanggung jawab unit SDM adalah :

1. Mengumpulkan informasi kebutuhan SDM, hal ini karena setiap bagian pada
perusahaan menyampaikan informasi kebutuhan akan SDM sebagai bahan untuk
dilakukan analisis,
2. Melakukan identifikasi atas SDM yang ada,
3. Merancang sistem data PSDM,
4. Menyusun dan menganalisis data yang ada untuk menentukan jumlah dan jenis SDM
yang dibutuhkan,
5. Mengajukan PSDM kepada manajer puncak,
6. Menerapkan PSDM yang disetujui manajer puncak

Tanggung jawab Manajer Puncak dalam PSDM adalah :

1. Melakukan identifikasi atas kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk setiap bidang
dalam perusahaan,
2. Mendiskusikan informasi PSDM dengan Manajer bidang SDM,
3. Mengintegrasikan PSDM dengan perencanaan bidang pekerjaan,
4. Melakukan pemantauan atas PSDM untuk mengidentifikasi perubahan kebutuhan,
5. Melakukan penilaian kebutuhan atas usulan Manajer SDM, dan menyetujui bila ada
kesepakatan dengan Manajer SDM,
6. Melakukan peninjauan ulang atas rencana penggantian yang berkaitan dengan PSDM.
4.2. Kegiatan-kegiatan dalam PSDM

Keputusan untuk menentukan jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan untuk
mengisi kekosongan pekerjaan dalam suatu perusahaan akan melibatkan berbagai
kegiatan.

Setiap kegiatan akan mempunyai keterkaitan antar individu atau kelompok untuk
mencapai hasil yang efektif dalam PSDM

Analisis pekerjaan merupakan dasar dalam menentukan kebutuhan atau permintaan

SDM dimasa depan

Atas dasar itu, profesional SDM akan melakukan peramalan ketersediaan atau disebut
penawaran SDM pada beberapa tahun ke depan

Penarikan atas seluruh SDM yang ada di pasar dilakukan bila jumlah kebutuhan sama
dengan tersedianya calon pekerja di pasar SDM

4.3. PROSES PSDM

 Kegiatan paling pokok dalam PSDM adalah melakukan peramalan akan kebutuhan
dan ketersediaan SDM dimasa akan datang

Kesalahan dalam kegiatan ini akan menimbulkan kesulitan dalam melaksanakan

kegiatan-kegiatan SDM

lainnya seperti perekrutan dan seleksi, pengembangan, kompensasi, dan kegiatan-kegiatan

lainnya

Langkah 1. Identifikasi Kegiatan Perusahaan

Langkah 2. Implikasi PSDM

Langkah 3. Pengembangan Tujuan dan Sasaran SDM

Langkah 4. Perancangan dan Pelaksanaan Kebijakan, dan Program SDM

Langkah 5. Evaluasi.

4.5. METODE-METODE MERAMALKAN KEBUTUHAN SDM

1. TREND ANALYSIS: metode yang digunakan berdasarkan kejadian-kejadian di masa
lampau
2. ZERO-BASE FORECASTING : metode yang menggunakan jumlah karyawan yang
ada sekarang sebagai dasar untuk meramalkan jumlah karyawan dimasa y.a.d.
3. BOTTOM-UP APPROACH : metode yang digunakan untuk meramalkan setiap
tingkat secara berurutan dari tingkat terendah ke tingkat atasnya sampai pada tingkat
yang paling atas sekali dalam menghasilkan ramalan agregat jumlah karyawan yang
dibutuhkan
4. RATIO ANALYSIS : metode yang menggunakan perbandingan antara jumlah
pekerjaan dengan jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan
5. CORRELATION ANALYSIS : metode yang digunakan untuk menghubungkan dua
variabel untuk meramalkan kebutuhan akan karyawan dimasa y.a.d.
6. SIMULATION METHOD. : metode peramalan yang digunakan untuk
melakukan eksperimen ke dalam situasi nyata menggunakan model
matematis

4.6. KEMUNGKINAN KELEBIHAN ATAU KEKURANGAN SDM

1. Peramalan kelebihan SDM

kemungkinan kelebihan terjadi diakibatkan jumlah yang tersedia di pasar SDM

melebihi kebutuhan akan SDM pada periode tertentu.
* Perekrutan SDM Terbatas
* Pengurangan jam kerja
* Pensiun dini

2. Peramalan kekurangan SDM

* Perekrutan penciptaan
* Kompensasi
* Program Pelatihan dan
* Standar seleksi lebih rendah
4.7. PERAMPINGAN DAN PEMBERHENTIAN SEMENTARA
1. PERAMPINGAN SDM : Pengurangan jumlah karyawan akibat dari perubahan
struktur organisasi yang semakin kecil dengan tujuan untuk mengefektifkan seluruh
bagian dalam organisasi
2. PEMBERHENTIAN SEMENTARA : Memberhentikan sementara sebagian
karyawan tanpa diberi gaji akibat berkurangnya kegiatan produksi, karyawan akan
dipekerjakan kembali bila kondisi usaha membaik kembali
3. OUTPLACEMENT : Para karyawan yang diberhentikan akibat restrukturisasi,
pihak perusahaan akan membantu pihak karyawan dalam mencari pekerjaan barunya

4.8. BERBAGAI RINTANGAN YANG MUNGKIN DIHADAPI DALAM PSDM

1. Pengaruh Pemerintah
2. Geografis dan kompetisi
3. Angkatan Kerja
4. Kondisi Ekonomi
5. Teknologi
6. Globalisasi

BAB 5 PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA

5.1. pengertian penarikan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja (recruitment = rekrutmen) : proses pencarian tenaga kerja
untuk mengisi kekosongan pekerjaan dalam suatu perusahaan
Ada beberapa kegiatan pokok dalam penarikan tenaga kerja, antara lain :
1. menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan jangka panjang
2. memperoleh informasi di pasar tenaga kerja.

3. menentukan metode penarikan tenaga kerja secara tepat.

