Human Resource Management Reform

Case Study : International Comparison in Human Resource Management Reform

(United Kingdom, Australia dan New Zealand : Kenneth Kernaghan, 2001)
& Ethics and Leadership in the Malaysian Service (Khalid Ibrahim, 1999)
Antonius Tarigan*)

I.

Pendahuluan

Dilatarbelakangi oleh semakin pentingnya peran pelayan publik di satu sisi dan
banyaknya persoalan yang melilit mereka di sisi lain, isyu mengenai kinerja aparat pelayanan
publik menjadi salah satu isyu penting dalam reformasi administrasi publik di berbagai
negara, termasuk untuk konteks Indonesia kontemporer. Menurut Laking & Stevens (2000),
persoalan tersebut semakin mencuat manakala dikaitkan dengan berbagai perkembangan dan
tuntutan kontemporer seperti globalisasi atau liberalisasi perdagangan, good governance,
profesionalisme, transparansi, akuntabilitas, mobilitas sosial ekonomi, dan sederatan isyu
terkait lainnya. Belum lagi jika dihubungkan dengan penegakan etika dan moral dalam
penyelenggaraan pelayanan publik.; Perkembangan lain yang turut mengedepankan isu
tersebut adalah perubahan paradigma SDM dari sumberdaya padat otot menuju sumberdaya
padat otak (Wardhono & Mulyana, 2001).
Beberapa indikator yang mencerminkan suramnya potret kinerja aparat pelayanan
publik khususnya untuk Indonesia, antara lain ditunjukkan oleh pelayanan yang bertele-tele
dan cenderung birokratis, biaya yang tinggi, pungutan-pungutan tambahan, perilaku aparat
yang lebih bersikap sebagai pejabat ketimbang abdi masyarakat, pelayanan yang
diskriminatif, dan sederetan persoalan lainnya (Abas & Triandyani, 2001). Hasil studi
sementara, di beberapa kota di Indonesia seperti Pontianak, Tangerang, Medan, Semarang,
Denpasar, Mataram, Banjarmasin, Palu, dan Sawahlunto juga memperlihatkan kecenderungan
yang sama. Demikian halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Center of Population
and Policy Studies Universitas Gadjah Mada (2001). Penelitian terakhir ini berhasil
mengidentifikasi sejumlah budaya negatif di kalangan aparat pemerintah yang merugikan
kepentingan publik seperti mendahulukan kepentingan pribadi, golongan atau kelompok,
termasuk kepentingan atasannya ketimbang kepentingan publik, adanya perilaku malas dalam
mengambil inisiatif di luar peraturan, masih kuatnya kecenderungan untuk menunggu
petunjuk atasan, sikap acuh terhadap keluhan masyarakat, lamban dalam memberikan
pelayanan, kurang berminat dalam mensosialisasikan berbagai peraturan kepada masyarakat,
dan sebagainya.
Di luar berbagai keluhan di atas, selama ini sebenarnya pemerintah Indonesia belum
melakukan pembenahan yang sistematis dan komprehensif untuk mengembalikan
kepercayaan publik terhadap masyarakat. Beberapa inisiatif yang dijalankan selama ini hanya
merefleksikan kecenderungan formalisme dalam mereformasi institusi pelayanan publik tanpa
disertai langkah yang serius untuk kembali menggiring aparat pemerintah ke jalur awalnya
sebagai pelayan masyarakat. Pemerintah lebih banyak terjebak pada solusi jangka pendek dan
parsial atau hanya terpaku semata pada reformasi peraturan-peraturan tanpa diikuti oleh
langkah-langkah kongkrit untuk menyelesaikan permasalahan tersebut.

Ir. Antonius Tarigan, M.Si adalah Kasubdit Kelembagaan Kerjasama Pembangunan, Direktorat
Kerjasama Pembangunan Sektoral dan Daerah, Kantor Meneg PPN/Bappenas, dan saat ini sedang
menempuh Program Doktor Konsentrasi Kebijakan Publik di Universitas Indonesia-red

