Anda di halaman 1dari 12

Jawaban soal SPM tentang Rendell Company

Permasalahan : rendell mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian


yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik antara
pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya
anggaran perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut. Permasalahannya adalah
peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang mana hubungan antara
keduanya kurang transparan, dan Randell ingin mengubah peran organisasi
pengendalian perusahaan.
Kesimpulan :
System akuntansi sudah lama di perusahaan

dan tidak memungkinkan untuk

mengubah dan dapat diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan semacam
ini terkadang akan membawa pengaruh dalam kegagalan fungsi dalam struktur
organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke pengontrol
perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Hal ini
lebih baik jika perusahaan menghadapi kegemukan dalam anggaran biaya daripada
menyerah pada perintah setiap divisi dan mengacaukan baris mapan dari otoritas.
Menurut saya, Randel tetap bisa mempertahankan struktur organisasi ini tapi
dengan menerapkan system control tambahan untuk mengatasi masalah budget
yaitu :
1. Menerapkan system akuntansi terpusat , hal ini membuat setiap divisi untuk
menyerahkan data dan informasi .
2. Tetapkan target atau standar, artinya membandingkan biaya saat ini dengan
standar industry dan perusahaan untuk mengurangi kegemukan budget. Hal
ini diliat dari beberapa hal dalam mencapai control yang lebih baik dari
system.
3. Menetapkan system insentif seperti pada martex, pengontrol perusahaan
seharusnya

lebih

terlibat

secara

aktif

dalam

anggaran

diatas

dapat

ditingkatkan atau dibentuk lebih baik lagi.


Perkembangan perusahaan :

Jika perusahaan ingin terus berkembang, maka pihak manajemen harus

mempercayai informasi yang diberikan olrh divisi pengendali


Jika anggaran tidak lagi terjadi pembengkakan , maka perusahaan baru dapat
memutuskan untuk membuat elektronik yang lebih canggih dibandingkan

kompetitornya

sehingga

tidak

hanya

laba

tapi

angka

pertumbuhan

perusahaan juga meningkat.


Rekomendasi
1. Pengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah
pengawasannya
2. Laporan yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias
3. Randell tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat berpotensi kea
rah perubahan organisasi yang radikal
Vershire company
1. Kelebihan: adnya kunjungan dari kantor pusat ke pabrik secara langsung, hal
ini menunjukan bahwa kepedulian para atasan terhadap bawahannya

dan

para karyawan merasa bahwa hasil kerja mereka dinilai serta adanya control
yang baik dari control pusat untuk memantau proses dan kinerja pabrik.
2. Perencanaan anggaran , penetapan, pelaksanaan, dan pelaporan melibatkan
seluruh level manajer dan dikendalikan oleh staf kontroler sehingga hanya
ada kemungkinan kecil terjadinya penyalahgunaan anggaran
3. Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan

untuk

meminimalisir biaya dengan menetapkan standar biaya yang digunakan


untuk tolak ukur selanjutnya
4. System penyusutan ramalan penjualan dari bawah ke atas dimana masingmasng manajer mengerti benar apa yang mereka butuhkan dalam divisinya
sehingga dapat menghasilkan sesuai target
1. Kelemahan : laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan
varians ,namun tidak dapat menunjukan sebab sebab terjadinya selisih
tersebut.

manajer

pabrik

menjelaskannya jika varians melebihi nilai anggaran.


2. Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan

tingkat

prfitabilitas

Manajemen

dan

perusahaan

memperbandingkan

akan

pabrik

meminta

dengan

jenis produk

dan

kapasitas yang berbeda. Menurut saya hal ini kurang baik, karena pabrik dengan produk jenis A
akan memiliki kapasitas dan pencapaian profit yang berbeda dengan produk jenis B.
3. Sistem pemberian insentif pada manajer hanya diukur berdasarkan pemenuhan target keuntungan. Tak
jarang akan menimbulkan dampak yang kurang baik bagi lower manager karena lini produksi dan
departemen dibawahnya dapat melakukan hal-hal yang mengurangi mutu dan kualitas melalui pengurangan
biaya untuk mencapai target keuntungan tersebut.
Soal 2

Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapa tidak?
Menurut saya, manajer pabrik bertanggung jawab atas laba perusahaan namun tidak sepenuhnya.
Manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan meskipun ternyata jumlah penjualan tidak
sesuai dengan yang dianggarkan. Namun seluruh bagian dari pabrik harus menjalankan masing-masing
pekerjaannya dengan baik terutama dalam hal memproduksi produk perusahaannya dengan kualitas
terbaik dan seefisien mungkin demi mendukung terciptanya laba perusahaan yang lebih tinggi agar sesuai
dengan anggaran yang telah disepakati.
Soal 3

Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam Tampilan 2 dan 3?
Menurut saya sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3 sudah cukup baik,
dimana manajer pabrik diberi tanggung jawab menghasilkan laba, karena prestasi akan diukur berdasarkan
tingkat laba. Jika manajer pabrik tidak bertanggung jawab atas laba, maka sistem evaluasi kinerja pada
tampilan 2 tidak perlu menggunakan item penjualan, hanya biaya standar dan biaya aktual saja untuk
melihat berapa variansnya. Sedangkan untuk tampilan 3, tidak perlu ada analisis penjualan dan laporan
komparatif antar pabrik, cukup biayanya saja. Penilaian prestasi seharusnya dipakai sebagai alat untuk
memastikan bahwa anggaran yang sudah disetujui bersama tidak akan dilebihkan atau pun dikurangkan
tanpa persetujuan dari pihak manajemen, bukan untuk mengukur efisiensi.
Akan tetapi, satu hal yang perlu dikritisi dari Vershire Company ini adalah berkaitan dengan proses
dan sistem perencanaan perusahaan yang menurut saya tidak relevan. Penggunaan dollar sebagai satusatunya pengukur keberhasilan perusahaan, memaksakan Bagian Manufaktur untuk membuat anggaran
berdasarkan anggaran yang dibuat oleh Bagian Penjualan.
Soal 4
Apakah Anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company?
Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Menurut saya, struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company secara keseluruhan
sudah cukup baik. Namun perlu dilakukan sedikit perubahan pada struktur pengendalian manajemen pada
perusahaan ini. Seperti yang kita ketahui, perusahaan Vershire memberikan kendali penuh kepada
manajer umum divisi terhadap bisnis mereka. Seharusnya, masing-masing manajemen (manajer penjualan
dan manajer manufaktur) memiliki wewenang sendiri dan sanggup membuat anggarannya sendiri sehingga
tiap manajer bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhan manajemennya, tanpa perlu berkerja dua

kali untuk meyusun anggaran. Manajemen manufaktur juga tidak perlu menunggu persetujuan akhir dari
perushaan untuk membuat anggarannya sendiri.
Kemudian, saya juga menyarankan beberapa perbaikan sistem, antara lain :
a.

Selama ini perusahaan melakukan evalusi kinerja dan memberikan insentif kepada manajer

berdasarkan pada tingkat laba yang diperoleh, menurut saya seharusnya perusahaan terlebih dahulu
mengelompokkan pabrik-pabrik yang sejenis agar penilaian kinerja dapat dilakukan lebih adil, tidak
membandingkan perusahaan yang berbeda jenis dan ukuran karena perusahaan seperti itu memliki tingkat
kesulitan mencapai laba yang berbeda.
b. Dalam penyusunan laporan evaluasi kinerja, perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau
varians, namun tidak dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Seharunya laporan
evaluasi kinerja tersebut bila terjadi selisih harus disertai dengan keterangan rinci yang rmendasari
timbulnya selisih tersebut.
ABRAMS COMPANY

1 Evaluasi setiap pertimbangan yang dilakukan manajemen puncak


Adanya perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang dijual oleh divisi produk
kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi
lemah. Seharusnya perselisihan ini ditagani dengan melibatkan divisi produk dan divisi
AM. Tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menetralkan perselisihan
tersebut.

