BAB I.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

1.1.

1.2.

1.3.

PENGERTIAN MSDM
MSDM dapat didefinisikan sebagai : suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan,
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja untuk
mencapai tujuan organisasi.
MSDM SEBAGAI PROSES
Secara keseluruhan, organisasi merupakan suatu proses untuk
mengolah INPUT (manusia, material, metode dan peralatan)
menjadi produk (barang atau jasa) untuk dapat memenuhi
kebutuhan masyarakat.
Untuk setiap karyawan, fungsi-fungsi MSDM merupakan inti dalam
membantu perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategis.
Para pengelola organisisasi telah meyakini bahwa pengelolaan SDM
dengan baik sebagai dasar untuk memenangkan persaingan
dipasar. Dengan kata lain, daya saing perusahaan ditentukan oleh
PENGELOLAAN SDM.
FUNGSI-FUNGSI MSDM

A. Pengadaan SDM
-

Fungsi ini merupakan aktivitas MSDM dalam memperoleh tenaga

kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk mencapai
tujuan organisasi.

Pengadaan SDM mencakap analisis pekerjaan, perencanaan

SDM, rekrutmen SDM dan seleksi serta penempatan SDM.

B. Pengembangan SDM
-

Pengembangan SDM (Human Resource Development/HRD). Ini

merupakan proses peningkatan pengetahuan dan ketrampilan
melalui pendidikan dan latihan

Jadi Pengembangan SDM : proses dalam melakukan pelatihan dan

pengembangan SDM termasuk perencanaan dan pengembangan
karir, pengembangan manajemen, pengembangan organisasi, dan
penilaian kinerja.

C. Pemberian kompensasi
-

Kompensasi terdiri dari kompensasi finansial, baik yang diberikan

secara langsung berupa gaji/upah dan insentif serta kompensasi

tidak langsung berupa keuntungan dan kesejahteraan karyawan,

maupun kompensasi non finansial .
a.

b.
c.

a.

b.

Kompensasi finansial
Jasa-jasa yang disumbangkan karyawan atas pekerjaannya
dihargai dalam bentuk uang, baik secara langsung maupun
tidak langsung.
Kompensasi finansial langsung adalah penghargaan yang
dibayarkan dalam bentuk gaji, upah, insentif dan bonus.
Kompensasi finansial tidak langsung adalah bentuk imbalan
finansial yang dibayarkan secara tidak langsung, seperti
jaminan sosial, pengobatan, asuransi, liburan, pensiun, dan
berbagai tunjangan lain.
Kompensasi non finansial
Penghargaan diberikan bukan dalam bentuk uang tetapi
seseorang akan memperoleh kepuasan dari pekerjaan, dan
lingkungan organisasinya.
Kompensasi semacam ini dapat berupa kebijakan
organisasi, manajer yang berkualitas, rekan kerja yang
menyenangkan, waktu yang fleksibel, dan pembagian
pekerjaan yang baik.

D. Pengintegrasian
-

Integrasi berarti mencocokkan keinginan karyawan dengan

kebutuhan organisasi. Oleh karena itu diperlukan perasaan dan
sikap karyawan dalam menetapkan kebijakan organisasi.

Pengintegrasian mencakup motivasi kerja, kepuasan kerja, dan

kepemimpinan

PENGINTEGRASIAN
MOTIVASI KERJA
Motivasi Kerja merupakan
melaksanakan pekerjaannya

dorongan

kepada

karyawan

untuk

Dengan motivasi kerja karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya

dengan baik.
Bagi kebanyakan orang mungkin memahami motivasi dengan
melalui pemberian kompensasi yang adil. Para manajer lain,
mungkin dalam mendorong para karyawannya agar memiliki
motivasi intrinsik.
KEPUASAN KERJA

 Kepuasan kerja adalah cara karyawan untuk merasakan

pekerjaannya. Seorang karyawan dapat merasakan pekerjaannya
menguntungkan atau merugikan dirinya, tergantung pada persepsi
mereka apakah pekerjaannya memberikan kepuasan atau
ketidakpuasan.
KEPEMIMPINAN
Istilah kepemimpinan sangat erat kaitannya dengan manajemen
sehingga dua istilah ini sering disalahpersepsikan.
Manajemen menangani banyak kegiatan dalam organisasi.
Manajemen merupakan proses kegiatan-kegiatan dan sumber dayasumber daya organisasi yang dikelola dengan baik untuk
memperoleh hasil yang efektif dan efisien.
E. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
-

Pemeliharaan SDM berarti mempertahankan karyawan untuk tetap

berada pada organisasi sebagai anggota yang memiliki kualitas dan
kesetiaan yang tinggi.

Kegiatan ini berhubungan dengan komunikasi dengan karyawan,

kesehatan dan keselamatan kerja

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

KOMUNIKASI KERJA
Komunikasi kerja merupakan pemindahan informasi dari seseorang
kepada orang lain agar suatu pekerjaan dapat dipahami secara lebih
jelas.
Sering terdapat kekeliruan yang dialami karyawan dalam
mengerjakan pekerjaannya akibat penyampaian perintah yang
kurang baik dari supervisor.
Pertukaran informasi pekerjaan antara karyawan yang setingkat dan
antar manajer dalam organisasi sebaiknya terlaksana dengan baik
untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
KESEHATAN KERJA
Kesehatan kerja menunjukkan bebasnya seorang karyawan dari
gangguan penyakit akibat pekerjaannya.
Kesehatan kerja selalu berkaitan dengan lingkungan kerja dan
mental pekerjanya.

1.4.

1.5.

LINGKUNGAN MSDM
Lingkungan eksternal : faktor-faktor diluar organisasi yang
memengaruhi pengelolaan SDM .
Lingkungan eksternal dapat berjalan sebagai tantangan, dan
juga sebagai peluang dalam pencapaian kinerja baik.
Berbagai macam lingkungan eksternal seperti : teknologi, kondisi
ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, pasar tenaga kerja,
pesaing, pelanggan, demografi, pemilik perusahaan, serikat
pekerja.
PERAN MSDM
Setiap organisasi lazimnya memiliki bagian pengelolaan SDM,
tetapi apakah itu ditangani oleh seorang manajer SDM atau tidak
akan tergantung pada kepentingannya.
Namun, banyak tugas-tugas ini dihilangkan karena sekarang ada
perusahaan lain yang melaksanakan sebagian dari tugas-tugas
tsb.
Outsourcing misalnya, dapat membantu penyelesaian sebagian
tugas-tugas SDM tradisional
Dengan pergeseran ini, SDM harus dapat meninggalkan citra
administrasinya dan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang lebih
strategik dan berorientasi misi.

1.6.

ORGANISASI dalam MSDM

- Berbagai istilah digunakan dalam bidang SDM, diantaranya
eksekutif dan spesialis SDM.
- Seorang eksekutif bidang SDM adalah pejabat tertinggi yang
menangani kegiatan SDM dan melaporkan kegiatannya langsung
kepada chief executive officer (CEO).
- Pelaksana tugas disini adalah manajer SDM yang bertanggung
jawab atas seluruh kegiatan SDM dalam perusahaan.
- Spesialis SDM adalah seorang yang menangani hanya satu
kegiatan bidang SDM, misalnya manajer unit pengadaan SDM,
unit pengembangan, unit kompensasi, dan lain sebagainya.
1.7. KEBERADAAN MSDM DALAM ORGANSASI
a. Fungsi-fungsi MSDM dilaksanakan sesuai dengan arahan dan visi
organisasi untuk kepentingan para anggota organisasi dan
masyarakat lainnya
b. Aktivitas MSDM mencakup suatu strategi yang ditetapkan dan
dijalankan oleh pengambil keputusan untuk dapat memberikan hasil
kerja yang efektif.
c. Pada tingkat strategik, pengelola SDM harus dapat merancang
kegiatan kegiatan SDM untuk kepentingan keberlanjutan kegiatan
organisasi dimasa yang akan datang.
1.8.

PENDEKATAN-PENDEKATAN MSDM

I.

PENDEKATAN MEKANIS : Menggunakan lebih banyak tenaga mesin

dalam kegiatan proses produksi.
a) PENGANGGURAN TEKNOLOGIS
b) JAMINAN PENDAPATAN PEKERJA.
c) SERIKAT BURUH/SERIKAT PEKERJA.
d) MENURUNNYA KEBANGGAAN DALAM BEKERJA.

II.

PENDEKATAN PATERNALISME : Pendekatan yang dilakukan

manajemen sebagai seorang ayah dalam perusahaan dengan
melakukan tindakan protektif terhadap karyawan.
PENDEKATAN SISTEM SOSIAL : Kegiatan organisasi ditentukan oleh
faktor-faktor luar organisasi

III.

