TUGAS MANAJEMEN PROYEK

PERANGKAT LUNAK
Disusun oleh :
Aprilus Sihombing (1105026)
Marjono Gultom (1105041)
Diana Marsella (1105044)
Nico Yudhanto (1105101)
Pujianto (1103067 )
Hady (1105031)

INSTITUT TEKNOLOGI HARAPAN BANGSA

2008
I.Project Summary Plan Essentials

Rangkuman perencanaan projek merupakan rangkuman dari elemen

elemen penting dari sebuah projek. Dipersiapkan agar orang yang
menangani projek tersebut dapat mengetahui dengan sekilas apa yang
harus dilakukan, mengapa dan bagaimana dilakukannya, kapan hasil dari
projek tersebut diantarkan, oleh siapa dan dengan biaya sebesar apa.
Diskusi dan penulisan kolaboratif dari elemen - elemen projek, oleh orang
orang yang akan mengerjakan projek bisa mempengaruhi kualitas projek
dan timeline projek.
Proses perencanaan harus mengikutkan anggota tim yang akan
mengerjakan projek, karena usaha perencanaan akan diuntungkan
dengan adanya masukan dari anggota tim yang akan mengerjakan projek
tersebut. Hal ini juga akan mengikat anggota tim untuk menepati
deadline yang telah disetujui bersama, dan juga merencanakan cara
untuk mendiskusikan masalah masalah yang ada dengan anggota tim
yang lain. Elemen elemen projek bisa diawasi dan penurunan dari
rencana awal bisa digunakan sebagai peringatan dini akan adanya
masalah. Komponen komponen dari rangkuman perencanaan adalah
sebagai berikut :

Misi projek, tujuan dan objektif.

Metode Penanganan Projek.

Development Approach.

Project Critical Success Factors.

Business Plan.

Project Overview and/or Statement of Work.

Specifications/technical requirements.

Project Milestone Schedule.

Project work breakdown structure.

Master Budget.

Project Network.

Project Task Responsibility Matrix.

Project Risk response.

System Verification Plan.

Change Management Plan.

Services Support Plan.

Documentation Support Plan.

Prosedur untuk mengendalikan dokumentasi projek/quality records.

Project Team Membership.

Qualification plan.

Misi Projek
Misi projek menghubungkan antara projek dengan misi perusahaan dan
menyejajarkan projek dengan tujuan bisnis dan tujuan teknis. Sebuah
pernyataan yang mewakili visi umum, yang digunakan untuk memandu
tim projek. Agar projek berhasil, sangat penting bagi seluruh anggota tim
untuk menerima pernyataan ini.
Metode Penanganan Projek
Metode Penanganan Projek adalah sebuah deskripsi dari prosedur yang
digunakan untuk menangani aktivitas kerja, mencatat kemajuan,
mendokumentasikan hasil, dll.
Development Approach
Metodology standar yang digunakan perusahaan untuk tipe aktivitas yang
sedang berjalan. Pengecualian atau perubahan terhadap standar standar

ini harus disetujui oleh anggota tim, dan digambarkan dengan sangat
mendetil, karena dibutuhkan agar sesuai dengan panduan perusahaan.

Project Critical Success Factors

Tim projek harus mencatat faktor faktor penting yang akan menunjang
keberhasilan projek yang ada di pasaran dan lingkungan projek. Tim juga
harus mengetahui dampak negate atau positif dari beberapa faktor
tersebut. Hal ini harus didokumentasikan didalam rencana bisnis yang
memperkirakan biaya pengeluaran dan penghasilan yang mungkin
muncul selama pengerjaan projek tersebut.
Business Plan
Rencana bisnis berisi informasi financial dari projek. Rencana bisnis juga
harus berisi keadaan pasar saat ini, dan juga posisi kompetitif produk di
pasaran saat ini.
Project Overview and/or Statement of Work
Project Overview secara singkat menggambarkan pekerjaan yang sedang
dilakukan. Sama seperti Statement of Work, project overview
menggambarkan aktivitas kerja yang harus diselesaikan, pendanaannya,
dan juga spesifikasi produk.
Specifications/technical requirements
Bagaimana kebutuhan teknis yang diajukan oleh konsumen akan dicapai
akan dijelaskan disini.
Project Milestone Schedule
Milestone schedule adalah jadwal jangka panjang dari projek. Jadwal ini
hanya menjelaskan deadline pengerjaan dari masing-masing komponen
utama. Hanya berisi tanggal awal pengerjaan dan tanggal akhir
pengerjaan dari masing-masing komponen utama dari projek tersebut.