4. menyusun program penarikan tenaga kerja secara sistematis dan terpadu yang
berhubungan dengan kegiatan dalam perusahaan.
5.2. pasar tenaga kerja
Pasar tenaga kerja : kelompok masyarakat yang memiliki pengetahuan, ketrampilan,
dan kemampuan untuk dapat memenuhi kebutuhan pekerjaan
o Pasar tenaga kerja merupakan sumber penarikan tenaga kerja bagi perusahaan.
o Pertambahan jumlah penduduk yang tinggi merupakan sumber potensial bagi jumlah
tenaga kerja di pasar tenaga kerja
o Makin luas pasar tenaga kerja, makin selektif suatu perusahaan untuk memilih calon
tenaga kerjanya
o Bila sedikit jumlah tenaga kerja yang tersedia dipasar tenaga kerja, perusahaan hanya
memiliki sedikit pilihan sebagai calon tenaga kerjanya
Penarikan tenaga kerja diperoleh dari pasar tenaga kerja yang terdiri dari tiga kelompok
mengecil seperti Populasi Angkatan Kerja, Angkatan Kerja yang Memenuhi Syarat Sebagai
Pelamar , Pelamar yang Diterima Sebagai Calon Karyawan.
Populasi Angkatan Kerja : pasar tenaga kerja luas yang memiliki potensi besar
dalam sumber penarikan tenaga kerja
Kelompok pertama, Populasi Angkatan Kerja, dimana pasar tenaga kerja luas,
banyak calon tenaga kerja potensial yang merupakan sumber penarikan tenaga kerja.
Perusahaan akan mengadakan penarikan sesuai jumlah dan kualitas yang dibutuhkan.
Kelompok kedua, Angkatan kerja yang memenuhi syarat sebagai pelamar, semua
pelamar yang sudah memenuhi syarat merupakan pelamar yang terbaik karena sudah
memenuhi syarat sesuai kebutuhan perusahaan, namun perusahaan selalu
menginginkan calon karyawan yang terbaik dari yang memenuhi syarat.
Kelompok ketiga, Pelamar yang Diterima Sebagai Calon Karyawan, dari sekian
banyak pelamar hanya pelamar yang paling baik menurut hasil seleksi yang diterima
sebagai calon tenaga kerja.
Pada sisi lain, jika calon karyawan menolak penawaran perusahaan, maka perusahaan
akan bergerak kembali ke atas untuk memilih kekurangan tenaga kerja sesuai
kebutuhannya. Hal ini biasa terjadi karena ada tawaran dari perusahaan lain yang
lebih menarik bagi calon karyawan.

5.3. berbagai pandangan tentang pasar tenaga kerja

o Ada berbagai pemahaman tentang pasar tenaga kerja, meliputi pasar tenaga kerja
geografis, pasar tenaga kerja profesi, dan kualifikasi pendidikan dan teknis
Pasar Tenaga Kerja Geografis, adalah pasar tenaga kerja yang dipandang berdasarkan
lokasi geografis, misalnya dalam bentuk daerah, wilayah, regional, nasional dan
internasional.
Pasar Tenaga Kerja Profesi, adalah pasar tenaga kerja yang didasarkan pada
pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk
jenis pekerjaan tertentu.
Kualifikasi Pendidikan dan Teknis, dimana pasar tenaga kerja dapat dipahami melalui
persyaratan pendidikan yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.

5.4. tujuan penarikan tenaga kerja

1. Agar sesuai dengan program dan strategi perusahaan. Sebelum melaksanakan
kegiatannya, perusahaan terlebih dahulu menetapkan program dan strategi untuk
mencapai sasarannya.
2. Untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan panjang,
berkaitan dengan perubahan dalam perusahaan, perencanaan sumber daya manusia,
rancangan pekerjaan, dan analisis pekerjaan
3. Untuk mendukung kebijaksanaan perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia
yang beragam
4. Membantu dalam meningkatkan keberhasilan proses pemilihan tenaga kerja dengan
mengurangi calon karyawan yang jelas tidak memenuhi syarat menjadi karyawan
5.5. sumber-sumber penarikan tenaga kerja
I. Sumber Penarikan dari dalam perusahaan

Perusahaan cenderung lebih memilih penarikan dari dalam perusahaan.

Berbagai alasan lain yang dilakukan dalam menarik tenaga kerja dari dalam
perusahaan,

Job posting memperlihatkan kepada semua karyawan adanya lowongan pada suatu
pekerjaan tertentu dalam perusahaan. Job posting memberikan berbagai manfaat bagi
karyawan antara lain :

1) Memberi kesempatan secara terbuka bagi karyawan untuk bertumbuh dan

berkembanga
2) Memberi kesempatan yang sama bagi setiap kayawan untuk manju

3) Memberikan penginaktan pengetahuan karwaan tenatn tingkatan gaji, job description,

promosi pekrjaan dan sebagainya yang berkitan dengan pengefektifan kinerja
4) Menginformasikan tujuan-tujuan organisasi dan memberikan kemungkinan bagi
setiap individu untuk memiliki kesempatan dalam mendapatkan pekerjaran yang lebih
sesuai dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki karyawan.
II. Sumber dari Luar perusahaan

Menarik tenaga kerja dari luar perusahaan akan membawa ide baru atas keberagaman
karakter yang dimiliki setiap karyawan. Calon karyawan akan memberikan masukan
baru yang berasal dari perusahaan tempatnya bekerja sebelumnya.

Berbagai cara dapat dilakukan untuk menerima karyawan yang bersumber dari luar
perusahaan antara lain karyawan datang sendiri (walk-in applicant), rekomendasi dari
karyawan dalam perusahaan, iklan dimedia massa, serikat pekerja, perusahaanperusahaan tenaga kerja, lembaga pemerintah, lembaga-lembaga pendidikan,
perusahaan lain, internet, dan open house.
Walk in applicant, para calon karyawan datang sendiri dengan membawa lamaran ke
bagian penerima tenaga kerja suatu perusahaan.
o Para pelamar walk-in tidak mengetahui secara spesifik tentang perusahaan
yang dilamar karena tidak ada rekomendasi dari karyawan lama.
o Para pelamar walk-in mempunyai kemungkinan yang sama besarnya untuk
diterima menjadi karyawan dibandingkan dengan pelamar cara lain untuk
sesuai kebutuhan dan hasil seleksi yang memenuhi syarat.
o Dapat dikatakan pelamar walk-in adalah pelamar pasif yang tidak berusaha
memperoleh informasi dari berbagai sumber tentang keberadaan perusahaan
yang dilamar
o Para pelamar ini biasanya datang dari wilayah disekitar perusahaan.
5.6. faktor-faktor yang memengaruhi penarikan tenaga kerja
1.

Biaya dan manfaat atas penarikan tenaga kerja

berbagai metode penarikan tenaga kerja memiliki kelebihan dan kelemahan, tidak
semua metode penarikan sesuai dengan keadaan perusahaan.