BAB 2 KESEMPATAN DAN PERLAKUAN SAMA ATAS PEKERJAAN DAN

BERAGAMAN OGANISASI
2.1. PENGERTIAN DIKRIMINASI, DAN KESEMPATAN DAN PERLAKUAN SAMA
ATAS PEKERJAAN
DIKRIMINASI berasal dari DISRIMINATION berarti : perlakuan yang
berbeda kepada kelompok tertentu berdasarkan ras, usia, jenis
kelamin, agama, atas suku bangsa.
Dapat dikatakan bahwa ketidakadilan akan terlihat pada organisasi
besar atau kecil yang ditandai dengan ketidakpuasan yang dirasakan
kelompok kelompok minoritas akibat dari perlakuan yang berbeda.
DALAM KONTEKS PEKERJAAN, KITA DAPAT MELIHAT BAHWA DISKRIMINASI
DAPAT TERJADI SECARA LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG.

DISKRIMINASI LANGSUNG : Menolak secara langsung seseorang

untuk diterima menjadi anggota organisasi dengan alasan jender
atau karakteristik individu lainnya walaupun bukan sebagai
persyaratan pekerjaan

DISKRIMINASI
TIDAK
LANGSUNG
:
Ketidakadilan
karena
mengutamakan kriteria tertentu walaupun bukan persyaratan
pekerjaan

2.2. EEO dalam FUNGSI-FUNGSI MSDM

a)
b)
c)
d)
e)

TERBUKA
BEBAS
MERATA
OBJEKTIF
ADIL

f) PEDULI
2.3. MANFAAT PELAKSANAAN PROGRAM EEO
1) Bebas dalam memilih pekerjaan
2) Kenyamanan dan keamanan kerja
3) Memperpanjang karir
4) Meningkatkan produktivitas
5) Peningkatan umpan balik bagi perusahaan
6) Meningkatnya semangat kerja

2.4. KEBERAGAMAN DAN MANAJEMEN KEBERAGAMAN TENAGA KERJA

KEBERAGAMAN TENAGA KERJA : Perbedaan karakter yang dimiliki

oleh setiap individu atas dasar ras, usia, jenis kelamin, agama atau
suku bangsa menjadi potensi untuk kemajuan organisasi.

Manajemen keberagaman (diversity management)

berarti
mengambil langkah untuk memaksimalkan potensi keberagaman
dengan menyatukan perbedaan-2 aas karakteristik para anggota
untuk mencapai kinerja yang lebih baik.

LIMA LANGKAH DALAM MENGELOLA KEBERAGAMAN TENAGA KERJA

Memiliki kepemimpinan yang kuat

Menilai situasi

Memberikan pelatihan dan pendidikan keberagaman

Mengubah budaya dan sistem manajemen

Melakukan evaluasi program keberagaman

BAB 3 : ANALISIS DAN RANCANGAN PEKERJA

3.1.PENGERTIAN ANALISIS PEKERJAAN
Analisis pekerjaan (Job Analysis) adalah proses sistematis untuk
memperoleh informasi tentang tugas-tugas, wewenang, dan tanggung
jawab serta kualifikasi yang dibutuhkan oleh pemangku pekerjaan.

3.2. PROSES ANALISIS PEKERJAAN

Analisis pekerjaan akan terbentuk melalui berbagai tahapan dan

ketersediaan informasi yang lengkap serta memilih metode dan
teknik yang tepat.

Para analisis pekerjaan akan dapat melaksanakan tugasnya untuk

menghasilkan analisis pekerjaan yang bermanfaat pada organisasi

Keefektifan suatu analisis pekerjaan akan dapat membantu

pelaksanaan tugas-tugas manajer SDM dan para manajer bidang
lain dalam organisasi.

3.3.MANFAAT ANALISIS PEKERJAAN

o ANALISIS PEKERJAAN merupakan suatu aktivitas yang penting
dilakukan oleh manajer SDM untuk membangun kesatuan
tugas yang dilaksanakan oleh karyawan.
o Setiap pekerjaan membutuhkan beberapa informasi yang
berkaitan dengan tugas-tugas dan tanggung jawab serta
persyaratan yang dituntut suatu pekerjaan.
o Berbagai
informasi tersebut akan bermanfaat pada
kepentingan perancangan pekerjaan, perencanaan SDM,
rekrutmen dan seleksi, pengembangan, penilaian kinerja,
perencanaan karir, dan evaluasi pekerjaan
3.4. Teknik-teknik Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
1. Observasi
2. Wawancara
3. Kuesioner
4. Catatan karyawan
5. Kombinasi
3.5. METODE ANALISIS PEKERJAAN
Berbagai metode yang dapat digunakan untuk menganalisis
pekerjaan, tetapi tidak ada yang dapat dikatakan sebagai suatu
metode yang lebih tepat di antara metode yang lain
Pada bagian ini akan diperkenalkan tiga metode analisis pekerjaan
antara lain:
1). Metode analisis pekerjaan fungsional

2). Kuesioner analisis posisi

3). Kuesioner uraian jabatan manajemen
3.6. HASIL ANALISIS PEKERJAAN
Informasi yang diperoleh dari suatu pekerjaan tertentu baik
mengenai isi, maupun persyaratan dari suatu pekerjaan tertentu tsb
akan menghasilkan rancangan pekerjaan
Rancangan pekerjaan dapat dispesialisasikan kedalam
karakteristik pekerjaan antara lain rentang, kedalaman,
hubungan pekerjaan.

tiga
dan

3.7. RANCANGAN PEKERJAAN

suatu proses yang diciptakan untuk dapat mengidentifikasi suatu
pekerjaan untuk tujuan efisien dan efektif

Berbeda karakteristik pekerjaan akan menimbulkan perbedaan

metode pengerjaannya, peralatan yang digunakan, ketrampilan,
pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki oleh pekerja yang harus
dipenuhi.

Merancang
pekerjaan
meliputi
banyak
faktor
yang
mempengaruhinya antara lain : 1). Perubahan teknologi, 2).
Spesialisasi pekerjaan, 3). Tuntutan serikat pekerja, 4). Kemampuan
karyawan yang ada sekarang, 5). Tersedianya calon karyawan yang
ada, 6). Kesenjangan pengetahuan dan kemampuan antar
karyawan, 7). Kebutuhan-kebutuhan psikologis dan sosial dari
pekerjaan

3.8. KOMPONEN-KOMPONEN RANCANGAN PEKERJAAN

1. KOMPONEN ORGANISASIONAL : a. Pendekatan mekanistik, b. Aliran
kerja dan c. Praktik-praktik pekerjaan
2. KOMPONEN LINGKUNGAN : a. Kemampuan
karyawan, b. Pengharapan-pengharapan sosial

dan

tersedianya

3. KOMPONEN PERILAKU : a. Otonomi, b. Variasi, c. Identitas tugas, d.

Umpan balik
3.9.PENDEKATAN PERANCANGAN PEKERJAAN
1. PENDEKATAN MEKANISTIK
2. PENDEKATAN FAKTOR MANUSIA

3. PENDEKATAN MOTIVASI :
a. Pendekatan kontemporer individua
b. Pendekatan kontemporer tim

BAB 4 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (PSDM)

4.1. TANGGUNG JAWAB PSDM

Pada umumnya, perusahan-perusahaan besar melakukan PSDM

dengan melibatkan tingkat manajemen puncak dan manajemen
yang secara teknis menangani perencaan tersebut.

Manajer puncak bertanggung jawab dalam perencanaan strategis

yang menangani PSDM secara keseluruhan. Manajer tingkat
bawahnya akan membuat proyeksi kebutuhan akan SDM pada suatu
periode tertentu. Tentu, manajer ini akan memperoleh informasi
SDM dari manajer-manajer lain untuk dianalisis

Secara khusus, tugas dan tanggung jawab unit SDM adalah :

1. Mengumpulkan informasi kebutuhan SDM, hal ini karena setiap

bagian pada perusahaan menyampaikan informasi kebutuhan akan
SDM sebagai bahan untuk dilakukan analisis,
2. Melakukan identifikasi atas SDM yang ada,
3. Merancang sistem data PSDM,
4. Menyusun dan menganalisis data yang ada untuk menentukan
jumlah dan jenis SDM yang dibutuhkan,
5. Mengajukan PSDM kepada manajer puncak,
6. Menerapkan PSDM yang disetujui manajer puncak

Tanggung jawab Manajer Puncak dalam PSDM adalah :

1. Melakukan identifikasi atas kebutuhan dan ketersediaan SDM untuk

setiap bidang dalam perusahaan,
2. Mendiskusikan informasi PSDM dengan Manajer bidang SDM,
3. Mengintegrasikan PSDM dengan perencanaan bidang pekerjaan,
4. Melakukan pemantauan
perubahan kebutuhan,

atas

PSDM

untuk

mengidentifikasi

5. Melakukan penilaian kebutuhan atas usulan Manajer SDM, dan

menyetujui bila ada kesepakatan dengan Manajer SDM,
6. Melakukan peninjauan ulang atas rencana penggantian yang
berkaitan dengan PSDM.
4.2. Kegiatan-kegiatan dalam PSDM

Keputusan untuk menentukan jumlah dan kualitas SDM yang

dibutuhkan untuk mengisi kekosongan pekerjaan dalam suatu
perusahaan akan melibatkan berbagai kegiatan.

