BAB I

LATAR BELAKANG
Dalam proses pengendalian manajemen dijelaskan karekteristik organisasi yang
mempengaruhi proses pengendalian, dengan berfokus pada berbagai jenis pusat tanggung
jawab . teknik yang penting untuk pengendaliannya dan ukuran yang diperlukan untuk evaluasi
kinerja para manajer yang bertanggung jawab atas pusat pusat tersebut. Pembahasan dalam
pusat tanggung jawab terhadap pusat pendapatan dan beban. Pada kesempatan kali ini
penulis akan membahas kasus Vershire Company dan Westport Electric Corporation yang juga
terkait dengan materi pusat tanggung jawab.
Pada tahun 1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yang
terdiversifikasi dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi alumunium Can, salah
satu perusahaan produsen kaleng minuman dari alumunium terbesar di Amerika serikat.
Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur
dan BagianPenjualan. Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika
Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang
memuaskan merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat mempertahankan
pelanggannya. Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama
kinerja perusahaan.
Anggaran ini adalah anggaran yang menjadi dasar bagi BagianManufaktur. Bagian
Manufaktur membuat anggaran untuk divisinya berdasarkan pendapatan, laba, dan lain
sebagainya yang telah dibuat oleh Bagian Penjualan (staff riset perusahaan). Cost standard
dan cost reduction merupakan alat andalan Bagian Manufaktur dalam menyusun anggarannya.
Sebelum anggaran yang dibuat oleh Bagian Manufaktur diajukan ke level yang lebih tinggi,
controller perusahaan melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar
anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan.
Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk
melakukan revisi. Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan
mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang langsung
berkaitan. Dalam hal insentif, Vershire hanya mempertimbangakan kinerja manajer divisi yang
berhasil mencapai target anggaran. Dengan demikian, para manajer divisi berlomba-lomba
untuk mencapai financial performance yang setinggi mungkin.
Sedangkan dalam kasus selanjutnya pada Westport Electric Corporation Peter Ensign
selaku pengendali Westport Electric, Michael Kelly selaku manajer departemen anggaran
1|Page

(Bertugas untuk melaporkan kinerja pada Ensign), dan James King selaku supervisor bagian
anggaran staf administrative (Bertugas melaporkan kinerja kepada Kelly) sedang melakukan
diskusi mengenai masalah yang sedang diajukan oleh King. Dalam tinjauan anggaran tahun
1988 untuk kantor staf administratif, King merasa terganggu oleh kenaikan pengeluaran yang
sedang diajukan oleh 2 kantor staf administratif. King percaya jika usulan kenaikan di kedua
kantor tersebut tidak beralasan karena ada faktor-faktor yang tidak mendukungnya . Yang
menjadi permasalahan bagi King adalah keseluruhan proses yang meninjau dan menyetujui
anggaran staf administrasi.
Pada haikikatnya kedua kasus ini mendeskripsikan tentang pusat tanggung jawab
pada umumnya dan criteria efisiensi dan efektivitas yang relevan dalam mengukur kinerja para
manajernya. Penulis berharap dengan membaca makalah ini dapat dijadikan pembelajaran
bagi para pembaca sebagai bahan referensi dalam pengembilan keputusan yang terkait dalam
sistem pengendalian manajemen dan juga dapat menambah wawasan para pembaca .
Sumber data yang

penulis gunakan adalah referensi buku , internet dan juga mengutip

beberapa pendapat dari berbagai kalangan.

2|Page

BAB II
LANDASAN TEORI

3|Page

BAB III
RUMUSAN MASALAH
1. Jelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengenalian Vershire Company ?
2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan
berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk
menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukan alasan masingmasing.
3. Haruskah manajer pabrik bertanggungjawab untuk mencapai laba ? mengapa ya ?
mengapa tidak ?
4. Bagaiman anda menilai system evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3.
5. Apakah anda akan mendesain ualang struktur pengendalian menajemen pada
Vershire Company ? Jika ya, bagaiman dan mengapa ?
6. Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westport Electric berkenaan dengan evaluasi
masalah yang diangkat dalam kasus diatas?