Project work breakdown structure

Memecah atau membagi keseluruhan projek menjadi bagian bagian
kecil. Dari bagian bagian kecil ini kita bisa memperkirakan biaya,
personnel yang dibutuhkan, lama pengerjaan yang diharapkan, dan lainlain.

Master Budget
Master budget adalah perkiraan dana yang diperlukan untuk
menyelesaikan masing-masing aktivitas dari projek pada fase
pengembangan, dan biasanya biaya untuk memperkenalkan produk ke
pasaran akan dimasukkan kedalam master budget.
Project Network
Jaringan projek adalah sebuah jadwal yang mengilustrasikan
ketergantungan dari masing masing aktivitas kerja. Juga
mengindikasikan apakah apakah tugas-tugas ini bisa dikerjakan secara
parallel atau tidak. Jaringan ini mendefinisikan critical path yang jika
ditunda, akan menunda penyelesaian projek.
Project Task Responsibility Matrix.
Matrix ini mengilustrasikan siapa telah ditugasi apa, dan juga bagaimana
tim projek tersebut akan berinteraksi ketika menyelesaikan tujuan projek.
Jika peran masing-masing anggota tim masih belum jelas, tim akan
frustasi. Halangan halangan yang serius akan muncul, dan projek akan
mengalami konflik yang tidak membangun. Matrix ini bisa digunakan

untuk mencegah kesalahpahaman dan meluruskan peran-peran dan

tanggung jawab yang ada.
Project Risk Response.
Segala sesuatu ada resikonya, namun bukan berarti kita harus langsung
menyerah. Resiko-resiko yang ada ketika menjalankan suatu projek bisa
diidentifikasi ditanggulangi sejak dini. Dengan mengikutkan semua
anggota tim ketika proses pengidentifikasian resiko, maka akan lebih
menyadarkan anggota tim dengan tanggung jawab masing-masing.
Pengidentifikasian resiko yang baik biasanya akan mempertimbangkan
baik resiko bisnis maupun resiko teknis. Kemungkinan suatu resiko untuk
muncul akan dinilai oleh anggota tim.
System Verification Plan.
Untuk membuktikan kepada client, bahwa kebutuhan teknis yang mereka
inginkan telah dapat diakomodasi, maka diperlukan suatu mekanisme
verifikasi. Dengan ada mekanisme ini, kita bisa meyakinkan client dan
juga anggota tim bahwa projek sedang berjalan dengan lancer. Jika projek
sedang mengalami gangguan sehingga tidak lulus dari proses verifikasi
tersebut, maka kita bisa mengidentifikasi dan menanggulangi hal-hal
yang menyebabkannya. Laporannya berupa biaya verifikasi/test, sumber
daya yang dibutuhkan, dan lama waktu untuk melakukan test tersebut.
Change Management Plan.
Change Management Plan merumuskan bagaimana suatu modifikasi atau
change request akan dilaksanakan untuk perubahan desain setelah garis
besar projek selesai. Perubahan mungkin dilakukan atas permintaan
klien, tapi mungkin juga karena projek gagal melewati System Verification,
oleh karena itu, perlu diubah agar sesuai dengan kebutuhan klien.
Services Support Plan.

