Case Synopsis

DMI was a multibillion dollar company headquartered in Denver, Co. DMI manufactured
electronic, photographic, and reprographic equipment used in many engineering and medical
system applications. Most of the profits come from consumables (films and supplies) used in
DMI machines.
The Company has field services was becoming more important in new machine purchase
decisions, but it was not viewed as critical part of corporate strategy.
Flow of activity.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Service call receive at NSC

Call takers entered service call information on DMIs computer system.
Information sent to regional dispatch center (5 RDC and 24 dispatchers).
Service call information printed on cards
Cards ripped off the printer and given to dispatcher assigned to the costumer
Techs clear the call, and receive a new call assigned by dispatcher.

The challenge for dispatcher was try to get a qualified tech to the service call within the target
response time.

1. Draw the process flow chart for a service call. Where are the queues and delays in the
system and what can be done to eliminate them?

Masalah terjadi pada mesin customer

Customer menghubungi NSC

NSC menyambungkan service call ke call-takers, sementara customer

Menunggu untuk disambungkan ke call-takers

Call takers memasukkan info customer,Seperti jenis mesin, nama customer, tipe masalah,
dansebagainya

Dalam beberapa kasus, jika call takers dapat membantu permasalahanya maka call takers
dapat langsung memberi solusi kepada customer. Jika tidak, call takers memberitahu customer
tentang estimasi waktu kedatangan teknisi untuk memperbaiki mesin customer

Informasi customer dikirim ke dispatch center dan informasi

tersebut di print setiap jam

Dispatch center menghubungi teknisi untuk

Memberitahukan permasalahan customer

Teknisi menghubungi customer untuk memberitahu waktu kedatangan

Untuk memperbaiki masalah mesin

Teknisi kelokasi customer dan mendeteksi kerusakan yang dikeluhkan oleh customer

Ketika masalah pada mesin sudah terdeteksi, teknisi menngecek ketersediaan suku cadang di
mobil van teknisi.Jika tersedia, makateknisi dapat langsung memperbaiki.Jika tidak, suku
cadang akan dikirim via mail dalam one-day delivery. Keesokan paginya, teknisi dapat langsung
memperbaikinya.

Teknisi menelfon dispatcher untuk melaporkan bahwa service call

Yang ditugaskan sudah selesai dan menerima service call berikutnya.

Selesai

Dari process flow di atas, dapat disimpulkan bahwa ada peluang terjadinya delay dan
queue, yaitu :
1. Komunikasi yang terhambat antara teknisi ke dispatcher karena kesulitan menemukan
alat komunikasi dan kurangnya insentif kepada teknisi yang telah menyelesaikan service
call;
2. Antrian customer yang telah menyampaikan keluhan terkait mesin mereka untuk
dikunjungi oleh teknisi;
3. Waktu tunggu atau lead time untuk spare part yang tidak tersedia di mobil van teknisi
tersebut.
Yang bisa dilakukan untuk, meminimalisir delay dan queue tersebut, yaitu :
1. DMI dapat mengakomodasikan teknisi-teknisinya telefon khusus yang dapat digunakan
untuk menghubungi dispatcher terkait suku cadang atau menyampaika nbahwa service
call yang ditugaskan sudah selesai
2. Antrian customer dapat diminimalisir dengan cara memperbanyak teknisi sehingga
dapat menangani service calls dengan optimal
3. DMI dapat membuat SOP baru terkait dengan pengadaan spare-parts. DMI dapat
merutinkan pengecekkan mobil van teknisi untuk memastikan ketersediaan spare-parts.

2. How might the process be reengineered? Consider some technologies that might be
available to help?
Perubahan-perubahan dalam industry DMI dan segalatantangan yang muncul seperti
sulitnya mencari tenaga ahli, jenis produk yang selalu berkembang membuat DMI perlu
melakukan reengineer untuk dapat memberikan pelayanan yang lebih baik. Mengacu pada alur
yang dilakukan DMI di nomor satu, hal-hal yang dapat dilakukan untuk dapat terus survive:
a. Membuat pelatihan dan insentif kepada teknisi
Salah satu permasalahan adalah sulitnya mencari teknisi yang dapat menjawab
kebutuhan di pasar. Hal yang dapat dilakukan untuk mengatasi hal tersebut adalah
melakukan pelatihan agar ada standar minimum di seluruh teknisi. Hal ini juga perlu

