TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

MANAJEMEN PERUBAHAN PADA PT. PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III (Persero)

Disusun oleh :
Anggi Lestari Utami
Bayu Adi Prasetyo
Dandy Koswaraputra
Yasirwan

P056133042.50E
P056133072.50E
P056133082.50E
P056133352.50E

Dosen :
Dr. Ir. Arief Daryanto, MEc

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS

INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2015

BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Kondisi dunia bisnis saat ini telah berkembang menjadi semakin kompleks.
Lingkungan kesuksesan organisasional bisnis dipengaruhi dengan kemampuan
beradaptasi dan menanggapi perubahan (Turner, Dawn-Marrie 2009 di dalam
Dasuki, 2013). Semua organisasi merupakan bagian dari sistem sosial yang hidup
di tengah-tengah masyarakat. Masyarakat itu sendiri memiliki sifat dinamis,
selalu mengalami perubahan dan perkembangan. Karakteristik masyarakat seperti
itu menuntut organisasi untuk juga memiliki sifat dinamis. Tanpa dinamika yang
sejalan dengan dinamika masyarakat, organisasi tidak akan survive apalagi
berkembang. Ini berarti bahwa perubahan dalam suatu organisasi merupakan
kebutuhan yang tidak dapat dihindari. Secara terus menerus organisasi harus
menyesuaikan diri dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi di lingkungannya
(Rakhman, 2013).
Salah satu strategi untuk menerapkan manajemen perubahan disuatu
perusahaan adalah dengan menggunakan konsep Holding Company. Holding
company menjadi isu strategis bagi kelompok perusahaan. Dalam kemasan
holding company penyelarasan berbagai aspek bisnis, optimalisasi pengelolaan
sumber daya dan portfolio bisnis yang berujung peningkatan nilai tambah
perusahaan, serta institusionalisasi sistem dapat ditampung. Kenyataannya
memang masih banyak dijumpai Holding Company yang belum dikelola dengan
baik sehingga justru menjadi beban baik bagi perusahaan induk maupun anak
perusahaan serta afiliasinya, dan nilai tambah yang diharapkan meleset.
(Anonim1. 2014)
Holding Company berfungsi sebagai perusahaan induk yang berperan
merencanakan, mengkoordinasikan, mengkonsolidasikan, mengembangkan, serta
mengendalikan dengan tujuan untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan secara
keseluruhan, termasuk anak perusahaan dan juga afiliasi-afiliasinya. (Anonim1.
2014).
Sebagai Perusahaan Perkebunan terbesar di Asia, Holding BUMN
Perkebunan menyimpan potensi super besar. Laba bersih bisa melonjak sampai
Rp21 triliun. Indonesia bisa menjadi unggul saat MEA diberlakukan. Pemerintah
memerlukan waktu selama 12 tahun untuk menunggu kelahiran Holding BUMN
Perkebunan. Penantian itu berakhir di Surabaya, 2 Oktober 2014, ditandai dengan
peluncuran oleh Menteri BUMN kala itu Dahlan Iskan. Launching diawali
dengan penandatangan dokumen penyerahan saham sebesar 90 persen dari PTPN
1, 2, dan 4 sampai 14 kepada PTPN III, dan dokumen penyerahan saham 100
persen dari PT Inhutani I sampai V kepada Perum Perhutani.
Holding ditujukan untuk peningkatan daya saing BUMN, penciptaan nilai
tambah, dan peningkatan profesionalisme BUMN Perkebunan dan BUMN
Kehutanan. Tujuan pembentukan Holding BUMN Perkebunan bagi BUMN
adalah konsolidasi potensi untuk meningkatkan daya saing, memperkuat
kemampuan pendanaan (leverage), serta efisiensi dan efektivitas usaha yang
bermuara pada peningkatan kinerja perusahaan serta kesejahteraan karyawan.
Dengan operasi yang lebih efisien, pendapatan dan laba bisa didongkrak,
sehingga secara langsung dapat meningkatkan penerimaan negara. Belum lagi