BAB IV
ANALISIS MASALAH
4|Page

1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company?
Kelebihan :
1. Adanya system pengendalian yang kuat berupa anggaran, yang digunakan
perusahaan untuk mengarahkan setiap divisi agar mencapai tujuan. Anggaran tersebut
dijalankan sesuai dengan zero-base review, yang maksudnya sebuah perusahaan
membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban yang setidaknya ditinjau 5 tahun
sekali.
2. Perencanaan anggaran yang dibuat sangatlah kuat, karena melalui beberapa proses.
Pertama staf peneliti pasar di kantor pusat membuat prediksi pasar yang akan datang
secara detail seperti kondisi ekonomi,tren.dll. Kedua prediksi yang ada dialihkan ke
masing masing divisi untuk diperiksa. Ketiga, manajer umum divisi menyusun ramalan
penjualan mereka dibantu oleh manajer yang kemudian hasilnya digabung untuk
ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Jika anggaran telah mendapat persetujuan
maka sebuah perubahan harus disetujui oleh pihak yang mengikuti proses tersebut,
dan ketika anggaran sudah disetujui, mereka haruslah bertanggung jawab atas
porsinya masing masing.
3. Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan menggunakan metode bottom up,
yaitu proses penyusunan anggaran berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan
sebelumnya dan anggaran ditentukan belakangan setelah tujuan selesai disusun.
Proses penyusunan anggaran dari bawah ke atas merupakan penyesuaian antara
tujuan dengan anggaran. Sehingga nantinya diharapkan hasil yang ada akan
memuaskan.
4. Adanya kunjungan atau pengawasan dari staf kontroler pusat. Sehingga Kemungkinan
untuk terjadi penyalahgunaan anggaran sangat kecil karena para kontroler sudah
terjun langsung ke lapangan dan sudah melihat langsung apa dan bagaimana
karyawan bekerja.
5. Setiap proses atau kegiatan yang dilakukan selalu di evaluasi. Pertama, manajer
pabrik selalu menilai varians mana yang merugikan, yang dilihat dari lembar analisis
varians yang dikirimkan oleh setiap pabrik. Kedua, manajer pabrik selalu meninjau
varians yang melebhi anggaran sekalipun setiap pabrik mengajukan laporan yang
berisi anggaran dan hasil sebenarnya. Ketiga, biaya yang ada tetap diuji untuk
mengetahui apakah pabrik telah melaksanakan tugasnya dengan baik.
Kelemahan :
5|Page

1. Vershire menggunakan teknologi yang sama, sehingga kualitas produk suatu divisi
akan sama dengan kualitas pesaingnya.
2. Pembuatan anggaran membutuhkan proses dan waktu yang lama sehingga akan
membuat kegiatan perusahaan tersebut menjadi lebih lama dibandingkan perusahaan
lain.
3. Sistem insentif manajemen yang diberikan kurang sesuai karena salah satu syaratnya,
insentif diberikan jika bagan efisiensi yang telah dilakukan pabrik dan divisinya berjalan
dengan baik. Padahal ini sama saja dengan membandingkan produk dari pabrik-pabrik
yang berbeda yang tentu saja akan membuat anggaran dan waktu untuk proses
tersebut akan berbeda pula, sehingga penilaian tidak biasa digeneralisasikan untuk
semua jenis pabrik.
2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali bulan Mei dan berakhir
pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk menjelaskan
aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing.
Langkah 1 pada bagian anggaran penjualan
-

Proses penganggaran laba pada vershire dimulai pada bulan mei setiap manajer
umum divisi mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasanringkasan mengenai penjualan , pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran
tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua

tahun berturut-turut.
Setelah laporan diajukan ke manajer divisi umum kemudian staf peneliti pasar mulai
mengembangkan prediksi pasar secara formal, serta menguji anggaran tahunan
mendatang secera lebih detail untuk 2 tahun berikutnya . prediksi penjualan disiapkan
untuk masing-masing divisi dan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keselurhan

bagi perusahaan.
Prediksi disiapkan dikantor pusat untuk memastikan bahwa asumsi dasarnya sama
dan prediksi penjualan perusahaan secara keseluruhan cukup beralasan dan dapat
dicapai.semua prediksi dialihkan kepada masing-masing divisi untuk dikritik dan

ditinjau
Kemudian manajer umum divisi meyusun ramalan penjualan mereka dari bawah ke
atas, meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan
pada tahun yang akan datang. Manajer area dapat meminta bantuan kantor pusat atau

6|Page

staf divisi dan menangung tanggung jawab sepenuhnya untuk ramalan atau prediksi
-

yang mereka ajukan.

Setelah itu semua prediksi penjualan area digabungkan ditingkat divisi untuk ditinjau
oleh wakil pemasaran. Proses ini dilakukan terus menerus ditingkat perusahaan.

Langkah 2 pada bagian anggaran manufaktur :

-

Setelah persetujuan akhir pada tingkat divisi dan perusahaan, anggaran penjualan
keseluruhan diterjemahkan ke dalam anggaran penjualan masing-masing pabrik
sesuai dengan pabrik tempat produknya akan dikapalkan. Pada tingkat pabrik,

anggaran penjualan lalu dibagi-bagi berdasarkan harga ,volume, dan penggunannya.

Manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan Meskipun penjualan

actual jatuh dibawah tingkat proyeksikan.

Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak.

Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik
industri pabrik.

Langkah 3
Sebelum anggaran pabrik diajukan staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiap

pabrik.
Para kontroler memanfaatkan kunjungan pabrik untuk mendapatkan gambaran apakah
anggaran laba seiring dengan sasaran perusahaan dan untuk memperkuat pemikiran
kantor pusat selalu sesuai dengan kondisi pabrik.

Sebelum 1 September Staf kontroler memeriksa anggaran yang telah dibuat oleh
Bagian Manufaktur sebelum akhirnya diajukan kepada kantor divisi, tempat
penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau,.

Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire.

Pada bulan desember Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan
Direksi.

3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa?