dibarengi dengan adanya insentif untuk tiap teknisi dalam melakukan tugasnya dengan
tepat waktu agar motivasi kerja pun meningkat. Adapun hal lain yang dapat dilakukan
adalah memberikan fasilitas kepada teknisi yang lebih senior untuk membantu para
junior yang turun kelapangan.
b. Membuat system informasi yang dapat membantu mendiagnosa masalah lebih
efektif
Salah satu permasalahan pada alur yang terjadi saat ini adalah waktu tunggu
yang terlalu lama untuk menunggu teknisi dan kapan ia dapat mengunjungi konsumen,
selain itu terdapat juga permasalahan seperti spefisikasi masalah yang sulit untuk
diatasi oleh teknisi di lapangan. Hal ini dapat diselesaikan dengan solusi sebuah system
informasi yang menggabungkan antara informasi, data, pengetahuan mengenai proses
dan prosedur yang telah dilakukan. Informasi ini perlu dikumpulkan dan dikelola menjadi
sebuah sistem diagnosis guna mengenali masalah dan menjawab kebutuhan teknisi di
lapangan. Selain itu perlu dilakukan system penjadwalan yang online berdasarkan
lokasi. Sehingga dapat terlihat dengan jelas dan mudah untuk dilacak kapan pun dimana
pun.
c. Penerapan aplikasi dalam smartphone
Kebanyakan para manager di DMI adalah engineer yang merasa enggan untuk
menginvestasikan penggunaan cellphone. Manajer dalam hal ini memiliki kemampuan
yang baik dalam hal teknologi namun memiliki keterbatasan dalam melihat masalah
secara utuh. Di dalam perubahan yang sangat cepat sangat penting untuk dapat
beradaptasi menggunakan teknologi dalam memudahkan proses pelayanan. Salah
satunya dengan smartphone.

3. Should DMI/FSD consolidate the regional dispatch centers into one location ?
Dispatch yang ada di DMI saat ini yaitu terdiri dari 5 regional dengan 24 dispatchers
dan teknisi dengan kapabilitas 4 calls/day dan mean service calls

2,1/day. Masalah yang

dihadapi frekuensi komunikasi antara dispatcher dan techs adalah terjadinya delay oleh karena
itu DMI harus melakukan konsolidasi terhadap regional dispatch center dalam satu wilayah
sehingga supervisi atau pengawasan serta pengaturan dispatcher dan teknisi dapat dilakukan
dengan lebih baik. Dengan adanya konsolidasi ini diharapkan dapat :
1. Meningkatkan utilasi pekerjaan dengan 5 dispatch center yang lebih kecil yang ada saat
ini akan kesulitan untuk melayani apabila banyak konsumen yang menelpon dan
informasi yang masuk juga banyak dengan satu dispatch center maka kapasitas dapat
lebih besar sehingga proses jasa menjadi lebih singkat dan lebih termanage.

2. Dengan adanya satu dispatch center maka akan lebih mudah bagi perusahaan bila
mengadakan training pengaplikasian teknologi yang baru.

4. Evaluate DMIs service guarantee. How could this be improved?

1. Dinyatakan dalam kasus ini bahwa garansi atau service contracts menutupi sekitar 80%
dari panggilan darurat untuk pelayanan pemeliharaan, 20% dibebankan kepada
pelanggan berdasarkan "biaya waktu dan bahan" dan terbukti sangat menguntungkan
perusahaan. Pada umumnya garansi yang dicadangkan untuk diberikan oleh perusahaan
kepada konsumennya dicatat sebagai contingent liabilities dalam pencatatan laporan
keuangannya, kemudian akan dicatat sebagai beban garansi ketika konsumen mengklaim
garansi tersebut. Jadi, pada dasarnya garansi merupakan pencadangan kewajiban atas
pemberian jaminan perbaikan yang mungkin akan terjadi di masa yang akan dating dan
belum diketahui kepastian terjadinya. Akan sangat mengherankan apabila garansi
kemudian menjadi sesuatu yang menguntungkan bagi perusahaan. Perusahaan harus
menetapkan peraturan yang jelas atas garansi yang diberikan olehnya kepada konsumen,
sehingga garansi yang diberikan adalah benar-benar garansi yang tidak hanya
menguntungkan di satu pihak saja.

2. Meningkatkan kinerja service lapangan, untuk meminimalisasi di kemudian hari konsumen

yang mengajukan garansi.

3. Mempercepat target waktu respons menjadi kurangdari 4 jam. Lebih cepat waktu respons
akan lebih baik, perusahaan akan dinilai responsive terhadap konsumen.
4. Waktu respons X jam ditetapkan berdasarkan mesin dan zona geografis, dimana zona 1
merupakan wilayah metropolitan utama, zona 2 adalah wilayah metropolitan kecil, dan
zona 3 adalah daerah pedesaan, serta jenis model mesin yang berbeda-beda. Harus ada
pengkajian ulang karena setiap zona dengan wilayah berbeda memiliki waktu tempuh
yang berbeda-beda dan jenis model mesin yang berbeda-beda memiliki kerumitan
pengerjaan tersendiri sehingga waktu respons tidak dapa tditetapkan dengan sama rata.