Perlu pertimbangan atas biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang diperoleh
dalam memilih metode penarikan tenaga kerja yang tepat

2. Waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan

3. Kuantitas dan kualitas penarikan tenaga kerja

5.7. penarikan tenaga kerja yang efektif

Salah satu tugas bidang SDM adalah menarik tenaga kerja sesuai kebutuhan
perusahaan.
Dapat dibayangkan bahwa sedikit pelamar berarti sedikit
karyawan.

pilihan sebagai calon

perusahaan selalu menginginkan untuk memilih calon tenaga kerja yang terbaik dari
seluruh pelamar yang sudah memenuhi syarat sebagai pelamar.
5.8. pengorganisasian fungsi penarikan tenaga kerja
Terdapat dua pilihan, sentralisasi atau desentralisasi dalam melakukan penarikan
tenaga kerja
Cara sentralisasi, berarti penarikan tenaga kerja dari keseluruhan bagian atau kantor
cabang perusahaan diputuskan di kantor pusat.
Sistem penarikan desentralisasi, keputusan penarikan ditangani setiap bagian atau
kantor cabang yang membutuhkan tenaga kerja. Metode penarikan dan pertimbangan
lainnya diserahkan sepenuhnya kepada kepala bagian atau kantor cabang.
Ada beberapa keuntungan dengan menggunakan sistem tersentralisasi, antara lain
memudahkan untuk mengaplikasikan prioritas strategis perusahaan secara
keseluruhan, memudahkan pengawasan pada setiap lini dalam perusahaan,
mengurangi duplikasi, dan memudahkan pencapaian hasil yang sesuai.

BAB 6 SELEKSI DAN PENEMPATAN

SELEKSI CALON KARYAWAN

Seleksi Karyawan, Proses memilih calon karyawan yang terbaik untuk ditempatkan
pada pekerjaan yang lowong.

Berbeda cara perusahaan melaksanakan seleksi, ada yang terencana dan tidak
terencana. Perusahaan kecil sering melakukan seleksi secara tidak terencana, kegiatan
dilaksanakan ketika tenaga kerja dibutuhkan.

PENEMPATAN KARYAWAN

Penempatan Karyawan,Proses penempatan karyawan sesuai dengan pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan dengan
persyaratan pekerjaan.

Berbagai macam atau tahap seleksi yang dapat dilalui untuk dapat mengetahui
kesesuaian pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan calon karyawan dengan
persyaratan pekerjaan.

PROSES SELEKSI KARYAWAN

Proses seleksi, Serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk memilih karyawan terbaik
untuk dapat ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang dimiliki pelamar.

Berbagai bentuk proses seleksi dilakukan bergantung pada ukuran perusahaan

(corporate size), sifat-sifat pekerjaan (job characteristics), jumlah pelamar, dan
kepentingan penarikan.

LANGKAH-LANGKAH SELEKSI KARYAWAN

Langkah-langkah seleksi karyawan

Tahapan-tahapan yang dilalui setiap pelamar untuk dapat diterima sebagai karyawan
pada suatu perusahaan

Walaupun tidak ada standar dalam menentukan langkah-langkah seleksi, tetapi secara
umum dapat ditentukan sebagai berikut :
1. Menerima lamaran kerja
2. Wawancara prndahuluan
3. Tes psikologi
4. Pemeriksaan referensi
5. Wawancara seleksi
6. Persetujuan atasan langsung
7. Pemeriksaan kesehatan
8. Induksi atau Orientasi

BAB 7 TES PSIKOLOGI DAN WAWANCARA

Tes psikologi : Alat yang digunakan dalam seleksi karyawan untuk mengukur pengetahuan,
ketrampilan, dan kemampuan seseorang atas persyaratan pekerjaan.
Konsep-konsep dasar tes psikologi

Reliabilitas
sejauh mana suatu alat dapat dipercaya untuk dijadikan sebagai suatu alat ukur

Validitas
Sejauh mana suatu alat ukur untuk mengukur apa yang ingin diukur.

Validitas prediktif ( predictive validity) adalah alat pengukur yang dibuat

bertujuan untuk dapat memprediksi apa yang terjadi di masa akan datang alat
pengukur ini dapat membuktikan bahwa mereka yang berhasil dalam tes seleksi, juga
akan berhasil dalam pekerjaan.
Validitas isi ( content validity) adalah suatu alat pengukur ditentukan oleh
sejauh mana isi alat pengukur tersebut dapat mewakili semua aspek yang termasuk di
dalam pekerjaan. Langkah awal yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasi
tugas-tugas dalam pekerjaan
PROSES VALIDITAS
Tahap 1 : Analisis Pekerjaan
Tahap 2: Memilih Jenis Tes
Tahap 3: Implementasi
Tahap 4: Hubungan Nilai Tes dengan Prediksi
Tahap 5: Validitas Silang dan Validitas Ulang
Jenis-jenis tes Psikologi :
1. Tes Kecerdasan
2. Tes Bakat
3. Tes Minat.
4. Tes Kepribadian
Ada lima faktor terbesar dalam tes kepribadian:
1. Extraversion, adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan orang yang
supel, periang, percaya diri
2. Agreebleness, adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan seseorang
itu baik, kooperatif, dan dapat dipercaya
3. Conscientiousness,adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan
seseorang itu bertanggung jawab, dapat diandalkan, dan teratur.
4. Emotional stability,adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan
seseorang itu tenang, percaya diri, dan tentram atau tidak tentram.
5. Openness to experience, adalah dimensi keperibadian yang menggambarkan
seseorang itu berimanjinasi, sensivitas, dan keingintahuan yang tinggi.
5. Tes Prestasi
Wawancara Seleksi
Wawancara seleksi (selection interview) merupakan metode seleksi paling sering
digunakan di dalam proses seleksi. Metode ini paling luas digunakan untuk memperoleh
informasi karena para pewawancara (interviewer) berhadapan secara langsung dengan
pelamar (interviewee).

Jenis-jenis Wawancara Seleksi

1. Wawancara Terstrukur
Wawancara terstruktur (structured interview) adalah jenis wawancara yang telah
menyiapkan pilihan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang diajukan pewawancara
2. Wawancara Tidak Terstruktur
Wawancara tidak terstruktur adalah jenis wawancara yang membutuhkan jawaban dari
pikiran pelamar tentang pertanyaan-pertanyaan yang diajukan pewawancara.
Tahap-tahap Wawancara
1. Tahap Persiapan
Sebelum dilakukan wawancara, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, antara lain
sasaran wawancara, metode yang digunakan, dan informaasi tentang pelamar.