Setiap kegiatan akan mempunyai keterkaitan antar individu atau

kelompok untuk mencapai hasil yang efektif dalam PSDM

Analisis pekerjaan merupakan dasar dalam menentukan kebutuhan

atau permintaan SDM dimasa depan

Atas dasar itu, profesional SDM akan melakukan peramalan

ketersediaan atau disebut penawaran SDM pada beberapa tahun
ke depan

Penarikan atas seluruh SDM yang ada di pasar dilakukan bila jumlah
kebutuhan sama dengan tersedianya calon pekerja di pasar SDM

4.3. PROSES PSDM

Kegiatan paling pokok dalam PSDM adalah melakukan peramalan
akan kebutuhan dan ketersediaan SDM dimasa akan datang

Kesalahan dalam kegiatan ini akan menimbulkan kesulitan dalam

melaksanakan kegiatan-kegiatan SDM

lainnya seperti perekrutan dan seleksi, pengembangan, kompensasi,

dan kegiatan-kegiatan lainnya

LANGKAH 1. Identifikasi Kegiatan Perusahaan

LANGKAH 2. Implikasi PSDM

LANGKAH 3. Pengembangan Tujuan dan Sasaran SDM

LANGKAH 4.
Program SDM

LANGKAH 5. Evaluasi.

Perancangan dan Pelaksanaan Kebijakan, dan

4.5. METODE-METODE MERAMALKAN KEBUTUHAN SDM

1.
2.
3.
4.
5.
6.

TREND ANALYSIS
ZERO-BASE FORECASTING
BOTTOM-UP APPROACH
RATIO ANALYSIS
CORRELATION ANALYSIS
SIMULATION METHOD.

4.6. KEMUNGKINAN KELEBIHAN ATAU KEKURANGAN SDM

1. Peramalan kelebihan SDM

kemungkinan kelebihan terjadi diakibatkan jumlah yang tersedia di

pasar SDM melebihi kebutuhan akan SDM pada periode tertentu.
* Perekrutan SDM Terbatas
* Pengurangan jam kerja
* Pensiun dini
2. Peramalan kekurangan SDM
* Perekrutan penciptaan
* Kompensasi
* Program Pelatihan dan
* Standar seleksi lebih rendah

4.7. PERAMPINGAN DAN PEMBERHENTIAN SEMENTARA

1. PERAMPINGAN SDM : Pengurangan jumlah karyawan akibat dari
perubahan struktur organisasi yang semakin kecil dengan tujuan
untuk mengefektifkan seluruh bagian dalam organisasi
2. PEMBERHENTIAN SEMENTARA : Memberhentikan sementara
sebagian karyawan tanpa diberi gaji akibat berkurangnya kegiatan
produksi, karyawan akan dipekerjakan kembali bila kondisi usaha
membaik kembali
3. OUTPLACEMENT : Para karyawan yang diberhentikan akibat
restrukturisasi, pihak perusahaan akan membantu pihak karyawan
dalam mencari pekerjaan barunya

4.8. BERBAGAI RINTANGAN YANG MUNGKIN DIHADAPI DALAM

PSDM

1. Pengaruh Pemerintah
2. Geografis dan kompetisi
3. Angkatan Kerja
4. Kondisi Ekonomi
5. Teknologi
6. Globalisasi

BAB 5 PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA

5.1. pengertian penarikan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja (recruitment = rekrutmen) : proses
pencarian tenaga kerja untuk mengisi kekosongan pekerjaan dalam
suatu perusahaan
Ada beberapa kegiatan pokok dalam penarikan tenaga kerja, antara
lain :
1. menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek dan
jangka panjang
2. memperoleh informasi di pasar tenaga kerja.
3. menentukan metode penarikan tenaga kerja secara tepat.
4. menyusun program penarikan tenaga kerja secara sistematis dan
terpadu yang berhubungan dengan kegiatan dalam perusahaan.
5.2. pasar tenaga kerja
Pasar tenaga kerja : kelompok masyarakat yang memiliki
pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan untuk dapat memenuhi
kebutuhan pekerjaan
o Pasar tenaga kerja merupakan sumber penarikan tenaga kerja bagi
perusahaan.
o Pertambahan jumlah penduduk yang tinggi merupakan sumber
potensial bagi jumlah tenaga kerja di pasar tenaga kerja
o Makin luas pasar tenaga kerja, makin selektif suatu perusahaan
untuk memilih calon tenaga kerjanya

o Bila sedikit jumlah tenaga kerja yang tersedia dipasar tenaga kerja,
perusahaan hanya memiliki sedikit pilihan sebagai calon tenaga
kerjanya
Penarikan tenaga kerja diperoleh dari pasar tenaga kerja yang terdiri dari
tiga kelompok mengecil seperti Populasi Angkatan Kerja, Angkatan Kerja
yang Memenuhi Syarat Sebagai Pelamar , Pelamar yang Diterima Sebagai
Calon Karyawan.
Populasi Angkatan Kerja : pasar tenaga kerja luas yang memiliki
potensi besar dalam sumber penarikan tenaga kerja
Kelompok pertama, Populasi Angkatan Kerja, dimana pasar
tenaga kerja luas, banyak calon tenaga kerja potensial yang
merupakan sumber penarikan tenaga kerja. Perusahaan akan
mengadakan penarikan sesuai jumlah dan kualitas yang dibutuhkan.
Kelompok kedua,
Angkatan kerja yang memenuhi syarat
sebagai pelamar, semua pelamar yang sudah memenuhi syarat
merupakan pelamar yang terbaik karena sudah memenuhi syarat
sesuai kebutuhan perusahaan, namun perusahaan selalu
menginginkan calon karyawan yang terbaik dari yang memenuhi
syarat.
Kelompok ketiga, Pelamar yang Diterima Sebagai Calon
Karyawan, dari sekian banyak pelamar hanya pelamar yang paling
baik menurut hasil seleksi yang diterima sebagai calon tenaga kerja.
Pada sisi lain, jika calon karyawan menolak penawaran perusahaan,
maka perusahaan akan bergerak kembali ke atas untuk memilih
kekurangan tenaga kerja sesuai kebutuhannya. Hal ini biasa terjadi
karena ada tawaran dari perusahaan lain yang lebih menarik bagi
calon karyawan.

5.3. berbagai pandangan tentang pasar tenaga kerja

o Ada berbagai pemahaman tentang pasar tenaga kerja, meliputi
pasar tenaga kerja geografis, pasar tenaga kerja profesi, dan
kualifikasi pendidikan dan teknis
Pasar Tenaga Kerja Geografis, adalah pasar tenaga kerja yang
dipandang berdasarkan lokasi geografis, misalnya dalam bentuk
daerah, wilayah, regional, nasional dan internasional.

 Pasar Tenaga Kerja Profesi, adalah pasar tenaga kerja yang

didasarkan pada pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang
dibutuhkan suatu perusahaan untuk jenis pekerjaan tertentu.
Kualifikasi Pendidikan dan Teknis, dimana pasar tenaga kerja dapat
dipahami melalui persyaratan pendidikan yang dituntut suatu
pekerjaan tertentu.