7|Page

Manajer pabrik memiliki tanggung jawab untuk mencapai laba karena seluruh bagian dari
perusahaan termasuk divisi pabrik , yang juga bertanggung jawab untuk mencapai laba sesuai
tujuan utama perusahaan. Selain itu, laba juga merupakan bentuk ukuran kinerja
suatu perusahaan. Manajer Pabrik memiliki tujuan sesuai dengan unit pekerjaannya yakni
menjamin kualitas produk dan mampu mengelola kegiatan produksi seefisien mungkin,
sehingga

secara tidak langsung menjadi faktor-faktor yang mempengaruhi laba.

Penilaian kinerja manajer pabrik biasanya dilakukan atas dasar perbandingan prestasi
pengelolaan biaya yakni standar biaya dan anggaran biaya overhead.
4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan
3?
Menurut kami, tampilan dua dan tiga sudah baik namun seharusnya laporan evaluasi kinerja
tidak dinilai secara general, karena produk yang dihasilkan dan kapasitas pabrik tidak sama
satu dengan yang lain, seharusnya laba dan biaya diperbandingkan antar pabrik dengan
produk yang sama dan kapasitas yang sama pula dengan kata lain dilaporkan dengan lebih
spesifik. Selain itu, dari laporan evaluasi pada tampilan dua, menunjukkan bahwa manajer
bertanggungjawab atas laba, karena total penjualan diperlihatkan. Sedangkan untuk tampilan
tiga juga demikian, dikarenakan adanya analisis penjualan dan laporan komparatif antar
pabrik, bukan hanya biayanya saja.
5. Apakah Anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire
Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Pengandalian manejemen tidak perlu didesain ulang, hanya ada beberapa hal yang perlu
diperbaiki. Pertama, proses pembuatan laporan anggaran sebaiknya tidak dibuat terlalu rumit
dengan melibatkan terlalu banyak pihak dalam pengambilan keputusan. Kedua, Masingmasing bagian sebaiknya diberi wewenang membuat anggarannya sendiri sehingga setiap
bagian bisa menyesuaikan anggarannya dengan kebutuhannya untuk menyusun anggaran.
Ketiga, bagian Manufaktur dalam membuat anggaran tidak perlu menunggu Bagian Penjualan
selesai membuat anggaran agar ia dapat memulai membuat anggarannya sendiri dengan lebih
relevan. Terakhir, pelaporan evaluasi kinerja dibuat secara lebih spesifik agar biaya-biaya yang
timbul dari setiap pabrik yang memiliki output produksi yang berbeda menjadi lebih relevan.

8|Page

Salah satu penilaian kinerja di Vershire Company menggunakan standar biaya. Sebaiknya
menggunakan evaluasi tambahan, seperti menggunakan balance scorecard. Perusahaan
dapat menggunakan total quality management agar kualitas produk terjamin dan dapat lebih
baik.
KASUS 4-5
Apa yang seharusnya dilakukan oleh Westport Electric berkenaan dengan evaluasi
masalah yang diangkat dalam kasus diatas?
1. Dalam teori pembahasan di Bab 4 tentang Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan
dan pusat beban, Efisiensi dikatakan sebagai pembanding antara output terhadap input,
atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab divisi X lebih efisien daripada
pusat tanggung jawab divisi Y, jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit
daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau
2. menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang
lebih besar. Sementara, Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang
dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuan yang peranannya terhadap
peningkatan laba. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka
semakin efektiflah unit divisi tersebut.
Dari teori tersebut, dapat kami ambil untuk menentukan solusi dari masalah diatas.
Menurut kelompok kami, ada 2 alternatif yang bisa dilakukan :
- Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah
kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang dihasilkan
-

masing-masing staff dari pelatihan tersebut.

Jika output masing-masing staff yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staff yang
tidak mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan
lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan
operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar

BAB V
KESIMPULAN

9|Page

Manager produksi tidak seharusnya bertanggung jawab terhadap laba perusahaan.

Laba perusahaanadalah sebuah ukuran kinerja bersama perusahaan.Seluruh bagian dalam
perusahaan memilikitanggun jawab dalam penciptaan laba perusahaan. Tanggung jawab
manager produksi menurut sayaadalah dalam hal produksi barang (dalam hal ini alumunium
cans) yang berkualitas baik dan se-efisienmungkin demi mendukung terciptanya laba
perusahaan yang lebih tinggi. Ketika performanceperusahaan tidak sama dengan rencana
yang diharapkan, evaluasi akan dilakukan oleh Perusahaan.Dengan laporan tambahan, pihak
manajemen puncak dapat melakukan analisis terhadap penyebabdari kinerja perusahaan.
Keterkaitan proses dan sistem perencanaan yang tidak relevan padaperusahaan ini
ditunjukkan

dengan

penggunaan

dollar

sebagai

satu

satunya

pengukur

keberhasilanperusahaan dimana hal ini memaksakan Bagian Manufaktur untuk membuat

anggaran berdasarkananggaran yang dibuat oleh Bagian Penjualan

10 | P a g e