Kecenderungan formalistis tersebut antara lain terlihat dalam metode penilaian kinerja
pegawai yang dilakukan melalui pengisian Daftar Penilaian Prestasi Pegawai (DP3). Banyak
keluhan bahwa proses tersebut hanya dilakukan sebagai rutinitas, tergantung sepenuhnya pada
selera atasan, tidak partisipatif, dan sebagainya. Akibatnya, output penilaian tidak saja tidak
bisa menggambarkan kondisi yang sesungguhnya tetapi juga tidak dapat digunakan sebagai
input dalam perencanaan pengembangan dan pembenahan kinerja aparat pemerintah. Oleh
karenanya, sebuah desain baru sangat dibutuhkan yang mampu menggambarkan kinerja riil
aparat pemerintah yang disertai dengan langkah-langkah pembenahan yang serius.
Upaya menemukan desain baru dalam kerangka pembenahan kinerja aparat
pemerintah dapat ditempuh melalui 2 opsi. Opsi pertama, dilakukan dengan menyempurnakan
desain lama (Daftar Penilaian Prestasi Pegawai). Opsi kedua, dilakukan dengan
mengkonstruksi desain yang sama sekali baru dan transformatif. Jika pilihannya jatuh pada
opsi kedua, maka kita dapat bercermin atau belajar dari pengalaman beberapa negara yang
sudah dan sedang menjalankan proses yang sama. Beberapa negara tetangga seperti Malaysia,
Filipina, dan Singapura sudah mengembangkan kerangka kerja yang demikian. Misalnya
dengan menyusun Code of Conduct tertentu yang berbasis nilai-nilai profesionalisme,
produktivitas, tanggung jawab, dan kepemimpinan, serta menciptakan Culture of Excellence
(Ibrahim, 1999). Demikian halnya dengan Jepang dan India yang berupaya menyusupkan
dimensi-dimensi nilai moral dan etika ke dalam praktek pelayanan publik. Sedangkan negaranegara maju lainnya berusaha untuk melakukan transformasi kebijakan pengembangan SDM
aparat demi peningkatan kinerja pelayanan publik yang pada akhirnya diharapkan mampu
mengembalikan legitimasi dan kepercayaan publik terhadap pemerintah.
Pada kesempatan ini, penulis tidak akan membahas pengalaman di semua negara
tersebut di atas. Deskripsi singkat dalam tulisan ini hanya akan dibatasi pada pengalaman
beberapa negara maju, terutama Australia, Selandia Baru, dan Inggris. Walaupun secara
sosial, ekonomi, dan politik (mungkin) ketiga negara tersebut tidak bisa diperbandingkan
secara linear dengan Indonesia, namun tetap ada beberapa pelajaran penting dan inovatif yang
bisa ditarik darinya. Belajar dari pengalaman ketiga negara tersebut, pemerintah Indonesia
dapat melakukan pembenahan kinerja penyelenggaraan pelayanan publik, di mana kinerja
SDM aparat menempati posisi sentral.
II.

Pembenahan Kinerja SDM Aparat : Pengalaman Beberapa Negara

Poin-poin pokok (variabel) yang akan diungkap adalah yang berkaitan dengan isyu
atau masalah utama yang dihadapi (The Key Issues), strategi apa yang diadopsi untuk
mengatasi masalah tersebut (Strategies), bagaimana strategi tersebut diimplementasikan
(Implementation), pelaku/aktor utama dalam reformasi SDM (The Main Actors), serta hasil
yang sudah dicapai selama ini (Key Results).
Sebagai catatan, pengalaman beberapa negara yang akan diuraikan berikut ini tidak
hanya untuk diperbandingkan tetapi lebih sebagai bahan pembelajaran. Beberapa catatan
tambahan akan diberikan termasuk dengan menyelipkan pengalaman atau praktek di negara
lain yang dianggap relevan.
1.

Pengalaman Pemerintah Inggris (United Kingdom)

a.

Isyu atau masalah Utama (The Key Issues)

Upaya reformasi pelayanan publik dan SDM aparat dimulai sejak tahun 1979 ketika
Margareth Thatcher dari partai Konservatif menjadi PM. Fokus utamanya adalah mengurangi
-2-

pemborosan anggaran, perampingan staf, perwujudan efisiensi dan efektivitas yang diikuti
oleh privatisasi dalam skala besar., Penekakan khusus juga diberikan pada pengukuran kinerja
aparat, perampingan departemen pusat serta mengadopsi mekanisme pasar dan praktek bisnis
dalam penyelenggaraan pemerintahan. Gagasan tersebut dikukuhkan dalam sebuah dokumen
yang berjudul White Paper on Modernising Government. Dokumen tersebut mengatur
upaya manajemen SDM aparat dengan:
Melibatkan lebih banyak pihak eksternal dalam penyelenggaraan pelayan publik;
Meningkatkan mobilitas departemen;
Mempromosikan para staf yunior yang memiliki kemampuan ke posisi senior;
Menjamin adanya insentif bagi inovasi, kolaborasi, dan pemberian pelayanan yang
prima;
Mengefektifkan sistem gaji berdasarkan kinerja untuk mendukung pelayanan yang
prima, inovasi, dan perbaikan secara berkelanjutan;
Membuat peluang partisipasi dalam pemerintahan bagi kelompok-kelompok yang
sebelumnya kurang terwakili; dan
Memberikan pelatihan tentang cara kerja baru dan membekali aparat dengan
keterampilan dalam menghadapi perubahan.
b.

Strategi (Strategies)

Untuk mengahadapi beberapa permasalahan di atas, ada beberapa strategi operasional

yang telah ditetapkan seperti:
Kepemimpinan yang kuat dengan sense of purpose, discreation and values yang jelas;
Manajemen berbasis kinerja memberikan insentif berupa penghargaan bagi yang
paling berprestasi;
Perbaikan dramatis dalam aspek diversitas;
Pelayanan yang semakin terbuka untuk mendapatkan talenta terbaik
mengembangkan staf pada semua level untuk mewujudkan keseluruhan potensi;
Perbaikan cara penanganan staf mengperkenalkan cara kerja baru yang tidak
birokratis dan menciptakan keseimbangan antara kerja dengan kehidupan pribadi;
Perbaikan perencanaan kerja pendekatan yang koheren dalam hal perencanaan dan
pembentukan aspirasi dengan target yang terukur.
Selain beberapa strategi di atas, pemerintah Inggris juga menyadari pentingnya faktor
kepemimpinan. Karenanya, peningkatan kapasitas kepemimpinan juga mendapat perhatian
khusus. Untuk itu telah ditetapkan beberapa strategi seperti (1) menentukan tipikal
kepemimpinan apa yang paling dibutuhkan, (2) menetapkan program pembangunan
(pelayanan publik) yang lebih efektif dan tertarget dengan baik, (3) menciptakan pelayanan
publik yang lebih terbuka dan luas.
Lebih lanjut juga telah ditetapkan beberapa prinsip utama dalam membenahi kinerja
aparat, yaitu:
Komitmen untuk melakukan investasi di bidang pengembangan SDM untuk mencapai
tujuan organisasi;
Perencanaan pengembangan keterampilan individu dan tim untuk mencapai tujuan
dimaksud;
Aksi untuk mengembangkan dan menggunakan keterampilan yang perlu melalui
program yang terrencana dengan baik dan berkelanjutan;