5.4. tujuan penarikan tenaga kerja

1. Agar sesuai dengan program dan strategi perusahaan. Sebelum
melaksanakan
kegiatannya,
perusahaan
terlebih
dahulu
menetapkan program dan strategi untuk mencapai sasarannya.
2. Untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja dalam jangka pendek
dan panjang, berkaitan dengan perubahan dalam perusahaan,
perencanaan sumber daya manusia, rancangan pekerjaan, dan
analisis pekerjaan
3. Untuk mendukung kebijaksanaan perusahaan dalam mengelola
sumber daya manusia yang beragam
4. Membantu dalam meningkatkan keberhasilan proses pemilihan
tenaga kerja dengan mengurangi calon karyawan yang jelas tidak
memenuhi syarat menjadi karyawan
5.5. sumber-sumber penarikan tenaga kerja
I. Sumber Penarikan dari dalam perusahaan

Perusahaan cenderung
perusahaan.

lebih

Berbagai alasan lain yang dilakukan dalam menarik tenaga kerja

dari dalam perusahaan,

Job posting memperlihatkan kepada semua karyawan adanya

lowongan pada suatu pekerjaan tertentu dalam perusahaan. Job
posting memberikan berbagai manfaat bagi karyawan antara lain :

1) Memberi kesempatan secara

bertumbuh dan berkembanga

memilih

terbuka

penarikan

bagi

dari

karyawan

dalam

untuk

2) Memberi kesempatan yang sama bagi setiap kayawan untuk manju

3) Memberikan penginaktan pengetahuan karwaan tenatn tingkatan

gaji, job description, promosi pekrjaan dan sebagainya yang
berkitan dengan pengefektifan kinerja
4) Menginformasikan tujuan-tujuan organisasi dan memberikan
kemungkinan bagi setiap individu untuk memiliki kesempatan dalam
mendapatkan pekerjaran yang lebih sesuai dengan pengetahuan
dan ketrampilan yang dimiliki karyawan.
II. Sumber dari Luar perusahaan

Menarik tenaga kerja dari luar perusahaan akan membawa ide baru
atas keberagaman karakter yang dimiliki setiap karyawan. Calon
karyawan akan memberikan masukan baru yang berasal dari
perusahaan tempatnya bekerja sebelumnya.

Berbagai cara dapat dilakukan untuk menerima karyawan yang

bersumber dari luar perusahaan antara lain karyawan datang
sendiri (walk-in applicant), rekomendasi dari karyawan dalam
perusahaan, iklan dimedia massa, serikat pekerja, perusahaanperusahaan tenaga kerja, lembaga pemerintah, lembaga-lembaga
pendidikan, perusahaan lain, internet, dan open house.
Walk in applicant, para calon karyawan datang sendiri dengan
membawa lamaran ke bagian penerima tenaga kerja suatu perusahaan.
o Para pelamar
walk-in tidak mengetahui secara spesifik
tentang perusahaan yang dilamar karena tidak ada
rekomendasi dari karyawan lama.
o Para pelamar walk-in mempunyai kemungkinan yang sama
besarnya untuk diterima menjadi karyawan dibandingkan
dengan pelamar cara lain untuk sesuai kebutuhan dan hasil
seleksi yang memenuhi syarat.
o Dapat dikatakan pelamar walk-in adalah pelamar pasif yang
tidak berusaha memperoleh informasi dari berbagai sumber
tentang keberadaan perusahaan yang dilamar
o Para pelamar ini biasanya datang dari wilayah disekitar
perusahaan.
5.6. faktor-faktor yang memengaruhi penarikan tenaga kerja
1.

Biaya dan manfaat atas penarikan tenaga kerja

berbagai metode penarikan tenaga kerja memiliki kelebihan dan

kelemahan, tidak semua metode penarikan sesuai dengan
keadaan perusahaan.

Perlu pertimbangan atas biaya yang dikeluarkan dan manfaat

yang diperoleh dalam memilih metode penarikan tenaga kerja
yang tepat

2. Waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan

3.

Kuantitas dan kualitas penarikan tenaga kerja

5.7. penarikan tenaga kerja yang efektif

Salah satu tugas bidang SDM adalah menarik tenaga kerja sesuai
kebutuhan perusahaan.
Dapat dibayangkan bahwa sedikit pelamar berarti sedikit
sebagai calon karyawan.

pilihan

perusahaan selalu menginginkan untuk memilih calon tenaga kerja

yang terbaik dari seluruh pelamar yang sudah memenuhi syarat
sebagai pelamar.
5.8. pengorganisasian fungsi penarikan tenaga kerja
Terdapat dua pilihan, sentralisasi
melakukan penarikan tenaga kerja

atau

desentralisasi

dalam

Cara sentralisasi, berarti penarikan tenaga kerja dari keseluruhan

bagian atau kantor cabang perusahaan diputuskan di kantor pusat.
Sistem penarikan desentralisasi, keputusan penarikan ditangani
setiap bagian atau kantor cabang yang membutuhkan tenaga kerja.
Metode
penarikan
dan
pertimbangan
lainnya
diserahkan
sepenuhnya kepada kepala bagian atau kantor cabang.
Ada
beberapa
keuntungan
dengan
menggunakan
sistem
tersentralisasi, antara lain memudahkan untuk mengaplikasikan
prioritas strategis perusahaan secara keseluruhan, memudahkan
pengawasan pada setiap lini dalam perusahaan, mengurangi
duplikasi, dan memudahkan pencapaian hasil yang sesuai.

BAB 6 SELEKSI DAN PENEMPATAN

SELEKSI CALON KARYAWAN

Seleksi Karyawan, Proses memilih calon karyawan yang terbaik

untuk ditempatkan pada pekerjaan yang lowong.

Berbeda cara perusahaan melaksanakan seleksi, ada yang

terencana dan tidak terencana. Perusahaan kecil sering melakukan
seleksi secara tidak terencana, kegiatan dilaksanakan ketika tenaga
kerja dibutuhkan.

PENEMPATAN KARYAWAN

Penempatan Karyawan,Proses penempatan karyawan sesuai dengan

pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan dengan persyaratan
pekerjaan.

Berbagai macam atau tahap seleksi yang dapat dilalui untuk dapat
mengetahui
kesesuaian
pengetahuan,
keterampilan,
dan
kemampuan calon karyawan dengan persyaratan pekerjaan.

PROSES SELEKSI KARYAWAN

Proses seleksi, Serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk memilih

karyawan terbaik untuk dapat ditempatkan pada pekerjaan yang
sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
dimiliki pelamar.

Berbagai bentuk proses seleksi dilakukan bergantung pada ukuran

perusahaan
(corporate
size),
sifat-sifat
pekerjaan
(job
characteristics), jumlah pelamar, dan kepentingan penarikan.

LANGKAH-LANGKAH SELEKSI KARYAWAN

Langkah-langkah seleksi karyawan

Tahapan-tahapan yang dilalui setiap pelamar untuk dapat diterima

sebagai karyawan pada suatu perusahaan
.

Walaupun tidak ada standar dalam menentukan langkah-langkah

seleksi, tetapi secara umum dapat ditentukan sebagai berikut :

1. Menerima lamaran kerja

2. Wawancara prndahuluan
3. Tes psikologi
4. Pemeriksaan referensi
5. Wawancara seleksi
6. Persetujuan atasan langsung
7. Pemeriksaan kesehatan
8. Induksi atau Orientasi

BAB 7 TES PSIKOLOGI DAN WAWANCARA

Tes psikologi : Alat yang digunakan dalam seleksi karyawan untuk
mengukur pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan seseorang atas
persyaratan pekerjaan.
Konsep-konsep dasar tes psikologi

Reliabilitas

sejauh mana suatu alat dapat dipercaya untuk dijadikan sebagai

suatu alat ukur

Validitas
Sejauh mana suatu alat ukur untuk mengukur apa yang ingin diukur.
Validitas prediktif ( predictive validity) adalah alat
pengukur yang dibuat bertujuan untuk dapat memprediksi apa yang
terjadi di masa akan datang alat pengukur ini dapat membuktikan
bahwa mereka yang berhasil dalam tes seleksi, juga akan berhasil
dalam pekerjaan.
Validitas isi ( content validity) adalah suatu alat pengukur
ditentukan oleh sejauh mana isi alat pengukur tersebut dapat
mewakili semua aspek yang termasuk di dalam pekerjaan. Langkah
awal yang perlu diperhatikan adalah mengidentifikasi tugas-tugas
dalam pekerjaan
PROSES VALIDITAS
Tahap 1 : Analisis Pekerjaan
Tahap 2: Memilih Jenis Tes

Tahap 3: Implementasi
Tahap 4: Hubungan Nilai Tes dengan Prediksi
Tahap 5: Validitas Silang dan Validitas Ulang

Jenis-jenis tes Psikologi :

1. Tes Kecerdasan
2. Tes Bakat
3. Tes Minat.
4. Tes Kepribadian
Ada lima faktor terbesar dalam tes kepribadian:
1.
2.
3.
4.
5.

Extraversion,
Agreebleness
Conscientiousness.
Emotional stability,
Openness to experience

5. Tes Prestasi
Wawancara Seleksi
Wawancara seleksi (selection interview) merupakan metode seleksi
paling sering digunakan di dalam proses seleksi. Metode ini paling luas
digunakan untuk memperoleh informasi karena para pewawancara
(interviewer) berhadapan secara langsung dengan pelamar (interviewee).
Jenis-jenis Wawancara Seleksi
1. Wawancara Terstrukur
Wawancara terstruktur (structured interview) adalah jenis
wawancara yang telah menyiapkan pilihan jawaban atas pertanyaanpertanyaan yang diajukan pewawancara
2. Wawancara Tidak Terstruktur
Wawancara tidak terstruktur adalah jenis wawancara yang
membutuhkan jawaban dari pikiran pelamar tentang pertanyaanpertanyaan yang diajukan pewawancara.
Tahap-tahap Wawancara

1. Tahap Persiapan
Sebelum dilakukan wawancara, ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan, antara lain sasaran wawancara, metode yang digunakan,
dan informaasi tentang pelamar.