Top management merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan


divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut
sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena konsumen
OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat
membeli dari tempat lain. Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit
center dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih
rendah sehingga divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari
Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi
produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit
perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak
mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas

penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk
penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM
daripada divisi AM.

Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan
persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan kekhawatiran oleh wakil presiden
perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal. Selain itu,
penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi
investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan
sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di
akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan

Natal.
Rekomendasi:
membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran)
yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi sinkronisasi agar dapat
mencapai tujuan perusahaan.
Dengan menghitung harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada
kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan.
Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah

profit yang diinginkan.


Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga
mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual

ke divisi AM.
Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh
divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi
AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau

divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan.


Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi
kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja.
II.2 Menurut kami evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian
abrams company.

Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk


menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.
Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :
Kelemahan :

Pengorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi

sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.


Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak
adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )

Komunikasi antara tiga divisi produk dengan divisi AM yang masih belum efektif,
misalnya untuk pemenuhan logistik suku cadang dari divisi produk ke divisi AM
yang masih memberikan kesan bahwa divisi AM tidak lebih diutamakan
dibanding OEM.

Kelebihan :

Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan
suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan

dan melayani konsumen


Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas

kinerja dan spesifikasi berat.


Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar
saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan

tujuan (goal congruence).


Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan
departemen

penjualan

masing-masing.

Rendahnya

interaksi

antara

divisi

mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi


AM.
Rekomendasi :

Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan


pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap
divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan
pemasaran yang diperbolehkan

dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya.

Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan
organisasi.
BIRCH COMPANY
Seharusnya tawaran yang harus diterima oleh Divisi Northen yang
paling memenuhi kepentingan Birch Paper Company adalah tawaran dari
Divisi Thompson sebesar $480 per ribuan unitnya meskipun tawaran dari
West Paper Company lebih murah daripada Divisi Thompson, yaitu sebesar
$430 per ribuan unitnya. Memang kelihatannya secara kasar hal ini dapat
merugikan Divisi Northen karena harga kotaknya lebih mahal daripada luar
divisi, akan tetapi, jika dianalisis, sebenarnya Divisi Thompson memiliki biaya
terendah dalam divisi mereka, yaitu sebagai berikut.

Biaya

Divisi

Thompson

adalah

sekitar

70%

pengeluaran

Thompson sebesar $400 berasal dari biaya lineboard dan


corrugating medium. Biaya untuk lineboard dan corrugating
medium adalah sebesar 60% dari harga jual. Maka, 70% x $400
x 60% = $128. Kemudian ditambah pengeluaran lain-lain= $
400x30% = $120, maka total biaya $ 288.

Biaya untuk West Paper Company totalnya sebesar $ 430,

Biaya untuk Eire Paper $ 90x60% = $ 54 (Southern) ditambah $


25 (Thompson), dan pasokan mereka sebesar $ 432-5-36 = $
312, jadi total biaya sebesar $ 391.

2. Apakah Kenton harus menerima tawaran ini? Mengapa ya dan


mengapa tidak?
Jawab :
Mr Kenton seharusnya tidak

menerima tawaran dari West Paper

karena tidak dalam kepentingan terbaik perusahaan, tetapi pada saat yang

sama dengan kebijakan transfer yang ada, itu benar-benar terserah dia apa
yang ada di kepentingan terbaik divisinya . Saya percaya ia harus menerima
tawaran dari Thompson karena tidak hanya akan menghasilkan biaya
terendah, tetapi juga akan mendorong membeli dari dalam perusahaan.
3. Haruskah wakil presiden Birch Paper Company melakukan suatu
tindakan?
Jawab :
Wakil presiden Birch harus mengambil tindakan, tetapi tidak hanya
melawan divisi ini. Saya pikir dia perlu untuk mengambil tindakan dalam
rangka untuk memperbaiki masalah keseluruhan yang terkait dengan
kebijakan harga transfer. Jika manajemen puncak diperlukan dapat memesan
penerimaan tawaran lain. setiap divisi idealnya harus mengestimasikan
harga normal pasar di luar dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak
terjadi

di

dalam

perusahaan.