dampak dalam bentuk multiplier effect bagi perekonomian yang sangat luas.
Sedangkan bagi masyarakat terbentuknya holding ini dapat menyerap tenaga
kerja baru, menggairahkan perekonomian masyarakat, serta makin efektifnya
program-program pengembangaan sosial, ekonomi, kesehatan, dan pendidikan
untuk masyarakat melalui aktifitas CSR dan PKBL.
Pemerintah memprediksi kontribusi BUMN Perkebunan akan meningkat
hingga 15 persen setelah menjadi holding. Potensi super besar Holding BUMN
Perkebunan bisa dilacak dari total aset yang dimiliki PTPN I hingga XIV, yang
mencapai Rp69 triliun. Aset yang demikian besar menjadikan Holding BUMN
Perkebunan perusahaan perkebunan yang paling kompetitif.
Berdasarkan hasil penelitian tentang keberhasilan holding Khazanah
Nasional Berhard Malaysia dan Temasek Holding Singapura dan pemerintah
telah melakukan analisis pembentukan holding company untuk BUMN yang
dilaksanakan oleh konsultan asing maupun konsultan lokal yang berfokus pada
sisi ekonomi yaitu pada aspek finansial dan manajemen, namun pelaksanaan
pembentukan holding BUMN tersebut sampai dengan saat ini masih dalam tahap
pembahasan.
Pada makalah kali ini akan dibahas mengenai penerapan manajemen
perubahan pata perusahaan PTPN III, dimana manajemen perubahan yang akan
dikaji tersebut adalah mengenai pembentukan holding yang dilakukan oleh PTPN
III. Kajian ini akan disesuaikan dengan teori mengenai tingkatan manjemen
perubahan John Kotter. Menurut John Kotter dalam bukunya Leading Change,
delapan tingkatan dalam proses perubahan itu sendiri
Permasalahan
Salah satu upaya pemerintah dalam meningkatkan daya saing perkebunan
Indonesia sebagai persyaratan untuk menembus pasar dunia adalah dengan
membentuk holding untuk BUMN yang sejenis termasuk BUMN Perkebunan.
Strategi pembentukan holding bertujuan untuk meningkatkan nilai BUMN dalam
rangka peningkatan efisiensi dengan harapan kinerja BUMN Perkebunan akan
baik. Pemerintah melalui Kantor Menneg BUMN telah membuat master plan
penggabungan usaha PT Perkebunan Nusantara I (PTPN I) sampai PT
Perkebunan Nusantara XIV (PTPN XIV) menjadi dua perusahaan induk yakni
holding PTPN Barat dan PTPN Timur, namun program yang direncanakan
terealisasi pada 2005 itu hingga sampai saat ini belum terbentuk.
Perumusan masalahnya dalam tulisan ini bertujuan untuk membuat
investigasi empiris yaitu:
1. Bagaimana perubahan yang terjadi proses holding yang terjadi pada
PTPN III.
2. Bagaimana perubahan tersebut bila dikaitkan dengan teori delapan
tingkatan dalam proses perubahan yang dirumuskan oleh Kotter.
Tujuan
Berdasarkan sejumlah permasalahan yang telah dirumuskan sebelumnya
maka tujuan dari penulisan makalah ini ini adalah untuk mempelajari perubahan
yang terjadi dalam proses terbentuknya suatu holding pada BUMN Perkebunan
PTPN III dikaitkan dengan teori tingkatan dalam proses perubahan kotter dalam

meningkatkan efisiensi agar memiliki daya saing dan berdaya cipta nilai tinggi
sebagai berikut:
1. Menentukan faktor utama yang mempengaruhi keberhasilan pembentukan
holding.
2. Mengetahui pelaku utama yang memberikan dorongan terhadap
pembentukan holding.
3. Mengetahui tujuan pelaku dalam holding.
4. Menentukan strategi dalam holding.
Penelitian ini dilakukan mengingat salah satu strategi peningkatan kinerja
suatu perusahaan termasuk BUMN Perkebunan adalah melalui pembentukan
holding dan pemerintah telah melakukannya beberapa kali pembentukan holding
BUMN namun masih banyak kendalanya yang harus dihadapi. Untuk itu perlu
dilakukan penelitian atas vektor-vektor yang mempengaruhi keberhasilan rencana
pemerintah dalam menerapkan Strategi Peningkatan Nilai Tambah melalui
Pembentukan holding company pada BUMN Perkebunan dalam Rangka
Peningkatan Efisiensi.