Sasaran wawancara
Menentukan Metode Wawancara
Informasi Tentang Pelamar

2. Tahap Pelaksanaan
Mengargai Pelamar. Suatu dasar daalm wawancara adalah
menghargai pelamar dengan memperlakukan manusia sebagai
makhluk yang penting. Hargailah pendapat para pelamar dalam
memberikan keterangan dirinya.
Pertanyaan-pertanyaan yang Diajukan Dapat Mendorong
Pelamar unutk Menjawab.
Mendengarkan dengan Penuh Perhatian dan secara Proyektif.
3. Penutup
Setelah pelaksanaan wawancara, dilakukan penutupan dengan
memperhatikan persyaratan sebagai berikut:

Pewawancara Memberi Isyarat Bahwa Wawancara akan

Berakhir
Berikan Petunjuk atas Tindakan Selanjutnya Setelah
Wawancara Berakhir

4. Evaluasi
Setelah wawancara ditutup, pewawancara mangadakan penilaian
dari hasil wawancara. Pewawancara mengumpulkan nilai dari seluruh
komponen penilaian kemudian dijumlahkan.

BAB 8 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

8.1.Pengertian pengembangan sumber daya manusia

Pengembangan
sumber
daya
manusia
(human
resource
development) Proses untuk meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan karyawan untuk mencapai tujuan yang efektif dan
efisien.

Program-program pengembangan sumber daya manusia akan

memberi manfaat kepada organisasi dan para karyawan itu sendiri.

8.2.Pelatihan sumber daya manusia

Pelatihan , Proses unutk mempertahankan atau memperbaiki

ketrampilan karyawan untuk menghasilkan pekerjaan yang efektif.

Pelatihan
merupakan
tanggung
jawab
manajer
mengembangkan karyawan dalam sebuah perusahaan.

Manfaat lain dari adanya pelatihan itu , dapat meningkatkan

kepuasaan pelanggan ats bertambahnya pengetahuan mereka
tentang penggunaan pengoperasian peralatan tersebut.

Untuk mencapai efektivitas perusahaan tiga konsep ini perlu

diintegrasikan, pelatihan, kinerja, dan pembelajaran karyawan.

unutk

8.3.Proses pelatihan
1. Kebutuhan Pelatihan
Telah disampaikan sebelumnya, pelatihan bertujuan untuk
membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Dalam analisis
kebutuhan pelatihan, ada tiga sumber yang menjadi pertimbangan yang
penting untuk diperhatikan, antara lain, analisis organisasional, analisis
pekerjaan, analisis individual.

Analisis Organisasional adalah proses untuk mengdiagosis

kebutuhan-kebutuhan pelatihan,dengan melakukan inventarisasi
pengetahuan, keterampilan,dan kemampuan karyawan pada masa
sekarang untuk disesuaikan dengan masa akan datang.
Analisis Pekerjaan Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhankebutuhan pelatihan adalah melalui analisis pekerjaan. Cara ini
dilakukan dengan membandingkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan karyawan dengan persyaratan pekerjaan.
Analisis Individual adalah mengindentifikasik kinerja individu
dalam organisasi, memberikan pelatihan bagi individu yang memiliki
kinerja rendah.

2. Perancangan Pelatihan
Setelah kebutuhan pelatihan dapat ditentukan, berdasarkan analisis
yang
dilakukan
jika
ternyata
pelatihan
dibutuhkan
untuk
mengembangkan para organisasi, maka langkah selanjutnya adalah
perancangan pelatihan (training design). Dalam merancang pelatihan,
terdapat tiga faktor penting yang perlu diperhatikan, anatara lain,
kesiapan peserta pelatihan, kemampuan pelatihan, dan meteri
pelatihan.

Kesiapan Peserta Pelatihan, Kegiatan pelatihan dapat berhasil, para

peserta latihan dituntut harus siap dalam mengikutinya.

Kemampuan Pelatih, Kemampuan pelatih sangat besar pengaruhnya

dalam mencapai keberhasilan pelatihan.

Materi Pelatihan, Materi pelatihan sangat menentukan dalam

memperoleh keberhasilan pada proses pelatihan. Materi pelatihan
yang disampaikan harus sesuai dengan persyaratan pekerjaan.

8.4.Metode-metode pelatihan
1. Metode On The-Job Training
Merupakan metode yang paling banyak digunakan perusahaan dalam
melatih tenaga kerjanya. Para karyawan mempelajari pekerjaannya sambil
mengerjakannya secara langsung.

Rotasi pekerjaan (job rotation),

Penugasan yang direncanakan,.
Pembimbing
Pelatihan posisi,

Metode Off-The-Job Training

Dalam metode off-the-job training, pelatihan dilaksanakan dimana
karyawan dalam keadaan tidak bekerja dengan tujuan agar terpusat pada
kegiatan pelatihan saja. Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa
teknik antara lain:

Business games,
Vestibule school,
Case study,

8.5.Pemindahan tenaga kerja

Telah dijelaskan sebelumnya bahwa untuk meningkatkan efisiensi

dan efektivitas perusahaan diperlukan pengembangan tenaga kerja.

Promosi pekerjaan (job promotion) adalah perpindahan pekerjaan

dari suatu pekerjaan ke pekerjaan yang lebih tinggi, tau dikenal
dengan istilah kenaikan pekerjaan. Sebagai dasar untuk
mempromosikan seorang tenaga kerja dapat dilakukan melalui
senioritas dan kecakapan kerja.
Senoritas, adalah karyawan yang telah lama menduduki suatu
posisi pekerjaan dalam suatu perusahaan.

Kecakapan kerja, adalah karyawan yang memiliki pengetahuan

tinggi atas suatu pekerjaan, biasanya karyawan yang memiliki
pendidikan tinggi.
Mutasi pekerjaan, adalah perpindahan posisi pekerjaan ke posisi
lain yang setingkat dengan pekerjaan sebelumnya yang dialami oleh
seorang pekerja.
8.6.Pengembangan manajemen

Pengembangan manajemen, adalah meningkatkan pengetahuan

dan
keterampilan
manajer
dalam
menambah
wawasan
kepemimpinannya.

Bagi
karyawan,
pengembangan
sangatlah
penting
untuk
meningkatkan
kemampuan teknis tentang pekerjaannya. Para
pekerja dapat memahami dan mengenal dengan baik tentang
pekerjaannya sehingga akan meningkatkan kepuasannya dan
berakibat pada peningkatan produktivitas.

8.7.Teknik-teknik pengembangan manajemen

1. Teknik Pengembangan Manajemen Dalam Perusahaan.
Berbagai teknik pengembangan manajemen dalam perusahaan
biasa dilakukan, anatara lain rotasi pekerjaan, bimbingan, dewan junior,
dan praktek langsung.

Rotasi pekerjaan, Rotasi pekerjaan (job rotation) dalam

kepemimpinan merupakan pengembangan pemimpin dengan cara
memindahkan peserta pelatihan pimpinan (management trainee)
dari satu bidang ke bidang lain dalam suatu perusahaan guna
meningkatkan keterampilan dan kemampuan pada berbagai bidang.
Bimbingan, melalui teknik ini peserta pelatihan kepemimpinan
bersama-sama dengan pemimpin yang sekarang menjalankan tugas
sebagai pemimpin pada satu bidang tertentu dalam perusahaan.

Dewan Yunior, teknik ini bermaksud untuk memberikan

pengalaman-pengalaman kepemimpinan kepada eksekutif muda
dalam perusahaan.
Praktek Langsung, teknik ini hampir mirip dengan dewan yunior,
peserta diberikan pelatihan untuk menganalisis masalah-masalah
perusahaan terkecuali peserta bekerja secara penuh pada
bidangnya.