Bahkan

ketika

keputusan

perolehan

sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer


yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer yang
benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti
pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting
untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang
sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran akan kekurangankekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan
untuk menghasilkan keputusan yang tepat.
4. Dalam kontroversi yang telah dijelaskan sebelumnya, bagaimana system
harga transfer dapat menjadi disfungsional? Apakah permasalahan tersebut
membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan penentuan harga transfer
perusahaan secara keseluruhan? Jika ya, perubahan spesifik apakah yang
Anda sarankan?
Jawab :

Sistem harga transfer disfungsional karena terlalu banyak berfokus


pada sektor-sektor individu membuat keuntungan dan laba atas investasi.
Hal ini harus berfokus pada keberhasilan dan keuntungan untuk perusahaan
secara keseluruhan tidak hanya keuntungan individu.
Ya, permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam
kebijakan

penentuan

harga

transfer

perusahaan

secara

keseluruhan.

Perubahan spesifik yang saya sarankan adalah setiap divisi idealnya harus
mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan penyesuaian untuk
biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika keputusan
perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga
transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga
transfer yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit.
Sama seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen,
sangatlah penting untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari
antara yang kurang sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran
akan kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif
yang ada digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.
ALOHA PRODUCT
1.

Evaluasi sistem pengendalian saat ini untuk departemen produksi, pemasaran, dan

pembelian Aloha Products?


Berdasarkan uraian kasus yang telah dijelaskan, maka dapat diketahui bahwa Aloha
Products menggunakan sistem pengendalian terpusat.
Pada departemen produksi, wakil presiden produksi bertanggung jawab mengatur
pemanggangan, penggilingan, dan pengemasan kopi Aloha. Ada tiga pabrik pemanggang. Setiap
pabrik bertanggung jawab atas keuntungan dan kerugian masing-masing. Manajer pabrik tidak
memiliki wewenang dalam menentukan jumlah kopi yang diperlukan oleh pabrik untuk
dicampur, dipanggang, dibungkus, dan diantarkan kepada konsumen. Selain itu, jadwal produksi
untuk bulan berjalan dan proyeksi jadwal untuk bulan kedepannya telah ditentukan oleh kantor
pusat setiap awal bulan.

Manajer pabrik juga tidak memiliki kendali atas pembelian biji kopi hijau (mentah). Untuk
melakukan tugas ini terdapat sebuah unit pembelian khusus yang mengatur pembelian biji kopi
hijau (mentah). Unit pembelian khusus ini memasuki pasar kontrak di muka untuk kopi hijau.
Dari proses tersebut unit pembelian kopi hijau melakukan pembelian di muka atas kopi untuk
pengiriman pada tanggal tertentu. Apabila terdapat kelebihan dari biji kopi hijau yang
dibutuhkan oleh pabrik, maka kelebihan tersebut dapat dijual kembali pada pasar spot.
Pada departemen pembelian, ada sebuah unit pembelian khusus yang bertanggung jawab
mengatur pembelian atas biji kopi hijau (mentah) yang dibutuhkan oleh pabrik dalam proses
produksi. Pengetahuan agen pembelian terhadap kondisi pasar adalah hal yang sangat penting.
Agen pembelian tersebut harus dapat menilai tren pasar dengan baik sehingga dapat membuat
perjanjian dengan tepat. Dengan menilai tren pasar, maka agen pembelian dapat memperkirakan
kebutuhan biji kopi hijau (mentah).
Setelah mengetahui perkiraan kebutuhan akan biji kopi hijau agen pembelian dapat
memasuki kontrak di muka untuk biji kopi hijau yang mensyaratkan pengiriman kopi hijau pada
3 sampai dua belas bulan ke depan dengan harga tertentu. Perusahaan memperlakukan kontrak
secara individu. Ketika kopi hijau dikirim ke pabrik, sebuah biaya dikenakan untuk mewakili
biaya yang ada di kontrak yang meliputi biaya pengiriman tersebut. Sehingga nilai masingmasing persediaan akan berbeda-beda tergantung dari pengirimannya. Biaya operasional untuk
unit pembelian dikenakan langsung ke kantor pusat. Biaya ini dimasukkan sebagai elemen dalam
akun overhead umum korporat.
Pada departemen pemasaran (penjualan), wakil presiden penjualan Aloha Product dan dua
asistennya mengatur kebijakan penjualan secara terpusat. Presiden dan wakil presiden penjualan
bertanggungjawab atas periklanan dan promosi. Dengan menggunakan anggaran penjualan, grup
pembelian memasuki pasar kontrak di muka untuk biji kopi hijau.
2.