-3-

Evaluasi terhadap kemajuan pencapaian tujuan, nilai yang dicapai, dan kebutuhan
masa datang.
c.
Implementasi (Implementation)

Strategi-strategi di atas dijalankan dan dievaluasi oleh Civil Service Management

Board. Beberapa aspek implementasi yang bisa dicatat antara lain:
Adanya sekretariat permanen untuk mengimplementasikan keenam strategi tersebut;
Semua departemen/lembaga pemerintah telah menyusun rencana aksi masing-masing
yang disertai alokasi anggaran untuk mendukung implementasinya;
Dibentuknya sebuah divisi khusus dalam Cabinet Office, yaitu Change Management
Division, untuk menggerakkan dan mengkoordinasikan semua program transformasi;
Dikembangkannya kursus dan aktivitas pengembangan khusus oleh SMPS untuk
mendukung reformasi; dan
Adanya jaringan agen-agen perubahan antara aparat pemerintah untuk berbagi
pengalaman dan saling belajar.
d.

Aktor/Pelaku Utama Reformasi SDM (The Main Actors)

Upaya pembenahan SDM aparat di Inggris merupakan tugas British Cabinet Office
yang bertanggung jawab langsung kepada Perdana Menteri (PM sekaligus juga menjabat
sebagai Menteri Pelayanan Publik). Cabinet Office memainkan peran sentral dalam
manajemen SDM aparat dengan menyusun kerangka kerja untuk penempatan staf serta
memberikan pertimbangan dalam hal rekrutmen, pemberian kesempatan yang sama, gaji,
pensiun, serta pelatihan dan pengembangan. Sebagian besar tanggung jawab itu sudah
didelegasikan kepada masing-masing departemen/badan pemerintah. Untuk menegakkan
prinsip meritokrasi serta kompetisi yang terbuka dibentuk komisi khusus yaitu Office of the
Commissioner for Public Appointments (OCPA) serta Office of the Civil Service
Commissioners (OCSC) di samping Centre for management and Policy Studies (CMPS)
yang bertanggungjawab menyelenggarakan pengembangan dan pembelajaran bagi para
manajer publik.
e.

Hasil Yang Diperoleh (Key Results)

Langkah-langkah serius yang sudah dirintis sejak tahun 1979 itu telah membawa
perubahan signifikan seperti adanya fleksibilitas yang semakin besar dalam hal gaji,
rekrutmen, pelatihan dan pengembangan., Juga terjadi devolusi tanggung jawab kepada
masing-masing departemen dan badan yang diikuti dengan kesempatan yang semakin merata
antara semua kelompok untuk terlibat dalam pemerintahan, serta dikeluarkannya Civil
Service Code pada tahun 1996. Semua departemen wajib memberikan laporan kemajuan
tahunan dalam aspek kepemimpinan, manajemen berbasis kinerja, diversitas, serta rekrutmen
yang terbuka.
Pada aspek kepemimpinan, Civil Service Management Board telah
mengembangkan suatu kerangka kerja kompetensi baru yang mengambarkan perilaku ideal
para manajer dalam memimpin dan mengimplementasikan kebijakan. Kerangka kerja tersebut
sekaligus dijadikan dasar penentuan gaji. Dalam hal manajemen berbasis kinerja, struktur gaji
dan insentif lainnya akan didasarkan pada kontribusi relatif. Sedangkan untuk aspek
diversitas, setiap departemen memiliki rencana aksi yang berbeda termasuk tujuan dan
sasarannya. Demikain halnya dengan sistem rekrutmen baru yang berhasil meningkatkan
jumlah aparat pada posisi senior. Dalam sistem baru itu, seleksi didasarkan pada 4 prinsip
-4-

utama yaitu (1) setiap calon prospektif harus diberi akses informasi yang sama, (2) dasar
seleksi adalah kemampuan, (3) harus ada kriteria yang jelas yang diterapkan secara konsisiten
untuk semua peserta seleksi, dan (4) teknik seleksi harus dapat dipercaya (reliable) dan
terbebas dari bias apapun. Kini sedang dibahas berbagai aspek penting yang diidentifikasi
sebagai keterampilan kunci dalam Abad 21.
2.

Pengalaman Pemerintah Australia

a.