Perencanaan bagaimana support akan dilakukan setelah produk

dipasarkan. Seringkali rencana bisnis ditulis untuk menentukan biaya dan
penghasilan dari support tersebut.
Documentation Support Plan.
Hampir sama dengan services support plan dan training support plan,
documentation support plan dilakukan untuk mengetahui biaya total yang
diperlukan untuk menghasilkan dokumentasi/ user manual yang bagus.
Prosedur untuk mengendalikan dokumentasi projek/quality
records.
Pada masing-masing tahap dari projek, ada kualitas-kualitas tertentu yang
harus dipegang. Kualitas-kualitas ini menentukan nilai total dari produk
yang dihasilkan setelah melalui proses Quality Check dari lembaga
independen. Kualitas-kualitas ini didokumentasikan didalam Quality
Records.

Project Team Membership

Anggota tim harus didaftarkan didalam summary plan. Tim juga mungkin
ingin mendapatkan versi elektronik dari daftar tersebut, dimana alamat,
alamat e-mail, nomor telepon dan nomor fax telah terdaftar. Daftar ini pun
harus selalu di-update seiring dengan perubahan yang terjadi pada
susunan keanggotaan tim.
Qualification plan.
Akhirnya, summary plan harus berisi qualification or launch plan.
Rencana ini mendeskripsikan strategi untuk proses pengenalan produk ke
pasar dan juga criteria yang telah disetujui agar produk ini meriah sukses
di pasaran.

II.Team Development And Integrative Planning

Process
Bisnis harus diorganisir dengan cara mengadaptasi strategi yang dapat
meningkatkan performa baik di pasar dalam negeri ataupun di luar
negeri .Integrative project planning proses adalah suatu cara menentukan
keputusan dengan membuat suatu group yang membawa semua orang
yang terlibat dalam project tersebut dan dipimpin oleh pemimpin
project.IPP adalah suatu cara yang paling baik untuk memunculkan
(merangsang ) ide-ide atau pemikiran yang kolaboratif.Team dalam suatu
project dapat menggunakan IPP untuk menentukan spesifikasi costumer
menjadi sebuah kesuksesan , hal ini dapat dilakukan dengan cara :
1. Menentukan lingkup pekerjaan
2. Merencanakan pengalokasian resource.
3. Mengidentifikasi resiko dan memperhatikan resiko-resiko tersebut.

Langkah-langkah yang dianjurkan dalam IPP ini adalah :

STEP I
Kemungkinan project berhasil bergantung pada banyak hal , diantaranya
adalah bagaimana development team mendeskripsikan atau menjabarkan
prosesnya.Komunikasi adalah suatu hal yang sangat penting dalam
membangun team yang efektif dan produktif. Dimulai dengan sesi
perencanaan (planning session) dengan menjelaskan tujuan dari project
tersebut dan hasil yang diharapkan dari project tersebut. Lalu fokuskan
pada kejelasan misi dari project ini , dan apa saja yang dapat membawa
kesuksesan bagi project ini. Biasanya dalam menentukan misi akan
memakan waktu yang lama, namun hal ini sangat penting dimana jika
tidak ada kesamaan misi tentang project ini diantara project team akan
menghambat pengerjaan project init.
STEP II

Menggambarkan secara detail tentang pekerjaan yang harus dilakukan

dimulai dari level yang paling atas.Untuk mencapai tujuan ini , team
cukup menggunakan teknik Post-It notes untuk mendapatkan gambaran
dari pekerjaan yang harus dikerjakan sehingga pekerjaan tersebut dapat
disusun kembali dan disesuaikan ketika pekerjaan-pekerjaan tersebut
sudah diberikan kepada functional groups. Sebelum berakhirnya sesi ini
sangatlah penting agar setiap sub-team menjelaskan konsep dari
pekerjaan yang harus dilakukan kepada team lain sehingga tidak terjadi
suatu hal yang ambigu. Durasi dari langkah ini tergantung seberapa besar
lingkup kerja dan kompleksitas pekerjaan.