Pertimbangkan strategi kompetisi perusahaan, perubahan apa yang anda sarankan untuk

sistem kontrol dari ketiga departemen tersebut?


Pada departemen produksi, setiap pabrik bertanggung jawab atas keuntungan dan kerugian
masing-masing. Hal tersebut berarti departemen produksi telah menjadi pusat laba karena ukuran
kinerjanya dinilai dari keuntungan atau kerugian yang terjadi. Namun manajer pabrik tidak
memiliki wewenang untuk mengatur pembelian atas biji kopi hijau (mentah) yang menjadi bahan
baku dalam proses produksi. Untuk itu kami merekomendasikan bahwa biaya kontrak untuk kopi

hijau tidak dimasukkan ke dalam perhitungan laba kotor yang akan digunakan untuk menilai
kinerja manajer pabrik. Hal ini disebabkan manajer pabrik tidak memiliki kendali atas biaya
tersebut.
Tidak akan adil apabila seterusnya manajer pabrik dinilai dari laba kotor yang telah
dikurangkan dengan biaya kontrak kopi hijau. Dalam hal ini yang berwenang atas biaya tersebut
ada dalam departemen pembelian bukan pada departemen produksi. Sehingga tidak seharusnya
hal yang bukan wewenang mereka digunakan untuk menilai kinerja manajer pabrik tersebut.
Untuk perhitungan laba kotor dalam penilaian kinerja manajer pabrik sebaiknya biaya yang
dapat dikurangkan dari penjualan adalah biaya pemanggangan, biaya penggilingan, dan biaya
pengemasan kopi Aloha. Hal tersebut dikarenakan manajer pabrik memiliki kendali atas biayabiaya tersebut. Wakil presiden produksi memang berwenang mengatur pemanggangan,
penggilingan, dan pengemasan kopi Aloha.
Pada departemen pembelian, biaya operasional untuk unit pembelian ini dibebankan
langsung ke kantor pusat. Biaya tersebut dimasukkan ke dalam akun overhead umum korporat.
Sebaiknya biaya operasional ini dimasukkan ke dalam departemen pembelian itu sendiri tidak
harus dibebankan langsung ke kantor pusat.
Pada departemen pemasaran (penjualan), departemen ini hanya berpusat pada tanggung
jawab atas periklanan dan promosi. Seharusnya ada pengukuran kinerja yang jelas untuk
departemen pemasaran ini. departemen pemasaran seharusnya membuat perkiraan penjualan
yang mungkin akan terjadi ke depannya. Selain itu, penjualan kelebihan pembelian biji kopi
hijau pada pasar spot tidak selalu menguntungkan. Tidak adil bagi departemen pemasaran
apabila nantinya kerugian yang bisa saja terjadi akibat penjualan kelebihan tersebut berdampak
pada penilaian kinerja departemennya. Dalam departemen penjualan apabila perbandingan antara
penjualan aktual dan perkiraan penjualan akan membantu dalam penilaian kinerja departemen
tersebut.
Untuk menilai kinerja ketiga departemen tersebut kami merekomendasikan pengukuran
kinerja menggunakan EVA. Dengan menggunakan EVA maka kinerja akan diukur berdasarkan
ukuran keseluruhan bagi perusahaan. EVA dapat menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari
perbedaan potensi laba. Dengan menggunakan EVA perusahaan harus mendapatkan
pengembalian atas modal yang diinvestasikan lebih besar dari biaya modalnya.