Sasaran wawancara
Menentukan Metode Wawancara
Informasi Tentang Pelamar

2. Tahap Pelaksanaan
Mengargai Pelamar. Suatu dasar daalm wawancara adalah menghargai pelamar
dengan memperlakukan manusia sebagai makhluk yang penting. Hargailah pendapat
para pelamar dalam memberikan keterangan dirinya.
Pertanyaan-pertanyaan yang Diajukan Dapat Mendorong Pelamar unutk
Menjawab.
Mendengarkan dengan Penuh Perhatian dan secara Proyektif.
3. Penutup
Setelah pelaksanaan wawancara, dilakukan penutupan dengan memperhatikan
persyaratan sebagai berikut:

Pewawancara Memberi Isyarat Bahwa Wawancara akan Berakhir

Berikan Petunjuk atas Tindakan Selanjutnya Setelah Wawancara Berakhir

4. Evaluasi
Setelah wawancara ditutup, pewawancara mangadakan penilaian dari hasil
wawancara. Pewawancara mengumpulkan nilai dari seluruh komponen penilaian kemudian
dijumlahkan.

BAB 8 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

8.1.Pengertian pengembangan sumber daya manusia

Pengembangan sumber daya manusia (human resource development) Proses untuk

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan untuk mencapai tujuan yang
efektif dan efisien.

Program-program pengembangan sumber daya manusia akan memberi manfaat

kepada organisasi dan para karyawan itu sendiri.

8.2.Pelatihan sumber daya manusia

Pelatihan , Proses unutk mempertahankan atau memperbaiki ketrampilan karyawan

untuk menghasilkan pekerjaan yang efektif.

Pelatihan merupakan tanggung jawab manajer unutk mengembangkan karyawan

dalam sebuah perusahaan.

Manfaat lain dari adanya pelatihan itu , dapat meningkatkan kepuasaan pelanggan ats
bertambahnya pengetahuan mereka tentang penggunaan pengoperasian peralatan
tersebut.

Untuk mencapai efektivitas perusahaan tiga konsep ini perlu diintegrasikan, pelatihan,
kinerja, dan pembelajaran karyawan.

8.3.Proses pelatihan
1. Kebutuhan Pelatihan
Telah disampaikan sebelumnya, pelatihan bertujuan untuk membantu perusahaan
dalam mencapai tujuannya. Dalam analisis kebutuhan pelatihan, ada tiga sumber yang
menjadi pertimbangan yang penting untuk diperhatikan, antara lain, analisis organisasional,
analisis pekerjaan, analisis individual.

Analisis Organisasional adalah proses untuk mengdiagosis kebutuhan-kebutuhan

pelatihan,dengan melakukan inventarisasi pengetahuan, keterampilan,dan kemampuan
karyawan pada masa sekarang untuk disesuaikan dengan masa akan datang.
Analisis Pekerjaan Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan-kebutuhan pelatihan
adalah melalui analisis pekerjaan. Cara ini dilakukan dengan membandingkan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan dengan persyaratan pekerjaan.
Analisis Individual adalah mengindentifikasik kinerja individu dalam organisasi,
memberikan pelatihan bagi individu yang memiliki kinerja rendah.

2. Perancangan Pelatihan
Setelah kebutuhan pelatihan dapat ditentukan, berdasarkan analisis yang dilakukan
jika ternyata pelatihan dibutuhkan untuk mengembangkan para organisasi, maka langkah
selanjutnya adalah perancangan pelatihan (training design). Dalam merancang pelatihan,
terdapat tiga faktor penting yang perlu diperhatikan, anatara lain, kesiapan peserta
pelatihan, kemampuan pelatihan, dan meteri pelatihan.

Kesiapan Peserta Pelatihan, Kegiatan pelatihan dapat berhasil, para peserta latihan
dituntut harus siap dalam mengikutinya.

Kemampuan Pelatih, Kemampuan pelatih sangat besar pengaruhnya dalam mencapai

keberhasilan pelatihan.

Materi Pelatihan, Materi pelatihan sangat menentukan dalam memperoleh

keberhasilan pada proses pelatihan. Materi pelatihan yang disampaikan harus sesuai
dengan persyaratan pekerjaan.

8.4.Metode-metode pelatihan
1. Metode On The-Job Training
Merupakan metode yang paling banyak digunakan perusahaan dalam melatih tenaga
kerjanya. Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil mengerjakannya secara langsung.

Rotasi pekerjaan (job rotation),

Penugasan yang direncanakan,.
Pembimbing
Pelatihan posisi,

Metode Off-The-Job Training

Dalam metode off-the-job training, pelatihan dilaksanakan dimana karyawan dalam keadaan
tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada kegiatan pelatihan saja. Metode ini dapat
dilakukan dengan beberapa teknik antara lain:

Business games,
Vestibule school,
Case study,

8.5.Pemindahan tenaga kerja

Telah dijelaskan sebelumnya bahwa untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas

perusahaan diperlukan pengembangan tenaga kerja.

Promosi pekerjaan (job promotion) adalah perpindahan pekerjaan dari suatu pekerjaan
ke pekerjaan yang lebih tinggi, tau dikenal dengan istilah kenaikan pekerjaan. Sebagai
dasar untuk mempromosikan seorang tenaga kerja dapat dilakukan melalui senioritas
dan kecakapan kerja.
Senoritas, adalah karyawan yang telah lama menduduki suatu posisi pekerjaan dalam
suatu perusahaan.
Kecakapan kerja, adalah karyawan yang memiliki pengetahuan tinggi atas suatu
pekerjaan, biasanya karyawan yang memiliki pendidikan tinggi.

Mutasi pekerjaan, adalah perpindahan posisi pekerjaan ke posisi lain yang setingkat
dengan pekerjaan sebelumnya yang dialami oleh seorang pekerja.
8.6.Pengembangan manajemen

Pengembangan manajemen, adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan

manajer dalam menambah wawasan kepemimpinannya.

Bagi karyawan, pengembangan sangatlah penting untuk meningkatkan kemampuan

teknis tentang pekerjaannya. Para pekerja dapat memahami dan mengenal dengan
baik tentang pekerjaannya sehingga akan meningkatkan kepuasannya dan berakibat
pada peningkatan produktivitas.

8.7.Teknik-teknik pengembangan manajemen

1. Teknik Pengembangan Manajemen Dalam Perusahaan.
Berbagai teknik pengembangan manajemen dalam perusahaan biasa dilakukan,
anatara lain rotasi pekerjaan, bimbingan, dewan junior, dan praktek langsung.

Rotasi pekerjaan, Rotasi pekerjaan (job rotation) dalam kepemimpinan merupakan

pengembangan pemimpin dengan cara memindahkan peserta pelatihan pimpinan
(management trainee) dari satu bidang ke bidang lain dalam suatu perusahaan guna
meningkatkan keterampilan dan kemampuan pada berbagai bidang.
Bimbingan, melalui teknik ini peserta pelatihan kepemimpinan bersama-sama dengan
pemimpin yang sekarang menjalankan tugas sebagai pemimpin pada satu bidang
tertentu dalam perusahaan.