2. Teknik Pengembangan Manajemen Di luar Perusahaan.

o Studi kasus
- Metode studi kasus paling sering digunakan untuk menambah
kemampuan kepemimpinan seorang manajer, karena sederhana
penggunaan waktu relatif singkat, dan biaya yang dikeluarkan juga
relatif murah.
- terdapat lima ciri pokok pada metode studi kasus : pertama,
memilih masalah-masalah perusahaan secara aktual, biasanya
dipilih masalah yang paling rumit yang pernah dialami suatu
perusahaan
tertentu.
Kedua,
peserta
dilibatkan
dalam
mengungkapkan pandangan, menelaah pandangan peserta lain,
mengemukakan pendapat dalam mengambil keputusan. Ketiga, taat
pada petunjuk dan pengarahan pelatih. Keempat, menyadari bahwa
dalam pembahasan tidak ada jawaban yang benar atau salah
samasekali, karena situasi dalam pelatihan berbeda dengan situasi
dalam lapangan. Kelima, agar kegiatan ini menarik dan bermanfaat,
lakukan program ini dengan sunguh-sungguh
o Permainan peran
Pada awalnya, permainan peran berasal dari psikoterapi, tetapi
sekarang sudah banyak digunakan secara meluas ke dalam
kegiatan penjualan, kepemimpinan, pewawancara, dan kegiatan
lainnya. Metode permainan peran, dilakukan untuk menciptakan
agar situasi yang sama dengan keadaan sesungguhnya terjadi.
o Permainan manajemen
- metode ini membagi para peserta kedalam kelompok-kelompok
perusahaan dalam jumlah yang tidak terlalu banyak, biasanya
berkisar lima atau enam orang yang harus bersaing satu sama lain
dalam kegiatan simulasi.
- dalam simulasi tsb, tiap perusahaan menentukan tujuan dan
strategi-strategi yang dilakukan untuk mengambil keputusan.
Sebagai contoh tujuan ditetapkan, mencapai target penjualan,
kelompok tsb memutuskan harga yang sesuai, biaya iklan,
banyaknya produk dipasarkan dan sistem pembayarannya
o Metode seminar
kebanyakan perusahaan mengirim para tenaga eksekutif untuk
mengikuti seminar-seminar yang diselenggarakan oleh pihak lain
diluar organisasi.

o Program-program universitas
ada
kemungkinan
perguruan
tinggi
menyiapkan
materi
pengetahuan tentang kepemimpinan, dan pengelolaan berbagai
aktivitas yang dibutuhkan perusahaan. Mungkin melalui pendidikan
singkat yang berlangsung selama seminggu sampai enam bulan
tergantung program yang disiapkan. Disisi lain, perguruan tinggi
menyediakan program pendidikan profesi seperti akunatan, tenaga
konsultan bisnis, dsb.
Metode pengembangan Organisasi
1. Sensitivity Training
pelatihan yang dilakukan dengan mengirimkan peserta latihan
secara terpisah kesuatu tempat pelatihan, dimana pesertanya tidak
ada yang saling kenal, dilakukan pada suatu unit tertentu.
2. Pembimbingan tim
Melalui bantuan konsultan diharapkan akan dapat memberikan
keterbukaan setiap anggota dan saran-saran yang bersifat
membangun dalam upaya melangsungkan proses kerjasama dalam
satu tim.
3. Umpan balik survei
umpan balik survei ini sangat berguna bagi para manajer dan para
karyawan untuk dapat memperbaiki
kelemahan-kelemahan
yang mereka miliki.
PERENCANAAN dan pengembangan KARIR
1. MANAJEMEN KARIR :
Proses membuat karyawan dapat memahami dan mengembangkan
potensi atas pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki untuk dapat
dimanfaatkan secara efektif
2. TUJUAN KARIR
sasaran yang akan ditempuh karyawan melalui jalur karir yang
dipilih
3. PERENCANAAN KARIR

proses untuk mempertimbangkan ketika seorang karyawan telah

memahami potensi pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki
untuk dapat dikembangkan dalam mencapai tujuan karir
4. PENGEMBANGAN KARIR
Serangkaian kegiatan yang mengarah pada penjajakan dalam
memantapkan karir seseorang di masa akan datang
5. JALUR KARIR
Jalan yang harus ditempuh seseorang untuk mencapai tujuan karir.

BAB 9 PENILAIAN KINERJA

9.1 PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

Kinerja (perfomance) : hasil pekerjaan yang dicapai karyawan

berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement).

Penilaian kinerja : membandingkan hasil kerja karyawan dengan

standar pekerjaan.

Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk

mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan dalam
melaksanakan tugasnya.

Penilaian kinerja dapat ditinjau ke dalam jumlah dan kualitas

pekerjaan yang diselesaikan karyawan pada periode tertentu.

9.2 TUJUAN DAN MANFAAT PENILAIAN KINERJA

1. Evaluasi Antar Individu dalam Organisasi
Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap
individu dalam organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam
menentukan jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi
setiap individu dalam organisasi.
2. Pengembangan Diri Setiap Individu dalam Organisasi
Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan
karyawan. Setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi
karyawan yang memiliki kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan
baik melalui pendidikan maupun pelatihan.

3. Pemeliharaan Sistem
Berbagai sistem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang
ada saling berkaitan antara satu subsistem dengan subsistem lainnya.
Salah satu subsistem yang tidak berfungsi dengan baik akan
mengganggu jalannya subsistem lainnya. Tujuan pemeliharaan sistem
akan memberi beberapa manfaat antara lain, pengembangan
perusahaan dari individu, evaluasi pencapaian tujuan oleh individu
atau tim, perencanaan sumber daya manusia, penentuan dan
identifikasi kebutuhan pengembangan organisasi, dan audit atas sitem
sumber daya manusia.
4. Dokumentasi
Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut
dalam posisi pekerjaan karyawan di masa akan datang. Manfaat
penilaian kinerja disini berkaitan dengan keputusan-keputusan
manajemen sumber daya manusia, pemenuhan secara legal
manajemen sumber daya manusia, dan sebagai kriteris untuk
pengujian validitas.
9.3 MENGUKUR KINERJA KARYAWAN
Standar pekerjaan dapat ditentukan dari isi suatu pekerjaan, dapat
dijadikan sebagai dasar penilaian setiap pekerjaan. Suatu pekerjaan
dapat
diukur
melalui
jumlah,
kualitas,
ketepatan
waktu
mengerjakannya, kehadiran, kemampuan bkerja sama yang dituntut
suatu pekerjaan tertentu.
1. Jumlah Pekejaan.
Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu
atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan..
2. Kualitas Pekerjaan.
Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan
tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang
dituntut suatu pekerjaan tertentu.
3. Ketepatan Waktu.
Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis
pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memliki
ketergantungan atas pekerjaan lainnya.
4. Kehadiran.

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam

mengerjakannya sesuai waktu ditentukan.
5. Kemampuan kerja sama.
Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang
karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus
diselesaikan oleh dua orang karyawan atau lebih, sehingga
membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat dibutuhkan.
Kriteria Pekerjaan
Disamping dimensi-dimensi umum yang sudah dijelaskan diatas,
dimensi penting lainnya yang termasuk dalam berbagai pekerjaan adalah
kriteria pekerjaan (job criteria).

Terdapat 3 jenis kriteria dalam penilaian kinerja, antara lain :

1. Kriteria berdasarkan sifat,

menyoroti tentang kepribadian
karyawan yang berkaitan dengan loyalitas, pengetahuan,
ketrampilan, dan kemampuan. Jenis kriteria ini berpusat pada
bagaimana kepribadian setiap karyawan dalam mengidentifikasi dan
melaksanakan suatu jenis pekerjaan.
2. Kriteria berdasarkan perilaku, menyoroti tentang perilaku
karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Ini mengarah pada
bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan dengan baik.
3. Kriteria berdasarkan hasil, mengarah pada jumlah pekerjaan
daripada kualitas pekerjaan. Jenis kriteria ini mengarah pada
pencapaian hasil pekerjaan
9.4 SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN DALAM PERUSAHAAN
1. Karyawan itu Sendiri
Berdasarkan hasil analisis pekerjaan, karyawan dapat menilai diri
sendiri dan kinerjanya sendiri.
2. Penilai Rekan Sekerja
Rekan sekerja satu tim sangat mengetahui kemampuan kerja
seseorang karyawan, oleh karena itu sangat dibutuhkan keterangan
yang dapat menjadi masukan dalam penilaian kinerja.
3. Atasan Melakukan Penilaian

Seorang atasan mempunyai kewenangan atas kinerja para

karyawan sebagai bawahannya. Atasan atau supervisor memiliki
kriteria-kriteria tertentu untuk menilai kinerja karyawan.
4. Bawahan Menilai Atasan
Telah banyak perusahaan yang meminta para bawahan menilai
kinerja atasannya dan karyawan menilai supervisor sebagai atasannya
dalam suatu bidang tertentu pada perusahaan.
5. Penilaian dilakukan oleh pelanggan
Orang lain diluar perusahaan dapat diminta untuk melakukan
penilaian atas kinerja seorang karyawan dalam perusahaan. Pelanggan
merupakan sumber informasi yang dapat dijadikan penilai kinerja dari
luar perusahaan.
9.5 METODE PENILAIAN KINERJA
I. Metode Penilaian yang Memacu pada Norma
Metode ini mengacu pada norma yang berdasarkan pada kinerja
paling baik. Penilaian dilakukan dengan menggunakan hanya satu
kriteria penilaian saja penilaian kinerja secara keseluruhan. Metodemetode penilaian yang termasuk dalam kelompok ini, antara lain ;

Metode Ranking Langsung.