5. Why does DMI/FSD need to measure field service performance? How should
performance be measured?
Kinerja Field Service Division harus diukur secara berkala oleh management untuk
mengetahui progress dan problem yang sedang dihadapi oleh divisi.Dengan melakukan
pengukuran, management akan bias menjustifikasi dengan data mengenai perkembangan
perusahaan saat ini.
Cara yang bias digunakan untuk mengukur kinerja dengan menentukan :

a.
b.
c.
d.

Financial
Learning and growth
Business process
Consumer

Empat (4) indicator tersebut adalah konsep Balance Scorecard Indikator yang menunjukkan
perkembangan perusahaan.
a. Business Proses
Seberapa produktif teknisi perusahaan bias menghasilkan service terbaik untuk

menangani service call perhari?

Apakah Lead time yang terjadi antaras ervis call pertama dan selanjutnya

meningkat? Bagaimana menguranginya?

b. Learning and growth
Kapasitas system informasi yang digunakan apakah cukup efektif untuk menangani
part calls yang masuk? Termasukp erangkat yang digunakanuntuk menunjang

kegiatan operasi.
Apakah teknisi yang adas udah cukup professional dalam menangani keluhan

costumer?
c. Financial perspective
Dik.
Total call received = 3500 /day
Emergency calls = 2000 a day
Jika bisa menghindari 1 service call, maka bisa save $250.
Maka, 10% x 2000 = 200 Now saving 200 x $250 = 50,000
Jadi alat ukurnya, seberapa mampu perusahaan bias menghindari service call untuk
bias menghemat service cost?
d. Consumer
Pada tahap ini management harus bias melihat seberapa puas klien denga nhasil
service yang telahd iberikan, maka dari itu yang menjadi ala ukurnya adalah ;
Apakah teknis dating tepat waktu ketika konsumen membua tjanji?
Apa yang ditawarkan teknisi ketika bertemu dengan klien?
Berapa tingkat kepuasan klien ketika setelah teknisi menyelesaikan service machine?

6. What are the strategic for the division and the company ?
Strategi untuk divisi :
1. Long Responsible Times
Untuk mendapatkan posisi terbaik di pasar, management harus memberikan servis
terbaik dan penjualan perlengkapan terbaik kepada consumer. Servis terbaik
ditentukan oleh kecepatan dan ketepatan teknisi dalam menangani masalah klien

.Disini akan menjadi sumber revenue yang tinggi bagi perusahaan. Untuk itu
perusahaan harus shifting yang tepat terhadap teknisi yang bertugas.
2. Return logistics
Isu strategis dari return logistics adalah kekhawatiran manajemen DMI terhadap
teknisi

mengenai

ketidakdisiplinan

mereka

dalam

memilah

logistic

yang

dikembalikan. Mereka semestinya tau mana yang masih berharga dan mana yang
berbahaya, sehingga tidak banyak membuang material termasuk yang berbahaya.
Maka dari itu, Manajemen DMI harus memberikan training kepada teknisi mengenai
cara menangani hazardous material, sanksi pemerintah, dan bahaya kepada
lingkungan.
3. Short Interval Calls (SIC)
Management harus memperhatikan dan menindaklanjuti kenapa interval service call
nya terlalu pendek, bahwa teknisi harus kembali ke klien setelah 24 jam setelah
perbaikan. Apakah teknisi salah diagnose terhadap masalah alat konsumen?
Apakah teknisi tidak membereskan masalahnya sampai keakarnya? Maka untuk
menjawab

pertanyaan

ini,

management

harus

membekali

teknisi

sebelum

melakukan servis tepatnya oleh supervisor teknisi. Koordinasi antara teknisi dan DIM
disaat servis dilakukan sangat penting.
Strategi untuk company:
1. Travel times
Isu strategis dari travel times adalah keterlambatan waktu untu kmelakukan service
dikarenakan oleh jumlah teknisi yang semakin sedikit.

Perusahaan harus

meningkatkan jumlah kunjungan ke Zona 2 danZona 3. Perkembangan pasar juga

harus diperhatikan

didaerah pelosok da npedesaan. Pertumbuhan ekonomi

tentunya akan meningkatkan purchasing power masyarakat diwilayah tersebut.