STEP III
Setelah lingkup kerja terdefinisi, selanjutnya adalah menentukan waktu
pengerjaan (timeline). Proses ini menyediakan kesempatana bagi team
untuk mendefinisikan batasan dari project yang berhubungan dengan
waktu, dan menspesifikasikan bagaimana pekerjaan dilakukan untuk
mencapai tujuan dari project ini. Biasanya pihak managemen pemasaran
akan menentukan batasan waktu pengerjaan sehubungan dengan
tekanan kompetitif dan kemungkinan munculnya product baru di pasaran.
Tujuan dari IPP ini adalah untuk menganalisis setiap tugas yang ada ,
mempertimbangkan hubungan kebergantuan dengan aktifitas lain,
menentukan durasi dan biaya , dan menentukan orang-orang baru yang
akan direkrut agar project ini dapat selesai.
STEP IV
Mengidentifikasi hal-hal yang dapat membuat project ini sukses , dan juga
mengidentifikasi hal-hal yang dapat yang bisa berbahaya bagi project ini.
Hal-hal yang diidentifikasi mencakup hal internal dan juga hal eksternal ,
seperti menggunakan teknologi-teknologi mutakhir kepada project
tersebut, kebijakan-kebijakan pemerintah. Langkah ini sangat membantu
team untuk belajar bagaimana mengkolaborasikan ketentuan-ketentuan
yang tidak pasti dengan strategi project yang berhubungan dengan resiko

project dan mengidentifikasi akibat yang akan terjadi dan berdampak

pada jadwal project.

5 hal yang menjadi komponen penting kesuksesan menggunakan IPP :

1. Membuat suatu image positif yang akan membantu para peserta
untuk mengerti sangatlah penting bagi sebuah team untuk
membangun sebuah komitmen untuk mencapai kesuksesan project.
2. Menetapkan misi dari project yang digabungkan dengan input dari
team.
3. Membuat kejelasan atau pengertian yang benar kepada semua
team sehingga resource dan waktu tidak terbuang percuma dan
tidak terjadi duplikasi role dan tanggung jawab.
4. Membangun sebuah sense saling kebergantungan antara team
untuk menyelesaikan jadwal yang telah ditetapkan,sehingga semua
team akan bekerja secara tepat waktu sehingga team lain bisa terus
melanjutkannya.
5. Mengembangkan kemampuan team untuk menghadapi

permasalahan dengan cara yang baik dan mencapai sebuah

kebulatan pendapat , sehingga dapat digunakan untuk memutuskan
hal-hal yang penting (critical).

III.THE WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Sebagaimana yang dilakukan IPP dalam menghasilkan salah satu dari
komponen terpenting dari rencana ringkasan proyek terintegrasi, proyek
Work Breakdown Structure (WBS). WBS mendefinisikan pekerjaan yang
dilakukan dan perencanaan serta perangkat analisa primer digunakan di
hampir

semua

proyek,

mencakup

informasi

dan

rekayasa

sistem,

manajemen konstruksi, dan obat-obatan, karena itu menjawab dua

pertanyaan kunci :

(1) Apa yang akan dimenuhi? Dan (2) Apakah

hubungan hirarkis yang diperlukan dari usaha pekerjaan?

WBS juga

membantu proses manajemen proyek dengan (1) menyediakan satu

daftar perangkat lunak lengkap, perangkat keras, layanan, dan teknologi
informasi tugas harus diselesaikan selama pengembangan serta produksi
satu produk; (2) mendefinisikan tanggung jawab, personil, memerlukan
biaya, jangka waktu, resiko, dan hak lebih tinggi masing-masing tugas;
dan (3) menyediakan satu easy-to-follow memberi nomor sistem untuk
memungkinkan tracking hirarkis dari kemajuan.
Perencanaan dan perangkat analisa yang penting ini diperkenalkan pada
1960-an oleh AS berikut agensi federal: DOD, DOE, FAA, dan NASA. Saat
ini,

secara

luas

pengembangan

dipekerjakan

coporate

di

seluruh

laboratorium,

dunia

perusahaan

oleh

riset

dan

pengembangan

software, pabrikan, dan tehnik sipil serta organisasi manajemen fasilitas.