Metode Ranking Alternatif .

Metode Perbandingan Antarindividu.

Metode Distribusi Paksaan

II.Penilaian Standar Absolut

metode ini menggunakan standar absolut dalam menilai kinerja
karyawan, penilai mengevaluasi karyawan dengan mengaitkannya
dengan faktor-faktor tertentu. Beberapa metode yang digunakan pada
metode penilaian absolut antara lain :

Metode Skala Grafik

metode penilaian yang membagi lima kategori penilaian untuk
setiap faktor dalam penilaian. Mulai diperkenalkan pada tahun 1920an.

Metode Kejadian-kejadian Kritis

metode yang menyimpan kejadian-kejadian baik dan buruh yang

pernah dilakukan karyawan dijadikan sebagai bahan pertimbangan
untuk menentukan kinerja seorang karyawan.
Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (Behaviorally Anchored
Rating Scales /BARS) :
metode yang menggabungkan unsur-unsur penilaian tradisional
dengan metode kejadian-kejadian kritis; pada berbagai tingkat kinerja
diperlihatkan skala pada setiap penilaian dideskripsikan berdasarkan
perilaku kerja secara khusus pada seorang karyawan.
BARS meliputi dua jenis antara lain, skala harapan perilaku (behavior
expectation scale/BES), dan skala pengamatan perilaku (behavior
observation scale/BOS).
1).
BES, uraian yang membantu penilai untuk menetapkan
perilaku karyawan ke dalam kategori baik, sedang, dan buruk. Proses
penilaian BES sangat kompleks, berikut ini merupakan garis besar
langkah-langkah utamanya :
Setiap orang termasuk para karyawan maupun atasan yang dapat
menganalisis pekerjaan dengan peristiwa-peristiwa penting, yaitu
baik, sedang, dan buruk pada setiap kategori pekerjaan
Setiap peristiwa yang terjadi dikelompokkan ke dalam kategori atau
dimensi kinerja keseluruhan yang besar, misalnya tugas-tugas
administrasi dan tugas-tugas antarpersonal.
Setiap dimensi yang dihasilkan disusun secara acak dan para
anggota kelompok itu diminta untuk membaginya ke dalam
dimensi-dimensi khusus. Dimensi yang tidak memperoleh
persetujuan 75% atau lebih dibuang karena terlalu subjektif
2). BOS, sistem penilaian disini bukan mengenai gambaran
pekerjaan, melainkan frekuensi yang digunakan karyawan dalam
perilaku tersebut. Setiap perilaku yang didaftar, karyawan dinilai
pada skala 5 sesuai dengan frekuensi pengamatan supervisor atas
perilaku itu.
III. Metode Penilaian Berdasarkan Output
1). Management by Objective ((MBO) atau juga disebut manajemen
berdasarkan sasaran (MBS) dapat digunakan pada perusahaanperusahaan atau instansi-instansi swasta dan pemerintah.

 MBO dimulai dari penetapan tujuan atau sasaran-sasaran yang ingin

dicapai.
Kemudian atasan dan para bawahan secara bersama-sama
menentukan strategi dan langkah-langkah untuk mencapai sasaran
tsb.
Ada tiga asumsi dasar dalam melakukan penilaian MBA :
o Pertama, para karyawan yang terlibat dalam menentukan sasaran
harus memiliki komitmen dan kinerja yang tinggi
o Kedua, sasaran-sasaran yang ditetapkan harus terukur agar
diperoleh penilaian yang objektif. Sasaran yang tidak jelas
sebaiknya dihilangkan saja untuk menghindari penilaian subjektif
o Ketiga, sasaran yang diidentifikasi dengan jelas akan mendorong
karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil yang
diinginkan
Proses MBO, melalui empat langkah diawali dari :
Analisis pekerjaan
Menetapkan standar kinerja
Penetapan sasaran
Penilaian kinerja

Pendekatan Standar Kinerja

metode yang menetapkan standar kinerja sebagai acuan

menentukan kinerja seorang karyawan dengan menggunakan ukuranukuran langsung.
secara umum, pendekatan standar kinerja
dimensi-dimensi yang lebih rinci dari MBO.

menetapkan

Pendekatan Indeks Langsung

metode yang menekankan pada pengukuran kinerja dengan

menggunakan pendekatan melalui kriteria impersonal objektif.
kriteria impersonal objektif seperti produktivitas, tingkat absensi,
perputaran karyawan.

 Produktivitas dapat digunakan untuk mengukur kinerja karyawan,

dengan
melihat jumlah (kuantitas) dan kualitas hasil kerja
karyawan.
Faktor kuantitas dapat dinilai dari jumlah hasil kerja, jumlah
pelayanan pelanggan dan jumlah penjualan

Catatan Prestasi

metode penilaian yang menentukan dimensi pekerjaan secara jelas,

kemudian penilaian dilakukan oleh tim yang terdiri dari para pakar
yang memiliki kompetensi pada jenis pekerjaan yang dinilai.
9.6 KESALAHAN-KESALAHAN dalam PENILAIAN KINERJA
A. Efek halo
kesalahan yang dilakukan karena hanya menggunakan satu faktor
dalam menilai kinerja seorang karyawan.
B. Kecenderungan penilaian terpusat
kesalahan yang dilakukan karena memberikan angka rata-rata
dalam menilai kinerja karyawan.
C. Bias terlalu lunak dan keras
kesalahan penilaian yang dilakukan penilai karena menilai sangat
baik atau sangat jelek.
D. Pengaruh kesan terakhir
kesalahan dilakukan karena penilai hanya melakukan penilaian pada
peristiwa terakhir yang dilakukan karyawan.
E. Prasangka Pribadi
kesalahan penilaian karena penilai menilai hanya pada satu faktor
tertentu saja.
Faktor-faktor tersebut antara lain, jender, ras, agama, kebangsaan.
F. Kesalahan Kontras

kesalahan yang dilakukan penilai karena membandingkan kinerja

seorang karyawan dengan karyawan lain, bukan berdasarkan
standar kinerja.
G. Kesalahan serupa dengan saya
Kesalahan yang terjadi karena penilai selalu membandingkan
dengan dirinya dengan karyawan yang dinilai.
9.7 CARA MENGATASI KESALAHAN PENILAIAN
Berbagai kesalahan yang mungkin terjadi dilakukan oleh penilai dapat
diatasi dengan berbagai cara:
Pertama, penilai memastikan dengan benar bentuk kesalahan
yang dilakukan dalam penilaian
Kedua, memahami secara jelas metode-metode penilaian kinerja.
Penilai harus mengetahui secara jelas kelebihan-kelebihan dan
kelemahan-kelemahan setiap metode penilaian.
Ketiga, perlu diberikan umpan balik kepada penilai atas hasil-hasil
penilaiannya dimasa lalu. Dengan demikian, penilai mengetahui
bentuk-bentuk kesalahan yang pernah dilakukan di masa lalu dan
merupakan dasar perbaikan di masa akan datang.
Disamping ketiga cara diatas, cara lain yang sangat penting dan
perlu dilakukan untuk mengatasi kesalahan-kesalahan penilaian
adalah :
Pertama, penilai diberi deskripsi pekerjaan dan diinstruksikan
mengidentifikasi kriteria yang tepat untuk mengevaluasi pekerjaan.
Kedua, penilai melihat informasi pekerjaan yang sudah dilakukan
oleh karyawan. Informasi dapat berupa keterangan secara tertulis
maupun melalui audio visual. Penilai diberi latihan teknik dan
analisis data yang diperoleh dari karyawan.
Ketiga, penilai diberi latihan untuk menyampaikan hasil atau
kinerja dan memberi rekomendasi kepada karyawan yang dinilai.

BAB 10 KOMPENSASI
10.1 PENGERTIAN DAN PENGELOMPOKAN KOMPENSASI

Kompensasi dapat diterima dalam bentuk finansial dengan sistem

pembayaran secara langsung (direct payment) yang berupa gaji

pokok (base payment): upah, gaji, dan kompensasi variabel:

insentif, dan bonus.

Kompensasi Finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan

kepada karyawan dalam bentuk uang atas jasa yang mereka
sumbangkan pada pekerjaannya.