Dewan Yunior, teknik ini bermaksud untuk memberikan pengalaman-pengalaman

kepemimpinan kepada eksekutif muda dalam perusahaan.
Praktek Langsung, teknik ini hampir mirip dengan dewan yunior, peserta diberikan
pelatihan untuk menganalisis masalah-masalah perusahaan terkecuali peserta bekerja
secara penuh pada bidangnya.

2. Teknik Pengembangan Manajemen Di luar Perusahaan.

o Studi kasus
- Metode studi kasus paling sering digunakan untuk menambah kemampuan
kepemimpinan seorang manajer, karena sederhana penggunaan waktu relatif singkat,
dan biaya yang dikeluarkan juga relatif murah.
- terdapat lima ciri pokok pada metode studi kasus : pertama, memilih masalahmasalah perusahaan secara aktual, biasanya dipilih masalah yang paling rumit yang
pernah dialami suatu perusahaan tertentu. Kedua, peserta dilibatkan dalam
mengungkapkan pandangan, menelaah pandangan peserta lain, mengemukakan

pendapat dalam mengambil keputusan. Ketiga, taat pada petunjuk dan pengarahan
pelatih. Keempat, menyadari bahwa dalam pembahasan tidak ada jawaban yang benar
atau salah samasekali, karena situasi dalam pelatihan berbeda dengan situasi dalam
lapangan. Kelima, agar kegiatan ini menarik dan bermanfaat, lakukan program ini
dengan sunguh-sungguh
o Permainan peran
Pada awalnya, permainan peran berasal dari psikoterapi, tetapi sekarang sudah banyak
digunakan secara meluas ke dalam kegiatan penjualan, kepemimpinan, pewawancara,
dan kegiatan lainnya. Metode permainan peran, dilakukan untuk menciptakan agar
situasi yang sama dengan keadaan sesungguhnya terjadi.
o Permainan manajemen
- metode ini membagi para peserta kedalam kelompok-kelompok perusahaan dalam
jumlah yang tidak terlalu banyak, biasanya berkisar lima atau enam orang yang harus
bersaing satu sama lain dalam kegiatan simulasi.
- dalam simulasi tsb, tiap perusahaan menentukan tujuan dan strategi-strategi yang
dilakukan untuk mengambil keputusan. Sebagai contoh tujuan ditetapkan, mencapai
target penjualan, kelompok tsb memutuskan harga yang sesuai, biaya iklan,
banyaknya produk dipasarkan dan sistem pembayarannya
o Metode seminar
kebanyakan perusahaan mengirim para tenaga eksekutif untuk mengikuti seminarseminar yang diselenggarakan oleh pihak lain diluar organisasi.

o Program-program universitas
ada kemungkinan perguruan tinggi menyiapkan materi pengetahuan tentang
kepemimpinan, dan pengelolaan berbagai aktivitas yang dibutuhkan perusahaan.
Mungkin melalui pendidikan singkat yang berlangsung selama seminggu sampai
enam bulan tergantung program yang disiapkan. Disisi lain, perguruan tinggi
menyediakan program pendidikan profesi seperti akunatan, tenaga konsultan bisnis,
dsb.

Metode pengembangan Organisasi

1. Sensitivity Training
pelatihan yang dilakukan dengan mengirimkan peserta latihan secara terpisah kesuatu
tempat pelatihan, dimana pesertanya tidak ada yang saling kenal, dilakukan pada
suatu unit tertentu.
2. Pembimbingan tim
Melalui bantuan konsultan diharapkan akan dapat memberikan keterbukaan setiap
anggota dan saran-saran yang bersifat membangun dalam upaya melangsungkan
proses kerjasama dalam satu tim.
3. Umpan balik survei
umpan balik survei ini sangat berguna bagi para manajer dan para karyawan untuk
dapat memperbaiki kelemahan-kelemahan yang mereka miliki.
PERENCANAAN dan pengembangan KARIR
1. MANAJEMEN KARIR :
Proses membuat karyawan dapat memahami dan mengembangkan potensi atas
pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki untuk dapat dimanfaatkan secara efektif
2. TUJUAN KARIR
sasaran yang akan ditempuh karyawan melalui jalur karir yang dipilih
3. PERENCANAAN KARIR
proses untuk mempertimbangkan ketika seorang karyawan telah memahami potensi
pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki untuk dapat dikembangkan dalam
mencapai tujuan karir
4. PENGEMBANGAN KARIR
Serangkaian kegiatan yang mengarah pada penjajakan dalam memantapkan karir
seseorang di masa akan datang
5. JALUR KARIR
Jalan yang harus ditempuh seseorang untuk mencapai tujuan karir.

BAB 9 PENILAIAN KINERJA

9.1 PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

Kinerja (perfomance) : hasil pekerjaan yang dicapai karyawan berdasarkan

persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement).

Penilaian kinerja : membandingkan hasil kerja karyawan dengan standar pekerjaan.

Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi

atau menilai keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugasnya.

Penilaian kinerja dapat ditinjau ke dalam jumlah dan kualitas pekerjaan yang
diselesaikan karyawan pada periode tertentu.

9.2 TUJUAN DAN MANFAAT PENILAIAN KINERJA

1. Evaluasi Antar Individu dalam Organisasi
Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu dalam
organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam menentukan jumlah dan jenis
kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi.
2. Pengembangan Diri Setiap Individu dalam Organisasi
Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan karyawan. Setiap
individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki kinerja rendah
perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun pelatihan.
3. Pemeliharaan Sistem
Berbagai sistem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada saling
berkaitan antara satu subsistem dengan subsistem lainnya. Salah satu subsistem yang
tidak berfungsi dengan baik akan mengganggu jalannya subsistem lainnya. Tujuan
pemeliharaan sistem akan memberi beberapa manfaat antara lain, pengembangan
perusahaan dari individu, evaluasi pencapaian tujuan oleh individu atau tim, perencanaan
sumber daya manusia, penentuan dan identifikasi kebutuhan pengembangan organisasi,
dan audit atas sitem sumber daya manusia.
4. Dokumentasi
Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam posisi
pekerjaan karyawan di masa akan datang. Manfaat penilaian kinerja disini berkaitan
dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia, pemenuhan secara legal
manajemen sumber daya manusia, dan sebagai kriteris untuk pengujian validitas.
9.3 MENGUKUR KINERJA KARYAWAN
Standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai
dasar penilaian setiap pekerjaan. Suatu pekerjaan dapat diukur melalui jumlah, kualitas,

ketepatan waktu mengerjakannya, kehadiran, kemampuan bkerja sama yang dituntut

suatu pekerjaan tertentu.
1. Jumlah Pekejaan.
Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok
sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan..
2. Kualitas Pekerjaan.
Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat
menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.
3. Ketepatan Waktu.
Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu
harus diselesaikan tepat waktu, karena memliki ketergantungan atas pekerjaan lainnya.
4. Kehadiran.
Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya
sesuai waktu ditentukan.
5. Kemampuan kerja sama.
Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis
pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang karyawan atau lebih,
sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat dibutuhkan.
Kriteria Pekerjaan
Disamping dimensi-dimensi umum yang sudah dijelaskan diatas, dimensi penting
lainnya yang termasuk dalam berbagai pekerjaan adalah kriteria pekerjaan (job criteria).