Dalam kata lain, adalah satu perangkat sesuai yang diperlukan untuk
semua bentuk dari proyek. Berbagai jenis dan jangka waktu.
WBS sekat proyek menjadi unsur-unsur yang dapat dikendalikan dari
pekerjaan, di mana biaya, anggaran dan penjadwalan bisa lebih siap
ditetapkan. Ketika dengan baik menyiapkan dan menyelesaikan, WBS
memuaskan kebutuhan dari kedua manajemen proyek dan pelanggan.
Integrasi dari proyek sesuai organisasi struktur dengan WBS membantu

tim proyek untuk memberikan proyek spesifik personal tanggung jawab

untuk tugas teknis itu perlu untuk memenuhi penyelesaian proyek yang
sukses.

III.I Mempersiapkan WBS

Pembentukan silsilah keluarga WBS dimulai dengan cara membagi lagi
atau menyekat, objektif proyek ke dalam blok pekerjaan sampai level
paling rendah untuk mendukung dan mengontrol yang dicapai. Struktur
treelike Ini adalah rem sepanjang proyek usaha menjadi unit yang dapat
dikendalikan

dan

berdiri

sendiri

yang

diberikan

khusus

dengan

tanggungjawab untuk penyelesaian mereka. Hubungan WBS, dalam satu

cara yang sangat logis, penelitian perusahaan dengan pekerjaan untuk
dilakukan. Gambar 5.1 menunjukan level 2 WBS untuk satu radio
transceiver (penerima-pemancar). Kita melihat bahwa jaringan radio dasar
terdaftar di level 1 adalah penyekat sesudah itu dengan nya primer
fungsional buat rencana level 2. Jika dilakukan dengan baik, disana tidak
ada pekerjaan yang harus dilakukan yang tidak dapat dianggap sebagai
bagian dari salah satu level 2 blok ini. Penomoran Tugas mengikuti setiap
tugas dan memungkinkan tidak hanya tracking dari penyelesaian tugas
tetapi biaya berhubungan.
WBS bukan sebuah uraian dengan cara disiplin atau organisasi fungsional,
seperti perangkat keras, perangkat lunak, sistem atau Teknik Mesin.
Cukup sebuah deliverable-oriented charting memproyeksikan kelompok
elemen sebagai blok fungsional yang membantu ke arah mengorganisir
pekerjaan memproyeksikan nomor tim yang ditugaskan. Setiap unsurunsur level 2 dalam gambar 5.1 saat ini disekat ke dalam satu
pengelompokan dari unsur-unsur level 3. Sejak WBS merepresentasikan
lingkup penuh dari usaha spesifik apapun terhadap penerima yang

diperlihatkan dalam gambar 5.2a, dan pekerjaan terhadap pengontrol,

dalam gambar 5.2b.
Dalam gambar 5.2a, kita melihat bahwa penerima terdiri dari noise
preamplifier rendah, tuner, pensintesa frekuensi, demodulator, dan
penguat audio. Ini adalah komponen pembangun fungsional ke dalam
sekat penerima. Selain dari pada itu, unsur-unsur ini harus dirancang dan
dilakukan untuk dilakukan bersama-sama, yang memerlukan satu elemen
WBS tambahan: integrasi penerima dan pengujian. Setiap elemen level 3
selanjutnya disekat ke dalam elemen-elemen lagi. Proses penyekatan
akhir ketika elemen apapun tergambar dengan baik dan buildable oleh
satu kelompok kecil dari insinyur. Sebagai contoh dalam gambar 5.2a,
noise frekuensi preamplifier rendah, pensintesa frekuensi, demodulator,
dan

penguat

audio.

Mungkin

tidak

akan

disekat

lebih

lanjut.

Bagaimanapun, untuk menyekat tuner ke dalam seperempat level:

Penguat RF, penguat IF, mixer, dan Peningkat Kendali Otomatis (AGC).
Dalam gambar 5.2b, pengontrol mungkin menjadi disekat ke dalam lima
unsur-unsur

perangkat

lunak.