Maka dari itu, jumlah teknisi harus ditambah.
2. Competition
Isu strategis dari competition adalah adanya pesaing baru yaitu Hitachi yang
memasuki pasar dengan produk berteknologi tinggi. Disatusisi, DMI membeli alatalat dari mereka. Untuk mengantisipasi supaya tidak kehilangan brand dimata
konsumen DMI harus memasang label sebelum pengiriman alat ke konsumen. Hal
lain yang cukup diperhatikan bahwa Hitachi dan pesaing lainnya tentu bias
menetapkanlow rate untuk setiap servisnya.

7. How could this organization become more of a learning organization?

Learning organization adalah sebuah konsep dimana organisasi dapat terus tumbuh,
berubah untuk melakukan proses pembelajaran sehingga dapat memperluas kapasitas baik
individu di dalamnya dan juga organisasi itu sendiri guna merespon berbagai perubahan.
Menurut Peter Senge, dimensi learning organization diperlukan dalam 5 hal guna menunjung
proses perubahan secara terus menurus ke arah yang lebih baik. Hal ini dapat diturunkan
menjadi hal berikut:
1. Keinginan untuk terus memperbaiki kesalahan di masalalu
Diperlukan evaluasi mengenai flow chart saat ini, diharapkan dengan mengubah
alur dapat memangkas waktu tunggu sehingga proses dapat menjadi lebih efisien. Hal
ini juga perlu didukung dengan system informasi yang lebih baik agar tidak ada waktu
yang terbuang akibat koordinasi. Sistem informasi mencakup penjadwalan seluruh
teknisi berdasarkan lokasi (gps) sehingga dapat dibuat sistem yang lebih responsive
untuk menjawab kebutuhan karyawan.
2. Membuat sistem yang dapat dipahami oleh seluruh karyawan
Pada tahap awa ldiperlukan pengumpulan informasi mengenai data, fakta,
pengetahuan mengenai proses dan prosedur dalam halp enanganan kerusakan mesin
yang terjadi. Hal inilah yang kemudian di proses untuk menjadi suatusi stem prosedur.
3. Peningkatan kompetensi karyawan untuk performa yang lebih tinggi
Tantangan dank esulitan di industri ini adalah mencari karyawan dengans
pesifikasi yang tinggi untuk memenuhi kebutuhan di pasar. Sehingga perlu untuk
membuat divisi training yang dapat mengajarkan dan meningkatkan skill para karyawan.
4. Membuat suasana kerja yang lebih kondusif dan mendorong seluruh tim untuk tumbuh
Setiap orang memerlukan kondisi lingkungan yang kondusif untuk mendukung
mereka tumbuh dengan cara kesempatan yang sama menyampaikan ide-ide mereka.
Hal ini dapat mendorong terciptanya sinergi dalam bekerja sebagai tim.
5. Membuat parameter pengukuran performa atau KPI yang lebih baik sehingga teknisi
termotivasi untuk melakukan service sesuai dengan target waktu yang ditentukan
6. Pihak manajemen harus mempertimbangkan untuk menggunakan teknologi yang lebih
baik untuk mengurangi salah satu penyebab yaitu proses jasa menjadi cukup lama
adalah teknisi mengalami kesulitan untuk menghubungi dispatcher karena kesulitan
menemukan telepon

8. Prepare action plan to recommend to DMI/FSD management. Be prepared to

present this to the rest of the class.
1. Meningkatkan penggunaan teknologi, seperti penggunaan telefon seluler khusus untuk
teknisi dan penambahan server sehingga penerimaan service calls oleh call-taker dapat
diterima dan dihimpun secara optimal

2. Menambahkan jumlah teknisi sehingga jika terjadi kekosongan akibat adanya teknisi
yang sedang menjalani training atau sakit dapat diakomodir dengan baik dan efektif.
Diharapkan dengan penambahan ini, antrian customer dapat berkurang atau dapat
diminimalisir
3. Pemberian service guarantee terhadap mesin dan jug aterhadap service oleh teknisi
sehingga customer mempunyai rasa percaya terhadap produk dan service dari DMI. Hal
ini dapat menjadi poin unggul DMI untuk mengatasi persaingan.
4. Telah disebutkan bahwa untuk merekrut teknisi dengan kualitas yang baik menjadi
semakin susah. Pihak DMI dapat memfasilitasi teknisi yang kompeten dengan beberapa
training dan OJT (on job training)
5. DMI dapat sesering mungkin melakukan weekly-inspection untuk meminimalisir tidak
dikembalikannya repairable boards and valuable materials. DMI dapat membuatsuatu
system terintegrasi dengan teknologi untuk mengecek returnable boards dan materials
yang langsung terhubung antarateknisi dispatcher yang member tugas pihak DMI.