BAB II
PROFIL PERUSAHAAN
Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Perkebunan Nusantara III disingkat PTPN III (Persero), merupakan salah
satu dari 14 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Perkebunan yang bergerak
dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan, dan pemasaran hasil perkebunan.
Kegiatan usaha perseroan mencakup usaha budidaya dan pengolahan tanaman
kelapa sawit dan dan karet. Produk utama perseroan adalah minyak sawit (CPO)
dan inti sawit (krenel) dan produk hilir karet.
Sejarah perseroan diawali dengan proses pengambilalihan perusahaanperusahaan perkebunan milik Belanda oleh Pemerintah Republik Indonesia pada
tahun 1958 yang dikenal dengan proses Nasionalisasi Perusahaan Perkebunan
Asing menjadi Perseroan Perkebunan Negara (PPN). Pada tahun 1968 PPN
direstrukturisasi menjadi beberapa kesatuan Perusahaan Negara Perkebunan
(PNP) yang selanjutnya pada tahun 1974 bentuk badan hukumnya diubah
menjadi PT.Perkebunan (Persero).
Guna meningkatkan efisiensi dan efektifitas kegiatan usaha perusahaan
BUMN, Pemerintah merestrukturisasi BUMN sub sektor, perkebunan dengan
melakukan penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan
perampingan struktur organisasi. Diawali dengan langkah penggabungan
manajemen pada tahun 1994, 3 (tiga) BUMN Perkebunan yang terdiri dari
PT.Perkebunan III (Persero), PT.Perkebunan IV (Persero), PT.Perkebunan V
(Persero) distukan pengelolaannya kedalam manajemen PT.Perkebunan
Nusantara III (Persero).
Selanjutnya melalui Peraturan Pemerintah (PP) No.8 Tahun 1996 tanggal 14
Februari 1996, ketiga perseroan tersebut digabung dan diberinama
PT.Perkebunan Nusantara III Persero yang bekedudukan di Medan, Sumatera
Utara. PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) didrikan dengan Akte Notaris
Harun Kamil, SH, No.36 tanggal 11 Maret 1996 dan telah disahkan Menteri
Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No.C28331.HT.01.01.th.96 tanggal 8 Agustus 1996 yang dimuat didalam Berita Negara
Republik Indonesia No.81 tahun 1996 Tambahan Berita Negara No. 8674 Tahun
1996.
Visi dan Misi Perusahaan
1.
Visi
Adapuzan yang menjdi visi perusahaan adalah menjadi perusahaan agribisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata-kelola bisnis
terbaik pada tahun 2008.
2.

Misi
Adapun yang menjadi misi perusahaan PTPN III Medan adalah.
1) Mengembangkan Industri Hilir berbasis Perkebunan secara
berkesinambungan.
2) Menghasilkan produk yang berkualitas untuk pelanggan.
3)
Memperlakukan karyawan sebagai aset strategik dan
mengembangkannya secara optimal.

4) Berupaya menjadi perusahaan terpilih yang memberikan imbal balik

terbaik bagi para investor.
5) Menjadi perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis.
6) Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan
komunitas.
7) Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan
lingkungan.
Paradigma Baru
Sadar bahwa bertanggung jawab pembangunan masa depan PTPN III ada pada
seluruh karyawan, untuk itu kami bertekad mewujudkan paradigma bisnis baru
PTPN III.
1. Perubahan, perbaikan dan peningkatan metoda dan kinerja adalah satu
keharusan.
2. Kepuasan pelanggan menjadi prioritas utama untuk memenangkan
persaingan.
3. Setiap kegiatan bisnis baru menghasilkan nilai tambahbagi perusahaan.
4. Pengambangan hubungan industrial yang egaliter berdasarkan
keterbukaan, kesetaraan dan kebhinekaan.
5. Pengembangan SDM yang terintegrasiuntuk membangun kapital insani
(Human) dan intelektual yang dibutuhkan perusahaan.
6. Kepemimpinan yang efektif membangun pengaruh melalui kemampuan
mengajar dan membagi ilmu, membagi hubungan baik, dan menjadi
panutan.
7. Penghargaan diberikan kepada karyawan berdasarkan kompetensi dan
kinerjanya.
8. Efektivitas operasional harus didukung oleh struktur organisasi yang
sederhana dan dinamis.
9. Pemanfaatan teknologi sebagai perangkat untuk peningkatkan
produktivitas kerrja dan keunggulan kompetitif.
10. Keputusan bisnis diambil berdasarkan fakta dan data akurat.
11. Setiap tugas dan operasional perusahaan dilaksanakan dengan cepat
tanggap, cepat tindak lanjut, tuntas, berkualitas dan penuh tanggung
jawab.
12. Seluruh aktifitas perusahaan harus berorientasi pada peningkatan mutu.