Secepatnya,

setiap

unsur-unsur

ini

mengintegrasikan ke perangkat keras. Unsur-unsur 1.5.2, yang mengacu

pada antena, harus kemudian disekat, sebagai contoh, ke dalam beberapa
aktivitas-aktivitas level 3 , terdiri dari antena fisik, perangkat keras
antena/integrasi perangkat lunak, dan pengujian.
Tidak ada cara benar atau salah untuk melakukan WBS ketika tim
memperkenalkan untuk mengembangkan sebuah WBS untuk proyek
sama, mereka dapat memilih di antara beberapa cara paralel atau
berbeda bagaimana mereka melihat organisasi dari tugas dan proses
penting untuk melengkapi proyek. Apakah WBS mengorganisir proyek
dengan cara

bertahap

atau fungsional

deliverables, latihan harus

membantu tim datang pada satu pemahaman umum dari lingkup proyek.
Ingat:
1.

Selalu siapkan WBS

2.

Lakukan satu sesi IPP. Libatkan semua spesialis proyek, terutama

yang mempunyai keanekaragaman keahlian dan pengalaman.

3.

Melengkapi. Apapun elemen proyek yang dana-dana dibelanjakan

harus tercakup di dalamnya WBS. Yakinkan bahwa uraian sebuah
sekat dari komponen pembangun atau aktivitas-aktivitas proyek
fungsional dan bukan uraian oleh organisasi atau disiplin.

4.

WBS adalah treelike. Oleh karena itu unsur dalam level 4 , sebagai
contoh harus dipisahkan ke dalam 2 atau lebih unsur-unsur level 5.
Semua pekerjaan dilakukan didalam level 4 adalah dilakukan
didalam level 5.

5.

Karena struktural uraian memproyeksikan unsur-unsur hirarkis, 2

atau lebih unsur-unsur dalam level2, 3, atau 4 tidak pernah dapat
dihubungkan kepada unsur-unsur sama dalam satu tingkat lebih
rendah.

Dalam praktek, aktivitas tipikal level 2 dalam sebuah WBS secara umum
berisi berikut: (1) manajemen proyek, (2) dokumentasi, (3) Disain sistem,
(4)Integrasi Sistem ,(5) pengujian dan (6) pemecahan fungsi lain dalam
proyek dan dengan meminta biaya membuat . Setiap elemen level 2
kemudian dibelanjakan jika dibutuhkan untuk menggambarkan aktivitasaktivitas itu.
Dalam gambar 5.3 dan 5.4, dua contoh tambahan WBS disediakan.
Gambar 5.3 menunjukan sebuah WBS proyek perangkat lunak, sementara
gambar 5.4 adalah sebuah proyek perangkat keras. Mencatat struktur
treelike dan juga setiap cabang dibagi dalam 2 atau lebih banyak cabang.
Dalam gambar 5.3 sebagai contoh, coding routins (tugas 1.3.3.2)
diselesaikan ketika level 5- perform coding(tugas 1.3.3.2.1) dan test
unit(tugas

1.3.3.2.2)

diselesaikan.

Dalam

praktek,

setiap

persandian digambarkan sebagai tugas 1.3.3.X (X=2,3,4,.)

Level 1
1.0
Radio
Transceiv
er

modul

1.1

1.3

Power
supply

1.5

Transmitte
r

Level 2

1.2
Antenna

1.7
System
design,
integration

Chassis

1.4
Receiver

Gambar 5.1

1.6
Controller

Level 2

1.4
Radio
Transceiv
er

1.4.1

1.4.3

LowNoise
Preampli

Level 3

1.4.4

Frequenc
y
Synthesiz

Demodul
ation

1.4.2

Tuner

1.4.6
Receiver,Intr
egation, and
testing

Audio
Amplifier

(a)