Isyu atau masalah Utama (The Key Issues)

Refromasi administrasi publik secara umum dan kinerja SDM aparat secara khusus
sudah dirintis sejak pertengahan tahun 1970-an. Upaya tersebut merupakan respons terhadap
pendangan yang semakin luas bahwa ukuran dan cakupan pemerintah sudah terlalu besar, dan
juga dipengaruhi oleh persepsi publik sebagai berikut :
Aparat pemerintah hanya menghambur-hamburkan sumberdaya manusia, finansial,
dan material dengan struktur yang sangat sentralistis, hirarkis, dan kaku;
Kurangnya responsivitas aparat kunci terhadap kepentingan publik;
Rendahnya simpati aparat terhadap kebutuhan dan aspirasi warga;
Kurangnya transparansi, terhambatnya jalur informasi kepada publik, serta kurangnya
konsultasi publik;
Struktur organisasi yang sangat rigid serta prosedur yang berbelit-belit; dan
Terjadinya bias dalam proses rekrutmen dan promosi yang hanya menguntungkan
kelompok tertentu, atau, kurangnya keseimbangan antara efisiensi dan persamaan
(Williams, 2001).
Dalam upaya melakukan perombakan, pemerintah membentuk sebuah badan khusus
lain yaitu Management Advisory Board (MAB) untuk memberikan masukan bagi pemerintah
dalam pengelolaan SDM aparat. Tujuan utamanya adalah memberikan kebebasan yang lebih
besar kepada aparat dalam hal manajemen serta memberikan kerangka kerja yang lebih
fleksibel bagi pekerjaan sebagai pelayan publik sambil tetap mempertahankan prinsip
akuntabilitas.

Beberapa isu kritis untuk ditangani antara lain (OECD, 1998):

Bagaimana menegakkan tata kerja sektor publik yang didasarkan pada tata kerja sektor
swasta;
Bagaimana mewujudkan fleksibilitas yang semakin tinggi dalam manajemen SDM
aparat;
Bagaimana menegakkan akuntabilitas para manajer organisasi publik dan memberikan
mereka otonomi maksimum dalam manajemen keuangan dan SDM;
Bagaimana mengurangi fenomena adminsitrasi publik biaya tinggi;
Bagaimana menciptakan standar kerja, persyaratan, serta klasifikasi pekerjaan yang
bersifat umum; dan
Bagaimana menegakkan etos kerja dan nilai bersama.
b.

Strategi (Strategies)

Strategi utama yang diterapkan pemerintah Australia dalam menyikapi berbagai

masalah diatas adalah melalui tindakan legislatif yang dikukuhkan melalui Public Service Act
pada tahun 1999. Dokumen tersebut merupakan penyempurnaan Public Service Act tahun
-5-

1922 yang kurang memberikan perhatian pada kejelasan tujuan, etos, netralitas pelayan
publik, penegakan meritokrasi, akuntabilitas, dan sebagainya.

Karenanya, di dalam dokumen yang baru ini diakui bahwa:

Pelayanan publik harus dijalankan sebagaimana halnya pekerjaan lainnya kecuali
terdapat alasan tertentu untuk tidak melakukannya;
Demi terciptanya fleksibilitas maka penyelenggaraan pelayanan publik harus lebih
didasarkan pada nilai daripada preskripsi atau aturan-aturan baku;
Harus ada devolusi otoritas yang lebih luas kepada masing-masing unit organisasi
yang nantinya akan mempertanggungjawabkan penggunaan otoritas tersebut secara
langsung.
c.

Implementasi (Implementation)

Melalui Workplace Relations Act tahun 1996, pemerintah sudah mencoba menerapkan
sistem kerja dan kondisi lainnya pada sektor swasta ke dalam sektor publik. Tujuannya adalah
untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas pelayanan publik dengan sistem gaji dan kondisi
kerja. Dengan kata lain, perbaikan gaji dan kondisi kerja harus dihubungkan dengan dan
dibiayai dari peningkatan kinerja dan produktivitas.
Dalam kerangka kerja baru, Public Service Act 1999, terdapat beberapa ketentuan
khusus seperti:
Adanya kekuasaan baru yang berkaitan dengan penyelidikan, evaluasi dan pelaporan
yang dijalankan oleh Public Service Commission;
Pentingnya aspek nilai dan budaya;
Adanya arahan perilaku yang jelas bagi aparat pemerintah; dan
Pengakuan peran dan otoritas para manajer dan hubungannya dengan para menteri.
Pemerintah juga membentuk sebuah komisi independen, Public Service
Commissioner, yang bertugas untuk mempromosikan dan mengevaluasi implementasi dari
berbagai nilai baru serta aturan perilaku baru (code of conduct) bagi pelayan publik. Komisi
ini juga terlibat dalam menjadi motor dalam perubahan pemerintahan, melakukan
penyelidikan, evaluasi, dan peninjauan terhadap praktek manajemen, dan melakukan
investigasi atas perilaku aparat yang tida sesuai dengan code of conduct. Juga termasuk
promosi berdasarkan prinsip meritokrasi, mengembangkan kebijakan manajemen SDM yang
berhubungan dengan rekrutmen, seleksi, mobilitas, kinerja, pemindahan, dan pensiun.
Public Service Act yang baru juga menyebutkan dengan tegas beberapa nilai pokok
dalam penyelenggaraan pelayanan publik. Di antaranya adalah meritokrasi, akuntabilitas,
responsivitas, penyediaan pelayanan yang prima, fokus pada hsil, dan kesetaraan dalam
pekerjaan. Nilai-nilai tersebut harus diimplementasikan oleh semua unit kerja pemerintah
yang sekaligus dijadikan dasar penilaian kinerja yang tanggung jawabnya diserahkan kepada
manajer masing-masing unit kerja. Untuk semakin mengefektifkan implementasi kerangka
kerja baru itu, pemerintah telah mengganti MAB dengan Management Advisory Committee
yang diketuai oleh sekretaris Departemen PM dan Kabinet dan beranggotakan para sekretaris
setiap departemen, Public Service Commissioner, serta beerapa orang lain yang ditentukan
oleh Sekretaris Kantor PM dan Kabinet.
d.