BAB III
TINJAUAN PUSTAKA
Manajemen Perubahan
Salah satu penyebab kegagalan yang dialami oleh perusahaan dalam
melakukan perubahan menurut Kotter (1996) adalah tidak terbentuknya koalisi
yang cukup kuat diantara orang-orang yang mempunyai wewenang dan
kemampuan untuk mendorong perubahan. Suatu tindakan perubahan yang
dilakukan tanpa dukungan koalisi yang cukup bisa jadi sukses namun tidak akan
bertahan lama. Lalu akan muncul perlawanan-perlawanan yang akan membuat
usaha dari perubahan menjadi lemah. Menurut John Kotter dalam bukunya
Leading Change, delapan tingkatan dalam proses perubahan itu sendiri adalah:
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Membangun rasa urgensi, meliputi

Mengkaji realitas pasar dan kompetisi
Mengidentifikasi dan membahas krisis, potensi krisis, atau peluang
besar.
Menciptakan koalisi penuntun, meliputi:
Membentuk sebuah kelompok yang memiliki kekuasaan yang cukup
untuk memimpin perubahan.
Membuat kelompok tersebut bekerja bersama seperti layaknya sebuah
tim.
Merumuskan visi dan strategi, meliputi:
Menciptakan visi untuk membantu mengarahkan upaya perubahan.
Merumuskan strategi untuk mencapai visi tersebut.
Mengkomunikasikan visi perubahan, meliputi:
Menggunakan setiap waktu wahana yang mungkin untuk
mengkomunikasikan visi dan strategi baru secara terus menerus.
Menjadikan koalisi penuntun sebagai teladan perilaku yang diharapkan
dari karyawan.
Memberdayakan tindakan yang menyeluruh meliputi:
Menyingkirkan rintangan.
Mengubah sistem atau struktur yang merusak visi perubahan.
Mendorong keberanian mengambil resiko serta ide, aktivitas, dan
tindakan nontradisional.
Menghasilkan kemenangan jangka pendek,meliputi:
Merencanakan peningkatan kinerja atau kemenangan yang dapat dilihat
Menciptakan kemenangan tersebut.
Memberikan pengakuan dan ganjaran yang dapat dilihat kepada orangorang yang memungkinkan tercapainya kemenangan.
Mengkonsolidasi hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar, meliputi:
Menggunakan kredibiltas yang semakin meningkat untuk mengubah
semua sistem, struktur, dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai
denga visi transformasi.
Mengangkat, mempromosikan, dan mengembangkan orang-orang yang
dapat mengimplementasikan visi perubahan.


8.

Meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen

perubahan yang baru.
Menambahkan pendekatan baru dalam budaya, meliputi:
Menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang berorientasi
pada pelanggan dan produktifitas, kepemimpinan yang lebih baik, serta
manajemen yang lebih efektif.
Mengartikulasi hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan
organisasi.
Mengembangkan berbagai cara untuk menjamin perkembangan
kepemimpinan dan suksesi.

Delapan tingkatan itu merupakan satu kesatuan yang berurutan,tetapi jika

tingkatan-tingkatan yang awal sudah dilaksanakan maka tidak perlu
mengulangainy lagi, namun semua tingkatan harus dijalankan dan masing-masing
harus dilaksanakan sepenuhnya. Dampak utama dari kesalahan yang dilakukan
dalam mengelola perubahan adalah munculnya resistensi dari para manajer atau
para karyawan yang terkait terhadap perubahan yang dilakukan oleh perusahaan

BAB IV
PEMBAHASAN
Managemen Perubahan pada PT. PTPN 3

BAB V
PENUTUP

DAFTAR PUSTAKA
Anonim1.
2013.
Holding
Company.
(diakses
http://www.jakartaconsulting.com/publications/articles/holding/holdingcompany-2 pada tanggal 8 Agustus 2015)
Dasuki, Leonardo Ardhinugroho. 2013. Kajian Tentang Manajemen Perubahan
Pada Penerapan ERP DATATEX Studi Kasus: PT. Sri Rejeki Isman. Thesis,
UAJY. (diakses http://e-journal.uajy.ac.id/345/ pada tanggal 8 Agustus
2015).
Kotter, John. 1996. Leading Change. Harvard Business School Press.
Rakhman. W.S. 2013. Manajemen Perubahan. Semarang (diakses
http://wildanelsyifa.blogspot.com/2013/05/makalah-manajemenperubahan_21.html pada tanggal 8 Agustus 2015)