1.4.5

Level 2
1.5
Contoller

1.5.1
On / Of

Level 3

1.5.2

1.5.4

Antenna
Steering

Data
Processin
g
Frequenc
y Control

(b)
Gambar 5.2

1.5.3

1.5.5
Voice
Identificati
on

IV. The Work Package

Setelah WBS dibangun, sentuhan penyelesaian ditambahkan. Yaitu paket
kerja atau kamus. Paket kerja adalah deskripsi dari apa yang harus
dilakukan, oleh siapa, dan durasi waktunya. Paket kerja selalu
dipersiapkan untuk setiap elemen dalam level paling bawah dari WBS.
Demikian pada element level 2, jika tidak disekat ( wlaupun tidak
mungkin ), akan ditentukan sebuah paket kerja; dan element pada level 4,
jika tidak di petak, juga akan ditentukan paket kerja.
Ciri ciri paket kerja ditunjukkan sbb : ( Lihat gambar 5.5 dibuku hal, 159
)
1. Memberikan judul project
2. Memberikan waktu kerja atau judul tugas dan nomor
3. Memberikan elemen WBS atau judul tugas dan nomor
a. Revisi, daftar nomor waktu dalam paket kerja yang telah di
revisi
4. Memberikan nama , nomor telepon , dan alamat email project
manager.
5. Memberikan, untuk tugas WBS, nama, no. telephone, dan alamat
email functional team leader kelompok kerja
6. Daftar semua spesifikasi tugas .
7. (a) Menjelaskn pekerjaan yang dilaksanakan, seperti desain ,
pengembangan, assemble, test, dan menggabungkan untuk tugas
hardware, code, debug, dan dokumen untuk tugas software.
(b) Daftar deliverables Untuk proyek software, pengembang
mungkin diperlukan untuk menyampaikan desain. Source code,
object code, semua algorima, perencanaan test, hasil test, dan
dokumentasinya
8. (1) durasi pekerjaan atau waktu yang dibutuhkan untuk
memperoleh daftar deliverables
(2) Resiko
(3) hal yang didahulukan hubungan dengan pekerjaan lainnya,
kelalaian dimana hal tersebut akan diletakkan di WBS harus
dilengkapi sebelum pekerjaan dapat dimulai

Direcomendasikan menghasilkan 3 kemungkinan durasi :

1. Optimistic Durations (to) : waktu dimana tugas akan diambil jika
semua goes well
2. Pessimistic Duration (Tp) : Waktu dimana suatu tugas akan diambil
jika segalanya goes poorly
3. Most Likely Duration (tm) : Duarasi dimana kamu akan mengira
dasar dalam pengalaman kamu
Letakkan tm antara to, dan inilsialkan tp, dan pindahkan terhadap atau
tp. Tergantung pada pengalaman kamu menyelesaikan dengan cepat
atau terlambat dari pada point utama tersebut
Resiko ditentukan oleh ( tp to )
Resiko kecil adalah satu dimana ( tp to ) /tp < 25 % ,
Resiko sedang adalah satu yaitu 25% < ( tp tp ) /tp < 50 %,
dan resiko tinggi (tp-to)/tp > 50 %.
9. Personel , Datar spesialis proyek yang dibutuhkan dab di perlukan
kualifikasi.
10.
Menolong untuk menentukan total biaya proyek dan
mencegah kelambatan dalam pemesnan semua perlengkapan
11 dan 12 menunjukkan rapat dan jadwal laporan
Ketika diterima dan disetujui oleh functionally team leader dan segera
Pembina, paket kerja memberikan antara proyek dan manajemen
functional untuk melengkapi dan didokumentasikan deskripsi tugas untuk
dilaksanakan.

V. Kesimpulan
Dalam chapter ini kita dilengkapi project managers dengan kebutuhan
navigasi menolong untuk arah peta proyek. Having brougth on board a
crew ahli teknikal, dan spesialis adminstrasi dengan meng
komunikaskan kepada mereka(Anggota technical ahli dan spesialisasi

administrasi) tentang proyek sebenarnya, langkah selanjutnya dalam

mengeksekusi perencanaan project adalah membangun jadwal.