Terdapat 3 jenis kriteria dalam penilaian kinerja, antara lain :

1. Kriteria berdasarkan sifat, menyoroti tentang kepribadian karyawan yang berkaitan

dengan loyalitas, pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan. Jenis kriteria ini
berpusat pada bagaimana kepribadian setiap karyawan dalam mengidentifikasi dan
melaksanakan suatu jenis pekerjaan.
2. Kriteria berdasarkan perilaku, menyoroti tentang perilaku karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya. Ini mengarah pada bagaimana suatu pekerjaan
dilaksanakan dengan baik.
3. Kriteria berdasarkan hasil, mengarah pada jumlah pekerjaan daripada kualitas
pekerjaan. Jenis kriteria ini mengarah pada pencapaian hasil pekerjaan
9.4 SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN DALAM PERUSAHAAN

1. Karyawan itu Sendiri

Berdasarkan hasil analisis pekerjaan, karyawan dapat menilai diri sendiri dan
kinerjanya sendiri.
2. Penilai Rekan Sekerja
Rekan sekerja satu tim sangat mengetahui kemampuan kerja seseorang karyawan,
oleh karena itu sangat dibutuhkan keterangan yang dapat menjadi masukan dalam
penilaian kinerja.
3. Atasan Melakukan Penilaian
Seorang atasan mempunyai kewenangan atas kinerja para karyawan sebagai
bawahannya. Atasan atau supervisor memiliki kriteria-kriteria tertentu untuk menilai
kinerja karyawan.
4. Bawahan Menilai Atasan
Telah banyak perusahaan yang meminta para bawahan menilai kinerja atasannya dan
karyawan menilai supervisor sebagai atasannya dalam suatu bidang tertentu pada
perusahaan.
5. Penilaian dilakukan oleh pelanggan
Orang lain diluar perusahaan dapat diminta untuk melakukan penilaian atas kinerja
seorang karyawan dalam perusahaan. Pelanggan merupakan sumber informasi yang dapat
dijadikan penilai kinerja dari luar perusahaan.

9.5 METODE PENILAIAN KINERJA

I. Metode Penilaian yang Memacu pada Norma
Metode ini mengacu pada norma yang berdasarkan pada kinerja paling baik.
Penilaian dilakukan dengan menggunakan hanya satu kriteria penilaian saja penilaian
kinerja secara keseluruhan. Metode-metode penilaian yang termasuk dalam kelompok
ini, antara lain ;

Metode Ranking Langsung.

Metode Ranking Alternatif .

Metode Perbandingan Antarindividu.

Metode Distribusi Paksaan

II.Penilaian Standar Absolut

metode ini menggunakan standar absolut dalam menilai kinerja karyawan, penilai
mengevaluasi karyawan dengan mengaitkannya dengan faktor-faktor tertentu. Beberapa
metode yang digunakan pada metode penilaian absolut antara lain :

Metode Skala Grafik

metode penilaian yang membagi lima kategori penilaian untuk setiap faktor dalam
penilaian. Mulai diperkenalkan pada tahun 1920-an.

Metode Kejadian-kejadian Kritis

metode yang menyimpan kejadian-kejadian baik dan buruh yang pernah dilakukan
karyawan dijadikan sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan kinerja seorang
karyawan.

Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scales /BARS) :

metode yang menggabungkan unsur-unsur penilaian tradisional dengan metode
kejadian-kejadian kritis; pada berbagai tingkat kinerja diperlihatkan skala pada setiap
penilaian dideskripsikan berdasarkan perilaku kerja secara khusus pada seorang
karyawan.
BARS meliputi dua jenis antara lain, skala harapan perilaku (behavior expectation
scale/BES), dan skala pengamatan perilaku (behavior observation scale/BOS).
1). BES, uraian yang membantu penilai untuk menetapkan perilaku karyawan ke dalam
kategori baik, sedang, dan buruk. Proses penilaian BES sangat kompleks, berikut ini
merupakan garis besar langkah-langkah utamanya :
Setiap orang termasuk para karyawan maupun atasan yang dapat menganalisis
pekerjaan dengan peristiwa-peristiwa penting, yaitu baik, sedang, dan buruk pada
setiap kategori pekerjaan
Setiap peristiwa yang terjadi dikelompokkan ke dalam kategori atau dimensi kinerja
keseluruhan yang besar, misalnya tugas-tugas administrasi dan tugas-tugas
antarpersonal.
Setiap dimensi yang dihasilkan disusun secara acak dan para anggota kelompok itu
diminta untuk membaginya ke dalam dimensi-dimensi khusus. Dimensi yang tidak
memperoleh persetujuan 75% atau lebih dibuang karena terlalu subjektif
2). BOS, sistem penilaian disini bukan mengenai gambaran pekerjaan, melainkan
frekuensi yang digunakan karyawan dalam perilaku tersebut. Setiap perilaku yang
didaftar, karyawan dinilai pada skala 5 sesuai dengan frekuensi pengamatan
supervisor atas perilaku itu.

III. Metode Penilaian Berdasarkan Output

1). Management by Objective ((MBO) atau juga disebut manajemen berdasarkan
sasaran (MBS) dapat digunakan pada perusahaan-perusahaan atau instansi-instansi
swasta dan pemerintah.
MBO dimulai dari penetapan tujuan atau sasaran-sasaran yang ingin dicapai.
Kemudian atasan dan para bawahan secara bersama-sama menentukan strategi dan
langkah-langkah untuk mencapai sasaran tsb.
Ada tiga asumsi dasar dalam melakukan penilaian MBA :
o Pertama, para karyawan yang terlibat dalam menentukan sasaran harus memiliki
komitmen dan kinerja yang tinggi
o Kedua, sasaran-sasaran yang ditetapkan harus terukur agar diperoleh penilaian yang
objektif. Sasaran yang tidak jelas sebaiknya dihilangkan saja untuk menghindari
penilaian subjektif
o Ketiga, sasaran yang diidentifikasi dengan jelas akan mendorong karyawan untuk
bekerja secara efektif guna mencapai hasil yang diinginkan
Proses MBO, melalui empat langkah diawali dari :
Analisis pekerjaan
Menetapkan standar kinerja
Penetapan sasaran
Penilaian kinerja

Pendekatan Standar Kinerja

metode yang menetapkan standar kinerja sebagai acuan menentukan kinerja seorang
karyawan dengan menggunakan ukuran-ukuran langsung.
secara umum, pendekatan standar kinerja
lebih rinci dari MBO.

menetapkan dimensi-dimensi yang

Pendekatan Indeks Langsung

metode yang menekankan pada pengukuran kinerja dengan menggunakan pendekatan

melalui kriteria impersonal objektif.
kriteria impersonal objektif seperti produktivitas, tingkat absensi, perputaran
karyawan.