Aktor/Pelaku Utama Reformasi SDM (The Main Actors)

Upaya pembenahan SDM aparat di negeri ini merupakan tanggung jawab langsung
dari Department of the Prime Minister and Cabinet. Badan ini melakukan koordinasi
-6-

administrasi pemerintahan secara keseluruhan, membantu kabinet dan komitenya, serta

memberikan input kebijakan dan dukungan administratif bagi PM. Di bawahnya ada Head of
Public Service yang bersama Merit Protection Commission menjadi aktor kunci dalam upaya
pembenahan kinerja SDM aparat pemerintah. Tanggung jawab tersebut, untuk detailnya,
diserahkan kepada masing-masing departemen/badan.
e.

Hasil Yang Dicapai (Key Results)

Implementasi Workplace Relations Act telah membawa sejumlah perubahan mendasar.

Di antaranya adalah terjadinya perubahan budaya kerja secara signifikan yang menghasilkan
peningkatan produktivitas serta pelayanan yang semakin optimal. Gaji dan insentif yang
didasarkan pada kinerja atau produktivitas telah semakin meningkatkan kesadaran aparat akan
pentingnya pencapaian hasil yang optimal. Perubahan tersebut sedikit dikritik karena belum
adanya jaminan perlakuan yang sama terhadap kemampuan untuk memperbaiki gaji serta
keraguan atas obyektivitas dalam proses penilaian.
Selain itu, terjadi pula perubahan signifikan lain berupa hadirnya proses manajemen
berbasis nilai. Adopsi nilai tersebut dilihat sebagai bagian esensisal bagi pencapaian visi
pemerintah, terutama yang berkaitan dengan peningkatan kinerja aparatnya (Ellison, 1999).
Aspek ini masih mendapat perhatian khusus karena adanya unsur relativitas dan subyektivitas.
Dua nilai yang mendapat perhatian khusus adalah meritokrasi dan diversitas.
Untuk aspek meritokrasi, PS Act 1999 mengatur bahwa keputusan untuk merekrut
atau mempromosikan seseorang harus didasarkan pada beberapa ketentuan berikut:
Penilaian dilakukan secara kompetitif berdasarkan kesesuaian relatif calon dengan
kewajiban yang akan diembannya;
Penilaian didasarkan pada kaulifikasi pekerjaan yang dimiliki calon dengan tuntutan
pekerjaan;
Penilaian harus memperhatikan kapasitas relatif yang dimiliki calon untuk
mewujudkan outcome tertentu yang berhubungan dengan pekerjaannya; dan
Penilaian merupakan pertimbangan utama dalam mengabil keputusan.
PS Act 1999 Bagian 17 secara tegas melarang patronase dan favoritisme dalam proses
tersebut. Keputusan sepenuhnya berada di tangan manajer unit kerja tanpa harus tunduk pada
menteri di atasnya.
Sedangkan untuk aspek diversitas, PS Act 1999 mengatur bahwa (1) pemerintah
menjamin lingkungan kerja di sektor publik yang bebas dari diskriminasi serta mengakui dan
mendayagunakan diversitas masyarakat yang dilayaninya, dan (2) pemerintah memberikan
pelayanan publik secara adil, efektif, tidak memihak, dan sesuai norma sopan santun serta
sensitif terhadap diversitas masyarakat.
3.

Pengalaman Selandia Baru

a.

Isyu atau masalah Utama (The Key Issues)

Upaya pembenahan SDM aparat di Selandia Baru diawali pada tahun 1984 yang
dipicu oleh krisis finansial serta tuntutan yang luas untuk segera melakukan perombakan dan
restrukturisasi. Sektor publik dilihat sebagai kontributor utama terhadap berbagai persoalan
publik seperti iklim yang sangat birokratis, kondisi kerja yang tidak mendukung, kurang
terdayagunakannya SDM aparat (Scott, 2000; New Zealand, 1998). Pekerjaan sektor publik
juga dijadikan karir yang proses promosinya didasarkan terutama pada aspek senioritas.
Rekrutmen tenaga dari luar sangat terbatas dengan sistem yang sangat kompleks dan rumit.
Secara umum publik Selandia Baru melihat sektor publik sebagai sektor yang tidak efisien
-7-