Kompensasi Langsung adalah kompensasi yang dibayarkan secara

langsung baik dalam bentuk gaji pokok (base payment) maupun
berdasarkan kinerja (bonus dan insentif)

Menurut Schuler dan Jackson (1999), kompensasi langsung adalah

berupa perlindungan umum (jaminan sosial, pengangguran, dan
cacat), perlindungan pribadi (berupa pensiun, tabungan, pesangon
tambahan, dan asuransi), bayaran tidak masuk kantor (berupa:
pelatihan, cuti kerja, sakit, liburan, acara pribadi, masa istirahat,
hari libur nasional), dan tunjungan siklus hidup (berupa: bantuan
hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan,
konseling, penghasilan, dan biaya pindah).

1. Gaji pkok
Gaji pokok adalah gaji dasar yang dibayarkan kepada karyawan bukan
berdasarkan kinerja, biasa dijadikan dasar dalam menentukan
besarnya tunjangan-tunjangan yang menjadi hak karyawa. Gaji pokok
adalah gaji dasar (base pay) yang dibayrkan kepada karyawan
berdasarkan jenjang jabatan tertentu yang telah ditetapkan. Banyak
organisasi, gaji pkok dijadikan sebagai dasar untuk menentukan
besarnya tunjangan-tunjangan lain.

Kompensasi variabel adalah kompensasi yang dibayarkan

dalam bentuk uang secara langsung bila dapat menghasilkan
pekerjaan meelebihi standar, kelebihanmya dibayarkan bonus
dan insentif.

Kompensasi Tidak Langsung adalah kompensasi yang

dibayarkan dalam bentuk uang tetapi sistem pembayarannya
dilakukan setelah jatuh tempo, atau pada peristiwa-peristiwa
yang terjadi di masa akan datang yang telah disepakati
sebelumnya.

Kompensasi Non-finansial adalah imbalan yang diberikan

kepada karyawan bukan dalam bentuk uang, tetapi lebih
mengarah pada pekerjaan menantang, imbalan karir, jaminan
sosial, atau bentuk-bentuk lain yang dapat menimbulkan
kepuasan kerja.

10.2 TUJUAN ADMINISTRASI KOMPENSASI

1. Mendapatkan Karyawan yang Cakap
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada
3. meningkatkan Produktivitas
4. Memperoleh Keunggulan Kompetitif
5. Aturan Hukum
6. Sasaran strategi
10.3 TANTANGAN-TANTANGAN DALAM KEBIJAKAN KOMPENSASI
1. Permintaan dan Penawaran Tenaga Kerja.
2. Perekonomian
3. Serikat Buruh
4. Kondisi Keuangan Perusahaan
5. Kebijakan Perusahaan
Kebijakan
berpengaruh
disiapkannya
menentukan
menentukan:

kompensasi
yang
ditetapkan
perusahaan
juga
terhadap penentuan kompensasi, karena
telah
pedoman pokok tentang kompensasi. Organisasi
kebijakan kompensasi sebagai pimpinan dalam

o Pay Leader
Kompensasi yang dibayarkan lebih besar dibandingkan dengan
perusahaan lain dengan tujuan untuk memperoleh karyawan
berkualitas baik..
o Pay Follower
Kebijakan membayar kompensasi lebih kecil dibanding
perusahaan lain karena kondisi keuangan kurang memadai.
o Market Rate
Kebijakan membayar kompensasi sesuai dengan perusahaan lain
dalam industri.
6. Prduktivitas
7. Biaya Hidup

8. Pemerintah
10.4 KEADILAN DALAM KOMPENSASI

Teori keadilan

Menunjukkan perasaan seseorang atas sikap dan perbuatannya

terhadap perlakuan yang diterima atas tindalannya. Teori keadilan
dikembangkan dari teori perbandingan sosial (social comparative
theory) yang terdiri dari unsur, input, hasil, orang lain sebagai
pembanding, keadilan dan ketidakadilan
Input
Sesuatu yang berharga bagi karyawan disumbangkan atas
pekerjaannya, seperti pendidikan, ketrampilan, kemampuan , dan
pengalaman.
Hasil
Sesuatu yang berharga bagi karyawan mereka terima dari
pekerjaannya, termasuk gaji atau upah, penghargaan lain, status,
harga diri, dan kebanggaan.
Terdapat
kompensasi :

empat

bentuk

Keadilan Internal

Keadilan Prosedural

Keadilan Distributif

Keadilan Eksternal

keadilan

dapat

dikaitkan

dengan

10.5 EVALUASI PEKERJAAN

Evaluasi Pekerjaan

Adalah proses dalam menilai suatu pekerjaan dibandingkan dengan

pekerjaan lain baik dalam maupun luar organisasi, untuk dijadikan
sebagai dasar dalam menentukan besarnya kompensasi.
10.6 Metode-metode Evaluasi Pekerjaan
1. Metode Peringkat
Adalah proses mengurutkan nilai setiap pekerjaan mulai dari yang
terbesar sampai terkecil melalui deskripsi pekerjaan. Metode peringkat

banyak digunakan organisasi berukuran kecil karena sistem pekerjaan

yang sederhana dan mengeluarkan biaya sedikit.

Informasi Pekerjaan.

Memilih Pekerjaan.

Menentukan Faktor-faktor yang Dapat Dibandingkan.

Menentukan Peringkat Pekerjaan.

2. Metode Klasifikasi
Adalah membagi pekerjaan pada beberapa kelas dimana pekerjaan
yang memiliki karakter sama dikelompokkan dalam satu kelas.
3. Metode Perbandingan Faktor
Adalah menjadikan beberapa faktor pada suatu pekerjaan sebagai
pembanding atas pekerjaan lain, kemudian diurutkan dari nilai yang
tertinggi sampai terendah. Terdapat 5 faktor yang dapat dilakukan
untuk menentukan peringkat pekerjaan, antara lain :

Ketrampilan,.

Persyaratan Mental.

Tanggung Jawab,

Kondisi Pekerjaan,

Persyaratan Fisik,

4. Metode Poin
Adalah penilaian ke atas beberapa faktor pada suatu pekerjaan,
kemudian dijumlahkan untuk menentukan nilai suatu pekerjaan. Para
penilai mengalokasikan nilai-nilai pada faktor tertentu dalam suatu
pekerjaan, kemudian menjumlahkannya. Faktor-faktor yang terdapat
pada suatu pekerjaan akan diberi nilai, bobot, atau angka, berdasarkan
itu dapat ditentukan besar penghargaan atau kompensasi. Faktor
tersebut berasal dari analisis pekerjaan.

Memilih pekerjaan.
Mengidentifikasi Faktor-faktor yang Layak Diberi Kompensasi.
Menentukan Tingkat Untuk Faktor-faktor Layak Kompensasi.
Menentukan Bobot Faktor..
Menetukan Nilai Poin Faktor
Memvalidasi Sistem Poin

10.7 MENETAPKAN HARGA PEKERJAAN

Harga pekerjaan : proses evaluasi pekerjaan untuk memberikan nilai

pada suatu pekerjaan berdasarkan mata uang tertentu. Ada 3 cara
dapat digunakan untuk menetapkan harga pekerjaan :

1. Tingkat Bayaran
Proses mengelompokkan karakteristik pekerjaan yang sama atau
hampir sama ke dalam satu kelompok untuk menentukan harga suatu
pekerjaan.
2. Rentang Bayaran
Proses pengelompokkan pekerjaan dengan rentang tertentu untuk
memberikan bayaran yang sama pada suatu rentang tertentu tersebut.
3. Broadbanding
Kebijakan kompensasi untuk menghilangkan sebagian tingkatan
bayaran agar menjadi lebih sedikit untuk meningkatkan efektivitas
organisasi.
10.8 SISTEM PEMBAYARAN TUNGGAL VS DISESUAIKAN

Sistem Pembayaran Tunggal

Kebijakan kompensasi untuk membayar sama karyawan yang

mengerjakan pekerjaan yang setingkat. Ketika sistem pembayaran
tunggal dipilih, setiap karyawan yang mengerjakan pekerjaan setingkat
akan menerima bayaran yang sama, tanpa memperhatikan
produktivitas. Pada suatu sisi, sistem pembayaran tunggal memiliki
keunggulan karena dapat menghilangkan kecemburuan sesama
anggota organisasi dengan cara pembayaran yang adil bagi mereka.

Compa-Ratio

Perbandingan antara tingkat rata-rata bayaran dalam suatu tingkat

bayaran dengan titik tengah bayaran. Terdapat suatu ukuran untuk
menetapkan apakah bayaran yang diterima karyawan atas
pekerjaannya sesuai atau tidak sesuai dengan kebijakan pembayaran
yang ditetapkan organisasi.