 Produktivitas dapat digunakan untuk mengukur kinerja karyawan, dengan melihat

jumlah (kuantitas) dan kualitas hasil kerja karyawan.
Faktor kuantitas dapat dinilai dari jumlah hasil kerja, jumlah pelayanan pelanggan dan
jumlah penjualan

Catatan Prestasi

metode penilaian yang menentukan dimensi pekerjaan secara jelas, kemudian

penilaian dilakukan oleh tim yang terdiri dari para pakar yang memiliki kompetensi pada
jenis pekerjaan yang dinilai.
9.6 KESALAHAN-KESALAHAN dalam PENILAIAN KINERJA
A. Efek halo
kesalahan yang dilakukan karena hanya menggunakan satu faktor dalam menilai
kinerja seorang karyawan.
B. Kecenderungan penilaian terpusat
kesalahan yang dilakukan karena memberikan angka rata-rata dalam menilai kinerja
karyawan.
C. Bias terlalu lunak dan keras
kesalahan penilaian yang dilakukan penilai karena menilai sangat baik atau sangat
jelek.
D. Pengaruh kesan terakhir
kesalahan dilakukan karena penilai hanya melakukan penilaian pada peristiwa
terakhir yang dilakukan karyawan.
E. Prasangka Pribadi
kesalahan penilaian karena penilai menilai hanya pada satu faktor tertentu saja.
Faktor-faktor tersebut antara lain, jender, ras, agama, kebangsaan.
F. Kesalahan Kontras
kesalahan yang dilakukan penilai karena membandingkan kinerja seorang karyawan
dengan karyawan lain, bukan berdasarkan standar kinerja.
G. Kesalahan serupa dengan saya
Kesalahan yang terjadi karena penilai selalu membandingkan dengan dirinya dengan
karyawan yang dinilai.
9.7 CARA MENGATASI KESALAHAN PENILAIAN

Berbagai kesalahan yang mungkin terjadi dilakukan oleh penilai dapat diatasi dengan
berbagai cara:
Pertama, penilai memastikan dengan benar bentuk kesalahan yang dilakukan dalam
penilaian
Kedua, memahami secara jelas metode-metode penilaian kinerja. Penilai harus
mengetahui secara jelas kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan setiap metode
penilaian.
Ketiga, perlu diberikan umpan balik kepada penilai atas hasil-hasil penilaiannya
dimasa lalu. Dengan demikian, penilai mengetahui bentuk-bentuk kesalahan yang
pernah dilakukan di masa lalu dan merupakan dasar perbaikan di masa akan datang.
Disamping ketiga cara diatas, cara lain yang sangat penting dan perlu dilakukan untuk
mengatasi kesalahan-kesalahan penilaian adalah :
Pertama, penilai diberi deskripsi pekerjaan dan diinstruksikan mengidentifikasi
kriteria yang tepat untuk mengevaluasi pekerjaan.
Kedua, penilai melihat informasi pekerjaan yang sudah dilakukan oleh karyawan.
Informasi dapat berupa keterangan secara tertulis maupun melalui audio visual.
Penilai diberi latihan teknik dan analisis data yang diperoleh dari karyawan.
Ketiga, penilai diberi latihan untuk menyampaikan hasil atau kinerja dan memberi
rekomendasi kepada karyawan yang dinilai.

BAB 10 KOMPENSASI
10.1 PENGERTIAN DAN PENGELOMPOKAN KOMPENSASI

Kompensasi dapat diterima dalam bentuk finansial dengan sistem pembayaran secara
langsung (direct payment) yang berupa gaji pokok (base payment): upah, gaji, dan
kompensasi variabel: insentif, dan bonus.

Kompensasi Finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan

dalam bentuk uang atas jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaannya.

Kompensasi Langsung adalah kompensasi yang dibayarkan secara langsung baik

dalam bentuk gaji pokok (base payment) maupun berdasarkan kinerja (bonus dan
insentif)

Menurut Schuler dan Jackson (1999), kompensasi langsung adalah berupa

perlindungan umum (jaminan sosial, pengangguran, dan cacat), perlindungan pribadi
(berupa pensiun, tabungan, pesangon tambahan, dan asuransi), bayaran tidak masuk
kantor (berupa: pelatihan, cuti kerja, sakit, liburan, acara pribadi, masa istirahat, hari

libur nasional), dan tunjungan siklus hidup (berupa: bantuan hukum, perawatan orang
tua, perawatan anak, program kesehatan, konseling, penghasilan, dan biaya pindah).

1. Gaji pkok
Gaji pokok adalah gaji dasar yang dibayarkan kepada karyawan bukan berdasarkan
kinerja, biasa dijadikan dasar dalam menentukan besarnya tunjangan-tunjangan yang
menjadi hak karyawa. Gaji pokok adalah gaji dasar (base pay) yang dibayrkan kepada
karyawan berdasarkan jenjang jabatan tertentu yang telah ditetapkan. Banyak organisasi,
gaji pkok dijadikan sebagai dasar untuk menentukan besarnya tunjangan-tunjangan lain.

Kompensasi variabel adalah kompensasi yang dibayarkan dalam bentuk uang

secara langsung bila dapat menghasilkan pekerjaan meelebihi standar,
kelebihanmya dibayarkan bonus dan insentif.

Kompensasi Tidak Langsung adalah kompensasi yang dibayarkan dalam

bentuk uang tetapi sistem pembayarannya dilakukan setelah jatuh tempo, atau
pada peristiwa-peristiwa yang terjadi di masa akan datang yang telah
disepakati sebelumnya.

Kompensasi Non-finansial adalah imbalan yang diberikan kepada karyawan

bukan dalam bentuk uang, tetapi lebih mengarah pada pekerjaan menantang,
imbalan karir, jaminan sosial, atau bentuk-bentuk lain yang dapat
menimbulkan kepuasan kerja.