(Pollitt & Bouckaert, 2000). Karenanya, selain restrukturisasi, aspek-aspek lain yang
mendapat perhatian adalah pengurangan kontrol, delegasi otoritas, dan devolusi sistem
manajemen ke masing-masing unit kerja.
b.
Strategi (Strategies)
Untuk mengahadapi berbagai persoalan di atas, pemerintah Selandia Baru telah
menempuh beberapa langkah strategis yang umumnya merupakan tindakan legislatif. Di
antaranya adalah State Sector Act 1988 yang berusaha merombak total rezim manajemen
SDM aparat. Arahnya adalah mengadopsi mekanisme kerja sektor swasta. Argumennya
adalah bahwa efisiensi dan efektivitas sektor publik hanya bisa dicapai jika para manajer
memiliki otoritas untuk mengelola departemennya dan menegakkan akuntabilitas untuk
memproduksi output yang berkualitas. Sistem rekrutmen yang tertutup harus dibuka secara
transparan. Penyelenggaraan pelayanan publik harus diberi energi tambahan dengan
menyuntikkan kreativitas kepada para manajer publik.
Selain beberapa langkah tersebut, pemerintah Selandia Baru juga menetapkan
beberapa prinsip utama dalam reformasi kinerja pelayanan publik, yaitu:
Pemerintah yang akuntabel, transparan, dan beretika;
Pelayanan publik yang efisien dan responsif;
Investasi yang memadai untuk pengembangan organisasi yang efisien dan pelayan
publik yang mampu.
Perwujudan E-Government dalam kerangka transparansi dan akuntabilitas juga
menjadi strategi lain yang sedang ditempuh. Hal itu diyakini bisa mempermudah akses publik
terhadap informasi pemerintah, memperbaiki kualitas pelayanan itu sendiri, dan membuka
peluang bagi keterlibatan publik dalam proses kebijakan.
c.

Implementasi (Implementation)

Berdasarkan State Sector Act 1988, tanggung jawab untuk pembenahan SDM aparat
didelegasikan kepada setiap departemen. SSC memiliki dan menjalankan tanggung jawab
dalam hal:
Mengimplementasikan kebijakan SDM berdasarkan prinsip Good Employer
termasuk dengan menerapkan sistem penempatan berbasis kemampuan serta
pemberian kesempatan yang sama; dan
Menegakkan standar integritas, perilaku dan perhatian pada kepentingan publik.
Dokumen tersebut di atas juga menjamin keterlibatan kelompok-kelompok yang
kurang terwakili dalam pemerintahan seperti kaum minoritas atau wanita dan mereka yang
cacat. Untuk menjamin kinerja optimal juga sudah coba diterapkan sistem kontrak untuk
jangka waktu tertentu (awalnya adalah 5 tahun). Setiap manajer harus memiliki kesepakatan
tentang kinerja yang harus dicapai dengan atasannya (menteri) di samping usulan pembiayaan
yang harus disediakan oleh departemen.
Untuk semakin meningkatkan kinerja para aparat, maka SSC yang dipimpin oleh
seorang komisioner menjalankan beberapa kewajiban pokok seperti:
Meninjau kinerja semua badan pemerintah;
Memberikan input kepada setiap departemen tentang sistem manajemen, struktur, dan
organisasi;
Mempromosikan dan mengembangkan kebijakan dan program personil;
Menegosiasikan kondisi pekerjaan sektor publik;
Memberikan nasihat untuk pelatihan dan pengembangan staf;

-8-

Mengeluarkan aturan perilaku yang meliputi standar minimum integritas dan perilaku
aparat pemerintah;
Mempromosikan, mengembangkan, dan memonitor kebijakan dan program demi
terciptanya kesempatan kerja yang merata.
d.
Aktor/Pelaku Utama Reformasi SDM (The Main Actors)

Hampir semua tanggung jawab pembenahan kinerja SDM aparat pemerintah di

Selandia Baru diserahkan ke masing-masing departemen atau unit kerja. Di tingkat pusat
hanya ada Department of the Prime Minister and Cabinet, the Treasury, dan State Services
Commission (SSC) yang bertugas memberikan arahan kepemimpinan, melakukan koordinasi,
serta memberikan nasihat untuk manajemen sektor publik termasuk SDM-nya. SSC dipimpin
oleh seorang komisioner yang bertanggungjawab kepada Minister of State Services.
e.

Hasil Yang Dicapai (Key Results)

Hasil langsung yang dicapai dari langkah-langkah terobosan ini adalah terjadinya
pengurangan jumlah pegawai dan perampingan struktur. Proses tersebut dijalankan selama
evolutif yang direncanakan secara hati-hati dan dikelola secara sensitif.
Pemerintah Selandia Baru juga telah secara khusus mengeluarkan Public Service
Code of Conduct pada tahun 1990 yang memberikan perhatian khusus pada 3 prinsip:
Pegawai harus memenuhi kewajibannya terhadap negara dengan prinsip
profesionalisme dan integritas;
Pegawai harus menjalankan tugasnya secara jujur dan efisien dan menghormati hak
warga dan rekan kerjanya;
Pegawai harus menghargai atasannya dalam menjalankan aktivitasnya.
Beberapa terobosan lain nampaknya mengalami kesulitan. Hal itu dikarenakan
kurangnya aparat yang benar-benar berkualitas dalam menjalankan peran sebagai manajer
yang dibebani tanggung jawab untuk mengadopsi mekanisme kerja pasar. Hal itu
mengharuskan adanya sistem gaji yang kompetitif seperti layaknya sektor swasta. Dalam hal
ini, pemerintah masih mengalami kesulitan untuk mendapatkan aparat yang benar-benar
mampu karena sistem gajinya yang belum sebaik sistem gaji sektor swasta.
4.