10.2 TUJUAN ADMINISTRASI KOMPENSASI

1.

Mendapatkan Karyawan yang Cakap

2. Mempertahankan Karyawan yang Ada

3. meningkatkan Produktivitas
4. Memperoleh Keunggulan Kompetitif
5. Aturan Hukum
6. Sasaran strategi
10.3 TANTANGAN-TANTANGAN DALAM KEBIJAKAN KOMPENSASI
1. Permintaan dan Penawaran Tenaga Kerja.
2. Perekonomian
3. Serikat Buruh
4. Kondisi Keuangan Perusahaan

5. Kebijakan Perusahaan
Kebijakan kompensasi yang ditetapkan perusahaan juga berpengaruh terhadap
penentuan kompensasi, karena telah disiapkannya pedoman pokok tentang kompensasi.
Organisasi menentukan kebijakan kompensasi sebagai pimpinan dalam menentukan:
o Pay Leader
Kompensasi yang dibayarkan lebih besar dibandingkan dengan perusahaan lain
dengan tujuan untuk memperoleh karyawan berkualitas baik..
o Pay Follower
Kebijakan membayar kompensasi lebih kecil dibanding perusahaan lain karena
kondisi keuangan kurang memadai.
o Market Rate
Kebijakan membayar kompensasi sesuai dengan perusahaan lain dalam industri.
6. Prduktivitas
7. Biaya Hidup
8. Pemerintah
10.4 KEADILAN DALAM KOMPENSASI

Teori keadilan

Menunjukkan perasaan seseorang atas sikap dan perbuatannya terhadap perlakuan

yang diterima atas tindalannya. Teori keadilan dikembangkan dari teori perbandingan
sosial (social comparative theory) yang terdiri dari unsur, input, hasil, orang lain sebagai
pembanding, keadilan dan ketidakadilan
Input
Sesuatu yang berharga bagi karyawan disumbangkan atas pekerjaannya, seperti
pendidikan, ketrampilan, kemampuan , dan pengalaman.
Hasil
Sesuatu yang berharga bagi karyawan mereka terima dari pekerjaannya, termasuk gaji
atau upah, penghargaan lain, status, harga diri, dan kebanggaan.
Terdapat empat bentuk keadilan dapat dikaitkan dengan kompensasi :

Keadilan Internal

Keadilan Prosedural

Keadilan Distributif

Keadilan Eksternal

10.5 EVALUASI PEKERJAAN

Evaluasi Pekerjaan

Adalah proses dalam menilai suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain
baik dalam maupun luar organisasi, untuk dijadikan sebagai dasar dalam menentukan
besarnya kompensasi.
10.6 Metode-metode Evaluasi Pekerjaan
1. Metode Peringkat
Adalah proses mengurutkan nilai setiap pekerjaan mulai dari yang terbesar sampai terkecil
melalui deskripsi pekerjaan. Metode peringkat banyak digunakan organisasi berukuran kecil
karena sistem pekerjaan yang sederhana dan mengeluarkan biaya sedikit.

Informasi Pekerjaan.

Memilih Pekerjaan.

Menentukan Faktor-faktor yang Dapat Dibandingkan.

Menentukan Peringkat Pekerjaan.

2. Metode Klasifikasi
Adalah membagi pekerjaan pada beberapa kelas dimana pekerjaan yang memiliki
karakter sama dikelompokkan dalam satu kelas.
3. Metode Perbandingan Faktor
Adalah menjadikan beberapa faktor pada suatu pekerjaan sebagai pembanding atas
pekerjaan lain, kemudian diurutkan dari nilai yang tertinggi sampai terendah. Terdapat 5
faktor yang dapat dilakukan untuk menentukan peringkat pekerjaan, antara lain :

Ketrampilan,.

Persyaratan Mental.

Tanggung Jawab,

Kondisi Pekerjaan,

Persyaratan Fisik,

4. Metode Poin
Adalah penilaian ke atas beberapa faktor pada suatu pekerjaan, kemudian dijumlahkan
untuk menentukan nilai suatu pekerjaan. Para penilai mengalokasikan nilai-nilai pada
faktor tertentu dalam suatu pekerjaan, kemudian menjumlahkannya. Faktor-faktor yang
terdapat pada suatu pekerjaan akan diberi nilai, bobot, atau angka, berdasarkan itu dapat
ditentukan besar penghargaan atau kompensasi. Faktor tersebut berasal dari analisis
pekerjaan.

Memilih pekerjaan.
Mengidentifikasi Faktor-faktor yang Layak Diberi Kompensasi.
Menentukan Tingkat Untuk Faktor-faktor Layak Kompensasi.
Menentukan Bobot Faktor..
Menetukan Nilai Poin Faktor
Memvalidasi Sistem Poin

10.7 MENETAPKAN HARGA PEKERJAAN

Harga pekerjaan : proses evaluasi pekerjaan untuk memberikan nilai pada suatu
pekerjaan berdasarkan mata uang tertentu. Ada 3 cara dapat digunakan untuk
menetapkan harga pekerjaan :

1. Tingkat Bayaran
Proses mengelompokkan karakteristik pekerjaan yang sama atau hampir sama ke
dalam satu kelompok untuk menentukan harga suatu pekerjaan.
2. Rentang Bayaran
Proses pengelompokkan pekerjaan dengan rentang tertentu untuk memberikan
bayaran yang sama pada suatu rentang tertentu tersebut.
3. Broadbanding
Kebijakan kompensasi untuk menghilangkan sebagian tingkatan bayaran agar menjadi
lebih sedikit untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
10.8 SISTEM PEMBAYARAN TUNGGAL VS DISESUAIKAN

Sistem Pembayaran Tunggal

Kebijakan kompensasi untuk membayar sama karyawan yang mengerjakan pekerjaan

yang setingkat. Ketika sistem pembayaran tunggal dipilih, setiap karyawan yang
mengerjakan pekerjaan setingkat akan menerima bayaran yang sama, tanpa
memperhatikan produktivitas. Pada suatu sisi, sistem pembayaran tunggal memiliki
keunggulan karena dapat menghilangkan kecemburuan sesama anggota organisasi dengan
cara pembayaran yang adil bagi mereka.

Compa-Ratio

Perbandingan antara tingkat rata-rata bayaran dalam suatu tingkat bayaran dengan
titik tengah bayaran. Terdapat suatu ukuran untuk menetapkan apakah bayaran yang
diterima karyawan atas pekerjaannya sesuai atau tidak sesuai dengan kebijakan
pembayaran yang ditetapkan organisasi.