Pengalaman Negara Lain: Malaysia

Selain pengalaman beberapa ketiga negara maju yang sudah diuraikan di atas, masih
terdapat beberapa negara lain yang bisa dikutip pada bagian ini. Pemerintah Malaysia
misalnya sudah mengadpsi beberapa nilai etis ke dalam manajemen SDM aparat. Melalui
Management Integrity Committees, negara tersebut berusaha menciptakan sistem administrasi
dan aparat pemerintah yang efisien dan disiplin dengan tingkat integritas yang tinggi melalui
praktek-praktek yang beretika serta mengatasi berbagai masalah dan kelemahan yang
berkaitan dengan korupsi, penyalahgunaan kekuasaan, deviasi hukum, dan sebagainya.
Komite tersebut diberi tugas untuk menyusun dan menegakkan sistem kerja dan aparat
yang memiliki nilai-nilai:
Patut dipercaya;
Bertanggung jawab;
Jujur;
Dedikasi;
Moderat;
Rajin;
-9-

Bersih;
Mampu bekerjasama;
Bisa dihormati/disegani; dan
Respek dan berterima kasih.
Nilai-nilai tersebut selanjutnya dijadikan sebagai pilar pelayanan publik yang dikenal
dengan The Twelve Pillars (Ibrahim, 1999), yang meliputi:
Menghargai nilai waktu;
Keberhasilan karena ketekunan atau kegigihan;
Senang bekerja keras;
Kesederhanaan;
Memiliki karakter yang baik;
Kekuatan keramahan;
Kekuatan contoh yang kongkrit;
Kewajiban melakukan tugas;
Kearifan ekonomi;
Kesabaran;
Perbaikan talenta;
Kesenangan untuk terus menghasilkan.
Nilai-nilai dan pilar tersebut diterapkan secara konsisten dalam proses rekrutmen,
seleksi, promosi, dan penentuan gaji aparat. Untuk posisi-posisi top management, seorang
calon harus memenuhi beberapa kualifikasi dasar seperti (1) tuntutan kompetensi, (2) kualitas
personil, (3) kualifikasi akademis, latar belakang pengalaman, dan kontribusinya, serta (4)
kriteria kompetensi khusus untuk top management.
Untuk kualifikasi terakhir (top management) antara lain meliputi kompetensi kunci
seperti (1) kepemimpinan dan pemberdayaan, (2) kapasitas intelektual, (3) keterampilan
manajemen dan perencanaan strategis, (4) komunikasi dan keterampilan interperesonal, (5)
keterampilan manajemen SDM, (6) dan output kinerja.
III.

Pelajaran Penting Bagi Bangsa Indonesia

Dengan berbagai variasi kondisi sosial, ekonomi dan politik, paparan pengalaman
ketiga negara di atas telah memberikan beberapa pemikiran baru dan inovatif yang kiranya
bisa diadopsi dalam rangka pembenahan kinerja SDM aparat pemerintah di tanah air.
Beberapa catatan yang dianggap urgen akan disajikan berikut ini:
Pertama, upaya pembenahan kinerja SDM aparat pemerintah harus diawali dengan
komitmen politik, baik pada tingkat makro maupun mikro. Pengalaman ketiga negara yang
diuraikan di atas memperlihatkan bahwa langkah pembenahan kinerja adalah juga langkah
legislatif. Yaitu bahwa upaya peningkatan kinerja selalu diwadahi dalam sebuah aturan hukum
yang secara tegas mengatur perilaku aparat, adopsi nilai-nilai baru, pembenahan manajemen,
struktur, sistem, dana sebagainya. Langkah legislatif tersebut diikuti secara konsisten dengan
langkah administratif yang antara lain terlihat dari adanya alokasi badan implementasi
tertentu, otoritas, serta sumberdaya pendukung lainnya.
Kedua, proses pembenahan kinerja di ketiga negara di atas senantiasa dilihat sebagai
upaya yang sangat serius dan perlu segera dilakukan. Semua negara yang dipaparkan di atas
memiliki badan atau komisi khusus yang diberi tanggung jawab untuk mengawal proses
pembenahan tersebut. Bahkan, sebagaimana dijumpai di Inggris dan Australia, badan tersebut
- 10 -

langsung berada di bawah pengawasan Perdana Menteri. Badan tersebut sekaligus juga
bertugas melakukan evaluasi, perbaikan, peninjauan kembali, dan sebagainya. Sekilas,
langkah ini merefleksikan adanya sense of urgency dari pemerintah di negara tersebut untuk
menempatkan pembenahan kinerja sebagai prioritas utama dengan berbagai alasan yang juga
sudah diuraikan sebelumnya.
Ketiga, semua pembenahan yang dilakukan memberikan perhatian yang sangat besar
pada aspek manusia. Perhatian itu diberikan pada setiap aspek pembenahan seperti ketentuan
rekrutmen, penempatan, dan promosi. Dalam kaitan dengan itu, masalah nilai menempati
sentra upaya pembenahan. Etos kerja, akuntabilitas, responsivitas, meritokrasi,
profesionalisme, sensitivitas, dan produktivitas adalah beberapa nilai penting yang mendapat
perhatain khusus di semua negara di atas. Realisasi nilai-nilai tersebut menjadi sasaran utama
dari program pembenahan yang sudah dan sedang dilakukan. Nilai-nilai tersebut selanjutnya
dibakukan sebagai bagian integral dari beberapa public service code of conduct yang juga
sudah diuraikan di atas. Realisasi nilai-nilai tersebut juga sangat bergantung pada beberapa
hal seperti menciptakan struktur dan mekaisme manajerial yang kondusif, reformasi berbagai
aturan pelayanan publik untuk memperkenalkan dan mengadopsi nilai-nilai tersebut,
implementasi sistem rekrutmen, pengembangan karir, dan gaji yang berdasarkat prinsip
meritokrasi, dan perbaikan teknologi pendukung serta program-program pelatihan (UN,
2000).
Keempat, kendati sudah dijalankan secara sungguh-sungguh dengan komitmen yang
tinggi, namun langkah pembenahan kinerja pelayan publik tidak dengan serta merta dapat
membawa hasil yang diinginkan. Realisasi sasaran pembenahan sangat tergantung pada
beberapa variabel lain, yang dalam kasus Selandia Baru misalnya diwakili oleh dukungan
sumberdaya manusia itu sendiri. Dengan demikian, baik komitmen, otoritas, sumberdaya
finasial, dan kerangka kelembagaan saja tidak cukup. Langkah pembenahan harus disertai
dengan ketersediaan orang-orang yang berkualitas untuk mendukung proses tersebut.
Kelima, walaupun masih mengandung sejumlah keterbatasan, uraian pengalaman
ketiga negara di atas setidaknya sudah memberikan gambaran sekilas tentang bagaimana
kinerja aparat pemerintah seharusnya diukur. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa proses
pengukuran tersebut harus merupakan proses sistemik yang didasarkan pada aturan yang
jelas. Aturan dimaksud dengan semata-mata berorientasi pada tertib administrasi tetapi harus
didasarkan pada nilai-nilai yang sudah diuraikan pada poin sebelumnya. Dengan kata lain,
proses penilaian kinerja aparat tidak ditujukan untuk kepentingan administrasi semata, seperti
melihat tingkat loyalitas seorang aparat terhadap unit kerja dan atasannya, tetapi lebih sebagai
bagian integral untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas pelayanan publik secara umum.
Oleh karenanya, butir-butir penilaian yang bersifat subyektif harus dieliminasi dengan
menempatkan butir-butir penilaian substantif yang berkaitan dengan kontribusi seseorang
terhadap proses penyelenggaraan pelayanan publik

- 11 -

Daftar Pustaka
Abas, Muhamad, & Luh Nyoman Dewi Triandyani (eds.), 2001. Pelayanan Publik: Apa
Kata Warga, Jakarta: PSPK.
Ellison, Christopher, 1999. Values: The Keys to High Performance in the Australian Public
service, Media Release, February 24 (http://www.finance.gov.au/ scripts/media. asp?
table=SMOS&Id=60)
Ibrahim, Khalid, 1999. Ethics and Leadership in the Malaysian Civil Service, Paper presented
at Second Seminar of ASEAN Resource Center on Leadership Development,
Nonthaburi, Thailand, 22-24 September.
Kernaghan, Kenneth, 2001. International Comparison in Resource Management Reform,
Kanada: Canadian Centre for Management Development.
Laking, Rob, & Wayne Stevens, 2000. The APEC Public Management Workshop: An
Overview, Singapore, 9-11 May.
Morrish, Kathleen, 2000. Strategic People Planning: An Overview of Workforce Planning,
Perth: Public Sector Management Division, Ministry of the Premier and Cabinet.
New Zealand, State Services Commission, 1998. Public Sector Reform in New Zealand: The
Human Resource Dimension (January) (Http://www.ssc.govt.nz/searchset.
New Zealand, State Services Commission, 2000. Annual Report of the State Service
Commissioner (June) (Http://www.ssc.govt.nz/siteset.htm)
OECD, Public Management Development in Australia (Http://www.oecd.org/puma/
gvrnance/survey/report98/sur98au.htm#D)
Pollitt, Christopher, & Geert Bouckaert, 2000. Public Management Reform: A Comparative
Analysis, London: Oxford University Press.
Public Service Department, 1993. Upholding the Integrity of the Malaysian Civil Service,
Malaysia.
Public Service Department, 1993. Public Officers (Conduct and Discipline) Regulations,
Malaysia.
Scott, Graham, 2000, The Public Sector Reform Experience Regional and International
Perspectives: Summary of Addresses, dalam The APEC Public Management
Workshop: An Overview, Singapore, 9-11 May.
United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Division for Public Economics
and Public Administration, 2000. Professionalism and Ethics in the Public Service:
Issues and Practices in Selected Regions, New York.
United Kingdom, Cabinet Office, 1999. Modernising Government, London: Cabinet Office
(March), (http://www.cabinet-office.gov.uk/moderngov/whtpaper/index.. htm.
Williams, Helen, 2001. Perceptions and Performance: The Australian Public Service
Experience, International Review of Administrative Science, Vol. 67, No. 1 (march),
Pp. 1-50
Http://www.cabinet-office.gov.uk/civilservice-reform/content.htm
Http://www.cabinet-office.gov.uk/civilservice-reform/csannualreport.htm
Http://www.open.gov.uk/ocsc/report1.htm
- 12 -